計算機行業(yè)：內部管理變革是當下工業(yè)軟件板塊的核心看點

內部管理變革是當下工業(yè)軟件板塊的核心看點計算機研究小組?證券研究報告?評級看好維持聯(lián)系人分析師宗建樹SAC執(zhí)業(yè)證書編號：S0490520030004電郵：zongjs@分析師余庚宗SAC執(zhí)業(yè)證書編號：SO490516030002電郵：yugz@分析師胡世煜SAC執(zhí)業(yè)證書編號：S0490520110002husy@分析師方子簫電郵：fangzx1@0102030401020304理變革重要性攀升恰當?shù)膬炔抗芾碜兏锸枪I(yè)軟件公司長鑒往知來：從華為歷史看內部管理變革具體步驟01，自2020年工業(yè)軟件概念興起至今，工業(yè)軟件板塊陸續(xù)經(jīng)歷了“概念初現(xiàn)板塊高漲”、“先政策拉升后疫情沖擊”、“情緒與業(yè)績拉鋸”三個階段，伴隨市場認知不斷完善，板塊估值溢價逐漸消失，標的市值逐漸由過往的估值驅動轉向業(yè)績驅動。2020年1月至2022年11月工業(yè)軟件板塊PE(整體法)2020/22020/42020/62020/82020/102020/122021/22021/42021/62021/82021/102021/122022/22022/42022/62022/82020/22020/42020/62020/822020/22020/42020/62020/82020/102020/122021/22021/42021/62021/82021/102021/122022/22022/42022/62022/82020/22020/42020/62020/82020/102020/122021/22021/42021/62021/82021/102021/122022/22022/42022/62022/8當前工業(yè)軟件概念帶來的估值紅利已逐漸消失，股價驅動因素開始回歸業(yè)績。而2022年逐漸頻繁的疫情沖擊從消費需求和未來信心兩個層面對下游制造業(yè)信息化支出形成了壓制，工業(yè)軟件板塊業(yè)績增速呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。聚焦到公司層面，其業(yè)績拐點的到來同時受到下游細分制造業(yè)景氣度(外部)與內部管理變革(內部)的影響，但考慮到外部需求改善存在諸多不定因素，當前時點內部管理變革或成為工業(yè)軟件板塊的核心看點。2020Q1-2022Q1-3工業(yè)軟件板塊營收(億元)及增速250225020031.3%28.6%31.31.3%28.6%31.1%17.0%14.4%5002020Q12020H122020Q12020H12020Q1-32020Q1-42021Q12021H12021Q1-32021Q1-42022Q1營收合計yoy20222022H12022Q1-32020.02-2022.09工業(yè)企業(yè)出口交貨月度累計值及同比增速2050工業(yè)企業(yè):出口交貨值:累計值(萬億元)同比增長60%50%40%30%20%10%0%60%40%20%0%-20%-40%2020Q1-2022Q1-3工業(yè)軟件板塊歸母凈利潤(億元)及增速4030200118.7%118.7%47.5%37.3%35.2%15.8%8.9%7.1%150%100%50%0%22020Q12020H12020H12020Q1-32020Q1-42021Q12021H12021H12021Q1-32021Q1-42022Q120222022H12022Q1-3歸母凈利潤合計yoy2020.02-2022.09社會消費品零售總額月度累計值及同比增速50403020040%20%0%-20%-40%社會消費品零售總額:累計值(萬億元)同比增長02變革是工業(yè)軟件心要素01恰當?shù)膬炔抗芾碜兏锸枪I(yè)軟件公司長期穩(wěn)定成長的核心要素從長期維度看，工業(yè)軟件公司的成長是通過內生外延不斷拓產品、跨行業(yè)，從而打開業(yè)績空間上限的過程，這對公司自身的研發(fā)協(xié)同能力(能夠構建產品生態(tài))與并購消納能力提出了極高的要求，需要公司具備優(yōu)秀的研發(fā)流程變革能力以滿足不斷變化的市場需求；從短期維度看，當前工業(yè)軟件板塊與制造業(yè)類似處于周期底部，內部管理能力更強(體現(xiàn)在利潤與現(xiàn)金流維持)，資金體量更大的公司能夠通過收并購行業(yè)尾部公司/團隊的方式實現(xiàn)市占率提升。考慮到工業(yè)軟件具備強黏性特征，這種市占率的提升幾乎是永久性。總體來看，工業(yè)軟件公司的成長呈現(xiàn)震蕩上行的特性，而恰當?shù)膬炔抗芾碜兏锸蔷S持其成長性的核心要素之一。工業(yè)軟件公司的成長呈現(xiàn)震蕩上行的特性02短期維度，關注組織架構變更與回款流程梳理員工規(guī)模擴張帶來組織架構變革需要。人員管理層面，受益于2020、2021年業(yè)績高景氣帶來的良好未來預期，與持續(xù)不斷的政策激勵(同樣增強未來業(yè)績確定性)，板塊內公司在過去兩年間基本都進行了大幅的人員擴張(主要集中在研發(fā)與銷售兩側)。由于生產制造場景的多樣性，工業(yè)軟件板塊的商業(yè)模式大多以半定制化項目實施為主，員工工資是營業(yè)成本的重要組成部分，伴隨業(yè)務擴張帶來的項目/員工數(shù)目增多，管理難度加大，員工利用率存在降低可能，并直接對企業(yè)盈利能力產生負面影響。板塊內公司急需做內部組織架構變革，以維持新員工規(guī)模下的效率穩(wěn)定。100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2021年部分工業(yè)軟件標的員工構成(實施人員占比較高)443.7%62.7%32.4%53.3%寶信軟件中控技術賽意信息鼎捷軟件銷售研發(fā)實施其他2018-2021年工業(yè)軟件標的員工增速d03短期維度，關注組織架構變更與回款流程梳理現(xiàn)金管理層面，出于對未來訂單的悲觀預期，制造業(yè)各環(huán)節(jié)廠商對信息化支出較為謹慎，信息化訂單付款周期顯著拉長，各工業(yè)軟件標的出現(xiàn)回款狀況惡化，體現(xiàn)在財務指標上則是應收賬款占比提升，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額下降等。考慮到部分公司的現(xiàn)金流出主要來自員工月度工資支付，現(xiàn)金流壓力較大，因此急需進行回款流程梳理，通過明確權責，考核指標多元化、提升回款頻率等方式，加強自身回款能力。2018-2022Q1-3工業(yè)軟件標的收現(xiàn)比2022Q1-2022Q1-3工業(yè)軟件標的凈利率與經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額差值(億元)變動04長期維度，關注研發(fā)體系協(xié)同化建設一方面，從單點產品過渡到整體解決方案，需要公司不斷在研發(fā)上加大投入，從而實現(xiàn)產品矩陣擴張，這對公司研發(fā)投入的有效性提出較高要求，需要對產品研發(fā)流程進行梳理，加深財務人員介入程度，使研發(fā)投入決策更為科學，研發(fā)計劃制定更為合理，研發(fā)投入產出比更具優(yōu)勢，以確保產品擴張按規(guī)劃進行；此外，整體解決方案同時也對后臺各研發(fā)團隊產品研發(fā)的協(xié)同能力提出較高要求，這同樣需要在組織架構層面做出相應變革，以確保各部門產品研發(fā)步調一致，并最終通過產品間的協(xié)同在解決方案層面獲得額外溢價。伴隨工業(yè)軟件發(fā)展逐漸深化，客戶側需求逐漸多元化、復雜化來源：長江證券研究所。?達索系統(tǒng)成立?收購3D軟件廠商Virtools2010?達索系統(tǒng)成立?收購3D軟件廠商Virtools201020202005?收購PLM廠商MatrixOne?收購建模及渲染公司ICEM?收購CAE公司EngineousSoftware?收購嵌入式軟件商Geensoft?收購SBA廠商Exalead?收購IBMPLM?收購CAD企業(yè)Solidworks?收購MatraDatavision實驗室?收購SMB公司Smarteam?收購電磁CAE廠商CST?收購制造業(yè)軟件商Ortems?收購NoMagic?收購制造業(yè)ERP廠商IQMS另一方面，由于行業(yè)know-how需要充足時間積累，產品品質需要足夠場景打磨，導致工業(yè)軟件各細分賽道進入壁壘極高，新產品開發(fā)周期較長，企業(yè)的產品矩陣擴張往往來源于行業(yè)間收并購而非自研，這對企業(yè)的整合能力提出了較高的要求。而整合能力實質上就是企業(yè)文化與頂層架構合理性的外在表現(xiàn)，并最終將體現(xiàn)在新老公司的業(yè)務/研發(fā)協(xié)同效果上。從海外龍頭成長路徑來看，最終能實現(xiàn)體量躍遷的公司必然是有著大范圍并購能力與優(yōu)秀整合能力的公司。達索系統(tǒng)過往收并購案例一覽??收購Enginuity?收購Intercim?收購Netvibes與SquareClock?收購制造軟件商Apriso?收購Archivideo?收購ModelonGmbH03：從華為歷史看內01唯有變革本身是不變的毫無疑問，華為技術有限公司是我國最杰出的跨國公司之一。2021年華為實現(xiàn)營收6368億元，業(yè)務范圍遍布170多個國家和地區(qū)，業(yè)務條線橫跨通信、半導體、消費電子等多個領域，擁有19.5萬名員工，企業(yè)架構極其復雜。追根溯源，華為的成功同時受多種因素影響(如極強的研發(fā)能力，以客戶為中心的核心價值觀等)，其中，具備持續(xù)不斷的管理變革能力，同樣是華為能夠成功的核心要素之一。2021年華為組織架構圖(組織架構復雜，業(yè)務領域廣泛)02唯有變革本身是不變的截至1997年，華為員工數(shù)已經(jīng)由創(chuàng)立時(1991年)的50人增長至5600人，伴隨員工規(guī)模高速增長，企業(yè)管理日趨松散，不同部門、不同地區(qū)的管理人員往往采用不同的發(fā)展策略(盡管初期的松散對訂單增長有益)，公司戰(zhàn)略難以貫徹執(zhí)行?？紤]到1997-2002年是華為從設備供應商到解決方案商的轉型期，為較好的集中公司權力，提高下屬部門執(zhí)行力，公司開始將關注重點集中到管理層面。如通過集體討論制定《華為公司基本法》、引入IBM咨詢顧問入駐公司開展制度建設等。自此之后的20余年，華為先后在研發(fā)體系、供應鏈體系、財務體系等多個領域開始了持續(xù)不斷的變革。其中多項變革(如集成產品開發(fā)IPD與從線索到現(xiàn)金管理LTC等)被國內企業(yè)學習引用。華為變革歷史及變革顧問件咨詢公司/外部顧問《華為公司基本法》源體系變革集團技術戰(zhàn)略和規(guī)劃產品開發(fā)變革供應鏈體系變革設計詢公司財經(jīng)服務體系變革理體系/客戶關系系變革森哲自1997年華為CEO訪問并學習美國企業(yè)管理方法以來，公司業(yè)績與員工總數(shù)開始高速增長03唯有變革本身是不變的企業(yè)的管理體系可從四個層次進行解析，頂層的企業(yè)文化決定了企業(yè)利用和分配資源(資金、人力、時間)的根本原則，中層組織架構決定了企業(yè)資源的組合、利用方式，下層業(yè)務流程決定了已投入資源的運行效率，底層考核制度則決定了上層規(guī)章制度是否能得到有效執(zhí)行。從華為歷次管理變革來看，其變革均是自上而下四個層面的全方位變革，變革的完整性支撐了變革的有效性。后續(xù)將以IPD與LTC變革為例作進一步闡述。企業(yè)管理體系圖例來源：長江證券研究所。04IPD：以投資思維驅動研發(fā)決策，以市場需求確立研發(fā)導向IPD全稱為集成產品開發(fā)(IntegratedProductDevelopment)，是一套產品開發(fā)的理念、模式與方法，最早由IBM實踐，后于1999年在華為內部開始實施，是華為第一個有固定預算的變革項目。其本質上是一整套方法體系，即希望通過在組織架構、研發(fā)流程、激勵機制等多個層面做出合理變革，從而對企業(yè)的產品開發(fā)周期、產品利潤、產品故障率等多個指標形成優(yōu)化。IPD流程圖一覽05IPD：以投資思維驅動研發(fā)決策，以市場需求確立研發(fā)導向1997年以來，伴隨業(yè)務向整體解決方案轉型，盡管華為的銷售額仍保持高速增長，但公司產品開發(fā)效率卻始終無法進一步得到提升。從1997年到1999年，華為的毛利率從45%下降到了39%，且與海外競爭對手思科等相比，華為的產品開發(fā)周期更長、產品的市場成功率更低?？傮w來看，共有自下而上四層因素對華為的研發(fā)效率形成了限制：?考核制度層面，研發(fā)人員考核指標與實際業(yè)務脫節(jié)：IPD改革前，研發(fā)人員考核僅局限于產品研發(fā)層面(進度、質量)，與實際項目業(yè)績并無關聯(lián)。這導致部分項目由于技術追求等原因，存在研發(fā)資源過度投入的可能，并進而對公司盈利能力產生負面影響。此外，銷售與研發(fā)人員考核指標的不同導致二者經(jīng)常出現(xiàn)利益紛爭，不利于協(xié)同合作；?研發(fā)流程層面，研發(fā)單純由銷售人員驅動，流程標準化缺失：變革之前，華為并沒有統(tǒng)一的研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，研發(fā)部門的工作完全由市場部驅動，客戶的所有需求，都將不經(jīng)篩選的轉達到研發(fā)端，這對研發(fā)端帶來了極大的壓力。研發(fā)資源有限背景下，產品研發(fā)的優(yōu)先級將更多由銷售人員的“個人影響力”決定，亦或“會哭的孩子有糖吃”。研發(fā)流程的不規(guī)范帶來的是項目質量的參差不齊，產品故障率長期處于高位；?組織架構層面，銷售、研發(fā)、制造對接不暢，產品開發(fā)周期拉長：由于銷售、研發(fā)、制造采用線性組織架構，每一環(huán)節(jié)僅對本環(huán)節(jié)負責，導致各部門間配合度較低，諸如銷售無限制承接需求，研發(fā)設計不考慮實際生產等事項經(jīng)常出現(xiàn)，并導致臨時技術攻關、設計駁回返工等事件頻發(fā)，產品開發(fā)周期拉長，且可控度較低；?企業(yè)文化層面，“以客戶為中心”開始成為掣肘：在華為發(fā)展早期，“以客戶為中心”帶來的務實形象與聲譽為華為開辟客戶提供了較多幫助，然而隨著華為客戶數(shù)量的增長，這種對于客戶需求近乎完美地滿足給研發(fā)部門帶來了沉重的負擔，華為在客戶需求滿足與開發(fā)效率的平衡上陷入困境。05IPD：以投資思維驅動研發(fā)決策，以市場需求確立研發(fā)導向?考核制度層面：為貫徹IPD中“研發(fā)是一種投資”理念，并更好的增強研發(fā)與各部門之間的協(xié)調能力，IPD變革將跨部門團隊(包括研發(fā)人員)的績效與其參與開發(fā)產品的最終市場表現(xiàn)掛鉤，即每一個職能部門都需要對產品的最終效益負責，以增強各部門間協(xié)同動力。?組織架構層面：為了完成由“盡善盡美”到“長期共性”文化的轉變，需要加強銷售、研發(fā)、制造部門的溝通協(xié)同。IPD思想要求公司的大部分部門都參與產品研發(fā)工作，并且所有參與人員都需要對最終的產品績效負責?；谏鲜隹绮块T合作觀念，華為自上而下組建了投資評審委員會、集成組合管理團隊、業(yè)務開發(fā)團隊、產品開發(fā)團隊四層架構，每個團隊均由研發(fā)、采購、營銷、制造等多個部門成員構成，從而保證產品開發(fā)過程中的摩擦成本降至最低。華為IPD變革中跨部門團隊架構1門2集成組合管理團隊負責管理一個產品組合3406IPD：以投資思維驅動研發(fā)決策，以市場需求確立研發(fā)導向跨部門團隊的建設必然會面臨更高的協(xié)調成本與管理難度，因此IPD系統(tǒng)提供了一套標準化的工作流程與模板，以明確各部門權責。此外，為了解決項目研發(fā)資源投入不均問題，產品開發(fā)團隊需要在不同階段通過多個技術評審與決策點(財務人員參與)，以確保單個項目資源投入合理程度，并進而提升公司盈利能力；IPD研發(fā)流程圖07IPD：以投資思維驅動研發(fā)決策，以市場需求確立研發(fā)導向明確“以客戶為中心”是指“以客戶的共性需求與長期需求為中心”，從長期維度實現(xiàn)了客戶體驗和開發(fā)效率的兼顧(從長期看開發(fā)速度的提升帶來了客戶體驗的提升)。此外，基于對客戶未來需求的探索，華為開始制定后續(xù)商業(yè)計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃，并形成產品路線圖和技術路線圖來引導自身技術發(fā)展方向。IPD變革是華為自上而下的全方位變革來源：長江證券研究所。08IPD：以投資思維驅動研發(fā)決策，以市場需求確立研發(fā)導向一方面，IPD的實施在產品開發(fā)層面取得了較好的效果，實現(xiàn)了產品開發(fā)周期不斷縮短，產品故障率不斷下降，客戶滿意度逐年提升；另一方面，IPD作為一套與世界級企業(yè)接軌的管理方案，也成為了華為取得客戶信任的重要手段，對于華為攻克海外大廠起到了較大的幫助。如在攻克英國電信的過程中，由于IPD的實施，客戶方給與了華為產品開發(fā)能力“優(yōu)秀”評價，這極大的助力了華為在英國電信的供應商認證資格獲取。2003-2007年華為產品開發(fā)平均時長(周)2001-2006年華為產品故障率LTC其同樣希望通過跨部門合作、流程標準化、財務化決策來實現(xiàn)項目中標率、項目利潤率、項目回款率提升。與LTC相比，IPD變革的最終目標是針對市場需求制度化的快速開發(fā)出高質量產品，所面對的環(huán)節(jié)是產品研發(fā)，而LTC變革則強調盡可能讓產品更多地賣出去且能順利收回賬款，主要解決產品變現(xiàn)問題。LTC變革總覽來源：長江證券研究所。TC2006年以來，伴隨華為電信業(yè)務在全球的迅速發(fā)展，華為開始面臨如下問題：1)實際業(yè)務中工程實施占比增加，部分項目中工程實施金額甚至大于設備銷售金額，項目成本核算與收入確認難度加大；2)由于財務部門在業(yè)務流程中參與較少，財務人員難以對項目盈虧做出精準核算；3)訂單回款效率較低帶來應收賬款積壓，現(xiàn)金流面臨巨大壓力。綜合來說，華為面臨的其實是單個業(yè)務流程中財務表現(xiàn)的不可控問題，上述問題的出現(xiàn)促使華為于2007年開始集成財經(jīng)服務變革，而LTC則是其中的重要一環(huán)。為解決上述問題，華為創(chuàng)造性的將IT系統(tǒng)引入了業(yè)務流程當中，通過標準化的IT流程建設來對項目的概算、預算、核算、決算，乃至于業(yè)務流程推進過程中的各個時點(立項決策、投標決策、簽約決策等)進行管理，從而確保單個項目在項目盈虧與流程推進上的可控性。LTC通過設置標準化節(jié)點來保障項目實施穩(wěn)定性TC2010年第一階段LTC實施完畢之后，公司應收賬款周轉天數(shù)與存貨周轉天數(shù)較之前出現(xiàn)了明顯的下降，產品交付后回款周期由30天縮短到了5天。此外，LTC變革還帶來了華為運營成本的降低，華為首席財政官孟晚舟曾在解讀2014年年報時指出，包括集成財經(jīng)服務變革在內的持續(xù)的管理變革給華為帶來的收益占整個公司2008-2016年華為的應收賬款周轉天數(shù)和存貨周轉天數(shù)款周轉天數(shù)轉天數(shù)0401當前時點是最好的內部管理變革時點內部管理變革必然會對舊制度進行一定程度的破壞，并在短期內帶來公司運行效率的降低(華為在IPD實施過程中同樣經(jīng)歷了研發(fā)周期先拉長后縮短的過程)。因此，當下游行業(yè)處于景氣度上升周期時，企業(yè)主要精力將集中于業(yè)務擴張，從而對內部管理變革抱有較急功近利的態(tài)度，變革較容易淪為表面文章。而景氣度下行周期時，降本增效是主要目標，內部管理變革往往會有更長的時間去實施，變革阻力相對更小，效果也會更為明顯。自2021年下半年開始，部分工業(yè)軟件公司(賽意信息、中控技術等)陸續(xù)開啟了諸如LTC、IPD等內部管理變革進程，并在組織架構層面做出了相應調整。從變革次序來看，考慮到當前制造業(yè)低景氣現(xiàn)狀，以提升訂單中標率，增強現(xiàn)金回款能力為主要目標的LTC變革成為優(yōu)先事項，IPD變革排序略微靠后；從變革內容上看，此輪LTC變革與過往華為LTC變革略有不同，除強調現(xiàn)金流回款外，更強調通過前端“鐵三角”(客戶經(jīng)理、產品經(jīng)理、交付經(jīng)理)的協(xié)同合作來實現(xiàn)訂單中標率提升，從而維持自身業(yè)績增長。中控技術LTC流程架構已搭建完畢賽意信息LTC變革仍在持續(xù)推進當中門與實施立置盈虧動支持、自為戰(zhàn)門與實施立置盈虧動支持、自為戰(zhàn)考核制度/激勵制度?為完成上述目標，往往需要對整體組織架構做自下而上的全方位變革理體系變革圖：以賽意信息為例構影構影化構實施合并域中心訂單+利潤+訂單+利潤+回款來源：長江證券研究所線索收集提交標書標前引導驗證機會培育線索合同交付合同回款管理合同分發(fā)線索線索收集提交標書標前引導驗證機會培育線索合同交付合同回款管理合同分發(fā)線索銷售經(jīng)理財務人員做項目評測提目銷售經(jīng)理解決方案經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理段段生生產合同解決方案經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理交付經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理交付經(jīng)理交付經(jīng)理解決方案經(jīng)理交付經(jīng)理來源：長江證券研究所03組織架構：銷售與業(yè)務單元合并，地區(qū)對盈虧負責賽意信息2022年度企業(yè)架構圖以中控技術為例，治理層維度公司成立了變革與流程委員會，以便于統(tǒng)籌各類管理變革進行。下屬執(zhí)