生鮮電商行業(yè)深度報(bào)告：前置倉(cāng)的市場(chǎng)空間及競(jìng)爭(zhēng)力幾何

生鮮電商行業(yè)深度報(bào)告：前置倉(cāng)的市場(chǎng)空間及競(jìng)爭(zhēng)力幾何1.前置倉(cāng)業(yè)態(tài)仍處在盈利探索與高速增長(zhǎng)期1.1.前置倉(cāng)發(fā)展歷程梳理前置倉(cāng)的最初概念是電商為提高配送時(shí)效在更接近消費(fèi)者的地理范圍內(nèi)建立的小

型倉(cāng)庫(kù)，而如今在新零售的賦能下，前置倉(cāng)成為生鮮電商企業(yè)的“掌中寶”，為滿足

消費(fèi)者的物流時(shí)效需要以及個(gè)性化需求提供可能?；仡櫱爸脗}(cāng)的發(fā)展歷程如下：萌芽摸索期（2015-2017年）：隨著氣溫高，配送慢等問(wèn)題，2015

年夏季生鮮電商行

業(yè)痛點(diǎn)集中爆發(fā)，另外

B2C模式下冷鏈費(fèi)用過(guò)高。為了更好地解決這些問(wèn)題，生鮮

電商企業(yè)首次提出前置倉(cāng)模式。2015

年

9

月，每日優(yōu)鮮決定要“Allin前置倉(cāng)”，推

出前置倉(cāng)

1.0

版本。此階段雖有很多企業(yè)嘗試前置倉(cāng)模式，但由于倉(cāng)配能力與消費(fèi)

者需求不夠統(tǒng)一，冷鏈技術(shù)得不到加強(qiáng)以及管理問(wèn)題，早早退出歷史舞臺(tái)。創(chuàng)新摸索期（2018-2019

年）：各家企業(yè)通過(guò)兩年的時(shí)間不斷布局前置倉(cāng)，使前置倉(cāng)

模式得到了市場(chǎng)的普遍認(rèn)可，并且在不斷創(chuàng)新中，前置倉(cāng)的模型也逐步明朗，開啟

了

19

年的一場(chǎng)前置倉(cāng)大競(jìng)賽。此階段內(nèi)，如商超的沃爾瑪山姆，電商的每日優(yōu)鮮，

后起之秀的樸樸超市和叮咚買菜都積極發(fā)展了自身的前置倉(cāng)，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮

更是獲得了大量的資金注入，但究竟前置倉(cāng)的核心優(yōu)勢(shì)是在于算法還是商品，以及

面對(duì)成熟的

ToC配送平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，需要進(jìn)一步深究和解決。崛起發(fā)展期（2020-至今）：隨著疫情爆發(fā)，線下餐飲全面停擺，生鮮行業(yè)迎來(lái)機(jī)遇。

疫情期間，每日優(yōu)鮮，叮咚買菜以及京東到家等都出現(xiàn)訂單井噴式增加，日活用戶

不斷提高的現(xiàn)象，且在后疫情時(shí)代，市場(chǎng)情緒并未出現(xiàn)反彈，日活用戶仍在不斷增

加。在訂單和日活用戶暴增的情況下，對(duì)前置倉(cāng)的構(gòu)建體系要求也在不斷提高，所

以保證前置倉(cāng)盈利的前提，必然是與商品質(zhì)量，配送效率和單店的管理水平密切相

關(guān)。相較傳統(tǒng)模式，前置倉(cāng)模式配送效率高、生鮮損耗小。傳統(tǒng)模式通過(guò)中心倉(cāng)進(jìn)行

配送，將生鮮貨物集中到城市配送中心，根據(jù)訂單需求將貨物從城市中心倉(cāng)庫(kù)發(fā)

送到消費(fèi)者手中。出于成本考慮，中心倉(cāng)常設(shè)置在遠(yuǎn)離市中心的城郊地區(qū)，運(yùn)輸

距離長(zhǎng)導(dǎo)致難以滿足快速配送的需求。針對(duì)傳統(tǒng)模式痛點(diǎn)，創(chuàng)新高配送效率前置

倉(cāng)模式出現(xiàn)。前置倉(cāng)模式中，商家根據(jù)周邊的需求情況提前將貨物運(yùn)送到社區(qū)附

近的前置倉(cāng)內(nèi)儲(chǔ)存，消費(fèi)者在生鮮電商平臺(tái)下單后，直接從前置倉(cāng)中揀取、包裝

貨物，并完成配送。由于生鮮產(chǎn)品直接從消費(fèi)者附近的前置倉(cāng)內(nèi)發(fā)出，縮短了產(chǎn)

品到消費(fèi)者的配送時(shí)間，降低了生鮮產(chǎn)品的損耗。市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)滲透率不足1%，有較大提升空間。作為消費(fèi)頻率最高的

剛需行業(yè)，生鮮市場(chǎng)有著萬(wàn)億級(jí)別的體量，2020

年生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到

5

萬(wàn)億元，

根據(jù)艾瑞咨詢的測(cè)算，到

2025

年生鮮零售市場(chǎng)將達(dá)到

6.8

萬(wàn)億元，而隨著新冠疫情

的影響，生鮮電商市場(chǎng)快速發(fā)展，2020

年生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到

4584.9

億元，而即

時(shí)配送的生鮮電商平臺(tái)在疫情之中及之后也迎來(lái)了爆發(fā)式的增長(zhǎng)，2018

年至

2020

年，以前置倉(cāng)為代表的即時(shí)生鮮配送市場(chǎng)規(guī)模從

81

億元增加至

337

億元，年復(fù)合

增速達(dá)到

107%。從數(shù)據(jù)可以看出，雖然我國(guó)生鮮市場(chǎng)龐大，而生鮮線上化占比仍然

較低，而以前置倉(cāng)為代表的即時(shí)生鮮配送市場(chǎng)占比更是微乎其微，2020

年其市場(chǎng)滲

透率不足

1%，具有較大上升空間。且與生鮮電商整體市場(chǎng)增速相比，前置倉(cāng)市場(chǎng)增

速遠(yuǎn)高于整體。1.2.前置倉(cāng)解決了傳統(tǒng)生鮮電商的諸多痛點(diǎn)1.2.1.傳統(tǒng)生鮮電商面臨諸多痛點(diǎn)生鮮產(chǎn)品易腐蝕，到貨損耗率高導(dǎo)致退貨率高。傳統(tǒng)生鮮電商普遍采用的冷鏈物流

模式是“泡沫箱+冷袋”的模式。用“泡沫箱+冷袋”把生鮮產(chǎn)品打包成一個(gè)包裹，

包裹內(nèi)部形成適合生鮮產(chǎn)品保存的局部空間，包裹在物流運(yùn)作時(shí)被視為普通包裹，

走現(xiàn)有常溫物流配送體系。這種模式成本較低，但是對(duì)生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)保護(hù)難以保

證。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)果蔬類農(nóng)產(chǎn)品在流通過(guò)程中損耗率達(dá)到

25%-35%，到貨損耗

率高導(dǎo)致消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)差，退貨率居高不下。從北京消協(xié)調(diào)研的數(shù)據(jù)來(lái)看，消費(fèi)

者購(gòu)買生鮮產(chǎn)品時(shí)，不滿意率高達(dá)

55.36%，其中

28.12%的消費(fèi)者認(rèn)為所購(gòu)買的生

鮮產(chǎn)品不夠新鮮。生鮮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，購(gòu)買體驗(yàn)較差。由于我國(guó)上游農(nóng)產(chǎn)品種植分散，缺少明確

的產(chǎn)品分級(jí)篩選標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品的“非標(biāo)”問(wèn)題明顯?！胺菢?biāo)”問(wèn)題就是在購(gòu)買生

鮮時(shí)，同樣產(chǎn)品不同購(gòu)買批次存在質(zhì)量上的顯著差異。每個(gè)人對(duì)生鮮農(nóng)產(chǎn)品的口感

偏好、心理預(yù)期都有所差異。這個(gè)問(wèn)題放到消費(fèi)者層面，就會(huì)被進(jìn)一步放大。外形、

口感、品質(zhì)不穩(wěn)定的生鮮產(chǎn)品，就上升到了質(zhì)量不過(guò)關(guān)的判定。在這樣的體驗(yàn)下，

消費(fèi)者會(huì)更傾向于線下看得見摸得著的購(gòu)買方式，影響線上生鮮滲透率。配送時(shí)效性差，不能即時(shí)滿足需求。由于生鮮產(chǎn)品的高頻屬性，消費(fèi)者通常在當(dāng)天

或者下一頓餐食

5

個(gè)小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)備食材，因此普遍對(duì)時(shí)效性要求較高，而傳統(tǒng)生鮮電

商平臺(tái)采用中央倉(cāng)庫(kù)配送模式，即使同城配送，最快也只能實(shí)現(xiàn)

24

小時(shí)送達(dá)，不能

滿足消費(fèi)者即時(shí)的生鮮需求，消費(fèi)者權(quán)衡線下購(gòu)買與線上購(gòu)買時(shí)間因素，更多選擇

去實(shí)體店購(gòu)買。全程冷鏈運(yùn)輸，單件小批量生鮮產(chǎn)品物流成本高。由于生鮮產(chǎn)品易腐蝕，需要全程

冷鏈運(yùn)輸存儲(chǔ)，而冷鏈物流投資與運(yùn)營(yíng)成本巨大，導(dǎo)致生鮮產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用較高。物

流成本高已成為制約農(nóng)產(chǎn)品電商尤其是鮮活農(nóng)產(chǎn)品發(fā)展的瓶頸因素。一筆

100

元的

生鮮類農(nóng)產(chǎn)品訂單中，物流成本高達(dá)

25%—40%；而服裝、電子類的物流成本通常

每單只需

5—10

元，只占總成本的

5%左右。而生鮮產(chǎn)品本身毛利低，高昂的物流

成本使得生鮮電商盈利困難。生鮮需求預(yù)測(cè)的數(shù)字化、精準(zhǔn)化較低，導(dǎo)致庫(kù)存損耗率高。由于生鮮產(chǎn)品存儲(chǔ)時(shí)間

較短，需要在短時(shí)間內(nèi)出售，而傳統(tǒng)生鮮電商由于消費(fèi)者數(shù)字化程度較低及目標(biāo)客

戶不清晰，難以建立明確的消費(fèi)者畫像及消費(fèi)習(xí)慣監(jiān)測(cè)，進(jìn)而對(duì)消費(fèi)者需求難以精

準(zhǔn)把握。而且生鮮產(chǎn)品種類繁多，對(duì)終端需求的高效了解才能做到庫(kù)存的精準(zhǔn)把控。

難以做到生鮮需求的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，導(dǎo)致傳統(tǒng)生鮮電商庫(kù)存損耗率居高不下。1.2.2.前置倉(cāng)“0.5-2

小時(shí)送達(dá)”解決了消費(fèi)者的即時(shí)生鮮需求倉(cāng)儲(chǔ)前置，實(shí)現(xiàn)極速響應(yīng)與送達(dá)。一般前置倉(cāng)設(shè)置在消費(fèi)者集中的社區(qū)附近

1-3

公

里。生鮮產(chǎn)品銷售方利用冷鏈物流（冷藏車）提前將產(chǎn)品配送至前置倉(cāng)存儲(chǔ)待售，

客戶下單后，由前置倉(cāng)經(jīng)營(yíng)者組織完成包裹生產(chǎn)和“最后一公里”的上門配送，實(shí)

現(xiàn)

0.5-2

小時(shí)送達(dá)。無(wú)論是訂單響應(yīng)速度還是配送成本，前置倉(cāng)模式相比直接配送

都具有很大優(yōu)勢(shì)。多段式配送，降低生鮮物流成本。傳統(tǒng)生鮮電商收到訂單后，在中心倉(cāng)完成分揀打

包，之后采用單件發(fā)貨方式進(jìn)行配送。而前置倉(cāng)的產(chǎn)品采用多段運(yùn)輸，從產(chǎn)地倉(cāng)到

中心倉(cāng)，再到前置倉(cāng)均為大批量集結(jié)運(yùn)輸方式，產(chǎn)品在前置倉(cāng)完成分揀和打包?！胺?/p>

段運(yùn)輸，主干優(yōu)先，分級(jí)集結(jié)，降維擴(kuò)散”是所有商品種類在城際物流、同城快運(yùn)、

終端配送過(guò)程中實(shí)現(xiàn)總體成本最小化的有效方式，只有這樣才能最大程度上保證運(yùn)

輸效率。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，生鮮sku豐富，滿足一日三餐需求。由于我國(guó)飲食種類豐富，生鮮品

種繁多，消費(fèi)者通常一天三餐有多種品類的生鮮需求。但由于生鮮存儲(chǔ)時(shí)間較短，

尤其是葉類蔬菜、肉制品、水產(chǎn)品通常保鮮時(shí)間僅為

1-2

天，傳統(tǒng)生鮮電商平臺(tái)多

選擇儲(chǔ)存時(shí)間較久的根莖類蔬菜、硬果類水果、常溫乳制品、禽蛋類進(jìn)行銷售，而

存儲(chǔ)時(shí)間較久的這些生鮮品并不能滿足消費(fèi)者一餐需求，尤其是烹飪過(guò)程中通常還

需蔥姜蒜等調(diào)味類生鮮，傳統(tǒng)生鮮電商基本不能提供，因此消費(fèi)者仍需去線下補(bǔ)充

購(gòu)買其他產(chǎn)品。前置倉(cāng)則基本解決了這個(gè)問(wèn)題，能夠提供消費(fèi)者一日三餐基本生鮮

需求。以每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為例，提供肉制品、乳制品、蔬菜、水果、水產(chǎn)品、

速凍食品、糧油調(diào)味、快手菜等生鮮全品類產(chǎn)品。數(shù)字化程度高，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)終端需求。前置倉(cāng)不僅是整個(gè)供應(yīng)鏈中觸達(dá)用戶的最后鏈

接點(diǎn)，也是離用戶最近的分布式經(jīng)營(yíng)中心和數(shù)據(jù)中心。大數(shù)據(jù)分析和智能算法的不

斷進(jìn)步，對(duì)消費(fèi)者繪制更清晰的畫像，預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確的流量，以流量為核心，通過(guò)流量運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈，更準(zhǔn)確地進(jìn)行商品采購(gòu)，更及時(shí)地調(diào)整商品品類和數(shù)量。以每日優(yōu)鮮店強(qiáng)調(diào)的“千倉(cāng)千面”為例，前置倉(cāng)的庫(kù)存是由訂單決定的，根據(jù)周邊

區(qū)域消費(fèi)需求的不同，大倉(cāng)每天向每個(gè)前置倉(cāng)補(bǔ)貨的商品種類和商品數(shù)量都會(huì)不同。

依托于足夠的大數(shù)據(jù)，千人千面甚至百萬(wàn)面，每個(gè)消費(fèi)者都被數(shù)字化了，但人的行

為和決定是極難預(yù)測(cè)的，偶然性極大，每日優(yōu)鮮不斷升級(jí)補(bǔ)貨算法，從只取過(guò)往

7

天銷量的平均值，演變到以周銷量和年銷量為基數(shù)，輔以星期系數(shù)、社區(qū)屬性系數(shù)、

天氣系數(shù)、促銷活動(dòng)等變量來(lái)進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，在“算法+選品+服務(wù)”三者間組

合不同的模型，選擇適合自己的最優(yōu)模型，將供應(yīng)鏈補(bǔ)貨的不確定性降到最低。叮咚買菜的滯銷損耗只有1%，這一方面基于人工智能的預(yù)測(cè)系統(tǒng)，另一方面也是

可以根據(jù)用戶喜好和倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)做智能推薦。通過(guò)銷量預(yù)測(cè)智能算法系統(tǒng)，叮咚買菜

訂單的整體預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率達(dá)到

90%以上，高效單品的整體預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率達(dá)到

95%，極大

地提高了運(yùn)營(yíng)效率，減少庫(kù)存損耗。1.3.前置倉(cāng)與其他生鮮即時(shí)配送業(yè)態(tài)相比更具優(yōu)勢(shì)1.3.1.與店倉(cāng)一體到家模式相比：選址難度小，更易擴(kuò)張及調(diào)整店倉(cāng)一體化模式也是“到家+到店”模式，包括線上巨頭向線下擴(kuò)展和線下商超開通

到家業(yè)務(wù)兩種類型，前者以盒馬鮮生、

7Fresh為代表，后者以永輝超市、家家悅為

代表。該模式以前店后倉(cāng)為多，門店是零售店面的同時(shí)也擔(dān)負(fù)了倉(cāng)庫(kù)的職能，消費(fèi)

者既可以前往實(shí)體店鋪進(jìn)行店內(nèi)購(gòu)物，也可以通過(guò)線上下單要求配送到家，場(chǎng)景化

門店運(yùn)營(yíng)使用戶深度參與，粘性更強(qiáng)。重資產(chǎn)模式，競(jìng)爭(zhēng)壁壘較高，但線下門店建設(shè)成本壓力較大。由于需要線下實(shí)體店鋪的經(jīng)營(yíng)作為基礎(chǔ)，“到店”+“到家”與傳統(tǒng)的線下生鮮零售業(yè)態(tài)部分特點(diǎn)更相似，

例如非常依賴店鋪選址、貨架管理和店內(nèi)的經(jīng)營(yíng)效率。與只作為倉(cāng)庫(kù)使用，因此可

以將選址定在城市周邊較偏僻地方的前置倉(cāng)不同，倉(cāng)店一體化的店鋪門面需要靠近消費(fèi)者，選址地點(diǎn)需要便利性的同時(shí)，為了保證消費(fèi)者的就餐體驗(yàn)，分別對(duì)實(shí)體店

的人工投入、經(jīng)營(yíng)面積和裝修提出了較高要求，成本壓力也較大，同時(shí)配送半徑小，

受眾用戶群體具有局限性。前置倉(cāng)的選址簡(jiǎn)單易復(fù)制，密度高覆蓋率高。由于前置倉(cāng)無(wú)需店面進(jìn)行線下銷售，且面積通常較小，因此選址更加簡(jiǎn)單，具有很大的靈活性。這種高靈活性帶來(lái)了更

高的業(yè)務(wù)可復(fù)制性。而且前置倉(cāng)通常選擇在高密度社區(qū)周圍的非臨街物業(yè)建倉(cāng)，實(shí)

現(xiàn)以更低的租賃成本獲取充足的適合建倉(cāng)地點(diǎn)，隨著前置倉(cāng)密度的提高，實(shí)現(xiàn)了地

理位置上的高覆蓋度，進(jìn)而帶來(lái)更多的消費(fèi)者。1.3.2.與平臺(tái)到家配送相比：前置倉(cāng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，體驗(yàn)更好平臺(tái)到家模式即京東到家、美團(tuán)、餓了么、多點(diǎn)等平臺(tái)接入傳統(tǒng)線下商超、零售店為消費(fèi)者提供到家服務(wù)的模式。在平臺(tái)到家模式下，線下超市接入到家平臺(tái)，擴(kuò)展

了線上銷售方式，實(shí)現(xiàn)了線下產(chǎn)品空間上的延伸。但因?yàn)榻尤刖€上平臺(tái)的線下商家

眾多，各家提供商品的品質(zhì)差異較大。而且各商家在平臺(tái)上提供的商品與線下銷售

共享，消費(fèi)者在線下購(gòu)買時(shí)會(huì)進(jìn)行挑選，而售貨員為線上訂單揀貨時(shí)通常不進(jìn)行挑

選，導(dǎo)致線上訂單商品品質(zhì)難以保證。平臺(tái)模式下，配送通常采用第三方眾包物流，對(duì)訂單響應(yīng)時(shí)間更久，配送時(shí)長(zhǎng)通常

在

1-2

小時(shí)。而前置倉(cāng)模式下，自營(yíng)配送對(duì)訂單響應(yīng)迅速，通常能實(shí)現(xiàn)在

30

分鐘-1

小時(shí)內(nèi)送達(dá)。平臺(tái)模式售后服務(wù)質(zhì)量難以保證。由于平臺(tái)上商家眾多，當(dāng)消費(fèi)者在對(duì)收到商品不

滿意時(shí)，需要平臺(tái)與商家進(jìn)行協(xié)商解決，三方溝通導(dǎo)致溝通效率較低，消費(fèi)者體驗(yàn)

較差。1.3.3.與社區(qū)團(tuán)購(gòu)相比：定位一二線城市，與社區(qū)團(tuán)購(gòu)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)前置倉(cāng)提供的價(jià)值是為消費(fèi)者極速送達(dá)高質(zhì)量產(chǎn)品，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)提供的價(jià)值是極致性價(jià)比。我們從產(chǎn)品質(zhì)量、送達(dá)時(shí)間兩個(gè)維度對(duì)前置倉(cāng)、平臺(tái)配送、傳統(tǒng)電商、社

區(qū)團(tuán)購(gòu)進(jìn)行分析，可以看出社區(qū)團(tuán)購(gòu)與前置倉(cāng)給消費(fèi)者提供的價(jià)值處于兩個(gè)維度的

極端。前置倉(cāng)模式下，客戶響應(yīng)速度快，產(chǎn)品質(zhì)量高，產(chǎn)品附加值高。社區(qū)團(tuán)購(gòu)模

式下，預(yù)售模式導(dǎo)致客戶響應(yīng)速度相對(duì)較慢，團(tuán)購(gòu)模式導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量較低，產(chǎn)品附

加值較低，到店自提有一定時(shí)間成本，對(duì)消費(fèi)者自由時(shí)間要求較高。前置倉(cāng)定位一二線城市，社區(qū)團(tuán)購(gòu)定位下沉市場(chǎng)。一二線城市消費(fèi)者生活與工作節(jié)奏較快，人均可支配收入較高，普遍愿意且有能力為節(jié)省時(shí)間付出一定成本?；?/p>

對(duì)生活品質(zhì)的要求，一二線消費(fèi)者對(duì)于生鮮質(zhì)量的要求也更高。前置倉(cāng)的目標(biāo)客戶

正是一二線快節(jié)奏生活的年輕高收入消費(fèi)者。低線城市及農(nóng)村消費(fèi)者人均可支配收

入較低，生活節(jié)奏較慢，對(duì)商品價(jià)格更加敏感，對(duì)配送速度的要求下降，他們的要

求是物好價(jià)廉，滿足生活基本需求即可。社區(qū)團(tuán)購(gòu)能夠匹配低線消費(fèi)者物美價(jià)廉的

基本需求。1.4.前置倉(cāng)模式仍在盈利探索中履約成本高，需要足夠單量及客單價(jià)才能實(shí)現(xiàn)前置倉(cāng)單倉(cāng)盈利。由于前置倉(cāng)建設(shè)需

設(shè)置冷藏區(qū)及常溫區(qū)，建設(shè)維護(hù)成本高，且需要配備一定數(shù)量人員運(yùn)營(yíng)及配送，每

月固定支出較高。且生鮮產(chǎn)品普遍毛利較低，若要實(shí)現(xiàn)前端盈利，需要有充足的訂

單支撐，且客單價(jià)需達(dá)到一定水平，使得毛利能夠覆蓋固定成本。我們對(duì)比幾種到

家模式下的履約成本，前置倉(cāng)成本顯著高于其他模式。我們選取

300

㎡的標(biāo)準(zhǔn)前置倉(cāng)進(jìn)行分析，在客單價(jià)

60

元，單日訂單量

600-1400

情

況下，在不考慮產(chǎn)品從產(chǎn)地到達(dá)前置倉(cāng)的運(yùn)輸成本的前提下，單筆訂單的前置倉(cāng)履

約費(fèi)用在

10-13

元/單左右。定位高價(jià)高質(zhì)，難以下沉。因?yàn)橐欢€城市消費(fèi)者居住密度大，時(shí)間成本更高，生

活節(jié)奏快，愿意為高品質(zhì)產(chǎn)品以及時(shí)間付出成本，而前置倉(cāng)需要一定的訂單量及客

單價(jià)才能維持前端盈利。我們測(cè)算在客單價(jià)

60

元，毛利率達(dá)到

20%的情況下，單個(gè)前置倉(cāng)的單量需達(dá)到

1000

單才能實(shí)現(xiàn)前端盈利。因此前置倉(cāng)只能在北上廣深等

一二線城市才能生存，難以走出一二線城市，進(jìn)而難以做出更大規(guī)模。前置倉(cāng)模式

若取得突破，成本降低或者收益增加，能夠發(fā)展到更多城市，高密度訂單形成大流

量，擴(kuò)展業(yè)務(wù)成為大型平臺(tái)。生鮮產(chǎn)品毛利較低，需拓展高毛利品類。生鮮屬于低毛利產(chǎn)品，且種類繁多，但具

有高頻屬性，具有很好的引流作用，前置倉(cāng)若想獲得長(zhǎng)期盈利能力，需要以生鮮產(chǎn)

品為基礎(chǔ)，向非生鮮類食品、日用品類拓展。但因?yàn)榍爸脗}(cāng)面積不大，所能陳列的

SKU數(shù)量有限，總體來(lái)看，前置倉(cāng)所能提供的

SKU大約在

1000-2000

個(gè)，少數(shù)能

達(dá)到

3000

個(gè)。若想提供更多品類，前置倉(cāng)有兩個(gè)選擇，一是擴(kuò)大單倉(cāng)面積，二是需

探索預(yù)約到貨模式。前置倉(cāng)區(qū)域采購(gòu)量相對(duì)較小，對(duì)上游議價(jià)能力較弱。由于前置倉(cāng)業(yè)態(tài)只能分散布局

于一二線城市，而生鮮產(chǎn)品具有很強(qiáng)的區(qū)域性，難以集中采購(gòu)，因此前置倉(cāng)采購(gòu)量

相對(duì)于傳統(tǒng)超市更小，而且前置倉(cāng)布局上游時(shí)間較短，難以深入產(chǎn)業(yè)鏈源頭進(jìn)行采

購(gòu)，導(dǎo)致前置倉(cāng)采購(gòu)成本高于傳統(tǒng)超市。1.5.以一二線城市測(cè)算前置倉(cāng)市場(chǎng)空間：約2800個(gè)前置倉(cāng)，GMV短期規(guī)模997

億由于前置倉(cāng)的盈利條件對(duì)客單價(jià)及訂單量有較高要求，下表列出了北京、上海、蘇

州以及全國(guó)城鎮(zhèn)平均水平下的家庭生鮮消費(fèi)日支出金額。我們認(rèn)為只有人均支出達(dá)

到一定水平的一二線城市的城區(qū)才能支撐起前置倉(cāng)的正向擴(kuò)張。前置倉(cāng)成交額市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算：我們選取國(guó)內(nèi)城市建成區(qū)面積排名前

50

大城市，測(cè)

算前置倉(cāng)市場(chǎng)規(guī)模短期為

997

億元，中期市場(chǎng)規(guī)模為

2632

億元，長(zhǎng)期市場(chǎng)規(guī)模為

5211

億元。具體假設(shè)如下：（1）

假設(shè)一二線城市前置倉(cāng)生鮮食品市場(chǎng)滲透率不斷提升，短期滲透率

5%，中

期滲透率

10%，長(zhǎng)期滲透率

15%。（2）

50

城核心城區(qū)人口中期擴(kuò)張

10%，長(zhǎng)期在中期基礎(chǔ)上擴(kuò)張

10%。（3）

人均食品支出中期增長(zhǎng)

20%，長(zhǎng)期在中期基礎(chǔ)上增長(zhǎng)

20%。前置倉(cāng)建設(shè)數(shù)量規(guī)模測(cè)算：我們選取國(guó)內(nèi)城市建成區(qū)面積排名前五十的城市作為前

置倉(cāng)全部的目標(biāo)市場(chǎng)，測(cè)算前置倉(cāng)目標(biāo)市場(chǎng)數(shù)量規(guī)模為

2826

個(gè)。具體假設(shè)如下：（1）

人口密度≥1

萬(wàn)人/平方千米，前置倉(cāng)覆蓋范圍為

1.5

公里，單個(gè)前置倉(cāng)覆蓋

面積為

7.07

平方千米。（2）

排名

31-50

的城市，單個(gè)城市前置倉(cāng)建設(shè)規(guī)模為

20

個(gè)，合計(jì)

400

個(gè)前置倉(cāng)。2.前置倉(cāng)重點(diǎn)企業(yè)2.1.每日優(yōu)鮮：改變傳統(tǒng)生鮮電商行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)2.1.1.前置倉(cāng)模式的先驅(qū)者，積極發(fā)展社區(qū)零售數(shù)字化平臺(tái)每日優(yōu)鮮于

2014

年

10

月成立，是一家為消費(fèi)者提供生鮮蔬菜以及日用品等極速達(dá)冷鏈配送服務(wù)的生鮮

020

電商平臺(tái)，僅在成立后一個(gè)月便獲得

500

萬(wàn)美元的天使輪

投資。2015

年

9

月，每日優(yōu)鮮決定構(gòu)建前置倉(cāng)模式并運(yùn)營(yíng)，截止

2021

年

6

月，前

置倉(cāng)規(guī)模以達(dá)到

625

個(gè)，涵蓋全國(guó)

16

個(gè)城市。在

2021

年

3

月，每日優(yōu)鮮提出(A+B)

×N（即（前置倉(cāng)+智慧菜場(chǎng)）×零售云的全新戰(zhàn)略模式，提出成為國(guó)內(nèi)社區(qū)零售數(shù)

字化平臺(tái)的代表性企業(yè)之一的愿景。同年

6

月

9

日，每日優(yōu)鮮在美遞交招股書，于

納斯達(dá)克上市。每日優(yōu)鮮成自立以來(lái)，已獲多方投資。在

IPO募資中，資金主要用于“（前置倉(cāng)+智

慧菜場(chǎng)）×零售云”的戰(zhàn)略投入和發(fā)展。企業(yè)自

2014

年

12

月至

2020

年

12

月共完

成

11

輪融資。前半程的投資機(jī)構(gòu)多為光信資本，騰訊投資，華創(chuàng)資本，后半程主要

投資機(jī)構(gòu)為騰訊投資，高盛集團(tuán)，中金資金。騰訊投資貫穿每日優(yōu)鮮融資史，分別

參與了

A輪，B輪，E輪及以后投資和戰(zhàn)略投資。根據(jù)公司招股書，募集資金

2.5

億美元中約有

50%用于前置倉(cāng)零售業(yè)務(wù)的拓展，如銷售和營(yíng)銷、供應(yīng)鏈技術(shù)升級(jí)，

20%資金投入至智慧菜場(chǎng)的科技研發(fā)和平臺(tái)開發(fā)，20%資金用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)，

剩余

10%部分用于一般用途和營(yíng)運(yùn)資金，可能包括企業(yè)戰(zhàn)略投資和并購(gòu)。2.1.2.青島國(guó)資與騰訊入股，賦能企業(yè)發(fā)展截止

2021

年

6

月發(fā)行上市前，徐正及其他管理層合計(jì)持有公司

20.2%股份，其中創(chuàng)

始人徐正持有公司

15.3%股份。青島國(guó)資委持有公司

8.7%股份，騰訊持有公司

8.1%

股份。發(fā)行上市后，徐正及核心管理層合計(jì)持有公司16.6%股份，其中徐正持有12.2%

股份和

73.6%的投票權(quán)，為公司實(shí)際控制人。騰訊持有公司

7.9%股份，青島國(guó)資委

持有公司

7.8%股份。騰訊公司在公司發(fā)展過(guò)程中多次參與投資，在經(jīng)營(yíng)中給予公司

數(shù)據(jù)及營(yíng)銷支持。青島國(guó)資委投資

20

億元，對(duì)公司發(fā)展前景看好，為公司建設(shè)全國(guó)

生態(tài)鏈總部產(chǎn)業(yè)園及智能供應(yīng)鏈中心，打造上下游生態(tài)鏈企業(yè)聚集的產(chǎn)業(yè)集群提供

多項(xiàng)支持。2.1.3.三大業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展，覆蓋多層級(jí)市場(chǎng).不斷更新的前置倉(cāng)模型已成為每日優(yōu)鮮的發(fā)展基石2015

年每日優(yōu)鮮首創(chuàng)前置倉(cāng)模型（即公司招股書中的

DMWs模型）并深耕于此，

目前已在

16

個(gè)城市運(yùn)營(yíng)了

625

個(gè)前置倉(cāng)，總面積達(dá)

20.8

萬(wàn)平米，位置主要分布在

一、二線城市以及華東華北地區(qū)，前置倉(cāng)平均面積為

300

平方米，自全品類戰(zhàn)略推

行以來(lái)，每日優(yōu)鮮已經(jīng)從生鮮電商向著線上綜合超市進(jìn)化，前置倉(cāng)內(nèi)的SKU從1000+

增加到

3000+，涵蓋蔬菜、水果、肉禽蛋、日用百貨等

12

大品類，實(shí)現(xiàn)生鮮和日用

百貨一站式購(gòu)買。此外，基于前端用戶數(shù)據(jù)的積累，以及騰訊智慧零售的大數(shù)據(jù)賦

能，每日優(yōu)鮮反向建立數(shù)字化供應(yīng)鏈，根據(jù)用戶需求精準(zhǔn)選品，持續(xù)推進(jìn)生鮮產(chǎn)品

的標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化。公司有效客戶及客戶的年平均支出都在呈上升趨勢(shì)，表現(xiàn)出公司良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

2018

年公司有效客戶從

510

萬(wàn)增長(zhǎng)到

2019

年的

720

萬(wàn)，在

2020

年增長(zhǎng)到

870

萬(wàn)；

有效用戶購(gòu)買的物品總數(shù)從

2018

年的

2.45

億件增加到

2019

年的

4.50

億件和

2020

年的

5.55

億件。有效用戶下的訂單總數(shù)從

2018

年的

3250

萬(wàn)件增加到

2019

年的

5910

萬(wàn)件和

2020

年的

6510

萬(wàn)件。2018

年每個(gè)有效用戶的年支出為

558.0

元，2019

年為

690.4

元，2020

年為

712.8

元。嚴(yán)格把控供應(yīng)鏈，重構(gòu)冷鏈物流體系。每日優(yōu)鮮從源頭助力，專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)去往

美國(guó)、智利、南非、秘魯、澳洲等多個(gè)國(guó)家的優(yōu)質(zhì)原產(chǎn)地精選食材。公司

90%以

上生鮮產(chǎn)品為源頭直采，保證了產(chǎn)品供應(yīng)及品質(zhì)的穩(wěn)定性。專業(yè)冷鏈物流體系分三大文區(qū)保存生鮮，覆蓋整個(gè)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程?！俺鞘蟹诌x中

心+社區(qū)前置倉(cāng)”模式已在全國(guó)

16

個(gè)主要城市建立起極速達(dá)冷鏈物流體系，為會(huì)

員提供最快

30

分鐘達(dá)服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)大規(guī)模分布式倉(cāng)儲(chǔ)體系的數(shù)據(jù)化管理。智能供應(yīng)鏈、智能物流和智能營(yíng)銷。公司開發(fā)智能零售系統(tǒng)“RAIN”，通過(guò)使用

數(shù)據(jù)分析和

AI取代庫(kù)存補(bǔ)充、采購(gòu)和周轉(zhuǎn)管理等領(lǐng)域的人工決策，顯著提高了整

個(gè)運(yùn)營(yíng)流程的自動(dòng)化水平和效率。

“RAIN”能夠協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)近

98%的庫(kù)存自

動(dòng)補(bǔ)貨、97%的采購(gòu)決策和

85%的促銷自動(dòng)定價(jià)，公司能夠?qū)崿F(xiàn)在每天下午

5

點(diǎn)時(shí)

97%的

SKU仍然有貨，同時(shí)實(shí)現(xiàn)

2.5%的庫(kù)存損失。在獲客方面，“RAIN”在多個(gè)

方面實(shí)現(xiàn)智能運(yùn)營(yíng)與分析，包括消費(fèi)者滿意度、運(yùn)營(yíng)效率和業(yè)務(wù)擴(kuò)展。.下沉市場(chǎng)的滲透：智能菜市場(chǎng)以平臺(tái)形式切入下沉市場(chǎng)，對(duì)傳統(tǒng)菜市場(chǎng)進(jìn)行數(shù)字化改造并為其賦能。每日優(yōu)鮮的

戰(zhàn)略決策第二部分為全方位改造傳統(tǒng)菜場(chǎng)，其改造放向?yàn)椋河布O(shè)施全面優(yōu)化從而

優(yōu)化其業(yè)態(tài)，另一方面則是幫助商鋪商戶進(jìn)行營(yíng)銷，備貨以及

CRM在內(nèi)的數(shù)字化

增值。以數(shù)字化賦能為基礎(chǔ)，尋求“不改變”，“不停頓”與“直接切入需求”。目前

已于全國(guó)

15

個(gè)城市的

58

家生鮮菜場(chǎng)簽約，且已在

11

個(gè)城市開始運(yùn)營(yíng)

34

家。產(chǎn)地直采的供應(yīng)模式減少前端成本，獲客精準(zhǔn)判定。從上游來(lái)看，每日優(yōu)鮮通過(guò)整

合菜市場(chǎng)訂單，進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)。深入產(chǎn)地源頭，參與農(nóng)產(chǎn)品優(yōu)化升級(jí)，進(jìn)行

C2M訂

單定制，大大提高了商戶商鋪的生鮮以及農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，減少了商戶們的進(jìn)貨時(shí)間成

本以及運(yùn)輸成本。從獲客方面，每日優(yōu)鮮通過(guò)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)的沉淀和私域

流量的管理，精準(zhǔn)的定位消費(fèi)者習(xí)慣，將潛在客戶變成有效客戶，從而增加菜市場(chǎng)

的利潤(rùn)。運(yùn)營(yíng)智慧菜場(chǎng)變現(xiàn)途徑為：（1）收取租金。（2）SaaS的產(chǎn)品年費(fèi)以及按照

商戶平臺(tái)成交額收取傭金。.加快社區(qū)電商零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型：零售云業(yè)務(wù)公司于

2021

年啟動(dòng)了零售云業(yè)務(wù)計(jì)劃，為商業(yè)合作伙伴和其他企業(yè)（從超市開始）

提供基于云和

AI的

SaaS。我們的零售云

SaaS為企業(yè)提供了管理其業(yè)務(wù)各個(gè)方面的

工具，包括全渠道營(yíng)銷、私人流量、商品銷售、供應(yīng)鏈、履行、DMW和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化。

公司的

RAIN系統(tǒng)中嵌入的端到端解決方案在一個(gè)以高交易頻率、高庫(kù)存損失率和

方便交付需求為特征的行業(yè)中建立了很高的進(jìn)入壁壘。憑借對(duì)公司零售云服務(wù)客戶

（從本地超市到附近雜貨店）需求的敏銳認(rèn)識(shí)，打破社區(qū)零售行業(yè)的傳統(tǒng)做法。2.1.4.公司規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，進(jìn)入盈利探索期營(yíng)收規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，虧損暫時(shí)擴(kuò)大。在公司客戶規(guī)模逐漸放大，用戶年平均支出逐

漸上升的情況下，2018-2020

年公司營(yíng)業(yè)收入從

35.5

億元增長(zhǎng)到

61.3

億元，年復(fù)合

增長(zhǎng)率為

31.4%；2020

年公司營(yíng)收增速有所放緩，主要由于公司前置倉(cāng)布局速度下

降，其他業(yè)態(tài)影響。隨著公司進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營(yíng)階段，公司營(yíng)收增長(zhǎng)重新提速，2021H1

實(shí)現(xiàn)營(yíng)收

34.2

億元，同比增長(zhǎng)

12.8%。從凈利潤(rùn)看，公司尚未實(shí)現(xiàn)盈利，2021H1

公

司

non-GAAP規(guī)模凈利潤(rùn)為-14.9

億元，同比上年虧損規(guī)模有所放大，主要受公司股

權(quán)支付費(fèi)用影響。從季度收入來(lái)看，疫情之后成交額有所回落，收入暫時(shí)下滑，2021Q3

業(yè)績(jī)?cè)鏊俚忘c(diǎn)

以來(lái)，隨著促銷及優(yōu)惠幅度加大，收入增速探底回升，2021Q2

營(yíng)收增速達(dá)

40.8%。

從季度利潤(rùn)看，2020Q1

以來(lái)公司虧損逐季擴(kuò)大，主要受公司營(yíng)收規(guī)模擴(kuò)大，促銷導(dǎo)

致毛利率水平下降，期間費(fèi)用水平上升導(dǎo)致。2021Q2

虧損達(dá)

14.33

億元，主要由上

市后確認(rèn)的股份支付帶來(lái)的費(fèi)用大幅上升所致。從季度毛利率看，受疫情影響，2020Q1

毛利率達(dá)到峰值

30.23%，隨后由于促銷及

折扣力度加大，毛利率持續(xù)走低，2021Q2

毛利率下滑至

7.49%。從費(fèi)用水平來(lái)看，

扣除股份支付帶來(lái)的影響，履約費(fèi)用率與銷售呈現(xiàn)緩慢上升趨勢(shì)，而管理費(fèi)用率及

研發(fā)費(fèi)用率呈下降趨勢(shì)。從收入結(jié)構(gòu)來(lái)看，公司營(yíng)收主要來(lái)自線上商品銷售，其他收入主要是會(huì)員費(fèi)，2021H1

商品收入達(dá)

33.5

億元，銷售占比為

97.7%，其他收入為

0.8

億元，占比為

2.3%。目

前智能菜場(chǎng)收入較少，后續(xù)公司加速拓展智能菜場(chǎng)及零售云等業(yè)務(wù)，成為公司業(yè)績(jī)

增長(zhǎng)的新動(dòng)力。從單個(gè)前置倉(cāng)來(lái)看，2020

年客單價(jià)為

94.6

元，每單貢獻(xiàn)營(yíng)收

77.0

元，毛利額

14.9

元，履約費(fèi)用為

19.8

元；2021Q2

客單價(jià)達(dá)

96.1

元，每單貢獻(xiàn)營(yíng)收

79.6

元，毛利額

5.96

元，履約費(fèi)用為

22.73

元。未來(lái)隨著公司規(guī)模持續(xù)放大，毛利率將持續(xù)提升，

履約費(fèi)用率下降，有望達(dá)到單倉(cāng)前端盈利。2.2.叮咚買菜：高速成長(zhǎng)中的前置倉(cāng)業(yè)態(tài)龍頭2.2.1.社區(qū)服務(wù)轉(zhuǎn)型社區(qū)生鮮電商，成長(zhǎng)為前置倉(cāng)業(yè)態(tài)龍頭

叮咚買菜其前身為叮咚小區(qū)，前期主要業(yè)務(wù)為社區(qū)生活服務(wù)，公司建立線下服務(wù)站，

提供到家清潔，干洗，送餐等服務(wù)，2017

年

3

月公司轉(zhuǎn)型家庭線上買菜業(yè)務(wù)，“叮

咚小區(qū)”更名為“叮咚買菜”，隨后叮咚買菜

APP于

2017

年

5

月正式上線，目前主

要為社區(qū)居民提供蔬菜、水果、海鮮等生鮮類食品以及日用品。目前公司在全國(guó)

36

個(gè)城市共成立超過(guò)

1136

個(gè)前置倉(cāng)，在

14

個(gè)城市運(yùn)營(yíng)了

40

個(gè)城市加工中心，成為

國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的前置倉(cāng)企業(yè)。公司于

2021

年

6

月

9

日向美國(guó)證券交易委員會(huì)提交

了

IPO上市申請(qǐng)，并與

2021

年

6

月

29

日正式上市。公司自成立以來(lái)歷經(jīng)多輪融資，融資多用于自身業(yè)務(wù)擴(kuò)張，IPO融資

9065

萬(wàn)美元主

要用于新市場(chǎng)擴(kuò)張及供應(yīng)鏈建設(shè)。高榕資本作為前期主要投資機(jī)構(gòu)共參與三輪融資，

CMC資本參與從

B++至

D輪融資，其中

D輪融資的金額達(dá)到

7

億美元。2018

年至

2019

年正是生鮮電商行業(yè)內(nèi)眾企業(yè)布局博弈的關(guān)鍵時(shí)期，叮咚買菜將融資資金用于

建設(shè)供應(yīng)鏈，推廣平臺(tái)和新品類的拓展，而本次募集資金用途

80%集中于新市場(chǎng)的

發(fā)掘與提高上游采購(gòu)能力。2.2.2.股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)具有絕對(duì)控制權(quán)截止

2021

年

6

月

30

日，公司創(chuàng)始人梁昌霖在公司發(fā)行上市后擁有約

29.8%的股本，

擁有

82.2%的投票權(quán)，對(duì)公司擁有絕對(duì)控制權(quán)。公司創(chuàng)始人梁昌霖，為退伍軍人，

先后創(chuàng)辦了母嬰在線平臺(tái)丫丫網(wǎng)和媽媽幫，屬于新零售行業(yè)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對(duì)市場(chǎng)

變化具有敏銳的洞察力，其他高管均出身于國(guó)內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司，對(duì)電商運(yùn)營(yíng)、供

應(yīng)鏈建設(shè)等新零售關(guān)鍵成功要素具有豐富經(jīng)驗(yàn)。2.2.3.深耕前置倉(cāng)模式，以長(zhǎng)三角地區(qū)為基礎(chǔ)，逐步布局全國(guó)一二線城市快速轉(zhuǎn)型+擴(kuò)張，使叮咚買菜在

2020

年在長(zhǎng)三角地區(qū)生鮮電商中實(shí)現(xiàn)

GMV排名第

一。公司從社區(qū)生活服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型至生鮮銷售業(yè)務(wù)，并全力深耕于此。自

2017

年

5

月首次進(jìn)入上海之后，經(jīng)過(guò)

31

個(gè)月的時(shí)間，叮咚買菜已在上海擁有

254

個(gè)前置倉(cāng)，

并在

2019

年初進(jìn)入寧波，杭州，無(wú)錫，蘇州等城市，開始布局華東地區(qū)。目前，叮

咚買菜已在

36

個(gè)城市建立超

1136

個(gè)前置倉(cāng)。據(jù)招股書披露，2020

年叮咚買菜占據(jù)

即時(shí)零售行業(yè)的市場(chǎng)份額約為

10.1%，在長(zhǎng)三角地區(qū)名列第一。其

GMV從

2018

年

的7.42億元增長(zhǎng)至2020年130.32億元，CAGR為319%，遠(yuǎn)超同期市場(chǎng)增速（115%）。

公司的月平均交易用戶從

2018

年的約

40

萬(wàn)增加到

2019

年的

260

萬(wàn)和

2020

年的

460

萬(wàn)，2021Q2，月均交易用戶達(dá)

840

萬(wàn)。雙飛輪商業(yè)模式以數(shù)字化管理各鏈條不斷鞏固和提升產(chǎn)品和服務(wù)。通過(guò)數(shù)字化管理

提供多樣產(chǎn)品和服務(wù)，隨著訂單量增長(zhǎng)，銷售品類和數(shù)量也更為豐富和全面，從而

提升操作效率，效率的提高也有助于產(chǎn)品和服務(wù)的升級(jí)，形成良性循環(huán)。另一方面，隨著布局地區(qū)越來(lái)越多，與供應(yīng)商的接觸也與日俱增，從而叮咚買菜獲得很好的議

價(jià)能力和多樣的采購(gòu)模式，從而促使供應(yīng)鏈數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的升級(jí)。深耕會(huì)員體系，會(huì)員消費(fèi)占比持續(xù)提升。2021Q1

會(huì)員用戶數(shù)約

152

萬(wàn)，占月交易用

戶數(shù)的

22%，但會(huì)員

GMV貢獻(xiàn)占比達(dá)

47%。2019

年與

2020

年公司會(huì)員月均消費(fèi)

407

元、478

元，遠(yuǎn)高于非會(huì)員用戶。源頭直采+城批采購(gòu)，SKU數(shù)量達(dá)12500+。目前，叮咚買菜的上游采購(gòu)模式主要

有產(chǎn)地直購(gòu)，城批市場(chǎng)采購(gòu)，與品牌供應(yīng)商和農(nóng)業(yè)合作社合作。叮咚買菜在

20

多個(gè)

地區(qū)共建設(shè)了

350

個(gè)生鮮直采基地，產(chǎn)地直供供應(yīng)商

600

多家。在城批市場(chǎng)方面，