創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化分析課件

創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化1圖a技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程圖b市場(chǎng)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)行銷形成社會(huì)需要市場(chǎng)需求產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)行銷應(yīng)用研究基礎(chǔ)研究圖a技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程圖b市場(chǎng)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程基礎(chǔ)應(yīng)用產(chǎn)品2DiagramoftheCriticalElementsoftheNewProductDevelopmentprocessMarketLeadcustomersEngineeringMarketingManufacturingValueManagementDiagramoftheCriticalElemen3影響技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的重要因素如何促動(dòng)市場(chǎng)需求或與市場(chǎng)需求相結(jié)合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序與專案管理如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭(zhēng)取持續(xù)的資金投入產(chǎn)品驗(yàn)證(αTest)產(chǎn)品測(cè)試(βTest)影響技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的重要因素如何促動(dòng)市場(chǎng)需求或與市場(chǎng)需求4技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程新技術(shù)價(jià)值建立的過(guò)程推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面資源1.構(gòu)想2.激發(fā)興趣與爭(zhēng)取支持3.育成4.為技術(shù)示範(fàn)調(diào)動(dòng)資源5.展示6.調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素7.推廣8.發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式9.衍生技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程新技術(shù)價(jià)值建立的過(guò)程推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面5新技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場(chǎng)商機(jī)，並形成技術(shù)商品化的構(gòu)想。推廣促銷前述技術(shù)商品化的構(gòu)想，引發(fā)興趣與支持，並進(jìn)而獲取進(jìn)一步商業(yè)化所需要的各項(xiàng)資源。

育成階段：進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開(kāi)發(fā)出來(lái)。為技術(shù)展示調(diào)動(dòng)資源，完成產(chǎn)品原型，並進(jìn)行各項(xiàng)零件與工程可行性的測(cè)試（α測(cè)試）展示階段：進(jìn)行推廣與示範(fàn)，以爭(zhēng)取進(jìn)一步改進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)品以及開(kāi)發(fā)製程所需要的資源。（β測(cè)試）新技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，發(fā)掘技術(shù)潛6與市場(chǎng)關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。推廣階段：爭(zhēng)取市場(chǎng)關(guān)鍵顧客的支持，進(jìn)行市場(chǎng)可行性的測(cè)試，以展現(xiàn)市場(chǎng)效益。

選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式，並獲得經(jīng)營(yíng)所需要的資源與展開(kāi)行動(dòng)。

衍生階段：持續(xù)開(kāi)發(fā)新技術(shù)與推動(dòng)衍生產(chǎn)品，並擴(kuò)大營(yíng)運(yùn)規(guī)模，以確保新技術(shù)商品化的最終成功。

與市場(chǎng)關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。7影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素

(IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn))技術(shù)的知曉性技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係技術(shù)可行性與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)成長(zhǎng)曲線所可能帶動(dòng)的市場(chǎng)潛力推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的有力人士競(jìng)爭(zhēng)因素與合作聯(lián)盟影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素

(IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn))技術(shù)的知8菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)式的研究經(jīng)費(fèi)有2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來(lái)支付，只有1/3來(lái)自於總公司的直接編列。設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展長(zhǎng)（CDO）的新職務(wù)，進(jìn)駐到菲利浦的全球?qū)嶒?yàn)室中。發(fā)展市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，採(cǎi)取以產(chǎn)品的市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)大小做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)配置的主要依據(jù)。它擁有15000位高水準(zhǔn)的科學(xué)家與經(jīng)驗(yàn)豐富的研究人員，分佈在全球各地的13個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，獲得超過(guò)65000個(gè)技術(shù)專利菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)式的研究經(jīng)費(fèi)有2/3將由各9技術(shù)創(chuàng)新成果

的三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用；對(duì)外出售或技術(shù)授權(quán)；使用技術(shù)創(chuàng)新成果來(lái)開(kāi)發(fā)新事業(yè)。

技術(shù)創(chuàng)新成果

的三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用；10Lucent設(shè)立NVGs的案例

如何將BellLab研究成果商業(yè)化貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）曾經(jīng)是美國(guó)最重要的工業(yè)科技研究重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等重要科技，同時(shí)也產(chǎn)生了許多位的諾貝爾獎(jiǎng)得主。在1980年代AT&T解體後，長(zhǎng)途電話部門獨(dú)立成為L(zhǎng)ucentTechnologies，並接收貝爾實(shí)驗(yàn)室大部分的研究人員與資產(chǎn)。LucentTechnologies為使貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）的研發(fā)成果能夠充分的被利用，因此成立新事業(yè)開(kāi)發(fā)部（NewVenturesGroups,NVGs）。Lucent設(shè)立NVGs的案例

如何將BellLab研11NVGs的功能

CreatingNewVenturesoutofInternalTechnologies

當(dāng)實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)成果無(wú)法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就會(huì)介入於評(píng)估新技術(shù)的潛在市場(chǎng)價(jià)值，並協(xié)助推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化。LucentTechnologies設(shè)置NVGs的目的，就是為使研發(fā)成果的價(jià)值能夠最大化，不但有助於公司經(jīng)由新事業(yè)開(kāi)發(fā)擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域，同時(shí)也可增加技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，提升研發(fā)成果的投資報(bào)酬率。因此LucentTechnologies的NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（CorporateVC）追求的策略目的以及專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（PrivateVC）追求的財(cái)務(wù)目的。LucentTechnologies的NVGs基本上是一種企業(yè)內(nèi)的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，採(cǎi)取獨(dú)立於其他事業(yè)部的運(yùn)作方式，設(shè)置目的是擴(kuò)大貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用，因此在組織內(nèi)的定位類似技術(shù)行銷、新事業(yè)育成、以及風(fēng)險(xiǎn)投資的角色。NVGs的功能

CreatingNewVentures12NGVs的四階段運(yùn)作模式可行性評(píng)估階段（initialevaluationphase）：這一階段的投入金額一般不超過(guò)10萬(wàn)美金，運(yùn)作時(shí)間大約在三個(gè)月以內(nèi)，主要目的是為進(jìn)一步判斷這項(xiàng)技術(shù)是否具有商業(yè)化的可行性。市場(chǎng)驗(yàn)證階段（marketqualificationphase）：這一階段的投入金額在一百萬(wàn)美元以內(nèi)，時(shí)間以不超過(guò)一年為原則，主要工作是發(fā)展商業(yè)模式（businessmodel），完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工程驗(yàn)證（αsitetest），以及進(jìn)行相關(guān)的市場(chǎng)測(cè)試（βsitetest）。產(chǎn)品上市與市場(chǎng)發(fā)展階段（businesscommercializationphase）：NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場(chǎng)上立足，成長(zhǎng)獲利，或者創(chuàng)造新事業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。由於這一階段的發(fā)展時(shí)間最長(zhǎng)，需要的資金最大，投入的經(jīng)營(yíng)人力也最多。因此，NVGs也會(huì)採(cǎi)取策略聯(lián)盟手段，彈性引進(jìn)外部資金與經(jīng)營(yíng)人力，不但增加新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)。回收/出脫階段（valuerealizationorexitphase）：

NVGs出脫新事業(yè)的方式包括：內(nèi)部併購(gòu)（internalacquisition）、公開(kāi)發(fā)行上市（publicstockofferings）、出售（privatesale）、合資交換股權(quán)（technology-for-equityswap）等。當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來(lái)定位，仍然將以策略性目的優(yōu)先於財(cái)務(wù)性目的。也就是先考慮這項(xiàng)新事業(yè)與Lucent本業(yè)的關(guān)連性，包括是否可增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？或?yàn)楸緲I(yè)開(kāi)拓新市場(chǎng)與新客戶？如果具有策略性的價(jià)值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購(gòu)。如過(guò)不具有策略價(jià)值，也不能增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，那麼就會(huì)採(cǎi)取外部市場(chǎng)出脫與獨(dú)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展的手段。

NGVs的四階段運(yùn)作模式可行性評(píng)估階段（initialev13NVGs的運(yùn)作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實(shí)驗(yàn)室定期將研發(fā)成果向全公司各事業(yè)部（businessunits）展示，尋求進(jìn)一步商業(yè)化所需要的資金與助力。如果一項(xiàng)研發(fā)成果在一定時(shí)間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就介入評(píng)估這項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，並接手協(xié)助推動(dòng)商業(yè)化。如果認(rèn)為這項(xiàng)研發(fā)成果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金，NVGs就會(huì)設(shè)法協(xié)助貝爾實(shí)驗(yàn)室將之對(duì)外技術(shù)授權(quán)（licensing），以儘速獲得財(cái)務(wù)回報(bào)。如評(píng)估認(rèn)為值得繼續(xù)商業(yè)化，NVGs就會(huì)以逐步漸進(jìn)的方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，以創(chuàng)造最大的市場(chǎng)價(jià)值。商業(yè)化後的技術(shù)成果，可能再度為企業(yè)內(nèi)事業(yè)部所購(gòu)併採(cǎi)用，或獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)新事業(yè)，或?yàn)槠渌舅?gòu)併。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部或外部購(gòu)併，都需要以市場(chǎng)價(jià)格來(lái)計(jì)算，已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價(jià)值。在獨(dú)力成立新事業(yè)的過(guò)程中，NVGs往往也會(huì)尋求其他專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)與擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)值。NVGs的運(yùn)作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實(shí)驗(yàn)室定期14內(nèi)部再併購(gòu)新事業(yè)的案例

LucentDigitalVideo

1996年BellLab的工程師Paulwilford正在進(jìn)行一項(xiàng)研究計(jì)畫(huà)，將類比訊號(hào)轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號(hào)（analogsingalstodigitalsignals），並構(gòu)想這項(xiàng)技術(shù)在未來(lái)將可運(yùn)用在數(shù)位網(wǎng)路上的影像傳輸。雖然當(dāng)時(shí)數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟，市場(chǎng)對(duì)於數(shù)位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁VictorLawrence仍然支持這項(xiàng)計(jì)畫(huà)的進(jìn)行，因?yàn)樗肋@項(xiàng)技術(shù)對(duì)於未來(lái)數(shù)位網(wǎng)路市場(chǎng)發(fā)展具有一定的重要性。在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會(huì)上，Paulwilford的技術(shù)引起NVGs經(jīng)理人的高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動(dòng)參與在這項(xiàng)計(jì)畫(huà)中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)分析的工作。當(dāng)時(shí)預(yù)估數(shù)位影像市場(chǎng)（DigitalVideobusiness）大約僅有一千多萬(wàn)美金的規(guī)模，還無(wú)法引發(fā)Lucent各事業(yè)部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機(jī)會(huì)。NVGs知道要將這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品推動(dòng)市場(chǎng)上，還是需要依賴Lucent內(nèi)部資源與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的支持，因此也邀請(qǐng)Lucent的北美市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部來(lái)參與在這項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)，但不需出資，只要給予市場(chǎng)上的指導(dǎo)。內(nèi)部再併購(gòu)新事業(yè)的案例

LucentDigitalVid15LucentDigitalVideoNVGs對(duì)這項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)投入了數(shù)百萬(wàn)美元，同時(shí)也會(huì)新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長(zhǎng)，並且在兩年後創(chuàng)造2000萬(wàn)美元的營(yíng)收，估計(jì)下年度還可再成長(zhǎng)50%。於是在1999年的夏季，NVGs覺(jué)得應(yīng)該到了回收與出脫的時(shí)機(jī)。而外界投資者對(duì)於這項(xiàng)新事業(yè)也頗有興趣，幾項(xiàng)併購(gòu)的構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中。這時(shí)Lucent的光纖網(wǎng)路事業(yè)部（OpticalNetworkingGroup）也表達(dá)了對(duì)於併購(gòu)這項(xiàng)新事業(yè)的興趣，原因是一年前就是靠著這個(gè)數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)贏得一筆龐大的光纖網(wǎng)路訂單，因此他們認(rèn)為這項(xiàng)新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然內(nèi)部的策略需求應(yīng)該是優(yōu)先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購(gòu)併回這項(xiàng)新事業(yè)。依據(jù)LucentNVGs的遊戲規(guī)則，無(wú)論內(nèi)部外部併購(gòu)都需要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)值與市場(chǎng)交易程序，也就是說(shuō)光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開(kāi)出一張支票來(lái)購(gòu)買這項(xiàng)新事業(yè)，而NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員都將在併購(gòu)案中獲得應(yīng)有的豐富報(bào)酬。LucentDigitalVideoNVGs對(duì)這項(xiàng)新事業(yè)16案例分析

NVGs對(duì)於BellLab最大的貢獻(xiàn)就是提升研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值在過(guò)去，BellLab的研發(fā)成果僅限於內(nèi)部採(cǎi)用，如果各事業(yè)部對(duì)於一項(xiàng)技術(shù)沒(méi)有興趣，則技術(shù)就將被束之高閣。一般事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會(huì)到BellLab尋找所需要的技術(shù)。不過(guò)自從有NVGs的競(jìng)爭(zhēng)與採(cǎi)取主動(dòng)推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的策略，這使得Lucent內(nèi)部形成技術(shù)取得的競(jìng)爭(zhēng)。如果事業(yè)部不能採(cǎi)取積極的態(tài)度來(lái)評(píng)估與使用BellLab的研發(fā)成果，那麼NVGs可能就會(huì)捷足先登，以後想要再併購(gòu)這項(xiàng)技術(shù)，可能就需要付出更大的代價(jià)。NVGs所推動(dòng)的技術(shù)商業(yè)化，顯示許多BellLab的研發(fā)成果不但具有高度的市場(chǎng)價(jià)值，而且對(duì)於Lucent具有策略性價(jià)值。而這也造成各事業(yè)部極大的壓力，他們必須要解釋當(dāng)時(shí)為何忽略了這項(xiàng)重要研發(fā)成果，為何未能領(lǐng)先NVGs自Lab中取得這項(xiàng)技術(shù)。NVGs擴(kuò)大BellLab研發(fā)成果商業(yè)化的機(jī)會(huì)，提供技術(shù)商業(yè)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，確實(shí)也大幅提昇BellLab研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值。案例分析

NVGs對(duì)於BellLab最大的貢獻(xiàn)就是提升研17案例分析NVGs的副總裁AndrewGarman說(shuō)：「NVGs對(duì)於技術(shù)商業(yè)化評(píng)估的態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求的角度來(lái)評(píng)估技術(shù)的價(jià)值，對(duì)於新事業(yè)開(kāi)發(fā)採(cǎi)取風(fēng)險(xiǎn)趨避的態(tài)度，但NVGs則更歡迎能開(kāi)拓新市場(chǎng)機(jī)會(huì)與破壞性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）的技術(shù)，並且認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)背後才是機(jī)會(huì)，願(yuàn)意為高報(bào)酬機(jī)會(huì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)。」總之，NVGs為BellLab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路，他採(cǎi)取顯著不同於Lucent的商業(yè)模式，擴(kuò)大Lucent在新事業(yè)開(kāi)發(fā)的外部資源網(wǎng)絡(luò)，帶進(jìn)新的資金、人才、技術(shù)、以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)。案例分析NVGs的副總裁AndrewGarman說(shuō)：「NV18LucentNVGsvs.CorporateVCandPrivateVC

在投資決策與營(yíng)運(yùn)管理之差異比較

以支持內(nèi)部新事業(yè)開(kāi)發(fā)為主的CorporateVCLucentNVGsPrivateVC資金挹注方式長(zhǎng)期支持6*逐步漸進(jìn)的投資目的策略性（為事業(yè)部引進(jìn)新技術(shù)、推動(dòng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)）4財(cái)務(wù)性激勵(lì)機(jī)制低股權(quán)報(bào)酬3高股權(quán)報(bào)酬對(duì)於新事業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)地位很高2較低回收期長(zhǎng)短很長(zhǎng)3較短資金投入規(guī)模策略考量，資金規(guī)模較不受限制3採(cǎi)取投資組合以分散投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)之利用極高1很少組織學(xué)習(xí)效果有助於促成內(nèi)部組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效果2不是投資的主要議題創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式受到現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式節(jié)制5可放手創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式監(jiān)督機(jī)制內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制為主5外部監(jiān)督機(jī)制為主Rankingbasedonascaleof1to7,with1representinganNVGsmostlikeinternalbusinessdevelopmentmodels,and7representinganNVGsmostlikeprivateVCmodels.LucentNVGsvs.CorporateVC19自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長(zhǎng)5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)營(yíng)收技術(shù)效益被充分利用程度高低自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用20自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長(zhǎng)5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)營(yíng)收企業(yè)的技術(shù)使用營(yíng)收技術(shù)效益被充分利用程度高低技術(shù)功能成長(zhǎng)曲線(Ｓ曲線)自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用21企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究專利商業(yè)價(jià)值的文章中指出：「美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專利，造成的商業(yè)損失已超過(guò)一萬(wàn)億美元。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失?！谷绻钊敕治銎髽I(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分具有重大價(jià)值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來(lái)自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說(shuō)其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。

2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國(guó)為全球最主要的技術(shù)輸出國(guó)，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。如果包括國(guó)內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國(guó)廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。

企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究22企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究專利商業(yè)價(jià)值的文章中指出：「美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專利，造成的商業(yè)損失已超過(guò)一萬(wàn)億美元。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失?！谷绻钊敕治銎髽I(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分具有重大價(jià)值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來(lái)自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說(shuō)其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。

2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國(guó)為全球最主要的技術(shù)輸出國(guó)，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。如果包括國(guó)內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國(guó)廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。

企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究23Ideas,KnowledgeProtectableKnowledgeProtectedKnowledgeIdeasandIntellectualProperty

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IBM的IP經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

25IBM對(duì)於知識(shí)產(chǎn)權(quán)的觀念I(lǐng)BM之所以大量申請(qǐng)IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進(jìn)，反而IBM將IP當(dāng)作一個(gè)可以創(chuàng)造財(cái)富的新事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。知識(shí)的價(jià)值一則來(lái)自於獨(dú)佔(zhàn)與專屬，另一則也是來(lái)自於擴(kuò)散與分享。一項(xiàng)技術(shù)如果能被更廣泛的使用，那麼技術(shù)所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值一定會(huì)更高。知識(shí)的價(jià)值也是如此，因此IBM將知識(shí)產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價(jià)值的商品來(lái)經(jīng)營(yíng)。

IBM對(duì)於知識(shí)產(chǎn)權(quán)的觀念I(lǐng)BM之所以大量申請(qǐng)IP，主要目的並26IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」服務(wù)應(yīng)用軟體中介軟體硬體與系統(tǒng)資訊科技諮詢顧問(wèn)系統(tǒng)整合委外教育訓(xùn)練融資維護(hù)個(gè)人生產(chǎn)力工程與設(shè)計(jì)顧客關(guān)係管理企業(yè)智慧網(wǎng)址電子商務(wù)供應(yīng)鏈人力資源系統(tǒng)管理應(yīng)用與交易伺服器協(xié)同工作與傳訊資料庫(kù)記憶體處理器儲(chǔ)存網(wǎng)路化顯示器作業(yè)系統(tǒng)IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」服應(yīng)中硬資訊科技諮詢顧問(wèn)27IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值IBM芯片廠雖然採(cǎi)取IDM的經(jīng)營(yíng)模式，但是也積極的提供代工服務(wù)（foundry），目的是將IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價(jià)值做出最高的發(fā)揮。而IBM這樣的策略給許多專業(yè)代工廠帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因?yàn)镮BM在技術(shù)上明顯具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過(guò)去IBM的微電子製造技術(shù)只供自己的產(chǎn)品使用，現(xiàn)在IBM願(yuàn)意廣泛的提供給其他芯片設(shè)計(jì)公司使用。IBM同時(shí)也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價(jià)值。例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開(kāi)發(fā)的芯片設(shè)計(jì)公司，但他的產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Intel的侵權(quán)控訴。由於Intel是產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商，擁有大量的專利技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品很難不會(huì)涉及到這類的侵權(quán)糾紛。IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多的技術(shù)專利，因此在IBM、Intel、TI…等大廠間，就會(huì)有交叉授權(quán)的協(xié)議?？梢韵嗷ナ褂帽舜说膶＠?，也不會(huì)受到侵權(quán)的控訴。因此，Tensilica如果將芯片交由IBM來(lái)生產(chǎn)製造，就可享受IBM所提供的專利保護(hù)，產(chǎn)品當(dāng)然也不會(huì)有任何侵權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。Tensilica付給IBM的費(fèi)用中，有一部分是用來(lái)支付這種專利傘保護(hù)的費(fèi)用。

ICT產(chǎn)業(yè)的專利侵權(quán)糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願(yuàn)付出較高價(jià)格採(cǎi)購(gòu)IBM的關(guān)鍵零件，主要原因是不會(huì)有侵權(quán)糾紛的疑慮。雖然競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的功能價(jià)格，比較IBM更為優(yōu)越，不過(guò)IBM產(chǎn)品具有專利保護(hù)的價(jià)值，這是所有其他廠商所無(wú)法比擬的。IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值IBM芯片廠雖然採(cǎi)取IDM的經(jīng)28技術(shù)專利的價(jià)值幾何？

一般而言，只有在交易的過(guò)程中才能凸顯一項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值。前提是買方要有出售的意願(yuàn)，同時(shí)買方也要有購(gòu)買的意願(yuàn)。至於合理的交易價(jià)格，產(chǎn)生方式大約有三類：1.成本估算法：賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)成本，來(lái)估算技術(shù)價(jià)值。經(jīng)常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價(jià)值，往往是以這樣的方式來(lái)產(chǎn)生。2.機(jī)會(huì)成本法：買方如果完全由自己來(lái)研發(fā)這項(xiàng)技術(shù)所需要的成本，來(lái)估算技術(shù)的價(jià)值。這是一種考量放棄外購(gòu)技術(shù)所需要付出的機(jī)會(huì)成本，做為計(jì)算技術(shù)價(jià)值的參考值。3.類比市場(chǎng)交易價(jià)格法：由市場(chǎng)上相似技術(shù)交易性質(zhì)的價(jià)格，做為推估知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)價(jià)的基準(zhǔn)。

技術(shù)專利的價(jià)值幾何？一般而言，只有29配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵

前述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此技術(shù)評(píng)價(jià)一般都會(huì)綜合三種估價(jià)方式，然後再由其中推估出一個(gè)較合理的數(shù)字。不過(guò)這三種方法最大的瑕疵，就是都沒(méi)有真正的考慮到商業(yè)模式這一項(xiàng)關(guān)鍵因素。

所謂商業(yè)模式（businessmodel）是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的過(guò)程與方法。不同的使用者（who：resourceandcapability），以不同的方式(how：processandstrategy)，將技術(shù)用在不同地方(where：marketsegmentandcustomer），當(dāng)會(huì)創(chuàng)造不同程度的價(jià)值。

因此技術(shù)評(píng)價(jià)，當(dāng)然不可忽視使用對(duì)象與配套的商業(yè)模式。

配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵前述三種方式30Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來(lái)評(píng)價(jià)PARC所擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值，經(jīng)過(guò)甚密評(píng)估後，該公司估計(jì)價(jià)值大約超過(guò)十億美金。Xerox認(rèn)為估計(jì)值十分合理，因?yàn)樗谶@個(gè)實(shí)驗(yàn)室如投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，大約也是這樣的金額。但PARC所經(jīng)歷的許多技術(shù)交易案例，最後價(jià)格卻往往都大幅低於原來(lái)的預(yù)期。以一項(xiàng)互動(dòng)式知識(shí)分享系統(tǒng)的交易為例，Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項(xiàng)相關(guān)專利技術(shù)的公司PlaceWare，然後尋求向外出售的機(jī)會(huì)。Xerox在這個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)專案前後投入了五百多萬(wàn)的資金，因此估計(jì)這項(xiàng)技術(shù)交易應(yīng)該有8百到1千萬(wàn)的價(jià)值。這樣的估計(jì)其實(shí)也是相當(dāng)合理，因?yàn)閄erox在這項(xiàng)技術(shù)開(kāi)發(fā)花費(fèi)的長(zhǎng)期的時(shí)間與大量資金，並承受開(kāi)發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)該要求一定程度的合理報(bào)酬。Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)1997年Xerox找了一家著名的諮31Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)不過(guò)買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模式的角度來(lái)看，還需要投入許多資金從事後續(xù)的商品化工作，市場(chǎng)需求也不是十分明確，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)還有很高的風(fēng)險(xiǎn)。最後交易成交的價(jià)格是：廠商為這家公司注入三百萬(wàn)的資金，Xerox可得到10%的股權(quán)（30萬(wàn)美金）以及一張四年後才能兌現(xiàn)的100萬(wàn)元的公司支票。也就是說(shuō)，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬(wàn)元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬(wàn)到130萬(wàn)，遠(yuǎn)低過(guò)當(dāng)初所投入的500多萬(wàn)的成本。我們可以這樣來(lái)看，技術(shù)出售等同將技術(shù)結(jié)合購(gòu)買者的商業(yè)模式，因此技術(shù)出售的價(jià)格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來(lái)的成果。如果技術(shù)使用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，當(dāng)然他的價(jià)值會(huì)受到貶低。因此，企業(yè)需要為技術(shù)尋求適當(dāng)配套的商業(yè)模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創(chuàng)造技術(shù)的最高價(jià)值。Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)不過(guò)買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模32

商業(yè)模式（又可稱為營(yíng)運(yùn)模式、經(jīng)營(yíng)模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的一種經(jīng)營(yíng)方式

創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值

區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求

設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)

建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能力建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係

形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團(tuán)隊(duì)與資源事業(yè)願(yuàn)景環(huán)境與時(shí)機(jī)

為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)建立事業(yè)價(jià)值創(chuàng)造股東利益

商業(yè)模式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端

商業(yè)模式（又可稱為營(yíng)運(yùn)模式、經(jīng)營(yíng)模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)33創(chuàng)新的商業(yè)模式

創(chuàng)新的商業(yè)模式34Intel開(kāi)發(fā)的WiMax技術(shù)的案例

優(yōu)異的技術(shù)並不等同一定獲得利潤(rùn)，而英代爾要將WiMax轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)還涉及到極多有待解決的問(wèn)題，例如：顧客是誰(shuí)？為何顧客要採(cǎi)購(gòu)這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品？英代爾只是開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構(gòu)WiMax全部的基礎(chǔ)建設(shè)？如何建立與競(jìng)爭(zhēng)者（如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)通訊業(yè)者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開(kāi)發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)）的競(jìng)合關(guān)係？許多顧客已經(jīng)決定要採(cǎi)取3G的系統(tǒng)，如果轉(zhuǎn)換為WiMax的系統(tǒng)，對(duì)他們有何好處？

WiMax在市場(chǎng)上與Wi-Fi、3G等如何區(qū)隔？WiMax應(yīng)如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)的差異化特色，以結(jié)合區(qū)隔市場(chǎng)客戶的特定需求？需要採(cǎi)取怎樣的行銷服務(wù)策略，才能為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場(chǎng)能持續(xù)成長(zhǎng)？如何維護(hù)英代爾的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位與高額利潤(rùn)率？如何面對(duì)無(wú)限通訊市場(chǎng)新標(biāo)準(zhǔn)WAPI對(duì)於WiMax進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)？顯然英代爾還需要一套能夠?qū)iMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的商業(yè)模式，而這套商業(yè)模式必須能回應(yīng)上述問(wèn)題，才可能實(shí)現(xiàn)所期待的利潤(rùn)目標(biāo)。

Intel開(kāi)發(fā)的WiMax技術(shù)的案例35商業(yè)模式在市場(chǎng)生命週期的定位策略聯(lián)盟相互激烈競(jìng)爭(zhēng)尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來(lái)促動(dòng)市場(chǎng)完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成齊備的產(chǎn)品線組合早期市場(chǎng)創(chuàng)造顧客價(jià)值、開(kāi)發(fā)利基市場(chǎng)建構(gòu)商業(yè)模式跨越市場(chǎng)鴻溝商業(yè)模式在市場(chǎng)生命週期的定位策略聯(lián)盟相互激烈競(jìng)爭(zhēng)尋找新伙伴36技術(shù)驅(qū)動(dòng)型新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)驅(qū)動(dòng)型新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)37BusinessProcessImprovementBusinessConceptInnovationContinuousImprovementNonlinearInnovationSystemComponentIncrementalRadicalScaleofInnovationDegreeofInnovationInnovationBeyondContinuousImprovementBusinessBusinessContinuousNonl38WhatisNewBusinessModelNewBusinessModelistotallydifferentfromtheincumbentbusinessmodelandbeyondthemarketcompetitionNewBusinessModelisastrategytomakebigprofitNewBusinessModelisdifferentfromcompetitivestrategyNewBusinessModelisrelatedtonewconcept,innovationandcreationcapability

WhatisNewBusinessModelNew39

商業(yè)模式（又可稱為營(yíng)運(yùn)模式、經(jīng)營(yíng)模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的一種經(jīng)營(yíng)方式

創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值

區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求

設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)

建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能力建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係

形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團(tuán)隊(duì)與資源事業(yè)願(yuàn)景環(huán)境與時(shí)機(jī)

為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)建立事業(yè)價(jià)值創(chuàng)造股東利益

商業(yè)模式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端

商業(yè)模式（又可稱為營(yíng)運(yùn)模式、經(jīng)營(yíng)模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)40設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：

創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值(Valuecreationinmarketandcustomer):

技術(shù)創(chuàng)新幅度與創(chuàng)新含量的大小屬於次要問(wèn)題，主要還是究竟這項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)（產(chǎn)品）可以為顧客創(chuàng)造那些價(jià)值？這些價(jià)值是否是被迫切需要的？是否無(wú)可取代的？

區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求（Segmentmarkettofindnichecustomers）:一個(gè)好的商業(yè)模式必然是建立在能創(chuàng)造價(jià)值與帶來(lái)利潤(rùn)的明確顧客需求基礎(chǔ)上，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳細(xì)與深入的市場(chǎng)區(qū)隔分析，通常很難設(shè)計(jì)出一個(gè)良好的商業(yè)模式。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值41GuesswhichschedulebelongstoJack?9:00InternalMeeting10:00InternalMeeting11:00InternalMeeting12:00Lunch2:00InternalMeeting4:00InternalMeeting9:00CustomerMeeting10:00CustomerMeeting11:00CustomerMeeting12:00LunchwithCustomer2:00CustomerMeeting4:00CustomerMeetingGuesswhichschedulebelongst42設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：

建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能力(CompetencewithinValueChain）:一個(gè)好的商業(yè)模式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤(rùn)的地位，並使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價(jià)值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力。設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)(Cost/RevenueStructuretoTargetMargins)：為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，商業(yè)模式中有關(guān)成本與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容將需要包括：定價(jià)方式、收費(fèi)方式、銷售方式、收入來(lái)源比重、價(jià)值鍊中各項(xiàng)活動(dòng)的成本與利潤(rùn)的配置方式等。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能43設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：

建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係(Co-opetitioninValueNetwork)：需要先清楚認(rèn)識(shí)這些潛在競(jìng)合者(Co-opetitors)，然後運(yùn)用五力分析與競(jìng)合分析的架構(gòu)，一方面採(cǎi)取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關(guān)係；另一方面採(cǎi)取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與實(shí)現(xiàn)利益的競(jìng)合關(guān)係。形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(SustainableCompetitiveAdvantage)：需要顯示企業(yè)能在利基市場(chǎng)有效率（低成本）的提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價(jià)值滿足顧客需求。還需要具備維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（sustainablecompetitiveadvantage）的能力，包括運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習(xí)效益，來(lái)擴(kuò)大領(lǐng)先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應(yīng)，領(lǐng)先創(chuàng)新進(jìn)入者，隨者市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)值/成本效益越形顯著。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係44創(chuàng)造顧客利益／獨(dú)特性／一致性／創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)顧客利益構(gòu)造公司界線價(jià)值網(wǎng)路供應(yīng)商合夥人聯(lián)盟顧客介面顧客服務(wù)與行銷資訊與洞察力顧客關(guān)係價(jià)格結(jié)構(gòu)核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)策略性資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程商業(yè)模式的設(shè)計(jì)架構(gòu)LeadingtheRevolution,GaryHamel創(chuàng)造顧客利益／獨(dú)特性／一致性／創(chuàng)造企45顧客介面策略性資源價(jià)值網(wǎng)路核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)

商業(yè)模式必須明確說(shuō)明事業(yè)追求的願(yuàn)景、策略意圖、目標(biāo)、以及具體的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)的市場(chǎng)範(fàn)圍、目標(biāo)顧客群、產(chǎn)品特質(zhì)、以及產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。

商業(yè)模式也必須明確說(shuō)明與競(jìng)爭(zhēng)者的差異,差異化的內(nèi)涵,差異化所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì),以及創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ)。

顧客介面策略性資源價(jià)值網(wǎng)路核心策略事業(yè)使命

商業(yè)模式必46產(chǎn)品與市場(chǎng)定位星巴克咖啡館(Starbucks)則定位為「創(chuàng)造都會(huì)時(shí)尚的咖啡文化,屬於青年、時(shí)尚、流行、休閒城市居民的咖啡館」,而星巴克也充分的創(chuàng)造出他的特色。在美國(guó)舊金山起家的Spinelli連鎖咖啡店,他的定位為「屬於思考族的咖啡館」”FuelforThought”,因此他的佈置、產(chǎn)品、風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)模式都明顯的結(jié)合定位,充分凸顯經(jīng)營(yíng)特色與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。勞力士的定位為「象徵社會(huì)地位的奢侈品提供者」,可口可樂(lè)將自己的定位由「碳酸飲料製造者」改變?yōu)椤革嬃吓浞教峁┡c飲料的專業(yè)行銷」。美國(guó)西南航空公司為在強(qiáng)敵環(huán)視的航空客運(yùn)市場(chǎng)佔(zhàn)有一席之地,因此將自己定位為「在安全無(wú)虞的前提下,提供最低成本的產(chǎn)品與服務(wù)」。產(chǎn)品與市場(chǎng)定位星巴克咖啡館(Starbucks)則定位為「創(chuàng)47顧客介面核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)價(jià)值網(wǎng)路策略性資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程策略性資源又可稱為資源基礎(chǔ),因?yàn)椴呗阅繕?biāo)的達(dá)成必須要有策略資源做為後盾,而差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也必須要建議在策略資源的基礎(chǔ)上顧客介面核心策略事業(yè)使命價(jià)值網(wǎng)路策略性資源核心能力策略性資源48顧客介面核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)策略性資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程價(jià)值網(wǎng)路構(gòu)造構(gòu)造指的是經(jīng)營(yíng)模式需要能將策略與資源做出有效的結(jié)合,使得能力、資產(chǎn)、流程都能一致性的致力於策略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)顧客介面核心策略事業(yè)使命策略性資源核心能力價(jià)值網(wǎng)路構(gòu)造構(gòu)造49價(jià)值網(wǎng)路構(gòu)造核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)策略性資源核心能力策略性資產(chǎn)核心流程顧客介面顧客服務(wù)與行銷資訊與洞察力關(guān)係動(dòng)態(tài)價(jià)格結(jié)構(gòu)顧客介面的內(nèi)涵包含顧客服務(wù)與行銷、資訊與洞察力、顧客關(guān)係、價(jià)格結(jié)構(gòu)四大項(xiàng)價(jià)值網(wǎng)路構(gòu)造核心策略事業(yè)使命策略性資源核心能力顧客介面顧客50顧客介面指的是將如何建構(gòu)顧客服務(wù)與市場(chǎng)行銷體系。包括，如何接觸顧客，並吸引顧客對(duì)你所提出之創(chuàng)新產(chǎn)品的興趣與引發(fā)需求；如何有效率的收集顧客資訊，掌握顧客需求，並洞察市場(chǎng)中尚未被滿足的需求；如何建立與顧客間親密深厚的關(guān)係，從而培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)，以成為最寶貴的企業(yè)資產(chǎn)；如何發(fā)展符合企業(yè)與顧客雙方利益的價(jià)格結(jié)構(gòu)。顧客介面指的是將如何建構(gòu)顧客服務(wù)與市場(chǎng)行銷體系。包括，如何接51顧客介面履行與支援資訊與洞察力關(guān)係動(dòng)態(tài)價(jià)格結(jié)構(gòu)價(jià)值網(wǎng)路顧客利益構(gòu)造核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)策略性資源核心能力策略性資產(chǎn)核心流程核心策略與顧客介面的橋樑就是經(jīng)營(yíng)模式實(shí)際能夠提供給顧客的利益組合顧客介面履行與支援價(jià)值網(wǎng)路顧客利益構(gòu)造核心策略事業(yè)使命策略52顧客利益構(gòu)造價(jià)值網(wǎng)路供應(yīng)商合夥人策略聯(lián)盟顧客介面履行與支援資訊與洞察力關(guān)係動(dòng)態(tài)價(jià)格結(jié)構(gòu)核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)策略性資源核心能力策略性資產(chǎn)核心流程釐清價(jià)值網(wǎng)路中各成員的角色與貢獻(xiàn),也是經(jīng)營(yíng)模式規(guī)劃不可缺少的一部份,並進(jìn)而建構(gòu)可以創(chuàng)造最大利益的結(jié)盟方式顧客利益構(gòu)造價(jià)值網(wǎng)路供應(yīng)商顧客介面履行與支援核心策略事業(yè)使53價(jià)值網(wǎng)絡(luò)指的是經(jīng)營(yíng)模式需要界定本身投入的範(fàn)圍與程度，也就是說(shuō)哪些是由自己來(lái)作，哪些可以委外生產(chǎn)與代工服務(wù)，同時(shí)也要思考策略聯(lián)盟與發(fā)展產(chǎn)業(yè)中的合作伙伴關(guān)係。一般而言，一個(gè)企業(yè)所具備的核心能力與差異化資源基礎(chǔ)，都是建構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域範(fàn)圍之內(nèi)。因此在不具有優(yōu)勢(shì)的專業(yè)領(lǐng)域，尋求與它人合作與策略聯(lián)盟，並形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)關(guān)係,應(yīng)該才是比較正確的經(jīng)營(yíng)觀念。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)指的是經(jīng)營(yíng)模式需要界定本身投入的範(fàn)圍與程度，也就是說(shuō)54競(jìng)合模式的網(wǎng)路關(guān)係CompanyComplementorsCompetitorsSuppliersCustomers競(jìng)合模式的網(wǎng)路關(guān)係CompanyComplementorsC55價(jià)值網(wǎng)路供應(yīng)商合夥人聯(lián)盟顧客利益構(gòu)造公司界線顧客介面履行與支援資訊與洞察力顧客關(guān)係價(jià)格結(jié)構(gòu)核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)策略性資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程公司界線結(jié)合策略性資源與價(jià)值網(wǎng)路,將可決定價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中哪一個(gè)部份才是企業(yè)需要專注的價(jià)值網(wǎng)路供應(yīng)商顧客利益構(gòu)造公司界線顧客介面履行與支援核心策56事業(yè)經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)有的特徵明顯且有效率的創(chuàng)造顧客利益具有獨(dú)特的創(chuàng)意,並顯示差異化經(jīng)營(yíng)模式各要素間完美的搭配與一致性發(fā)展能夠維持優(yōu)勢(shì)的策略與能夠創(chuàng)造大量利潤(rùn)的能力事業(yè)經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)有的特徵明顯且有效率的創(chuàng)造顧客利益57創(chuàng)造顧客價(jià)值的實(shí)例LenoxChinaCo.設(shè)計(jì)結(jié)婚禮品登記簿為新娘與送禮人創(chuàng)造價(jià)值KingGillette安全刮鬍刀定價(jià)策略滿足顧客需求1840農(nóng)作物收割機(jī)製造商CyursMcCo.,為首先農(nóng)民顧客提供分期付款制度潤(rùn)滑油公司為設(shè)備廠商提供整套的維護(hù)計(jì)畫(huà)HermanMiller傢俱公司不生產(chǎn)銷售傢具,而是提供辦公司佈置與提昇工作流程效率的設(shè)備購(gòu)置顧問(wèn)業(yè)務(wù)創(chuàng)造顧客價(jià)值的實(shí)例LenoxChinaCo.設(shè)計(jì)結(jié)婚禮品58

發(fā)展能夠維持優(yōu)勢(shì)的策略與能夠創(chuàng)造大量利潤(rùn)的能力

能採(cǎi)取先發(fā)制人的策略,掌握壓制點(diǎn)與鎖住顧客,

使自己在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中始終保持領(lǐng)先的地位創(chuàng)造大者更大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),善於發(fā)揮學(xué)習(xí)曲線的效益,形成正面回饋效應(yīng),拉大與競(jìng)爭(zhēng)者的距離創(chuàng)造策略性的優(yōu)勢(shì),包括規(guī)模優(yōu)勢(shì)、專注優(yōu)勢(shì)、範(fàn)疇(Scope)優(yōu)勢(shì)建構(gòu)策略彈性,包括組合的廣度、營(yíng)運(yùn)的敏捷度、以及比較低的損益平衡點(diǎn)

發(fā)展能夠維持優(yōu)勢(shì)的策略與能夠創(chuàng)造大量利潤(rùn)的能力

能採(cǎi)取先發(fā)59演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！60創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化61圖a技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程圖b市場(chǎng)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)行銷形成社會(huì)需要市場(chǎng)需求產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)行銷應(yīng)用研究基礎(chǔ)研究圖a技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程圖b市場(chǎng)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程基礎(chǔ)應(yīng)用產(chǎn)品62DiagramoftheCriticalElementsoftheNewProductDevelopmentprocessMarketLeadcustomersEngineeringMarketingManufacturingValueManagementDiagramoftheCriticalElemen63影響技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的重要因素如何促動(dòng)市場(chǎng)需求或與市場(chǎng)需求相結(jié)合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序與專案管理如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭(zhēng)取持續(xù)的資金投入產(chǎn)品驗(yàn)證(αTest)產(chǎn)品測(cè)試(βTest)影響技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的重要因素如何促動(dòng)市場(chǎng)需求或與市場(chǎng)需求64技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程新技術(shù)價(jià)值建立的過(guò)程推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面資源1.構(gòu)想2.激發(fā)興趣與爭(zhēng)取支持3.育成4.為技術(shù)示範(fàn)調(diào)動(dòng)資源5.展示6.調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素7.推廣8.發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式9.衍生技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程新技術(shù)價(jià)值建立的過(guò)程推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面65新技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場(chǎng)商機(jī)，並形成技術(shù)商品化的構(gòu)想。推廣促銷前述技術(shù)商品化的構(gòu)想，引發(fā)興趣與支持，並進(jìn)而獲取進(jìn)一步商業(yè)化所需要的各項(xiàng)資源。

育成階段：進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開(kāi)發(fā)出來(lái)。為技術(shù)展示調(diào)動(dòng)資源，完成產(chǎn)品原型，並進(jìn)行各項(xiàng)零件與工程可行性的測(cè)試（α測(cè)試）展示階段：進(jìn)行推廣與示範(fàn)，以爭(zhēng)取進(jìn)一步改進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)品以及開(kāi)發(fā)製程所需要的資源。（β測(cè)試）新技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，發(fā)掘技術(shù)潛66與市場(chǎng)關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。推廣階段：爭(zhēng)取市場(chǎng)關(guān)鍵顧客的支持，進(jìn)行市場(chǎng)可行性的測(cè)試，以展現(xiàn)市場(chǎng)效益。

選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式，並獲得經(jīng)營(yíng)所需要的資源與展開(kāi)行動(dòng)。

衍生階段：持續(xù)開(kāi)發(fā)新技術(shù)與推動(dòng)衍生產(chǎn)品，並擴(kuò)大營(yíng)運(yùn)規(guī)模，以確保新技術(shù)商品化的最終成功。

與市場(chǎng)關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。67影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素

(IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn))技術(shù)的知曉性技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係技術(shù)可行性與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)成長(zhǎng)曲線所可能帶動(dòng)的市場(chǎng)潛力推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的有力人士競(jìng)爭(zhēng)因素與合作聯(lián)盟影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素

(IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn))技術(shù)的知68菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)式的研究經(jīng)費(fèi)有2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來(lái)支付，只有1/3來(lái)自於總公司的直接編列。設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展長(zhǎng)（CDO）的新職務(wù)，進(jìn)駐到菲利浦的全球?qū)嶒?yàn)室中。發(fā)展市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，採(cǎi)取以產(chǎn)品的市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)大小做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)配置的主要依據(jù)。它擁有15000位高水準(zhǔn)的科學(xué)家與經(jīng)驗(yàn)豐富的研究人員，分佈在全球各地的13個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，獲得超過(guò)65000個(gè)技術(shù)專利菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)式的研究經(jīng)費(fèi)有2/3將由各69技術(shù)創(chuàng)新成果

的三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用；對(duì)外出售或技術(shù)授權(quán)；使用技術(shù)創(chuàng)新成果來(lái)開(kāi)發(fā)新事業(yè)。

技術(shù)創(chuàng)新成果

的三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用；70Lucent設(shè)立NVGs的案例

如何將BellLab研究成果商業(yè)化貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）曾經(jīng)是美國(guó)最重要的工業(yè)科技研究重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等重要科技，同時(shí)也產(chǎn)生了許多位的諾貝爾獎(jiǎng)得主。在1980年代AT&T解體後，長(zhǎng)途電話部門獨(dú)立成為L(zhǎng)ucentTechnologies，並接收貝爾實(shí)驗(yàn)室大部分的研究人員與資產(chǎn)。LucentTechnologies為使貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）的研發(fā)成果能夠充分的被利用，因此成立新事業(yè)開(kāi)發(fā)部（NewVenturesGroups,NVGs）。Lucent設(shè)立NVGs的案例

如何將BellLab研71NVGs的功能

CreatingNewVenturesoutofInternalTechnologies

當(dāng)實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)成果無(wú)法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就會(huì)介入於評(píng)估新技術(shù)的潛在市場(chǎng)價(jià)值，並協(xié)助推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化。LucentTechnologies設(shè)置NVGs的目的，就是為使研發(fā)成果的價(jià)值能夠最大化，不但有助於公司經(jīng)由新事業(yè)開(kāi)發(fā)擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域，同時(shí)也可增加技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，提升研發(fā)成果的投資報(bào)酬率。因此LucentTechnologies的NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（CorporateVC）追求的策略目的以及專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（PrivateVC）追求的財(cái)務(wù)目的。LucentTechnologies的NVGs基本上是一種企業(yè)內(nèi)的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，採(cǎi)取獨(dú)立於其他事業(yè)部的運(yùn)作方式，設(shè)置目的是擴(kuò)大貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用，因此在組織內(nèi)的定位類似技術(shù)行銷、新事業(yè)育成、以及風(fēng)險(xiǎn)投資的角色。NVGs的功能

CreatingNewVentures72NGVs的四階段運(yùn)作模式可行性評(píng)估階段（initialevaluationphase）：這一階段的投入金額一般不超過(guò)10萬(wàn)美金，運(yùn)作時(shí)間大約在三個(gè)月以內(nèi)，主要目的是為進(jìn)一步判斷這項(xiàng)技術(shù)是否具有商業(yè)化的可行性。市場(chǎng)驗(yàn)證階段（marketqualificationphase）：這一階段的投入金額在一百萬(wàn)美元以內(nèi)，時(shí)間以不超過(guò)一年為原則，主要工作是發(fā)展商業(yè)模式（businessmodel），完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工程驗(yàn)證（αsitetest），以及進(jìn)行相關(guān)的市場(chǎng)測(cè)試（βsitetest）。產(chǎn)品上市與市場(chǎng)發(fā)展階段（businesscommercializationphase）：NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場(chǎng)上立足，成長(zhǎng)獲利，或者創(chuàng)造新事業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。由於這一階段的發(fā)展時(shí)間最長(zhǎng)，需要的資金最大，投入的經(jīng)營(yíng)人力也最多。因此，NVGs也會(huì)採(cǎi)取策略聯(lián)盟手段，彈性引進(jìn)外部資金與經(jīng)營(yíng)人力，不但增加新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)?；厥?出脫階段（valuerealizationorexitphase）：

NVGs出脫新事業(yè)的方式包括：內(nèi)部併購(gòu)（internalacquisition）、公開(kāi)發(fā)行上市（publicstockofferings）、出售（privatesale）、合資交換股權(quán)（technology-for-equityswap）等。當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來(lái)定位，仍然將以策略性目的優(yōu)先於財(cái)務(wù)性目的。也就是先考慮這項(xiàng)新事業(yè)與Lucent本業(yè)的關(guān)連性，包括是否可增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？或?yàn)楸緲I(yè)開(kāi)拓新市場(chǎng)與新客戶？如果具有策略性的價(jià)值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購(gòu)。如過(guò)不具有策略價(jià)值，也不能增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，那麼就會(huì)採(cǎi)取外部市場(chǎng)出脫與獨(dú)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展的手段。

NGVs的四階段運(yùn)作模式可行性評(píng)估階段（initialev73NVGs的運(yùn)作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實(shí)驗(yàn)室定期將研發(fā)成果向全公司各事業(yè)部（businessunits）展示，尋求進(jìn)一步商業(yè)化所需要的資金與助力。如果一項(xiàng)研發(fā)成果在一定時(shí)間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就介入評(píng)估這項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，並接手協(xié)助推動(dòng)商業(yè)化。如果認(rèn)為這項(xiàng)研發(fā)成果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金，NVGs就會(huì)設(shè)法協(xié)助貝爾實(shí)驗(yàn)室將之對(duì)外技術(shù)授權(quán)（licensing），以儘速獲得財(cái)務(wù)回報(bào)。如評(píng)估認(rèn)為值得繼續(xù)商業(yè)化，NVGs就會(huì)以逐步漸進(jìn)的方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，以創(chuàng)造最大的市場(chǎng)價(jià)值。商業(yè)化後的技術(shù)成果，可能再度為企業(yè)內(nèi)事業(yè)部所購(gòu)併採(cǎi)用，或獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)新事業(yè)，或?yàn)槠渌舅?gòu)併。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部或外部購(gòu)併，都需要以市場(chǎng)價(jià)格來(lái)計(jì)算，已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價(jià)值。在獨(dú)力成立新事業(yè)的過(guò)程中，NVGs往往也會(huì)尋求其他專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)與擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)值。NVGs的運(yùn)作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實(shí)驗(yàn)室定期74內(nèi)部再併購(gòu)新事業(yè)的案例

LucentDigitalVideo

1996年BellLab的工程師Paulwilford正在進(jìn)行一項(xiàng)研究計(jì)畫(huà)，將類比訊號(hào)轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號(hào)（analogsingalstodigitalsignals），並構(gòu)想這項(xiàng)技術(shù)在未來(lái)將可運(yùn)用在數(shù)位網(wǎng)路上的影像傳輸。雖然當(dāng)時(shí)數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟，市場(chǎng)對(duì)於數(shù)位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁VictorLawrence仍然支持這項(xiàng)計(jì)畫(huà)的進(jìn)行，因?yàn)樗肋@項(xiàng)技術(shù)對(duì)於未來(lái)數(shù)位網(wǎng)路市場(chǎng)發(fā)展具有一定的重要性。在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會(huì)上，Paulwilford的技術(shù)引起NVGs經(jīng)理人的高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動(dòng)參與在這項(xiàng)計(jì)畫(huà)中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)分析的工作。當(dāng)時(shí)預(yù)估數(shù)位影像市場(chǎng)（DigitalVideobusiness）大約僅有一千多萬(wàn)美金的規(guī)模，還無(wú)法引發(fā)Lucent各事業(yè)部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機(jī)會(huì)。NVGs知道要將這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品推動(dòng)市場(chǎng)上，還是需要依賴Lucent內(nèi)部資源與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的支持，因此也邀請(qǐng)Lucent的北美市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部來(lái)參與在這項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)，但不需出資，只要給予市場(chǎng)上的指導(dǎo)。內(nèi)部再併購(gòu)新事業(yè)的案例

LucentDigitalVid75LucentDigitalVideoNVGs對(duì)這項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)投入了數(shù)百萬(wàn)美元，同時(shí)也會(huì)新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長(zhǎng)，並且在兩年後創(chuàng)造2000萬(wàn)美元的營(yíng)收，估計(jì)下年度還可再成長(zhǎng)50%。於是在1999年的夏季，NVGs覺(jué)得應(yīng)該到了回收與出脫的時(shí)機(jī)。而外界投資者對(duì)於這項(xiàng)新事業(yè)也頗有興趣，幾項(xiàng)併購(gòu)的構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中。這時(shí)Lucent的光纖網(wǎng)路事業(yè)部（OpticalNetworkingGroup）也表達(dá)了對(duì)於併購(gòu)這項(xiàng)新事業(yè)的興趣，原因是一年前就是靠著這個(gè)數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)贏得一筆龐大的光纖網(wǎng)路訂單，因此他們認(rèn)為這項(xiàng)新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然內(nèi)部的策略需求應(yīng)該是優(yōu)先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購(gòu)併回這項(xiàng)新事業(yè)。依據(jù)LucentNVGs的遊戲規(guī)則，無(wú)論內(nèi)部外部併購(gòu)都需要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)值與市場(chǎng)交易程序，也就是說(shuō)光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開(kāi)出一張支票來(lái)購(gòu)買這項(xiàng)新事業(yè)，而NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員都將在併購(gòu)案中獲得應(yīng)有的豐富報(bào)酬。LucentDigitalVideoNVGs對(duì)這項(xiàng)新事業(yè)76案例分析

NVGs對(duì)於BellLab最大的貢獻(xiàn)就是提升研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值在過(guò)去，BellLab的研發(fā)成果僅限於內(nèi)部採(cǎi)用，如果各事業(yè)部對(duì)於一項(xiàng)技術(shù)沒(méi)有興趣，則技術(shù)就將被束之高閣。一般事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會(huì)到BellLab尋找所需要的技術(shù)。不過(guò)自從有NVGs的競(jìng)爭(zhēng)與採(cǎi)取主動(dòng)推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的策略，這使得Lucent內(nèi)部形成技術(shù)取得的競(jìng)爭(zhēng)。如果事業(yè)部不能採(cǎi)取積極的態(tài)度來(lái)評(píng)估與使用BellLab的研發(fā)成果，那麼NVGs可能就會(huì)捷足先登，以後想要再併購(gòu)這項(xiàng)技術(shù)，可能就需要付出更大的代價(jià)。NVGs所推動(dòng)的技術(shù)商業(yè)化，顯示許多BellLab的研發(fā)成果不但具有高度的市場(chǎng)價(jià)值，而且對(duì)於Lucent具有策略性價(jià)值。而這也造成各事業(yè)部極大的壓力，他們必須要解釋當(dāng)時(shí)為何忽略了這項(xiàng)重要研發(fā)成果，為何未能領(lǐng)先NVGs自Lab中取得這項(xiàng)技術(shù)。NVGs擴(kuò)大BellLab研發(fā)成果商業(yè)化的機(jī)會(huì)，提供技術(shù)商業(yè)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，確實(shí)也大幅提昇BellLab研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值。案例分析

NVGs對(duì)於BellLab最大的貢獻(xiàn)就是提升研77案例分析NVGs的副總裁AndrewGarman說(shuō)：「NVGs對(duì)於技術(shù)商業(yè)化評(píng)估的態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求的角度來(lái)評(píng)估技術(shù)的價(jià)值，對(duì)於新事業(yè)開(kāi)發(fā)採(cǎi)取風(fēng)險(xiǎn)趨避的態(tài)度，但NVGs則更歡迎能開(kāi)拓新市場(chǎng)機(jī)會(huì)與破壞性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）的技術(shù)，並且認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)背後才是機(jī)會(huì)，願(yuàn)意為高報(bào)酬機(jī)會(huì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)?！箍傊?，NVGs為BellLab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路，他採(cǎi)取顯著不同於Lucent的商業(yè)模式，擴(kuò)大Lucent在新事業(yè)開(kāi)發(fā)的外部資源網(wǎng)絡(luò)，帶進(jìn)新的資金、人才、技術(shù)、以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)。案例分析NVGs的副總裁AndrewGarman說(shuō)：「NV78LucentNVGsvs.CorporateVCandPrivateVC

在投資決策與營(yíng)運(yùn)管理之差異比較

以支持內(nèi)部新事業(yè)開(kāi)發(fā)為主的CorporateVCLucentNVGsPrivateVC資金挹注方式長(zhǎng)期支持6*逐步漸進(jìn)的投資目的策略性（為事業(yè)部引進(jìn)新技術(shù)、推動(dòng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)）4財(cái)務(wù)性激勵(lì)機(jī)制低股權(quán)報(bào)酬3高股權(quán)報(bào)酬對(duì)於新事業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)地位很高2較低回收期長(zhǎng)短很長(zhǎng)3較短資金投入規(guī)模策略考量，資金規(guī)模較不受限制3採(cǎi)取投資組合以分散投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)之利用極高1很少組織學(xué)習(xí)效果有助於促成內(nèi)部組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效果2不是投資的主要議題創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式受到現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式節(jié)制5可放手創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式監(jiān)督機(jī)制內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制為主5外部監(jiān)督機(jī)制為主Rankingbasedonascaleof1to7,with1representinganNVGsmostlikeinternalbusinessdevelopmentmodels,and7representinganNVGsmostlikeprivateVCmodels.LucentNVGsvs.CorporateVC79自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長(zhǎng)5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)營(yíng)收技術(shù)效益被充分利用程度高低自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用80自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長(zhǎng)5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)營(yíng)收企業(yè)的技術(shù)使用營(yíng)收技術(shù)效益被充分利用程度高低技術(shù)功能成長(zhǎng)曲線(Ｓ曲線)自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用81企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究專利商業(yè)價(jià)值的文章中指出：「美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專利，造成的商業(yè)損失已超過(guò)一萬(wàn)億美元。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失?！谷绻钊敕治銎髽I(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分具有重大價(jià)值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來(lái)自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說(shuō)其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。

2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國(guó)為全球最主要的技術(shù)輸出國(guó)，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。如果包括國(guó)內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國(guó)廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。

企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究82企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究專利商業(yè)價(jià)值的文章中指出：「美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專利，造成的商業(yè)損失已超過(guò)一萬(wàn)億美元。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失?！谷绻钊敕治銎髽I(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分具有重大價(jià)值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來(lái)自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說(shuō)其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。

2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國(guó)為全球最主要的技術(shù)輸出國(guó)，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。如果包括國(guó)內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國(guó)廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。

企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究83Ideas,KnowledgeProtectableKnowledgeProtectedKnowledgeIdeasandIntellectualProperty

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IBM的IP經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

85IBM對(duì)於知識(shí)產(chǎn)權(quán)的觀念I(lǐng)BM之所以大量申請(qǐng)IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進(jìn)，反而IBM將IP當(dāng)作一個(gè)可以創(chuàng)造財(cái)富的新事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。知識(shí)的價(jià)值一則來(lái)自於獨(dú)佔(zhàn)與專屬，另一則也是來(lái)自於擴(kuò)散與分享。一項(xiàng)技術(shù)如果能被更廣泛的使用，那麼技術(shù)所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值一定會(huì)更高。知識(shí)的價(jià)值也是如此，因此IBM將知識(shí)產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價(jià)值的商品來(lái)經(jīng)營(yíng)。

IBM對(duì)於知識(shí)產(chǎn)權(quán)的觀念I(lǐng)BM之所以大量申請(qǐng)IP，主要目的並86IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」服務(wù)應(yīng)用軟體中介軟體硬體與系統(tǒng)資訊科技諮詢顧問(wèn)系統(tǒng)整合委外教育訓(xùn)練融資維護(hù)個(gè)人生產(chǎn)力工程與設(shè)計(jì)顧客關(guān)係管理企業(yè)智慧網(wǎng)址電子商務(wù)供應(yīng)鏈人力資源系統(tǒng)管理應(yīng)用與交易伺服器協(xié)同工作與傳訊資料庫(kù)記憶體處理器儲(chǔ)存網(wǎng)路化顯示器作業(yè)系統(tǒng)IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」服應(yīng)中硬資訊科技諮詢顧問(wèn)87IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值IBM芯片廠雖然採(cǎi)取IDM的經(jīng)營(yíng)模式，但是也積極的提供代工服務(wù)（foundry），目的是將IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價(jià)值做出最高的發(fā)揮。而IBM這樣的策略給許多專業(yè)代工廠帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因?yàn)镮BM在技術(shù)上明顯具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過(guò)去IBM的微電子製造技術(shù)只供自己的產(chǎn)品使用，現(xiàn)在IBM願(yuàn)意廣泛的提供給其他芯片設(shè)計(jì)公司使用。IBM同時(shí)也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價(jià)值。例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開(kāi)發(fā)的芯片設(shè)計(jì)公司，但他的產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Intel的侵權(quán)控訴。由於Intel是產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商，擁有大量的專利技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品很難不會(huì)涉及到這類的侵權(quán)糾紛。IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多的技術(shù)專利，因此在IBM、Intel、TI…等大廠間，就會(huì)有交叉授權(quán)的協(xié)議?？梢韵嗷ナ褂帽舜说膶＠?，也不會(huì)受到侵權(quán)的控訴。因此，Tensilica如果將芯片交由IBM來(lái)生產(chǎn)製造，就可享受IBM所提供的專利保護(hù)，產(chǎn)品當(dāng)然也不會(huì)有任何侵權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。Tensilica付給IBM的費(fèi)用中，有一部分是用來(lái)支付這種專利傘保護(hù)的費(fèi)用。

ICT產(chǎn)業(yè)的專利侵權(quán)糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願(yuàn)付出較高價(jià)格採(cǎi)購(gòu)IBM的關(guān)鍵零件，主要原因是不會(huì)有侵權(quán)糾紛的疑慮。雖然競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的功能價(jià)格，比較IBM更為優(yōu)越，不過(guò)IBM產(chǎn)品具有專利保護(hù)的價(jià)值，這是所有其他廠商所無(wú)法比擬的。IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值IBM芯片廠雖然採(cǎi)取IDM的經(jīng)88技術(shù)專利的價(jià)值幾何？

一般而言，只有在交易的過(guò)程中才能凸顯一項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值。前提是買方要有出售的意願(yuàn)，同時(shí)買方也要有購(gòu)買的意願(yuàn)。至於合理的交易價(jià)格，產(chǎn)生方式大約有三類：1.成本估算法：賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)成本，來(lái)估算技術(shù)價(jià)值。經(jīng)常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價(jià)值，往往是以這樣的方式來(lái)產(chǎn)生。2.機(jī)會(huì)成本法：買方如果完全由自己來(lái)研發(fā)這項(xiàng)技術(shù)所需要的成本，來(lái)估算技術(shù)的價(jià)值。這是一種考量放棄外購(gòu)技術(shù)所需要付出的機(jī)會(huì)成本，做為計(jì)算技術(shù)價(jià)值的參考值。3.類比市場(chǎng)交易價(jià)格法：由市場(chǎng)上相似技術(shù)交易性質(zhì)的價(jià)格，做為推估知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)價(jià)的基準(zhǔn)。

技術(shù)專利的價(jià)值幾何？一般而言，只有89配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵

前述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此技術(shù)評(píng)價(jià)一般都會(huì)綜合三種估價(jià)方式，然後再由其中推估出一個(gè)較合理的數(shù)字。不過(guò)這三種方法最大的瑕疵，就是都沒(méi)有真正的考慮到商業(yè)模式這一項(xiàng)關(guān)鍵因素。

所謂商業(yè)模式（businessmodel）是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的過(guò)程與方法。不同的使用者（who：resourceandcapability），以不同的方式(how：processandstrategy)，將技術(shù)用在不同地方(where：marketsegmentandcusto