戰(zhàn)略管理======郭成惠

課程目的：了解環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義、重要性、戰(zhàn)略的內(nèi)涵，以及一些重要的基本概念。基于傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析與決策程序的不足，詳細(xì)介紹策略形態(tài)分析法的思考流程，切入戰(zhàn)略形態(tài)的：“形”（Posture)與“勢(shì)”(Move)的為用。協(xié)助學(xué)員強(qiáng)化戰(zhàn)略思考的能力,以確保環(huán)球企業(yè)的戰(zhàn)略決策品質(zhì),并進(jìn)一步建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).戰(zhàn)略管理StrategyManagement(一)受尊敬的全球智能企業(yè)

世界20強(qiáng):1.朗訊技術(shù)2.英特爾3.蒙桑特4.阿恩斯塔和楊(ErnstandYoung)5.施樂公司15.安德森咨詢公司6.亞瑟.安德森16.陽(yáng)光微系統(tǒng)公司7.舒萊脫.帕卡德17.Faiza食品公司8.IBM18.西門子9.微軟公司19.雪佛龍10.3M公司20.英國(guó)石油公司11.諾基亞14.GE公司歐洲5強(qiáng):1.諾基亞(芬蘭)2.斯堪尼亞汽車公司(瑞典)3.西門子(德國(guó))4.BP公司(英國(guó))5.賽雷米公司(瑞典)20世紀(jì)企業(yè)21世紀(jì)企業(yè)（關(guān)鍵在于追求人類的幸福）（成為得到社會(huì)尊敬支持的企業(yè)）企業(yè)長(zhǎng)青環(huán)球企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展方向追求利潤(rùn)發(fā)生公害環(huán)保對(duì)策企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大保健事業(yè)經(jīng)營(yíng)與社會(huì)同感、共存高效經(jīng)營(yíng)透明經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與社會(huì)需求協(xié)調(diào)環(huán)保文藝科技活動(dòng)公益活動(dòng)提高腦力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率問(wèn)題環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的百歲長(zhǎng)壽企業(yè)呢？舉例說(shuō)明。觀點(diǎn)透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)—百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰（保持）未來(lái)顯像（激發(fā)變革）核心價(jià)值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述問(wèn)題目前中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問(wèn)題有哪些？戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃VisionaryPlanning使命Mission戰(zhàn)略Strategy行動(dòng)計(jì)劃ActionPlans實(shí)施Implementation觀察FeedbackPeterDrucker(1954)“我我們們的的企企業(yè)業(yè)是是什什么么?它應(yīng)應(yīng)該該是是什什么么?””*樣樣子子---形形貌貌(企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略形形態(tài)態(tài))*想想-----戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇KennethR.Andrews:“戰(zhàn)略略是是由由目目標(biāo)標(biāo).意意志志或或目目的的,以以及及為為達(dá)達(dá)到到這這些些目目的的而而制制定定的的主主要要的的方方針針和和計(jì)計(jì)劃劃所所構(gòu)構(gòu)成成的的一一種種模模式式。?！薄盚.IAnsoff<<企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略論論>>“戰(zhàn)戰(zhàn)略略基基本本上上是是一一整整套套用用來(lái)來(lái)指指導(dǎo)導(dǎo)企企業(yè)業(yè)組組織織行行為為的的決決策策準(zhǔn)準(zhǔn)則則.””產(chǎn)品品與與市市場(chǎng)場(chǎng)范范圍圍競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)(成成長(zhǎng)長(zhǎng)方方向向)協(xié)同同作作用用增長(zhǎng)長(zhǎng)向向量量HenryMintzberg:“戰(zhàn)略略為為一一種種’’決決策策流流’’-----它它是是在在管管理理組組織織和和環(huán)環(huán)境境之之間間的的相相互互作作用用中中產(chǎn)產(chǎn)生生的的,并并貫貫穿穿于于整整個(gè)個(gè)時(shí)時(shí)間間過(guò)過(guò)程程中中””R.N.Antony(1965):“企業(yè)業(yè)為為了了適適應(yīng)應(yīng)外外部部環(huán)環(huán)境境,對(duì)對(duì)目目前前從從事事或或?qū)?lái)來(lái)要要從從事事的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)所所進(jìn)進(jìn)行行的的決決策策””企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理基基本本模模型型宗旨旨顧客客分析析環(huán)境境分析析競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者分析析公司司分析析目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略象征征人員員結(jié)構(gòu)構(gòu)信息息決決策過(guò)過(guò)程程激勵(lì)勵(lì)戰(zhàn)略略管管理理基基本本模模型型資源源與與能力力戰(zhàn)略略分分析析期望望環(huán)境境戰(zhàn)略略選選擇擇戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施規(guī)劃劃與與分分配配資資源源組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)管理理戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變革革選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略評(píng)估估戰(zhàn)戰(zhàn)略略鑒別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略問(wèn)題題戰(zhàn)略略管管理理（（StrategicManagement））基本本問(wèn)問(wèn)題題1、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理基基本本概概念念2、、主主要要戰(zhàn)戰(zhàn)略略形形勢(shì)勢(shì)分分析析工工具具3、、企企業(yè)業(yè)宗宗旨旨與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)（（StrategicObjectives））4、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定與與形形成成5、、公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定與與形形成成戰(zhàn)略略管管理理（（StrategicManagement））基本本問(wèn)題題6、、目目標(biāo)標(biāo)化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定與與形形成成7、、企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施（（StrategicImplementation））組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（OrganizationalStructure））人員員、、信信息息與與激激勵(lì)勵(lì)目標(biāo)標(biāo)管管理理與與平平衡衡記記分分表表（（BalancedScorecard））文化化（（OrganizationalCulture））與管管理理變變革革（（ChangedManagement））戰(zhàn)略管理的層層次與類型1、公司戰(zhàn)略略事業(yè)領(lǐng)域資源分配協(xié)同效果進(jìn)入/退出公司宗旨與目目標(biāo)3、職能戰(zhàn)略略（政策）根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略略，各職能部部門如生產(chǎn)、、營(yíng)銷、人力力資源、技術(shù)術(shù)、財(cái)務(wù)為實(shí)實(shí)行事業(yè)戰(zhàn)略略而確定的政政策與主要行行動(dòng)戰(zhàn)略管理的層層次與類型戰(zhàn)略計(jì)劃劃環(huán)節(jié)節(jié)環(huán)境分析析經(jīng)濟(jì)社會(huì)-文化化科技政治機(jī)會(huì)和威威脅評(píng)估現(xiàn)有有績(jī)效效使命目標(biāo)Goal目的Objectives策略產(chǎn)業(yè)分析結(jié)構(gòu)演變競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)分析析和定定位SWOT分析戰(zhàn)略選擇擇事業(yè)單位位企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)資源要求求風(fēng)險(xiǎn)/報(bào)報(bào)酬執(zhí)行公司分析析結(jié)構(gòu)資源流程員工文化強(qiáng)勢(shì)與弱弱勢(shì)WhereareweNow?WhereshouldweGo?HowdoweGetThere?戰(zhàn)略計(jì)劃劃環(huán)節(jié)節(jié)(一)企業(yè)使使命(Mission)與主要目標(biāo)(Objectives)的選擇(二)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析(StrategicAnalysis)分析外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境以找出出機(jī)會(huì)(Opportunities)與威脅(Threats)分析內(nèi)部環(huán)境境以找出優(yōu)勢(shì)勢(shì)(Strengths)與劣勢(shì)(Weakness)(三)戰(zhàn)略選擇擇(四)戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)(StrategicEvaluation)(五)戰(zhàn)略略實(shí)施(StrategicImplementation)使命經(jīng)營(yíng)范圍圍,市場(chǎng)場(chǎng)目標(biāo)描描述比較具體體回答(1)我我們事業(yè)業(yè)為何?(2)將將朝什么么方向發(fā)發(fā)展?(3)應(yīng)應(yīng)該朝什什么樣方方向發(fā)展展?DerekA.Bell:(a)要滿足誰(shuí)誰(shuí)?(b)要滿足什什么?(c)如何滿足足客戶需需要?確定使使命命(Mission)(一)愿愿景(Vision)1.公司長(zhǎng)期期希望2.戰(zhàn)略略性意圖圖(StrategicIntents)3.核心理念念企業(yè)靈魂魂企業(yè)精神神企業(yè)凝聚聚力4.未來(lái)來(lái)展望企業(yè)追求求,爭(zhēng)取取的東西西為環(huán)境而而改變5.為公公司存在在的價(jià)值值成果判斷斷的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)課堂練習(xí)習(xí)：企業(yè)業(yè)Mission陳述目的（ObjectivesforMissionStatement）1、企業(yè)業(yè)發(fā)展方方向2、保證證整個(gè)企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目的的的一致性性3、對(duì)用用戶和社社會(huì)的承承諾宣言言（我們們的業(yè)務(wù)務(wù)是什么么？）David任務(wù)陳述述九要素素1、用戶戶：企業(yè)業(yè)用戶是是誰(shuí)？2、產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)：是什什么？3、市場(chǎng)場(chǎng)：在哪哪個(gè)地域域里參與與競(jìng)爭(zhēng)？？4、技術(shù)術(shù)：企業(yè)業(yè)技術(shù)特特征是什什么？5、回答答股東對(duì)對(duì)企業(yè)生生存、增增長(zhǎng)和盈盈利的關(guān)關(guān)切問(wèn)題題6、理念念7、自我我認(rèn)識(shí)8、對(duì)企企業(yè)的公公眾形象象的關(guān)切切9、對(duì)員員工的關(guān)關(guān)心戴維：任任務(wù)陳述述評(píng)價(jià)矩矩陣公司用戶產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)對(duì)生存增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切技術(shù)宗旨自我認(rèn)知對(duì)公共形象的關(guān)切對(duì)雇員的關(guān)心美國(guó)家庭日用品公司是是是是是非是非非輝瑞公司是是是非非非非非非美國(guó)電話電報(bào)公司非非是非非非是非非科寧玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷銀行是是是是是是是是是夏威夷銀銀行任務(wù)務(wù)陳述最最佳科寧公司司最差總體來(lái)講講，在技技術(shù)、宗宗旨和對(duì)對(duì)生存、、增長(zhǎng)、、盈利的的關(guān)切表表述比較較差，而而在產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷和和自我我認(rèn)知幾幾方面較較好環(huán)球企業(yè)業(yè)愿愿景(遠(yuǎn)景)四大內(nèi)內(nèi)容社會(huì),人人類受惠惠受益公司繁榮榮昌盛員工敬業(yè)業(yè)樂業(yè)客戶心滿滿意足環(huán)球企業(yè)業(yè)任務(wù)(Mission)AOL:不分時(shí)間間地點(diǎn),把消費(fèi)費(fèi)者連結(jié)結(jié)第一DELLComputer:掌握”直直接”二二字訣ebay:以物來(lái)交交換社群群的焦點(diǎn)點(diǎn)GE:若無(wú)法取取得產(chǎn)業(yè)業(yè)第一或或第二的的位置,立刻退退出SouthWestAirline:”用相當(dāng)于于汽車的的票價(jià):滿足顧顧客對(duì)短短程旅行行的需求求”Wal-Mart:天天超低低價(jià)PeterDrucker:企業(yè)目標(biāo)標(biāo)體系:1.市場(chǎng)場(chǎng)地位2.創(chuàng)新新3.生產(chǎn)產(chǎn)率4.實(shí)物物及財(cái)務(wù)務(wù)資源5.獲利利性6.經(jīng)理理的工作作表現(xiàn)及及提高7.工人人的工作作表現(xiàn)和和態(tài)度8.社會(huì)會(huì)責(zé)任DavidAoker(1998)“StrategicMarketManagement””NY.JolinWikey&Sons.采用遠(yuǎn)景景企業(yè)必必須有:(一)一一個(gè)清楚楚的未來(lái)來(lái)遠(yuǎn)景與與戰(zhàn)略(二)各各成員奉奉為圭臬臬,奉行行不渝(三)資資源(四)耐耐心局限戰(zhàn)略僵化化(StrategicRigidity)判斷正確確,執(zhí)行行不正確確目標(biāo)1.精確確而可衡衡量2.顯示示重要議議題3.具挑挑戰(zhàn)性而而可達(dá)成成4.目標(biāo)標(biāo)達(dá)成期期間先有戰(zhàn)略略還是先先有目標(biāo)標(biāo)一些比比較較典典型的的商商業(yè)目目標(biāo)標(biāo)第三年第二年第一年$16百萬(wàn)12萬(wàn)$12百萬(wàn)12萬(wàn)$10百萬(wàn)10萬(wàn)稅賦、獎(jiǎng)學(xué)金對(duì)社會(huì)的回報(bào)4.00元/小時(shí)變動(dòng)率低于4%3.75元/小時(shí)變動(dòng)率低于4%3.5元/小時(shí)變動(dòng)率低于5%工資率工作穩(wěn)定性對(duì)雇員的回報(bào)不劣于競(jìng)爭(zhēng)者不劣于競(jìng)爭(zhēng)者不劣于競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格、質(zhì)量、可靠性對(duì)消費(fèi)者的回報(bào)$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每股股息每股收入對(duì)業(yè)主的回報(bào)$15百萬(wàn)0.11$12百萬(wàn)0.10$10百萬(wàn)0.10利潤(rùn)額利潤(rùn)/銷售收入效率$140百萬(wàn)1.20單位$120百萬(wàn)1.10單位$100百萬(wàn)1.00單位銷售收入單位銷售收入增長(zhǎng)目標(biāo)和時(shí)間表可能的指數(shù)可能的屬性(三)環(huán)環(huán)球戰(zhàn)戰(zhàn)略略分析析(StrategicAnalysis)進(jìn)行總體體,行業(yè)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境分分析確認(rèn)企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和劣勢(shì)勢(shì),機(jī)會(huì)會(huì)和威脅脅(SWOT)討論影響響企業(yè)的的十要素素主要戰(zhàn)略略形勢(shì)分分析工具具1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境境的結(jié)構(gòu)構(gòu)性分析析Porter’’s五力分析析2、戰(zhàn)略略集團(tuán)分分析3、顧客客分析4、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手分分析5、關(guān)鍵鍵成功因因素分析析6、宏觀觀環(huán)境分分析7、行業(yè)業(yè)吸引力力與問(wèn)題題8、組織織資產(chǎn)分分析9、價(jià)值值鏈分析析10、核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析析11、組組織文化化分析12、利利益相關(guān)關(guān)者分析析13、SWOT分析行業(yè)環(huán)環(huán)境境:(中中觀分析析)Porter五種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力模模式(TheFiveForceProcessModel)企業(yè)總總體體環(huán)境境：：PEST分析法法政治法法律律技術(shù)經(jīng)濟(jì)企業(yè)社會(huì)文文化化產(chǎn)業(yè)環(huán)境境的結(jié)構(gòu)構(gòu)性分析析：五力力分析基本框架架潛在進(jìn)入入者的威威脅替代品品的的威脅脅顧客的力力量供應(yīng)商的的力量現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)數(shù)量與規(guī)規(guī)模--眾多多的、勢(shì)勢(shì)均力敵敵的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者增長(zhǎng)速度度變化產(chǎn)品差別別化程度度企業(yè)多樣樣性生產(chǎn)能力力利用固定成本本比例退出障礙礙受其他四四種力的的影響替代品的的威脅替代品的的價(jià)格替代品的的性能轉(zhuǎn)換成本本潛在進(jìn)入入者的威威脅成長(zhǎng)前景景規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)習(xí)或經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線線品牌忠誠(chéng)誠(chéng)或轉(zhuǎn)換換成本資本要求求分銷渠道道或關(guān)鍵鍵投入品品政府政策策現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者預(yù)期期報(bào)復(fù)購(gòu)買者議議價(jià)能力力買方相對(duì)對(duì)集中買方在渠渠道方面面居于壟壟斷地位位買方無(wú)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本買方形成成可信的的后向一一體化威威脅買方擁有有全面的的信息供應(yīng)商議議價(jià)能力力供應(yīng)商相相對(duì)集中中供應(yīng)商的的產(chǎn)品居居于壟斷斷地位供應(yīng)商形形成可信信的前向向一體化化威脅供應(yīng)商產(chǎn)產(chǎn)品有差差別或已已建立了了轉(zhuǎn)換成成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手分析目的：了了解舵手手發(fā)展方方式與對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行行動(dòng)的可可能反應(yīng)應(yīng)基本框架架：長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)；；現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略；假假設(shè)能力力問(wèn)題：1、攻擊擊行動(dòng)：：對(duì)現(xiàn)有有位置是是否滿意意；可能能采取的的行動(dòng)；；行動(dòng)的的實(shí)力和和嚴(yán)重性性；2、防御御能力；；反應(yīng)程程度（軟軟弱或激激烈）；；報(bào)復(fù)效效果若干誤解解：1、、系統(tǒng)地地分析競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手是不可可能的；；2、我我們對(duì)于于自己的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手是非非常了解解的，因因?yàn)槲覀儌兠刻於级荚诤退麄兏?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)實(shí)證結(jié)結(jié)果：：行動(dòng)動(dòng)者（（大小?。?、、行動(dòng)動(dòng)性質(zhì)質(zhì)（可可見性性與復(fù)復(fù)雜性性，如如價(jià)格格/非非價(jià)格格等））、受受影響響者的的性質(zhì)質(zhì)（能能力，，如規(guī)規(guī)模等等）影影響反反應(yīng)方方式、、程度度與速速度。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手分分析要要素基本框框架長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)（動(dòng)力力）對(duì)手進(jìn)進(jìn)攻與與反擊行行動(dòng)概概略假設(shè)（認(rèn)知知模式式）能力（優(yōu)勢(shì)勢(shì)與弱弱點(diǎn)））現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)方式式）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手情情報(bào)系系統(tǒng)任務(wù)：：收集集資料料與數(shù)數(shù)據(jù)——數(shù)據(jù)據(jù)編輯輯—數(shù)數(shù)據(jù)歸歸類——消化化性分分析——與戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定者者交流流信息息—戰(zhàn)戰(zhàn)略所所需的的竟鎮(zhèn)鎮(zhèn)對(duì)手手分析析組織：：有組組織且且一個(gè)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人專專門負(fù)負(fù)責(zé)（（副總總經(jīng)理理及經(jīng)經(jīng)理助助理））；多多種實(shí)實(shí)施方方式（（規(guī)劃劃部中中競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手分析析小組組；對(duì)對(duì)手情情報(bào)協(xié)協(xié)調(diào)員員；戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定者者非正正式完完成等等）；；正式式的文文件檔檔案系系統(tǒng)是是有益益的目的：：用到到戰(zhàn)略略的制制定中中去（（必須須創(chuàng)造造性的的把數(shù)數(shù)據(jù)整整理成成簡(jiǎn)明明扼要要、可可用的的形式式，并并呈送送高層層管理理人員員）收集資資料和和數(shù)據(jù)據(jù)出版資資料：：產(chǎn)業(yè)業(yè)研究究（書書本、、專題題研究究）；；協(xié)會(huì)會(huì)（產(chǎn)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)資資料））；商商業(yè)雜雜志與與報(bào)刊刊（專專業(yè)類類與管管理類類等））；公公司文文獻(xiàn)（（上市市公司司報(bào)表表、年年度報(bào)報(bào)告、、網(wǎng)頁(yè)頁(yè)、手手冊(cè)、、廣告告、專專利等等）；；所在在地的的報(bào)紙紙等實(shí)地資資料：：本公公司內(nèi)內(nèi)人員員（市市場(chǎng)研研究人人員，，銷售售與服服務(wù)，，技術(shù)術(shù)人員員，采采購(gòu)部部門，，對(duì)手手前雇雇員，，逆向向工程程等））；服服務(wù)組組織（（行業(yè)業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)，廣廣告機(jī)機(jī)構(gòu)，，專業(yè)業(yè)會(huì)議議，市市場(chǎng)調(diào)調(diào)查公公司，，銀行行，顧顧問(wèn)等等）；；產(chǎn)業(yè)業(yè)觀察察者（（證券券分析析者，，政府府有關(guān)關(guān)部門門，新新聞機(jī)機(jī)構(gòu)等等）；；供應(yīng)應(yīng)商；；銷售售商和和顧客客等注意：：處理理好兩兩個(gè)來(lái)來(lái)源的的關(guān)系系和實(shí)實(shí)地調(diào)調(diào)研技技巧競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手情情報(bào)系系統(tǒng)數(shù)據(jù)編編輯：：剪選選關(guān)于于對(duì)手手的信信息，，會(huì)見見與對(duì)對(duì)手有有接觸觸的人人，提提供關(guān)關(guān)于對(duì)對(duì)手重重大事事件的的報(bào)表表，選選定管管理人人員就就對(duì)手手情況況定期期報(bào)告告數(shù)據(jù)歸歸類：：分對(duì)對(duì)手文文件卷卷宗，，對(duì)手手文庫(kù)庫(kù)及管管理人人或?qū)?duì)手分分析協(xié)協(xié)調(diào)員員，計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)儲(chǔ)存存與摘摘要?dú)w歸類消化性性分析析：數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源可可靠性性排序序，數(shù)數(shù)據(jù)歸歸納，，對(duì)手手年度度報(bào)告告的分分析，，主要要對(duì)手手財(cái)務(wù)務(wù)狀況況分析析，產(chǎn)產(chǎn)品線線比較較分析析，相相對(duì)成成本估估計(jì)，，戰(zhàn)略略動(dòng)向向分析析與戰(zhàn)略略制定定者交交流信信息：：定期期向重重要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人呈交交剪輯輯匯編編，定定期的的對(duì)手手情況況匯報(bào)報(bào)，更更新、、深化化關(guān)于于對(duì)手手的匯匯報(bào)，，在計(jì)計(jì)劃過(guò)過(guò)程中中呈交交對(duì)手手情況況簡(jiǎn)介介五種力力量分分析的的改進(jìn)進(jìn)與應(yīng)應(yīng)用改進(jìn)--考考慮互互補(bǔ)企企業(yè)的的影響響--考考慮政政府管管制的的影響響應(yīng)用之之一：：行業(yè)業(yè)（或或細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)）的的選擇擇應(yīng)用之之二：：改變變各種種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力量量應(yīng)用之之三：：利用用各種種力量量的變變化SWOT分析法法分析內(nèi)內(nèi)部環(huán)環(huán)境以以找出出優(yōu)勢(shì)勢(shì)與劣劣勢(shì)業(yè)務(wù)組組合管管理：：BCG模型（（二））優(yōu)點(diǎn)：：--對(duì)對(duì)不同同產(chǎn)品品進(jìn)行行分類類管理理--注注意資資金在在不同同產(chǎn)品品間的的最優(yōu)優(yōu)配置置--有有利于于企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組合合的平平衡不足：：--對(duì)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)地位位和行行業(yè)吸吸引力力評(píng)價(jià)價(jià)過(guò)于于簡(jiǎn)單單--有有時(shí)難難以確確定業(yè)業(yè)務(wù)屬屬于哪哪一類類--業(yè)業(yè)務(wù)間間的資資金共共用/配合合可能能并不不是最最關(guān)鍵鍵的業(yè)務(wù)組組合管管理：：GE矩陣（（二））市場(chǎng)吸吸引力力指標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)增增長(zhǎng)率率市場(chǎng)規(guī)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)狀狀況進(jìn)入障障礙技術(shù)盈利性性管制等等相對(duì)地地位指指標(biāo)市場(chǎng)份份額營(yíng)銷力力量研究與與開發(fā)發(fā)實(shí)力力生產(chǎn)財(cái)務(wù)資資源形象管理能能力等等公司核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展：：GTE（99.8-164.6））與NEC（38-218.9）），前者增增長(zhǎng)不不到2倍，，后者者增長(zhǎng)長(zhǎng)接近近6倍倍根源在在于把把企業(yè)業(yè)看成成是核核心能能力組組合還還是產(chǎn)產(chǎn)品組組合NEC的具體體做法法：C&C，戰(zhàn)略架架構(gòu)，，資源源配置置競(jìng)爭(zhēng)力力：競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的根源源（本本田案案例））核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力/能能力：：卓越越技術(shù)術(shù)+治治理機(jī)機(jī)制+集體體學(xué)習(xí)習(xí)公司核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力性質(zhì)：：創(chuàng)造造顧客客價(jià)值值，可可以用用在多多種產(chǎn)產(chǎn)品中中，難難以模模仿；；其實(shí)實(shí)質(zhì)是是無(wú)形形資產(chǎn)產(chǎn)和組組織能能力的的杠桿桿利用用（經(jīng)經(jīng)濟(jì)范范圍））核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的建建立是是贏得得長(zhǎng)期期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的法法寶四個(gè)層層次的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)：核核心技技術(shù)、、整合合核心心技術(shù)術(shù)、核核心產(chǎn)產(chǎn)品、、最終終產(chǎn)品品發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略架架構(gòu)：：達(dá)到到戰(zhàn)略略意圖圖的導(dǎo)導(dǎo)航圖圖培養(yǎng)和和利用用競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力：：內(nèi)部部研發(fā)發(fā)、聯(lián)聯(lián)盟、、兼并并；組組織結(jié)結(jié)構(gòu)；；集體體學(xué)習(xí)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新等等動(dòng)員整整個(gè)組組織：：共同同思維維模式式與目目標(biāo)，，關(guān)注注于增增強(qiáng)能能力的的并購(gòu)購(gòu)，小小組與與團(tuán)體體激勵(lì)勵(lì)等組合管管理管理方方式--通通常用用BCG模型、、GE模型、、產(chǎn)品品/市市場(chǎng)開開發(fā)矩矩陣等等--通通常通通過(guò)兼兼并進(jìn)進(jìn)行--被被收購(gòu)購(gòu)的單單位是是獨(dú)立立的，，根據(jù)據(jù)單位位業(yè)績(jī)績(jī)給以以管理理隊(duì)伍伍報(bào)償償--公公司提提供資資金和和職業(yè)業(yè)管理理技能能，并并提出出目標(biāo)標(biāo)和進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)公司為股股東創(chuàng)造造價(jià)值的的方法（（bankerandreviewer）--利用專家家和分析析資源選選擇有吸吸引力的的兼并對(duì)對(duì)象--利用用公司范范圍的融融資能力力提供資資金--引進(jìn)進(jìn)職業(yè)管管理技能能--提供供高質(zhì)量量的評(píng)估估和訓(xùn)導(dǎo)導(dǎo)等適用性--要求求資本市市場(chǎng)不完完善，管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)稀缺--管理理技能需需要和行行業(yè)知識(shí)識(shí)或經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)結(jié)合--較不不適用于于發(fā)達(dá)經(jīng)經(jīng)濟(jì)，而而適用于于發(fā)展中中國(guó)家目標(biāo)行業(yè)業(yè)選擇行業(yè)吸引引力分析析--市場(chǎng)場(chǎng)（規(guī)模模、成長(zhǎng)長(zhǎng)率）、、競(jìng)爭(zhēng)狀狀況、財(cái)財(cái)務(wù)收益益率、技技術(shù)、社社會(huì)、政政治行業(yè)相關(guān)關(guān)性分析析--企業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈的分析析--市場(chǎng)場(chǎng)相關(guān)、、生產(chǎn)相相關(guān)、采采購(gòu)相關(guān)關(guān)、技術(shù)術(shù)相關(guān)、、基本設(shè)設(shè)施相關(guān)關(guān)企業(yè)資源源與能力力分析--在哪哪些資源源與能力力方面具具有優(yōu)勢(shì)勢(shì)或劣勢(shì)勢(shì)--選擇擇能發(fā)揮揮本企業(yè)業(yè)資源和和能力優(yōu)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)領(lǐng)域作為為侯選行行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力/能能力分析析--一組組卓越技技術(shù)與技技能的集集合體--是積積累性學(xué)學(xué)習(xí)的結(jié)結(jié)果--尋找找未來(lái)的的新的經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域的基礎(chǔ)礎(chǔ)目標(biāo)標(biāo)行行業(yè)業(yè)選選擇擇：：杠杠桿桿原原理理企業(yè)業(yè)剩剩余余資資源源行業(yè)業(yè)吸吸引引力力與相相關(guān)關(guān)性性杠桿桿原原理理：：1、、作作用用對(duì)對(duì)象象是是目目標(biāo)標(biāo)行行業(yè)業(yè)2、、作作用用力力是是企企業(yè)業(yè)剩剩余余資資源源3、、杠杠桿桿長(zhǎng)長(zhǎng)度度是是行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力和和相相關(guān)關(guān)性性4、、支支點(diǎn)點(diǎn)是是企企業(yè)業(yè)核核心心能能力力企業(yè)業(yè)核核心心能能力力目標(biāo)行業(yè)目標(biāo)標(biāo)行行業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)入入策策略略目標(biāo)標(biāo)、、方方式式、、節(jié)節(jié)奏奏、、對(duì)對(duì)象象主要要方方式式：：內(nèi)內(nèi)部部發(fā)發(fā)展展、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟、、并并購(gòu)購(gòu)--內(nèi)內(nèi)部部開開發(fā)發(fā)：：縱縱向向鏈鏈裂裂變變；；獨(dú)獨(dú)資資新新建建；；技技術(shù)術(shù)““副副產(chǎn)產(chǎn)品品””；；人人才才利利用用等等--合合并并與與收收購(gòu)購(gòu)：：吸吸收收合合并并；；新新設(shè)設(shè)合合并并；；資資產(chǎn)產(chǎn)收收購(gòu)購(gòu)；；股股份份收收購(gòu)購(gòu)等等--戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟：：松松散散市市場(chǎng)場(chǎng)關(guān)關(guān)系系（（網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組組織織、、機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)性性聯(lián)聯(lián)盟盟等等））；；契契約約關(guān)關(guān)系系（（分分包包、、許許可可證證、、特特許許等等））；；正正式式的的所所有有關(guān)關(guān)系系（（聯(lián)聯(lián)營(yíng)營(yíng)、、合合資資等等））并購(gòu)購(gòu)或或聯(lián)聯(lián)盟盟的的對(duì)對(duì)象象選選擇擇不同同進(jìn)進(jìn)入入策策略略的的比比較較內(nèi)部部開開發(fā)發(fā)--優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：熟熟悉悉和和易易于于控控制制關(guān)關(guān)鍵鍵資資源源；；易易管管理理--缺缺點(diǎn)點(diǎn)：：時(shí)時(shí)間間長(zhǎng)長(zhǎng)；；不不確確定定性性大大；；要要求求資資源源與與能能力力高高；；可可能能遇遇到到進(jìn)進(jìn)入入障障礙礙--較較適適合合規(guī)規(guī)模模大大、、技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先企企業(yè)業(yè)并購(gòu)購(gòu)--優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：速速度度快快；；無(wú)無(wú)進(jìn)進(jìn)入入障障礙礙；；獲獲得得外外部部資資源源與與能能力力等等--缺缺點(diǎn)點(diǎn)：：較較大大財(cái)財(cái)力力；；并并購(gòu)購(gòu)后后的的整整合合難難度度等等聯(lián)盟盟--優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：彌彌補(bǔ)補(bǔ)自自身身資資源源與與能能力力不不足足；；減減少少進(jìn)進(jìn)入入障障礙礙--缺缺點(diǎn)點(diǎn)：：雙雙方方目目的的不不同同，，易易沖沖突突與與難難以以管管理理；；可可能能培培養(yǎng)養(yǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手重組組（（restructuring））管理理方方式式--在在重重大大變變化化開開始始時(shí)時(shí)尋尋找找待待發(fā)發(fā)展展的的、、病病態(tài)態(tài)的的、、受受威威脅脅的的組組織織--公公司司干干預(yù)預(yù)，，改改變變單單位位的的管管理理隊(duì)隊(duì)伍伍，，變變換換戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，注注入入技技術(shù)術(shù)等等--進(jìn)進(jìn)行行隨隨后后的的兼兼并并以以便便達(dá)達(dá)到到大大的的規(guī)規(guī)模模，，并并將將不不需需要要和和無(wú)無(wú)聯(lián)聯(lián)系系部部分分賣賣掉掉為股股東東創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的方方法法（（selectorandintervener））--管理理層層慧慧眼眼辨辨別別價(jià)價(jià)值值低低估估的的公公司司或或處處于于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型中中行行業(yè)業(yè)--改改變變業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)方方式式，，以以取取得得優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)適用用性性--要要注注意意風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和和時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)--如果重組組和取得好的的表現(xiàn)后有不不易賣掉的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技能管理方式--事業(yè)有相相當(dāng)自主性，，但相互合作作，以利用事事業(yè)間組織的的相似性來(lái)取取得綜效（常常用價(jià)值鏈分分析方法）--利用跨事事業(yè)的委員會(huì)會(huì)、任務(wù)小組組或其他形式式來(lái)獲取和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移技能--事業(yè)管理理人員的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估包括單單位績(jī)效和技技能轉(zhuǎn)移事業(yè)間相似性性與技能特征征--足夠大的的有意義的相相似性，以共共用專家或技技術(shù)--涉及對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要要的價(jià)值活動(dòng)動(dòng)--要轉(zhuǎn)移的的技能本身具具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)創(chuàng)造價(jià)值的方方式（integrator））常見陷阱--事業(yè)間相相似性不夠，，技能本身無(wú)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)--未對(duì)關(guān)鍵鍵人員進(jìn)行重重新安排--未采取促促進(jìn)技能轉(zhuǎn)移移的管理機(jī)制制等共享活動(dòng)管理方式與條條件--通常采用用內(nèi)部發(fā)展或或并購(gòu)方式--通過(guò)特定定組織方式克克服合作或共共享的阻力--主要根據(jù)據(jù)集團(tuán)或公司司業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行行激勵(lì)--通過(guò)共享享活動(dòng)來(lái)降低低成本或增加加差別化--共享活動(dòng)動(dòng)必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有較大大影響--共享活動(dòng)動(dòng)通常應(yīng)有較較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造方式式（integrator））陷阱--共享活動(dòng)動(dòng)的協(xié)調(diào)成本本大于產(chǎn)生收收益；未采取取促進(jìn)共享的管理機(jī)機(jī)制等多樣化戰(zhàn)略檢檢驗(yàn)吸引力檢驗(yàn)--五種力量量；GE模型--考慮進(jìn)入入后情況（進(jìn)進(jìn)入本身效應(yīng)應(yīng)）--“高”相相關(guān)性或低進(jìn)進(jìn)入成本時(shí)易易被忽略進(jìn)入方式的成成本有效性--并購(gòu)的效效率與資本市市場(chǎng)的有效性性有關(guān)--內(nèi)部開發(fā)發(fā)需要克服進(jìn)進(jìn)入障礙--在高吸引引力是易忽視視進(jìn)入成本增值性（betteroff））--新單位或已有有單位增值--一次性或或持續(xù)性；轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手或持有--可能由于于追求成長(zhǎng)而而被忽略多樣化戰(zhàn)略檢檢驗(yàn)核心能力/競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力檢驗(yàn)--是否涉及及核心技術(shù)，，其對(duì)多行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的重要性--是否有相相應(yīng)的管理機(jī)機(jī)制（如跨事事業(yè)、跨功能能單位之間的的交流與協(xié)作作等）--是否具備備集體學(xué)習(xí)能能力與文化--是否能產(chǎn)產(chǎn)生新的對(duì)顧顧客有價(jià)值的的創(chuàng)新產(chǎn)品或或新事業(yè)領(lǐng)域域--是否有明明確的戰(zhàn)略意意圖或遠(yuǎn)景--對(duì)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力/能力力的改善有無(wú)無(wú)作用等環(huán)球公司戰(zhàn)略略的制定與形形成1、業(yè)務(wù)組合合管理------BCG模型------GE矩陣2、公司核心心競(jìng)爭(zhēng)力3、實(shí)踐中常常見的四種公公司戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)全球化動(dòng)動(dòng)機(jī)GeorgeSYip(1988)市場(chǎng)動(dòng)機(jī)顧客需求的演演進(jìn)全球顧客全球通路營(yíng)銷的可轉(zhuǎn)換換程序經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家成本的差差異競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)國(guó)家/區(qū)域間間的相互依賴程度度競(jìng)爭(zhēng)者全球化化程度政府動(dòng)機(jī)貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)國(guó)際化過(guò)過(guò)程論1、漸進(jìn)論：：目標(biāo)市場(chǎng)選擇擇的漸進(jìn)性：：由近及遠(yuǎn)，，先熟悉后陌陌生。通常是是：本地市場(chǎng)場(chǎng)—地區(qū)市場(chǎng)場(chǎng)—全國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)—海外相鄰鄰市場(chǎng)—全球球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式的漸漸進(jìn)性：先易易后難，逐步步升級(jí)。通常常是：純國(guó)內(nèi)內(nèi)經(jīng)營(yíng)—通過(guò)過(guò)中間商間接接出口—企業(yè)業(yè)自行直接出出口—設(shè)立海海外銷售分部部—設(shè)立海外外分公司跨國(guó)國(guó)生產(chǎn)原因：經(jīng)營(yíng)國(guó)國(guó)際化是管理理人員學(xué)習(xí)，，掌握和消化化有關(guān)知識(shí)，，逐步積累國(guó)國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的過(guò)程：主主要在跨國(guó)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階階段經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的的階段：國(guó)內(nèi)內(nèi)營(yíng)銷階段；；實(shí)驗(yàn)性卷入入階段；積極極投入階段；；國(guó)際戰(zhàn)略階階段企業(yè)過(guò)程化過(guò)過(guò)程論2、帶動(dòng)論定單帶動(dòng)論：：最初的出口口沖動(dòng)客戶帶動(dòng)論：：服務(wù)性行業(yè)業(yè)，如銀行、、保險(xiǎn)、廣告告等關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)動(dòng)論：企業(yè)的的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)性3、系統(tǒng)優(yōu)化化論進(jìn)行系統(tǒng)分析析、優(yōu)化選擇擇國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入入戰(zhàn)略間接出口---通過(guò)國(guó)國(guó)外公司采購(gòu)購(gòu)機(jī)構(gòu)；大型型貿(mào)易公司；；出口管理公公司直接出口---國(guó)外分分銷商，分銷銷代理人，直直屬營(yíng)銷分部部；對(duì)出口產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)保保留控制權(quán)，，便于積累經(jīng)經(jīng)驗(yàn)等，但風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)也增大許可證貿(mào)易---包括專專利、專有技技術(shù)、商標(biāo)等等的交易，屬屬于技術(shù)轉(zhuǎn)讓讓范疇，快速速、便捷進(jìn)入入國(guó)際市場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng)---如全聚聚德、IBM蘭色快車等國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入入戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)--是國(guó)際商商務(wù)的一種重重要形式，是是為了互相取取長(zhǎng)補(bǔ)短，聯(lián)聯(lián)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)難難以實(shí)現(xiàn)的目目標(biāo)或繞過(guò)各各種國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入壁壘--好處較直直接、明顯，，近在眼前；；困難和問(wèn)題題較間接、隱隱蔽；失敗率率約在50%以上--主要形式式：“市場(chǎng)換換技術(shù)”；合合作生產(chǎn)原材材料和零部件件；合作科研研等獨(dú)資新建--控制性強(qiáng)強(qiáng)，但投資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和不可逆逆轉(zhuǎn)性大購(gòu)并--投資大，，有整合問(wèn)題題，但時(shí)間短短，克服進(jìn)入入障礙國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入入戰(zhàn)略基本理理論渠道選擇的總總供貨成本--直接出口口或間接出口口交易成本論--市場(chǎng)進(jìn)入入戰(zhàn)略選擇的的核心是跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)“控制制程度”（控控股：平衡；；少數(shù)）--控制程度度取決于資產(chǎn)產(chǎn)專用性、環(huán)環(huán)境不確定性性、搭便車問(wèn)問(wèn)題等因素戰(zhàn)略行為論--獲取利潤(rùn)潤(rùn)，克服市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入壁壘；；成本劣勢(shì)和和報(bào)復(fù)威脅--兼并或合合并：瞄準(zhǔn)特特定細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)；合資或聯(lián)聯(lián)盟等國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入入戰(zhàn)略基本理理論組織能力論--專業(yè)知識(shí)識(shí)（產(chǎn)品為基基礎(chǔ)）；組織織知識(shí)（經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)管理協(xié)協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)））--進(jìn)入方式式要考慮組織織知識(shí)的移植植（兼并或新新建）時(shí)機(jī)問(wèn)題--快速進(jìn)入入的經(jīng)濟(jì)成本本--進(jìn)入過(guò)晚晚的機(jī)會(huì)成本本--早期進(jìn)入入，但不打頭頭炮全球戰(zhàn)略：價(jià)價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)--價(jià)值創(chuàng)造造實(shí)際來(lái)自企企業(yè)價(jià)值鏈上上的特定環(huán)節(jié)節(jié)（直接活動(dòng)動(dòng)或支持活動(dòng)動(dòng)）。抓住特特定環(huán)節(jié)及其其優(yōu)勢(shì)（或壟壟斷），也就就控制了整個(gè)個(gè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的地理理分布：布局局問(wèn)題與協(xié)調(diào)調(diào)問(wèn)題--布局集中中；規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)；經(jīng)驗(yàn)曲線線；比較優(yōu)勢(shì)勢(shì)與聚合效應(yīng)應(yīng)等--布局分散散；適應(yīng)當(dāng)?shù)氐厥袌?chǎng)要求；；協(xié)調(diào)與所在在國(guó)關(guān)系；降降低匯率風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)等--協(xié)調(diào)問(wèn)題題：指分布于于各國(guó)的價(jià)值值活動(dòng)之間的的相互聯(lián)系價(jià)值鏈與戰(zhàn)略略選擇--如果企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢(shì)主要要來(lái)自價(jià)值鏈鏈上游環(huán)節(jié)，，則宜選擇全全球戰(zhàn)略；若若來(lái)自下游，，則宜選擇多多國(guó)戰(zhàn)略全球競(jìng)爭(zhēng)的布布局與協(xié)調(diào)問(wèn)問(wèn)題價(jià)值活動(dòng)布局問(wèn)題協(xié)調(diào)問(wèn)題生產(chǎn)零配件生產(chǎn)和成品裝運(yùn)點(diǎn)選址生產(chǎn)任務(wù)在各生產(chǎn)點(diǎn)之間的分配，流程協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品/市場(chǎng)選擇；廣告/營(yíng)銷點(diǎn)選擇品牌/渠道/價(jià)格統(tǒng)一性；產(chǎn)品定位統(tǒng)一性售后服務(wù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)選點(diǎn)布局服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)/流程控制的統(tǒng)一性研究開發(fā)科研中心數(shù)量與選點(diǎn)研究開發(fā)任務(wù)的分工與協(xié)調(diào)行業(yè)全球化驅(qū)驅(qū)動(dòng)力市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力--新興市場(chǎng)場(chǎng)；消費(fèi)偏好好的國(guó)際化；；全球或區(qū)域域渠道的增長(zhǎng)長(zhǎng)；全球品牌牌成本驅(qū)動(dòng)力--規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)；加速的技技術(shù)革新；交交通發(fā)展；低低成本的生產(chǎn)產(chǎn)要素等政府驅(qū)動(dòng)力--減少關(guān)稅稅和非關(guān)稅壁壁壘；建立貿(mào)貿(mào)易區(qū)；國(guó)有有經(jīng)濟(jì)的民營(yíng)營(yíng)化競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力--世界貿(mào)易易增加；競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)與新興興全球競(jìng)爭(zhēng)者者；全球戰(zhàn)略略聯(lián)盟全球戰(zhàn)略杠桿桿市場(chǎng)參與--國(guó)家/市市場(chǎng)選擇；活活動(dòng)水平（市市場(chǎng)占有率））產(chǎn)品/服務(wù)--產(chǎn)品/服服務(wù)特點(diǎn)與統(tǒng)統(tǒng)一性等價(jià)值活動(dòng)的分分布--在何地布布置何種價(jià)值值活動(dòng)，如何何協(xié)調(diào)營(yíng)銷--涉及品牌牌、廣告和其其他營(yíng)銷要素素協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)--各種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)活動(dòng)及其在在各國(guó)的協(xié)調(diào)調(diào)等全球戰(zhàn)略的收收益與成本收益--減少成本本；規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)；降低要素素成本；集中中化的生產(chǎn)；；靈活性--獲取技術(shù)術(shù)：如跟蹤技技術(shù)發(fā)展等--提高產(chǎn)品品質(zhì)量：如集集中一點(diǎn)的差差別化--強(qiáng)化顧客客偏好：如銀銀行等的國(guó)際際網(wǎng)絡(luò)--增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)杠桿：如多多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成本--協(xié)調(diào)、匯匯報(bào)、人員等等管理成本--市場(chǎng)進(jìn)入入成本；產(chǎn)品品改變成本；；活動(dòng)的協(xié)調(diào)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)等收益與成本平平衡、全球戰(zhàn)戰(zhàn)略的程度多多樣性企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施施：目標(biāo)管理理與

平衡記記分表傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定定方法目標(biāo)管理平衡記分表實(shí)例與案例分分析傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)設(shè)定方法-自上而下式式-自下而上式式-高層目標(biāo)的的一致性、-增加了激激勵(lì)性一般性、計(jì)劃劃性-易于于有效執(zhí)行-分解過(guò)程中中可能喪-結(jié)合了了實(shí)踐中的新新失了清晰性和和一致性信信息，有有利于組織學(xué)學(xué)習(xí)難以有效執(zhí)行行-增增量式的調(diào)整整-不能了解基基層的新信息息-難以形成協(xié)協(xié)調(diào)的、一致致性的目標(biāo)-限制組織學(xué)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)平衡記分表：：目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)顧客角度：時(shí)時(shí)間、質(zhì)量、、性能和服務(wù)務(wù)等，如供貨貨反應(yīng)敏捷、、顧客伙伴關(guān)關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品等指標(biāo)與與方法。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度度：對(duì)顧客滿滿意度有重大大影響的業(yè)務(wù)務(wù)程序，包括括影響循環(huán)期期、質(zhì)量、雇雇員技能、生生產(chǎn)率、核心心能力等的因因素。穿心與學(xué)習(xí)角角度：新產(chǎn)品品、技術(shù)領(lǐng)先先性、上市時(shí)時(shí)間等。財(cái)務(wù)角度：盈盈利、增長(zhǎng)與與股東價(jià)值等等。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施施：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理理基本模型組織結(jié)構(gòu)的基基本類型結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)與調(diào)整原則則多分部組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)點(diǎn)有機(jī)式組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理的要要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的基基本類型職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加結(jié)結(jié)構(gòu)--任務(wù)小組組；委員會(huì)職能型結(jié)構(gòu)（（U-型）按照生產(chǎn)、營(yíng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、、研究與開發(fā)發(fā)、人力資源源等職能劃分分組織（知識(shí)）專業(yè)業(yè)化經(jīng)濟(jì)職能目標(biāo)可能能偏離總目標(biāo)標(biāo)，不利于訓(xùn)訓(xùn)練未來(lái)高層層管理人員適合單一產(chǎn)品品/服務(wù)的組組織多分部結(jié)構(gòu)（（M-型）按照地區(qū)、產(chǎn)產(chǎn)品、顧客類類型或其組合合劃分組織各分部各自相相對(duì)獨(dú)立（通通常為利潤(rùn)中中心），下設(shè)設(shè)若干關(guān)鍵職職能組織總部設(shè)有財(cái)務(wù)務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)構(gòu)輔助高層管管理者易于衡量各部部門/業(yè)務(wù)的的業(yè)績(jī)；培養(yǎng)養(yǎng)高層管理人人員活動(dòng)或資源重重復(fù)配置；控控制與協(xié)調(diào)問(wèn)問(wèn)題適合多地區(qū)、、多產(chǎn)品的企企業(yè)；大型組組織多分部部結(jié)構(gòu)構(gòu)的變變型母子公公司的的組織織與控控制模模式H型結(jié)構(gòu)構(gòu)（或或控股股公司司型））--高高度分分權(quán)，，各子子公司司保持持較大大的獨(dú)獨(dú)立性性，總總部缺缺乏有有效的的監(jiān)控控約束束力度度--極極端時(shí)時(shí)僅有有人事事控制制、財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表匯匯總等等模擬分分權(quán)制制的問(wèn)問(wèn)題--規(guī)規(guī)模和和復(fù)雜雜性超超出職職能制制（劃劃小核核算單單位））--有有盡可可能大大的自自治權(quán)權(quán)，““模擬擬”的的利潤(rùn)潤(rùn)和損損失，，內(nèi)部部“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格””和““分?jǐn)倲偝杀颈尽?-化化學(xué)工工業(yè)和和材料料工業(yè)業(yè)中的的一些些公司司有機(jī)式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：簡(jiǎn)簡(jiǎn)單結(jié)結(jié)構(gòu)沒有什什么結(jié)結(jié)構(gòu)時(shí)時(shí)，很很可能能是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單結(jié)結(jié)構(gòu)低復(fù)雜雜性、、低正正規(guī)化化、職職權(quán)集集中在在一個(gè)個(gè)人手手中反應(yīng)快快、靈靈活、、運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本本低、、責(zé)任任明確確適用于于小型型組織織（如如所有有者與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)者合合一的的小企企業(yè)））；發(fā)發(fā)展初初期；；簡(jiǎn)單單、動(dòng)動(dòng)態(tài)的的環(huán)境境高層信信息超超載與與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)集中中有機(jī)式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：矩矩陣組組織按職能能、產(chǎn)產(chǎn)品/項(xiàng)目目共同同劃分分組織織目的是是獲得得U、M的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)（職職能專專業(yè)化化對(duì)結(jié)結(jié)果的的強(qiáng)調(diào)調(diào)），，而避避免各各自的的缺點(diǎn)點(diǎn)雙重指指揮與與職權(quán)權(quán)分享享--一一般，，分配配給項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理完完成項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)的的權(quán)利利，而而將晉晉升、、年度度評(píng)價(jià)價(jià)留給給職能能經(jīng)理理；保保持經(jīng)經(jīng)常溝溝通、、協(xié)調(diào)調(diào)--有有可能能帶來(lái)來(lái)混亂亂和權(quán)權(quán)利斗斗爭(zhēng)適合于于有多多個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目/產(chǎn)品品、需需要依依靠職職能專專長(zhǎng)的的組織織多維制制組織織有機(jī)式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)僅有很很小的的中心心組織織，依依靠其其他組組織（（或其其他單單位））以合合同為為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行行制造造、營(yíng)營(yíng)銷或或其他他關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的的結(jié)構(gòu)構(gòu)高靈活活性和和應(yīng)變變能力力，并并使組組織（（或單單位））集中中精力力做自自己最最擅長(zhǎng)長(zhǎng)的事事網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)中中的單單位受受到很很強(qiáng)的的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)壓力力對(duì)制造造活動(dòng)動(dòng)和供供應(yīng)品品（或或服務(wù)務(wù)）的的特質(zhì)質(zhì)等的的控制制弱、、專用用性減減小需要有有很多多可靠靠的供供應(yīng)商商、市市場(chǎng)化化程度度高的的環(huán)境境小/大大型企企業(yè)都都可用用有機(jī)的的附加加組織織委員會(huì)會(huì)結(jié)構(gòu)構(gòu)將多個(gè)個(gè)人的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和背背景結(jié)結(jié)合起起來(lái)，，跨職職能界界限的的解決決特定定的、、明確確規(guī)定定的問(wèn)問(wèn)題臨時(shí)/長(zhǎng)久久如多分分部組組織中中的報(bào)報(bào)酬和和人事事委員員會(huì)，，GE的CEO等任務(wù)小小組一種臨臨時(shí)性性結(jié)構(gòu)構(gòu)，用用來(lái)達(dá)達(dá)成特特定的的、明明確規(guī)規(guī)定的的復(fù)雜雜任務(wù)務(wù)通常由由多種種具有有不同同技能能的人人員組組成如新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)小小組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的的權(quán)變變因素素戰(zhàn)略：：錢德德勒““結(jié)構(gòu)構(gòu)跟隨隨戰(zhàn)略略”環(huán)境--穩(wěn)穩(wěn)定——機(jī)械械式動(dòng)動(dòng)態(tài)——有機(jī)機(jī)式--體體制環(huán)環(huán)境的的影響響；改改制/重組組等技術(shù)--從從生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)—廣廣義技技術(shù)--常常規(guī)技技術(shù)——機(jī)械械式；；非常常規(guī)技技術(shù)——有機(jī)機(jī)式規(guī)模與與成長(zhǎng)長(zhǎng)階段段結(jié)構(gòu)跟跟隨戰(zhàn)戰(zhàn)略錢德勒勒基于于對(duì)杜杜邦、、GM等結(jié)構(gòu)構(gòu)演化化案例例研究究外部狀狀況變變化---戰(zhàn)略略變化化---組組織結(jié)結(jié)構(gòu)變變化技術(shù)和和基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施發(fā)展展---規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)機(jī)機(jī)會(huì)---橫向向一體體化和和縱向向一體體化---職能能制層層級(jí)組組織（（U型）---多產(chǎn)產(chǎn)品、、多市市場(chǎng)、、多樣樣化發(fā)發(fā)展---U型結(jié)構(gòu)構(gòu)中職職能業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估困困難與與管理理超負(fù)負(fù)荷---多分分部組組織（（M型）---進(jìn)一一步演演化應(yīng)用于于跨國(guó)國(guó)企業(yè)業(yè)：海海外擴(kuò)擴(kuò)張---國(guó)際際分部部---多多國(guó)公公司（（地區(qū)區(qū)劃分分）---全球球戰(zhàn)略略---矩矩陣或或網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)與與調(diào)整整原則則理想的的設(shè)計(jì)計(jì)原則則和權(quán)權(quán)變、、實(shí)用用相結(jié)結(jié)合--從從工作作、結(jié)結(jié)果、、關(guān)系系、信信息等等方面面加以以考慮慮--考考慮實(shí)實(shí)際情情況和和權(quán)變變因素素