改進(jìn)版人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃(第二版)課件

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃趙曙明編著教育部面向21世紀(jì)人力資源管理系列教材第一章導(dǎo)論本章重點(diǎn)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展階段人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程教育部面向21世紀(jì)人力資源管理系列教材人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一章導(dǎo)論本章結(jié)構(gòu)引導(dǎo)案例：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃1.1人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產(chǎn)生和發(fā)展1.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念1.3人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義、作用和過程1.1.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的萌芽階段資本主義發(fā)展的早起，勞動(dòng)力相對(duì)過剩雇主對(duì)企業(yè)的人事管理簡單、任意、非系統(tǒng)化人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產(chǎn)生階段19世紀(jì)末期起，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、科學(xué)管理開始出現(xiàn)無系統(tǒng)的戰(zhàn)略與規(guī)劃理論重點(diǎn)只是如何從市場上獲得熟練工人和通過各種人力資源管理措施提高工人的工作效率其本質(zhì)是把普通人力變?yōu)閷Ｓ行匀肆?.1.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展階段20世紀(jì)60年代后，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的重點(diǎn)放在人才的供需平衡上20世紀(jì)70年代后，“人力資源”（humanresource）被廣為應(yīng)用，取代了“人力”（manpower）。對(duì)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的看法已經(jīng)非常系統(tǒng)和成熟，認(rèn)為它不僅包括傳統(tǒng)的需求與供給預(yù)測，而且包括人力資源環(huán)境分析、人力資源預(yù)測和規(guī)劃、員工職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展、員工工作績效、企業(yè)設(shè)計(jì)和其他方面強(qiáng)化的專用性人才:職業(yè)規(guī)劃既是如此1.1.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的成熟階段20世紀(jì)80年代，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的重點(diǎn)變成強(qiáng)調(diào)高層管理者的培養(yǎng)與交接計(jì)劃，人員精簡計(jì)劃，企業(yè)重組、兼并與收購計(jì)劃，以及企業(yè)文化變革等人力資源規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，根據(jù)明確的人力資源戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，標(biāo)志著企業(yè)成熟的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃管理職能的形成由局部向組織的整體和高層發(fā)展1.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念1.2.1人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略就是確定企業(yè)的目標(biāo)和方向，并采取一定的行動(dòng)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)定義企業(yè)的宗旨和使命考察企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)方案1.2.2人力資源規(guī)劃---包括四個(gè)方面現(xiàn)有人力資源狀況的分析人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測制定人力資源規(guī)劃方案企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的動(dòng)因在于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)性和企業(yè)自身的發(fā)展

人力資源規(guī)劃將人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃融合起來事后/附加結(jié)合孤立重點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃是一個(gè)事后措施重點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的結(jié)合重點(diǎn)是人力資源行為和人力資源如何為企業(yè)增加價(jià)值各部門管理者主導(dǎo)人力資源的討論，人力資源人員列席各部門管理者和人力資源人員共同保證一個(gè)與人力資源相結(jié)合的戰(zhàn)略計(jì)劃過程人力資源人員制定計(jì)劃并把它提交給各部門管理者產(chǎn)出是達(dá)成經(jīng)營計(jì)劃所需的一個(gè)人力資源行為的概括產(chǎn)出是看重達(dá)成事業(yè)結(jié)果優(yōu)先考慮的人力資源行為的計(jì)劃產(chǎn)出是人力資源部門的日程表，包括優(yōu)先考慮的人力資源行為資料來源：[美]戴維·沃爾里奇：《人力資源教程》，北京，新華出版社，20001.3.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方面的貢獻(xiàn)幫助企業(yè)識(shí)別戰(zhàn)略目標(biāo)有助于創(chuàng)造戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源的保證人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃對(duì)人力資源管理職能自身的貢獻(xiàn)為人力資源部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)定目標(biāo)有利于人力資源部門資源的合理利用提高人力資源管理部門業(yè)務(wù)活動(dòng)的工作質(zhì)量1.3.3人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程環(huán)境分析制定人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源供給和需求預(yù)測制定人力資源規(guī)劃方案人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程，見下頁圖示人力資源外部環(huán)境人力資源內(nèi)部環(huán)境人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源存量分析人力資源供給預(yù)測人力資源需求預(yù)測制定人力資源

規(guī)劃方案人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制第一章思考題1.現(xiàn)階段，人力資源管理面臨怎樣的挑戰(zhàn)？需要作出怎樣的變革才能應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)？2.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃經(jīng)過了哪些發(fā)展階段？每個(gè)發(fā)展階段分別有什么特征？3.什么是人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃？它們之間有什么關(guān)系？為什么要將人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來？4.企業(yè)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃有什么意義和作用？5.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的過程分為哪幾個(gè)階段？每個(gè)階段分別包括哪些主要內(nèi)容？第一章關(guān)鍵詞人力資源環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃團(tuán)隊(duì)練習(xí)：如何從人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的角度應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境第二章人力資源環(huán)境分析本章結(jié)構(gòu)引導(dǎo)案例：X公司西部投資項(xiàng)目的人力資源環(huán)境分析2.1人力資源環(huán)境分析概述2.2人力資源環(huán)境分析的基本方法2.3人力資源外部環(huán)境分析2.4人力資源內(nèi)部環(huán)境分析2.1人力資源環(huán)境分析概述2.1.1人力資源環(huán)境分析的意義人力資源環(huán)境分析是企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)人力資源環(huán)境分析從長期來看，能夠幫助企業(yè)識(shí)別所面臨的人力資源方面的挑戰(zhàn)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源保障人力資源環(huán)境分析作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，對(duì)處于變化迅速的動(dòng)態(tài)環(huán)境中的企業(yè)非常重要階段分類法影響變化的因素不變的因素變動(dòng)的因素不可預(yù)測因素可預(yù)測因素非獨(dú)立因素獨(dú)立因素非關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素2.1.3人力資源環(huán)境分析的原則客觀性全局性和重點(diǎn)突出性系統(tǒng)性未來性2.2人力資源環(huán)境分析的基本方法2.2.2SWOT分析法SWOT分析是一種對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅的分析依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)分析對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)分，判定是優(yōu)勢還是劣勢，是機(jī)會(huì)還是威脅；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加權(quán)求和，以進(jìn)一步推斷優(yōu)勢、劣勢的大小及外部環(huán)境的情況2.2人力資源環(huán)境分析的基本方法2.2.3對(duì)環(huán)境不確定性的分析和處理不確定性的程度不確定性:D>C>B>A環(huán)境簡單環(huán)境復(fù)雜環(huán)境穩(wěn)定簡單/穩(wěn)定

A復(fù)雜/穩(wěn)定

B環(huán)境不穩(wěn)定簡單/不穩(wěn)定

C復(fù)雜/不穩(wěn)定

D2.2.3對(duì)環(huán)境不確定性的分析和處理從廣義上說，企業(yè)可以采用兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性的程度內(nèi)部戰(zhàn)略（見圖）企業(yè)可以調(diào)整或改變自己的行動(dòng)以適應(yīng)環(huán)境外部戰(zhàn)略（見圖）企業(yè)也可以試圖改變環(huán)境以適應(yīng)企業(yè)的需要外部戰(zhàn)略選擇外部戰(zhàn)略游說方法聯(lián)合方法招納方法外部宣傳合同方法2.2.4波特的競爭環(huán)境五因素分析法供應(yīng)商替代品的威脅競爭對(duì)手與競爭程度潛在加入者的威脅用戶資料來源：[美]邁克爾·波特：《競爭戰(zhàn)略》，北京，華夏出版社，1997波特的競爭環(huán)境五因素分析法現(xiàn)有競爭對(duì)手的威脅取決于競爭者的數(shù)量與實(shí)力、市場的發(fā)展速度、固定成本的高低、產(chǎn)品之間的差異以及退出壁壘等潛在競爭對(duì)手的威脅取決于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、原始資本需求壁壘、產(chǎn)品差異性壁壘、相對(duì)費(fèi)用壁壘、行政法規(guī)壁壘等用戶的砍價(jià)能力取決于用戶的集中程度、用戶從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、轉(zhuǎn)變費(fèi)用、用戶掌握的信息等供應(yīng)商的砍價(jià)能力取決于供應(yīng)商的集中程度、轉(zhuǎn)變成本等替代品的威脅取決于替代的程度、價(jià)格比、替代品的盈利能力、生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略、用戶的轉(zhuǎn)換費(fèi)用等2.3人力資源外部環(huán)境分析2.3.1外部宏觀環(huán)境政治法律環(huán)境----<勞動(dòng)法>1994頒布,工會(huì)組織的差異勞動(dòng)合同法2007年頒布經(jīng)濟(jì)環(huán)境---投資與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平結(jié)論:投資流向并不以比較優(yōu)勢的國貿(mào)理論進(jìn)行勞動(dòng)力低廉不具有真正的優(yōu)勢,產(chǎn)業(yè)市場的成熟度是投資流向的主題.勞動(dòng)力市場---結(jié)構(gòu)性短缺,產(chǎn)業(yè)升級(jí)快于勞動(dòng)力素質(zhì)提高自然環(huán)境---經(jīng)濟(jì)的地理環(huán)境論科學(xué)技術(shù)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境2.3人力資源外部環(huán)境分析2.3.2外部微觀環(huán)境國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)政策---產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程,就是勞動(dòng)與技術(shù)被資本凝聚的過程產(chǎn)業(yè)生命周期---產(chǎn)業(yè)越高級(jí),其生命周期越短.產(chǎn)業(yè)的市場狀況---競爭性狀況進(jìn)入與退出障礙---沿用了波特競爭模型的理論資產(chǎn)與人力的專用性程度是個(gè)重要方面還有股東、顧客、社區(qū)、銀行、供應(yīng)商等等2.4人力資源內(nèi)部環(huán)境分析2.4.1企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況利用一定的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的數(shù)量、人力資源的質(zhì)量、人力資源的分布、人力資源的利用狀況等進(jìn)行認(rèn)真的統(tǒng)計(jì)分析，是企業(yè)人力資源環(huán)境分析的一項(xiàng)基本工作為了有效地進(jìn)行管理，管理者必須同時(shí)考慮個(gè)人和小組的差異2.4人力資源內(nèi)部環(huán)境分析2.4.2企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)重組兼并和接管全面質(zhì)量管理2.4.3企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化背景下，在長期生產(chǎn)經(jīng)營中，逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的價(jià)值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、生活信念、傳統(tǒng)習(xí)慣等企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用包括：激勵(lì)作用、凝聚作用、規(guī)范作用、穩(wěn)定作用人力資源管理的最高層次就是運(yùn)用企業(yè)文化進(jìn)行管理企業(yè)對(duì)人力資源部門影響很大的決策2.4人力資源內(nèi)部環(huán)境分析2.4.4非正式組織企業(yè)中的非正式組織群體，是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中自然形成的一種群體關(guān)系企業(yè)中非正式組織群體的作用具有兩重性取決于非正式組織的目標(biāo)和正式組織的目標(biāo)的一致程度2.4.5企業(yè)的其他部門要想工作更有效率，必須與其他部門密切配合2.4.6工會(huì)在西方，工會(huì)的力量非常強(qiáng)大我國的工會(huì)也能在調(diào)節(jié)勞資關(guān)系上起一定的作用第二章思考題1.為什么要進(jìn)行人力資源環(huán)境分析？人力資源環(huán)境分析的內(nèi)容包括哪些方面？2.人力資源環(huán)境分析有哪些主要方法？試舉例說明。3.人力資源外部環(huán)境分析包括哪些主要方面？舉例說明我國目前企業(yè)面臨的人力資源環(huán)境具有哪些關(guān)鍵特征。4.人力資源內(nèi)部環(huán)境分析包括哪些主要內(nèi)容？試對(duì)某一具體企業(yè)進(jìn)行人力資源內(nèi)部環(huán)境分析。第二章關(guān)鍵詞人力資源環(huán)境分析PEST分析法SWOT分析法無因素分析法宏觀環(huán)境微觀環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境團(tuán)隊(duì)練習(xí)：應(yīng)對(duì)人力資源法律法規(guī)第三章人力資源戰(zhàn)略本章重點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素人力資源戰(zhàn)略形成的途徑人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成人力資源戰(zhàn)略的分類雇主品牌的概念與建設(shè)教育部面向21世紀(jì)人力資源管理系列教材人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第三章人力資源戰(zhàn)略本章結(jié)構(gòu)引導(dǎo)案例：華為的人力資源戰(zhàn)略3.1人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生的環(huán)境3.2人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素3.3人力資源戰(zhàn)略的形成模式3.4人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成3.5人力資源戰(zhàn)略的分類3.6雇主品牌3.1人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生的環(huán)境3.1.1人力資源發(fā)展的趨勢市場變化需要全球經(jīng)理人足夠多受過良好教育的員工人口變化中國老齡化趨勢在今后還會(huì)繼續(xù)增加更多的婦女加入到就業(yè)隊(duì)伍中來管理變革分權(quán)、信息技術(shù)以及柔性----分權(quán)一般由兩方面推動(dòng),工作的標(biāo)準(zhǔn)化和交易的效率

3.1.2環(huán)境變化對(duì)人力資源戰(zhàn)略的影響運(yùn)用戰(zhàn)略方法標(biāo)準(zhǔn)化人力資源方面的分權(quán)需要新的競爭力教育和培訓(xùn)3.2人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素因素例證環(huán)境工會(huì)化

競爭

產(chǎn)品生命周期組織規(guī)模復(fù)雜性制度和法律監(jiān)督者的預(yù)期行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法律規(guī)定技術(shù)產(chǎn)品流程的性質(zhì)內(nèi)部相關(guān)性的程度和類型資料來源：PeterBamberger,IlanMeshoulam:HumanResourceStratege:Formulation,Implementation,andImpact,SagePulications,Inc.,1990.人力資源戰(zhàn)略的潛在影響因素3.2人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素人力資源戰(zhàn)略的潛在影響因素戰(zhàn)略戰(zhàn)略的原因環(huán)境組織制度等技術(shù)3.3人力資源戰(zhàn)略的形成模式理性規(guī)劃法——戰(zhàn)略是（或至少是）

在正式和理性的決策程序基礎(chǔ)上形成的

循序漸進(jìn)法——戰(zhàn)略的形成過程體現(xiàn)

為高度的非正式性，根據(jù)

的是組織內(nèi)外部的政策，

在某種程度上是機(jī)會(huì)我們力圖將兩種形成模式結(jié)合起來3.3.1戰(zhàn)略形成的理性規(guī)劃法人事規(guī)劃模式在一兩年的企業(yè)規(guī)劃基礎(chǔ)上預(yù)測人力資源的需求，并根據(jù)組織內(nèi)部的供應(yīng)分析調(diào)整這些需求組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間是一種單向的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略主要建立在組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，并能夠反映組織今后的需求“組織戰(zhàn)略是組織化的人力資源戰(zhàn)略的主要決定因素”（戴爾，1984）近來，倫迪和考林(Lundy&Cowling，1996）提出人力資源戰(zhàn)略在組織戰(zhàn)略形成過程中發(fā)揮了更加積極的影響

3.3.2戰(zhàn)略形成的循序漸進(jìn)法一部分學(xué)者認(rèn)為，雖然戰(zhàn)略的內(nèi)容和過程更容易受到組織實(shí)施者的影響，但是這一影響是持續(xù)相互作用的，而不是立刻顯現(xiàn)出來的另一部分人認(rèn)為，組織實(shí)施者的影響實(shí)際上很小，不僅是因?yàn)樗麄冎徊糠值貐⑴c組織戰(zhàn)略的形成，也是因?yàn)楹艽蟪潭壬线@是由環(huán)境決定的3.3.2戰(zhàn)略形成的循序漸進(jìn)法戰(zhàn)略形成的相互作用法組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的形成具有雙向作用處于戰(zhàn)略形成過程中的組織如果能系統(tǒng)并全面地考慮人力資源和組織戰(zhàn)略，其組織績效將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于那些將兩種戰(zhàn)略看成是競爭性戰(zhàn)略或者僅僅把人力資源戰(zhàn)略當(dāng)成解決組織競爭優(yōu)勢的一種途徑的組織3.3.2戰(zhàn)略形成的循序漸進(jìn)法戰(zhàn)略形成的決定法--------主要指外部因素有些研究人員認(rèn)為管理人員的作用在人力資源戰(zhàn)略形成過程中應(yīng)受到更多的限制“并非所有的事情都是必要的，并非所有的成績都是主動(dòng)決策過程的結(jié)果”監(jiān)督者的行為對(duì)人力資源戰(zhàn)略的形成也起到重要的作用人口生態(tài)學(xué)家也認(rèn)為管理并沒有在戰(zhàn)略形成中起到很大的作用。組織績效和生存在很大程度上決定于組織存在的環(huán)境的性質(zhì)內(nèi)部因素外部因素時(shí)間因素過程/方式導(dǎo)向成果/目標(biāo)導(dǎo)向低（窄）外部環(huán)境高（廣）外部環(huán)境過去未來第一種XXX第二種XXX第三種XXX第四種*XXX第五種*XXX第六種XXX第七種XXX第八種XXX*人力資源系統(tǒng)面臨強(qiáng)勢或弱勢的框架參考點(diǎn)理論班伯格和菲根鮑姆(Bamberger&Fiegenbaum,1996）試圖將建立在理性規(guī)劃法基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略形成的決定模式和循序漸進(jìn)模式結(jié)合起來用戰(zhàn)略性考察點(diǎn)（strategicreferencepoint）來描繪人力資源戰(zhàn)略的形成過程。人力資源的戰(zhàn)略性考察點(diǎn)是目標(biāo)或基準(zhǔn)點(diǎn)，組織決策者用來評(píng)價(jià)選擇戰(zhàn)略決策人力資源戰(zhàn)略參考點(diǎn)理論（HRSRP）可以用三維矩陣來描述：內(nèi)部能力、外部條件和時(shí)間（見圖）人力資源戰(zhàn)略參考點(diǎn)構(gòu)架會(huì)影響戰(zhàn)略選擇的性質(zhì)，影響方式依戰(zhàn)略決策者認(rèn)為系統(tǒng)在戰(zhàn)略參考點(diǎn)之上或之下的程度而定3.4人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成“規(guī)劃好的人力資源的配置方式和能使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的行為”，有兩種“適應(yīng)”類型垂直方向人力資源管理措施和組織戰(zhàn)略管理的過程，它能引導(dǎo)人力資源發(fā)揮積極性水平方向眾多人力資源管理戰(zhàn)略之間的一致性，它能有效地配置人力資源除了討論適應(yīng)外，越來越多的研究注意到人力資源戰(zhàn)略中的柔性3.4人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成適應(yīng)性和柔性的定義適應(yīng)性“某個(gè)組織單位的需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)與其他組織單位的需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)的結(jié)合程度”如果獲得適應(yīng)性，組織會(huì)有效得多柔性“組織對(duì)動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中不同需求的反應(yīng)能力”

高度柔性的企業(yè)具有這樣一種能力，“掃描環(huán)境，評(píng)估市場和競爭者，在競爭之前快速完成變型和轉(zhuǎn)變”3.4人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成適應(yīng)性與柔性的關(guān)系垂直觀點(diǎn)——兩者不可能同時(shí)存在互補(bǔ)觀點(diǎn)——兩者相互依賴兩種觀點(diǎn)之間的差別主要在于時(shí)間參數(shù)和研究目的我們將柔性定義為組織響應(yīng)環(huán)境變化的快速調(diào)整資源采取行動(dòng)的能力。較之垂直觀點(diǎn)，這一定義中同時(shí)涵蓋了適應(yīng)性和柔性3.4人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成適應(yīng)性、柔性與人力資源戰(zhàn)略管理在穩(wěn)定可以預(yù)測的環(huán)境情況下，一旦獲得適應(yīng)性，柔性就變得相對(duì)次要今天，我們面臨的是不斷變化的、競爭性的環(huán)境，組織只有成為柔性的組織才能獲得適應(yīng)性人力資源戰(zhàn)略管理就是推動(dòng)組織向柔性化方向發(fā)展從而達(dá)到動(dòng)態(tài)適應(yīng)的一系列政策和措施不同的人力資源管理措施，有的可能支持組織適應(yīng)性，有的可能推動(dòng)組織柔性，有的可能兼而有之很多人力資源管理措施重在開發(fā)員工技能和行為規(guī)范，這同樣也可以提高組織柔性3.4人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成當(dāng)前行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司在制定人力資源戰(zhàn)略過程中提出的人與組織的問題吸引、留住、開發(fā)重要才能建立高績效工作系統(tǒng)組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理全球競爭3.5人力資源戰(zhàn)略的分類3.5.1關(guān)注重點(diǎn)不同的四類人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注利用戰(zhàn)略怎樣利用好每一個(gè)人，更多的是從挖掘現(xiàn)有人才的角度去思考問題聚集戰(zhàn)略通過現(xiàn)有人員進(jìn)行人才的積累促進(jìn)戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)個(gè)人投資，促進(jìn)其成長投資戰(zhàn)略企業(yè)在員工身上大量地投入，同時(shí)對(duì)員工的期望和要求也非常高，即相互投資資料來源：孫健敏：《MBA全景教程之三：人力資源管理》，北京，北京大學(xué)出版社，20033.5.2實(shí)施條件不同的三類人力資源戰(zhàn)略名稱定義特點(diǎn)實(shí)施條件以美國為代表的勞動(dòng)契約型

整個(gè)人力資源管理體系建立在以雇傭關(guān)系為基礎(chǔ)的契約之上，企業(yè)與員工的關(guān)系完全是一種合同關(guān)系，或者說是一種契約關(guān)系，一切制度都以這個(gè)契約為前提

特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力，不管過去和未來，只管簽約合作的這一段時(shí)間，因此晉升特別快

整個(gè)社會(huì)的勞動(dòng)雇傭體系是自由的

以日本為代表的資源開發(fā)型，也叫資歷主義

通過個(gè)人能力的積累達(dá)到提高整體實(shí)力的目標(biāo)

穩(wěn)步晉升，終身雇傭制

勞動(dòng)力市場非常發(fā)達(dá)。雇主有充分的選擇余地，勞動(dòng)力供大于求

權(quán)變模式

把能力跟資歷結(jié)合起來

以上兩種類型的結(jié)合

文化必須是個(gè)人主義的。因?yàn)楹贤轻槍?duì)個(gè)人簽訂的

資料來源：孫健敏：《MBA全景教程之三：人力資源管理》，北京，北京大學(xué)出版社，20033.5.3企業(yè)生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)人員少，人才少，沒有明確的分工，常常是以一當(dāng)十，人才使用的特點(diǎn)是高低配置，即高級(jí)人才低位使用這一時(shí)期人力資源戰(zhàn)略的核心充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，注意利用“外腦”，向他人學(xué)習(xí)，向外單位學(xué)習(xí)在工作中發(fā)現(xiàn)一批技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)促進(jìn)人才組織化，幫助員工設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯成長期的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，也存在大量的問題，結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺，其表現(xiàn)是低級(jí)人才高位使用這一時(shí)期人力資源戰(zhàn)略的核心完善組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，大量吸納高級(jí)人才，讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，豐富工作的內(nèi)容，承擔(dān)更多的責(zé)任根據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)和利益關(guān)系企業(yè)與員工建立共同愿景，在共同愿景的基礎(chǔ)上就核心價(jià)值觀達(dá)成一致員工對(duì)企業(yè)的心理期望與企業(yè)對(duì)員工的心理期望達(dá)成默契，在員工與企業(yè)間建立信任與承諾關(guān)系，實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理成熟期的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)生命周期中最輝煌的時(shí)期，企業(yè)也容易得“大企業(yè)病”，人力資源方面出現(xiàn)高高配置，即高級(jí)人才高位使用這一時(shí)期人力資源戰(zhàn)略的核心是激勵(lì)企業(yè)的靈活性建立“學(xué)習(xí)型組織”，提供企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃，建立人力資源儲(chǔ)備庫，采取比競爭對(duì)手更優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略組織職位設(shè)計(jì)分析，明確人員職責(zé)；加強(qiáng)針對(duì)性培訓(xùn)，解決老員工知識(shí)老化問題激勵(lì)手段多樣化，吸引、保留企業(yè)所需人才制定關(guān)鍵人力資源“長名單”（即企業(yè)在關(guān)鍵職位上制定的兩三個(gè)層級(jí)的后備接替人名單），以防止關(guān)鍵人力資源跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生衰退期的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)缺乏激勵(lì)上進(jìn)的組織氣氛。企業(yè)的人力資源是低低配置，即低級(jí)人才低位使用此時(shí)人力資源戰(zhàn)略的核心是人才轉(zhuǎn)型對(duì)員工后期發(fā)展給予指導(dǎo)在新的領(lǐng)域進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)3.6雇主品牌雇主品牌這一概念產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初，是繼企業(yè)形象品牌、產(chǎn)品品牌之后的第三種品牌它是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市場的知名度與美譽(yù)度，從而匯聚優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略性品牌建設(shè)3.6.1雇主品牌的概念與評(píng)價(jià)角度內(nèi)部評(píng)價(jià)從內(nèi)部軟環(huán)境（氛圍）方面對(duì)雇主品牌進(jìn)行解釋，內(nèi)容是關(guān)于員工加入公司后能體驗(yàn)到的工作文化、環(huán)境和機(jī)會(huì)等外部評(píng)價(jià)從外部角度理解雇主品牌，針對(duì)未來可能的員工進(jìn)行雇主品牌調(diào)查，如中華英才網(wǎng)的中國大學(xué)生最佳雇主CBC模型（見原書第74頁）綜合評(píng)價(jià)對(duì)外部，在潛在雇員中樹立品牌，使他們愿意到公司工作，為公司樹立最佳工作場所的形象；對(duì)內(nèi)部，在現(xiàn)有員工中樹立品牌，是公司對(duì)雇員作出的某種承諾雇主品牌由五個(gè)部分組成：人才形象、CEO形象、管理制度、企業(yè)文化環(huán)境、公民形象3.6.2雇主品牌的價(jià)值提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢帶來豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)提升企業(yè)對(duì)人才的吸引力幫助組織找到符合組織價(jià)值觀的人才，

減少雇傭雙方的適配性風(fēng)險(xiǎn)降低企業(yè)人力成本開支項(xiàng)目產(chǎn)品品牌雇主品牌針對(duì)主體產(chǎn)品和服務(wù)的顧客企業(yè)的員工，尤其是特定人才品牌目標(biāo)獲得顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠，保持并擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的市場份額獲得員工對(duì)企業(yè)的忠誠，保持并建立員工與企業(yè)的良好關(guān)系與情感紐帶，提高人才競爭力品牌功能1.產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的承諾2.吸引和留住企業(yè)的客戶3.提升企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值4.用品牌價(jià)值整合多種資源，提高企業(yè)的核心競爭力1.傳遞良好管理和發(fā)展的承諾2.吸引或留住企業(yè)的人才3.通過員工幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化4.用雇主品牌價(jià)值整合員工績效，贏得企業(yè)的核心競爭力品牌回報(bào)企業(yè)業(yè)績、利潤和市場占有率企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿?.6.3雇主品牌的獨(dú)特性企業(yè)品牌是一個(gè)更廣的概念，包含產(chǎn)品品牌和雇主品牌（圖表：產(chǎn)品品牌與雇主品牌的比較）三個(gè)品牌針對(duì)的目標(biāo)群體不同產(chǎn)品品牌針對(duì)的是目標(biāo)消費(fèi)群，雇主品牌針對(duì)的是企業(yè)的目標(biāo)人才，企業(yè)品牌針對(duì)的則是包括消費(fèi)者、雇員、股東和社會(huì)公眾等在內(nèi)的廣泛受眾對(duì)于那些企業(yè)品牌不知名或者所處行業(yè)缺乏吸引力的公司來說，在雇主品牌建設(shè)方面更需要有所作為3.6.4雇主品牌建設(shè)策略采用新“4P”策略，發(fā)展和強(qiáng)化雇主品牌People：識(shí)別戰(zhàn)略對(duì)核心人才的要求和驅(qū)動(dòng)因素Product：提供滿足目標(biāo)人才需要的工作體驗(yàn)Position：定位雇主品牌Promotion：雇主品牌推廣3.6.5人力資源部實(shí)施雇主品牌建設(shè)要點(diǎn)在建設(shè)雇主品牌的過程中應(yīng)該接受企業(yè)品牌部門的指導(dǎo)雇主品牌在打造過程中應(yīng)該與企業(yè)品牌保持一致性和連續(xù)性雇主品牌建設(shè)的目的是為了讓雇員更好地為客戶或合作伙伴服務(wù)在打造雇主品牌過程中應(yīng)該注重與其他部門的協(xié)作雇主品牌的打造是一個(gè)持續(xù)且長期的過程第三章思考題1.人力資源戰(zhàn)略為什么會(huì)在現(xiàn)在得到重視？環(huán)境的變化對(duì)人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生了哪些影響？2.對(duì)企業(yè)來說，哪些因素影響了它的人力資源戰(zhàn)略的形成？3.人力資源戰(zhàn)略形成有哪兩種模式？分別有哪些主要特征？4.人力資源戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？適應(yīng)性和柔性對(duì)人力資源戰(zhàn)略管理有哪些影響？第三章關(guān)鍵詞人力資源戰(zhàn)略理性規(guī)劃法循序漸進(jìn)法適應(yīng)性柔性團(tuán)隊(duì)練習(xí)：中國大學(xué)生最佳雇主特征及其形成原因研究第四章企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略本章重點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略的選擇與波特的競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的三種人力資源戰(zhàn)略與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的三種人力資源戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的四種關(guān)系類型人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型教育部面向21世紀(jì)人力資源管理系列教材人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第四章企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略本章結(jié)構(gòu)引導(dǎo)案例：惠普的人力資源戰(zhàn)略管理4.1企業(yè)戰(zhàn)略4.2人力資源戰(zhàn)略的選擇4.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)4.4人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢4.1企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理理論的三階段古典戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力理論4.1.1古典戰(zhàn)略管理理論古典戰(zhàn)略管理理論以環(huán)境為研究出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境的分析及對(duì)自身優(yōu)勢和劣勢的分析典型代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯(KennethAndrews)教授提出制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程模型——SWOT分析（見原書第84頁表4—1）4.1.1古典戰(zhàn)略管理理論----------亦步亦趨,根據(jù)別人決定自己古典戰(zhàn)略管理理論是建立在線性思維基礎(chǔ)上的，即企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)，分析企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，然后把這些條件參數(shù)輸入特定的戰(zhàn)略管理模型，這樣就可以獲得一個(gè)最優(yōu)的戰(zhàn)略管理方案這種理想的戰(zhàn)略管理方案在現(xiàn)實(shí)中實(shí)施的效果不佳。這類方案忽略了在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中許多小的“隨機(jī)”事件可以逐步累積，被正反饋放大并最終決定企業(yè)在市場中的命運(yùn)4.1.1線性思維的優(yōu)勢與劣勢線性思維，是一種直線的、單向的、單維的、缺乏變化的思維方式

優(yōu)勢:抓住問題的關(guān)鍵,提綱挈領(lǐng),迅速掌握事物的全貌把思維過程用線性來進(jìn)行描述，目的就是為了使原本抽象的思維過程變得更為形象可感，從而使思路更加清晰，使思維更加開闊，更加靈活，再經(jīng)過長時(shí)間的鍛煉，進(jìn)而培養(yǎng)出更為良好的思維習(xí)慣，增強(qiáng)思維能力。劣勢:美國航天員美國航天員在太空中用圓珠筆寫不出字來，于是航天局撥?？蠲孛芄リP(guān)。以美國人的能耐，搞出“太空筆”當(dāng)然小菜一蝶。慶祝之余有位官員突生疑問：蘇聯(lián)航天員在太空中寫字用什么筆？精干的諜報(bào)員很快弄回了答案：鉛筆！這是線性思維制造的幽默。4.1.1隨機(jī)事件與正反饋概率論中的隨機(jī)事件:在隨機(jī)試驗(yàn)中，可能出現(xiàn)也可能不出現(xiàn)，而在大量重復(fù)試驗(yàn)中具有某種規(guī)律性的事件叫做隨機(jī)事件本課程的隨機(jī)事件是指不確定性事件和上邊不同有關(guān)隨機(jī)事件及其引起的放大反饋,事件有一次大戰(zhàn)的爆發(fā)雪崩,鐵路的寬度,等等4.1企業(yè)戰(zhàn)略4.1.2波特的競爭戰(zhàn)略理論------仍然缺乏對(duì)自我的關(guān)注哈佛大學(xué)的波特教授于1980年提出以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略包括五種競爭作用力：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方討價(jià)還價(jià)能力、供方討價(jià)還價(jià)能力、現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭他的企業(yè)競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)有：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)；(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中獲得有利的競爭地位波特的競爭戰(zhàn)略理論把企業(yè)戰(zhàn)略管理引入更廣闊的環(huán)境分析視野中，關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。但其忽視了對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的分析4.1企業(yè)戰(zhàn)略4.1.3核心競爭能力學(xué)派-----關(guān)注了自我,還沒有走出線性思維主導(dǎo)的格局企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是善于運(yùn)用企業(yè)的核心資源，提升企業(yè)的競爭能力核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”強(qiáng)調(diào)組織知識(shí),注重組織的知識(shí)管理.充分有效地利用資源的方式有五種更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效地積累資源，整合互補(bǔ)資源以創(chuàng)造高層次的附加價(jià)值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時(shí)間以迅速回收資源仍然有傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論無法解釋的案例，凸顯出實(shí)踐的復(fù)雜性知識(shí)管理

知識(shí)管理所謂知識(shí)管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個(gè)量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識(shí)，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識(shí)成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。21世紀(jì)企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識(shí)的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識(shí)為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對(duì)企業(yè)來說始終是一個(gè)挑戰(zhàn)。帕累托最優(yōu)帕累托最優(yōu)(ParetoOptimality)，也稱為帕累托效率（ParetoEfficiency）、帕累托改善、帕雷托最佳配置，是博弈論中的重要概念，并且在經(jīng)濟(jì)學(xué)，工程學(xué)和社會(huì)科學(xué)中有著廣泛的應(yīng)用。帕累托最優(yōu)是指資源分配的一種理想狀態(tài)，即假定固有的一群人和可分配的資源，從一種分配狀態(tài)到另一種狀態(tài)的變化中，在沒有使任何人境況變壞的前提下，也不可能再使某些人的處境變好。換句話說，就是不可能再改善某些人的境況，而不使任何其他人受損。強(qiáng)調(diào)效率,不考慮公平問題4.2人力資源戰(zhàn)略的選擇4.2.1建立在雇主—員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略兩個(gè)假設(shè)雇主把員工看做資產(chǎn)還是不變成本員工關(guān)系是內(nèi)部勞動(dòng)力市場還是外部勞動(dòng)力市場奧斯特曼（Osterman）基于上述假設(shè)的四種人力資源戰(zhàn)略模型技能戰(zhàn)略第二種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略工資化戰(zhàn)略（一種典型的內(nèi)部勞動(dòng)力市場的觀點(diǎn)）4.2.1建立在雇主—員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略戴勒瑞（Delery）和多提（Doty）提出了三種理想的人力資源戰(zhàn)略模型采取市場戰(zhàn)略的企業(yè)熱衷于降低勞動(dòng)力成本，員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)遇較少，主要從企業(yè)外部招聘，幾乎沒有正式的培訓(xùn)，實(shí)行大范圍的利潤分享和有限的工作保障，員工很少有機(jī)會(huì)參與企業(yè)決策采取內(nèi)部戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮員工的能力，實(shí)行內(nèi)部勞動(dòng)力市場導(dǎo)向，從企業(yè)內(nèi)部選聘人才，提供廣泛的在職培訓(xùn)，提倡員工之間的交流，主要根據(jù)工作表現(xiàn)而不僅僅是工作成果來評(píng)估績效，強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，提供完全的工作保障，鼓勵(lì)員工參與決策中間道路戰(zhàn)略則介于兩者之間

4.2.1建立在雇主—員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略貝榮（Baron）和克瑞普斯（Kreps）不是把員工看做一種資源或者成本，而是根據(jù)企業(yè)有效獲得、發(fā)展和維護(hù)人力資產(chǎn)的方式，將人力資源戰(zhàn)略劃分為三種類型內(nèi)部勞動(dòng)力市場戰(zhàn)略（anILMstrategy）高承諾戰(zhàn)略（high-commitmentstrategy）混合戰(zhàn)略（hybridstrategy）與上述兩類戰(zhàn)略模型不同的是，該人力資源戰(zhàn)略模型表明了任何企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施都依賴于企業(yè)獨(dú)特的、持續(xù)的人力資源能力內(nèi)部勞動(dòng)力市場戰(zhàn)略通過提供工作保障和廣闊的職業(yè)生涯發(fā)展前景，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工提高工作能力，積累企業(yè)獨(dú)特的知識(shí)。比較而言，高承諾戰(zhàn)略通過市場力量取得這些知識(shí)和能力，主張員工要有一定程度的流動(dòng)4.2.2建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略

戴爾(Dyer)和霍德（Holder）從控制角度提出了以下三種人力資源戰(zhàn)略誘導(dǎo)戰(zhàn)略-----引導(dǎo)戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先采取誘導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)成本控制，管理人員較少，采取一定措施確保連續(xù)投入產(chǎn)出過程的延續(xù)性投資戰(zhàn)略-----差異化,鼓勵(lì)創(chuàng)新投資戰(zhàn)略被那些差別化的企業(yè)所采用。這類企業(yè)有一定的適應(yīng)性和靈活性，擁有多方面的技能參與戰(zhàn)略------鼓勵(lì)創(chuàng)新,注重靈活性采取參與戰(zhàn)略的企業(yè)大都有扁平和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，能夠在對(duì)競爭者和生產(chǎn)需求作出快速反應(yīng)的同時(shí)，有效地降低成本4.2.2建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略戴爾和霍德認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略主要實(shí)現(xiàn)四種主要的目標(biāo)：貢獻(xiàn)（contribution）組合（composition）能力（competence）承諾（commitment）

4.2.3綜合模型從資源獲取維度和控制方式維度來劃分人力資源戰(zhàn)略從內(nèi)部獲取資源從外部獲取資源結(jié)果控制承諾戰(zhàn)略自由戰(zhàn)略過程控制家長式戰(zhàn)略次級(jí)戰(zhàn)略資料來源：B.Peter，M.Ilan：HumanResourceStrategy：Formulation，Implementation，andImpact，SagePublications，Inc，1999.企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略科學(xué)管理理念的人力管理持續(xù)的資本投資嚴(yán)密地監(jiān)督員工嚴(yán)格的成本控制，要求經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計(jì)以制造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細(xì)的工作規(guī)劃強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬使用績效評(píng)估當(dāng)做控制機(jī)制

差異化戰(zhàn)略行為科學(xué)理念的人力管理營銷能力強(qiáng)產(chǎn)品的策劃與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招募團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬使用績效評(píng)估作為發(fā)展的工具集中化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織的特點(diǎn)

結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略

4.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)4.3.1與波特的競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的三種人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略參見圖表4.3.2與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略（defender）、探索者戰(zhàn)略（prospector)、分析者戰(zhàn)略（analyzer）參見圖表企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作程序累積者戰(zhàn)略:基于建立最大化員工投入及技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識(shí)使現(xiàn)有人員達(dá)到極致,產(chǎn)品在一個(gè)領(lǐng)域做到極致分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前存在的市場彈性嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略:基于新知識(shí)和新技能的創(chuàng)造聘用自我動(dòng)機(jī)強(qiáng)的員工，鼓勵(lì)和支持能力、技能和知識(shí)的自我開發(fā)在正確的人員配置與彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間進(jìn)行協(xié)調(diào)協(xié)助持續(xù)進(jìn)步探索者戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境分析分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低資源配置快速效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識(shí)能夠配合特定的工作來之即可用與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng)人力資源管理部門的地位人力資源管理部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的參與后果行政關(guān)系孤立的人事日常事務(wù)處理較低層次服從無機(jī)會(huì)，不參與企業(yè)戰(zhàn)略形成和實(shí)施停留在人事管理的水平，企業(yè)戰(zhàn)略難以有效實(shí)施單向關(guān)系人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略中高層次服從為主參與戰(zhàn)略實(shí)施，不參與戰(zhàn)略形成由于沒有參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略不能成功實(shí)施雙向關(guān)系在形成企業(yè)戰(zhàn)略過程中提出建議，將人力資源問題包括在內(nèi)，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略較高層次服從和建議既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實(shí)施彼此相互依賴，較好地保證戰(zhàn)略制定，企業(yè)戰(zhàn)略能成功實(shí)施一體化關(guān)系人力資源管理活動(dòng)完全融入企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施中決策層決策、執(zhí)行持續(xù)、全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施使企業(yè)在競爭中處于有利地位，保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系資料來源：Sintere人力資源管理網(wǎng)（）4.3.3人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的四種關(guān)系類型人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系（見圖）人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)人力資源管理實(shí)踐是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的途徑4.4人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢4.4.1人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實(shí)踐證據(jù)——16種體系企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的人力資源管理實(shí)踐就業(yè)安全感招聘時(shí)的挑選高工資誘因薪金員工所有權(quán)信息分享參與和授權(quán)團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)培訓(xùn)和技能開發(fā)交叉使用和交叉培訓(xùn)象征性的平等主義縮小員工間的薪金差別內(nèi)部晉升長期觀點(diǎn)對(duì)實(shí)踐的測量貫穿性的理念4.4.2人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型人力資源管理實(shí)踐以員工為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢挑選前的實(shí)踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓(xùn)開發(fā)薪酬績效評(píng)估生產(chǎn)率改進(jìn)方案工作場所公正工會(huì)安全與健康國際人力資源管理挑選實(shí)踐挑選后的實(shí)踐受外部因素影響的實(shí)踐能力動(dòng)機(jī)與工作有關(guān)的態(tài)度產(chǎn)出留用依法行事公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品分化資料來源：[美]勞倫斯·克雷曼：《人力資源管理》，北京，機(jī)械工業(yè)出版社，1999。4.4.3通過人力資源戰(zhàn)略獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢巴尼(Barney，1991）提出了企業(yè)運(yùn)用其資源保持持久性競爭優(yōu)勢的五個(gè)充分條件（1）必須有價(jià)值（2）必須是稀缺的（3）必須是不能完全被仿制的（4）其他資源無法替代（5）以低于其價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所取得適當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以有效地吸引、開發(fā)、留住核心人才，為企業(yè)贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢本質(zhì)是把人力資源作為企業(yè)的核心競爭力,把企業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略完美結(jié)合.第四章思考題1.企業(yè)戰(zhàn)略分析包含哪些內(nèi)容？如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略分析？2.企業(yè)戰(zhàn)略理論主要包括哪些？分別有什么特點(diǎn)？3.人力資源戰(zhàn)略模型有哪些？主要內(nèi)容分別是什么？4.如何將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來？5.人力資源戰(zhàn)略對(duì)提高企業(yè)競爭優(yōu)勢具有哪些作用？怎樣通過人力資源戰(zhàn)略提高企業(yè)競爭優(yōu)勢？第四章關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略選擇企業(yè)競爭優(yōu)勢團(tuán)隊(duì)練習(xí)：中國500強(qiáng)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略協(xié)調(diào)研究第五章人力資源規(guī)劃本章重點(diǎn)人力資源規(guī)劃的種類人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的過程人力資源信息系統(tǒng)的要求人力資源信息系統(tǒng)的建立教育部面向21世紀(jì)人力資源管理系列教材人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第五章人力資源規(guī)劃本章結(jié)構(gòu)引導(dǎo)案例：北大縱橫：基于戰(zhàn)略的縱橫人才資源規(guī)劃模型5.1人力資源規(guī)劃的含義和種類5.2人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和過程5.3人力資源規(guī)劃的影響5.4人力資源信息系統(tǒng)5.1人力資源規(guī)劃的含義和種類5.1.1人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展過程，其含義也從一個(gè)僅僅針對(duì)人員配置需求的狹義過程發(fā)展成為一個(gè)闡明比較廣泛的與人有關(guān)的企業(yè)問題的過程人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，根據(jù)組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求制定人力資源管理的行動(dòng)方針的過程它應(yīng)當(dāng)可以預(yù)見未來人力資源管理的需要它是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的一個(gè)組織需要通過人力資源規(guī)劃來確定行動(dòng)方針人力資源規(guī)劃是管理循環(huán)中的一個(gè)過程5.1.2人力資源規(guī)劃的基本問題制定人力資源規(guī)劃必須回答的基本問題我們所處的環(huán)境怎樣？蘇州的新加坡工業(yè)園區(qū)的選址.我們的目標(biāo)是什么？我們怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？我們做得如何？？5.1.3人力資源規(guī)劃的種類從規(guī)劃的時(shí)間上可分為三種：短期規(guī)劃一般為6個(gè)月～1年；長期規(guī)劃為3年以上；中期規(guī)劃介于二者之間規(guī)模較小的企業(yè)不宜擬定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃規(guī)模小，各種內(nèi)外環(huán)境對(duì)其影響大，規(guī)劃準(zhǔn)確性差小企業(yè)規(guī)劃成本較高也是其缺少適應(yīng)性的原因之一從規(guī)劃的范圍上分為企業(yè)總體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、某項(xiàng)任務(wù)或工作的人力資源規(guī)劃從規(guī)劃的性質(zhì)上可分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃5.2人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和過程5.2.1人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容企業(yè)的人力資源規(guī)劃按照影響的范圍，可分為兩個(gè)層次人力資源總體規(guī)劃在計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排連接人力資源戰(zhàn)略和人力資源具體行動(dòng)的橋梁人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃每一項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃都由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表（見原書第107頁）5.2.2人力資源規(guī)劃的過程調(diào)查分析階段進(jìn)行供給和需求的預(yù)測階段規(guī)劃的制定和實(shí)施階段規(guī)劃的評(píng)估和反饋階段人力資源規(guī)劃的過程可以概括為一個(gè)人力資源規(guī)劃模型，見下頁表：I.收集信息A.外部環(huán)境信息B.企業(yè)內(nèi)部信息1.宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢1.企業(yè)戰(zhàn)略2.技術(shù)的變化2.業(yè)務(wù)計(jì)劃3.競爭3.人力資源現(xiàn)狀4.勞動(dòng)力市場4.辭職率和員工流動(dòng)性5.人口和社會(huì)發(fā)展形勢6.政府管制情況II.人力資源需求預(yù)測A.短期預(yù)測和長期預(yù)測B.總量預(yù)測和各個(gè)崗位預(yù)測III.人力資源供給預(yù)測A.內(nèi)部供給預(yù)測B.外部供給預(yù)測IV.具體項(xiàng)目的計(jì)劃與實(shí)施A.增加或減少勞動(dòng)力規(guī)模C.開展管理職位的接班人計(jì)劃B.改變技術(shù)組合D.實(shí)施員工職業(yè)生涯計(jì)劃V.人力資源計(jì)劃的反饋A.計(jì)劃是否符合環(huán)境和戰(zhàn)略的需要B.實(shí)施的項(xiàng)目是否達(dá)到要求5.2.3影響人力資源規(guī)劃的兩種勞動(dòng)力市場類型有相似的工作資格特征的員工通常被看成是屬于同一個(gè)勞動(dòng)力市場的確定勞動(dòng)力市場范圍的主要因素有地理位置和從事工作所必需的文化程度或技術(shù)能力等根據(jù)所需的人力資源與組織的關(guān)系，組織面臨的勞動(dòng)力市場可分為外部勞動(dòng)力市場和內(nèi)部勞動(dòng)力市場5.2.3影響人力資源規(guī)劃的兩種勞動(dòng)力市場類型企業(yè)需要使用外部勞動(dòng)力市場的理由員工的自然減少企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整內(nèi)部勞動(dòng)力市場對(duì)人力資源規(guī)劃的影響更直接組織通常優(yōu)先考慮為自己的員工提供晉升、工作調(diào)動(dòng)和其他職業(yè)改善的機(jī)會(huì)在企業(yè)中的一些職位空缺，加上當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場流行工資率的變化和競爭對(duì)手的政策變動(dòng)，都會(huì)使企業(yè)面臨的內(nèi)部勞動(dòng)力市場的供給形勢發(fā)生變化5.2.4影響人力資源規(guī)劃的主要因素企業(yè)不同發(fā)展階段和競爭戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)階段聚焦于招聘、選拔某方面的專業(yè)技術(shù)人員成長階段根據(jù)不同戰(zhàn)略有不同的側(cè)重點(diǎn)成熟階段保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，提高人員使用效率衰退階段裁員與招聘并舉的規(guī)劃，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移做準(zhǔn)備企業(yè)外部環(huán)境因素地域因素對(duì)人才引進(jìn)方面的影響本地人力資源政策環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)人力資源的影響

要?jiǎng)討B(tài)地考慮整個(gè)人力資源規(guī)劃5.3人力資源規(guī)劃的影響人力資源規(guī)劃可以在組織的五個(gè)層面上發(fā)揮影響作用環(huán)境層面組織層面人力資源部門層面人力資源數(shù)量層面具體的人力資源管理活動(dòng)層面環(huán)境層面一個(gè)組織的人力資源決策會(huì)在不同程度上影響組織在社會(huì)上的地位和聲望企業(yè)的人力資源管理決策可以直接影響企業(yè)的生產(chǎn)安全性、公共關(guān)系、勞動(dòng)法規(guī)的執(zhí)行、就業(yè)等情況，進(jìn)而影響政府對(duì)企業(yè)的評(píng)定等級(jí)、社區(qū)的態(tài)度和看法等戰(zhàn)略環(huán)境企業(yè)的人力資源決策還可能間接地影響一些財(cái)務(wù)指標(biāo)如股票價(jià)格、債券評(píng)級(jí)等組織層面人力資源規(guī)劃在組織層面上的影響主要是，致力于把組織結(jié)構(gòu)、組織文化和管理理念等與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，使它們相互配合，保持一致，以利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織中，人力資源經(jīng)理是其他部門的業(yè)務(wù)伙伴，他們必須考慮公司的盈虧，并與戰(zhàn)略制定者相互配合人力資源部門層面這一層面的計(jì)劃主要是把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人力資源管理部門具體活動(dòng)的目標(biāo)典型的決策包括人力資源管理部門將如何為組織的業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，人力資源部門將使用多少資源，重點(diǎn)努力的方向等人力資源數(shù)量層面一旦制定了人力資源部門層面的計(jì)劃，接下來的工作就是考慮組織所使用的人力資源的數(shù)量及其任用問題這一層面上的人力資源計(jì)劃需要考慮三個(gè)問題：分析人力資源的需求，分析人力資源的供給和協(xié)調(diào)人力資源的供需缺口這一層面的典型決策包括人力資源供給和需求預(yù)測、需要彌補(bǔ)的缺口大小等具體的人力資源管理活動(dòng)層面這一層面的計(jì)劃是人力資源管理的行動(dòng)計(jì)劃，它應(yīng)該能夠?yàn)楦鞣N人力資源管理活動(dòng)的繼續(xù)、擴(kuò)展和取消提供非常明確的指導(dǎo)5.4人力資源信息系統(tǒng)5.4.1人力資源信息系統(tǒng)的定義及其要求人力資源信息系統(tǒng)的定義及其要求人力資源信息系統(tǒng)（humanresourceinformationsystem,HRIS）是組織進(jìn)行有關(guān)人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和報(bào)告的過程,是獲得人力資源決策所需相關(guān)及時(shí)信息的有組織的方法一個(gè)人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)提供具有以下特征的信息及時(shí)、準(zhǔn)確、簡明、相關(guān)、完整5.4.1人力資源信息系統(tǒng)的定義及其要求企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)的建立不能教條，而應(yīng)該根據(jù)不同企業(yè)的不同情況來設(shè)計(jì)、建立人力資源信息系統(tǒng)的復(fù)雜程度如下表所示不復(fù)雜相對(duì)復(fù)雜面向人工的有限的人事及雇傭方面的數(shù)據(jù)（教育、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人履歷）半自動(dòng)化的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)及取用擴(kuò)展的數(shù)據(jù)（對(duì)當(dāng)時(shí)及潛在工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)）能提供基礎(chǔ)管理報(bào)告復(fù)雜較復(fù)雜半自動(dòng)化或全自動(dòng)化能對(duì)主要人力資源規(guī)劃作計(jì)算和支持信息文件進(jìn)一步擴(kuò)展（個(gè)人興趣、工作偏好、行為和自我評(píng)價(jià)）自動(dòng)化能對(duì)大范圍內(nèi)人員進(jìn)行計(jì)算與規(guī)劃擴(kuò)展的信息文件能進(jìn)行成本收益評(píng)估能為人力資源的研究和開發(fā)提供數(shù)據(jù)庫支持5.4.2人力資源信息系統(tǒng)的建立對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與發(fā)展系統(tǒng)的實(shí)施系統(tǒng)的評(píng)價(jià)5.4.3人力資源信息系統(tǒng)的用途首先，人力資源信息系統(tǒng)可以建立人事檔案其次，人力資源信息系統(tǒng)為各類人事決策提供依據(jù)最后，人力資源信息系統(tǒng)可以生成若干重要的報(bào)表和各種報(bào)告人力資源信息系統(tǒng)圖例輸入數(shù)據(jù)（類型）輸出數(shù)據(jù)（類型）申請(qǐng)表信息（聘用后數(shù)據(jù)）工作業(yè)績報(bào)表人事變動(dòng)資料工資名單數(shù)據(jù)辭職數(shù)據(jù)

解雇數(shù)據(jù)醫(yī)療記錄

事故記錄個(gè)人偏好潛力評(píng)價(jià)處分資料培訓(xùn)成績技能儲(chǔ)備管理人才儲(chǔ)備總裁報(bào)表報(bào)酬報(bào)表OSHA報(bào)表安全和健康報(bào)表職工福利記錄人力資源開發(fā)報(bào)表變動(dòng)和曠工報(bào)表人力資源計(jì)劃人力資源信息系統(tǒng)人力資源計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃營銷計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃第五章思考題1.人力資源規(guī)劃包括哪些基本問題和內(nèi)容？2.人力資源規(guī)劃的過程包括哪些主要步驟？如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃？3.人力資源規(guī)劃在組織不同層面上具有哪些影響？4.企業(yè)如何建立人力資源信息系統(tǒng)？建立人力資源信息系統(tǒng)對(duì)組織具有什么作用？第五章關(guān)鍵詞人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃種類人力資源規(guī)劃過程人力資源信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)練習(xí)：E-HR軟件研究第六章人力資源存量分析本章重點(diǎn)外部人力資源的數(shù)量分析外部人力資源的結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部人力資源的數(shù)量分析崗位配置分析人力資源素質(zhì)分析教育部面向21世紀(jì)人力資源管理系列教材人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第六章人力資源存量分析本章結(jié)構(gòu)引導(dǎo)案例：綠色化工公司的人力資源存量分析6.1外部人力資源存量分析6.2內(nèi)部人力資源存量分析6.1外部人力資源存量分析6.1.1外部人力資源的數(shù)量與質(zhì)量分析人力資源總數(shù)=勞動(dòng)力人口數(shù)量*質(zhì)量人力資源總量=勞動(dòng)力人口數(shù)量*勞動(dòng)力人口平均質(zhì)量人力資源的數(shù)量概念：即一個(gè)國家或地區(qū)范圍內(nèi)勞動(dòng)適齡人口總量減去其中喪失勞動(dòng)能力的人口，加上勞動(dòng)適齡人口之外具有勞動(dòng)能力的人口6.1.1外部人力資源的數(shù)量與質(zhì)量分析影響人力資源數(shù)量的因素主要有三方面人力資源總量及其再生產(chǎn)狀況人口的年齡構(gòu)成人口遷移人力資源的質(zhì)量，指人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識(shí)和技能水平，它一般體現(xiàn)在勞動(dòng)力人口的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平上，其受幾方面的影響遺傳和其他先天因素營養(yǎng)因素教育方面的因素6.1.2外部人力資源的結(jié)構(gòu)分析所謂人力資源結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)國家或一個(gè)地區(qū)的人力資源總體在不同方面的分布構(gòu)成，它包括年齡、性別、質(zhì)量、地區(qū)、城鄉(xiāng)等方面人力資源的性別結(jié)構(gòu)人力資源的地區(qū)結(jié)構(gòu)人力資源的城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)人力資源的質(zhì)量結(jié)構(gòu)6.2內(nèi)部人力資源存量分析6.2.1內(nèi)部人力資源的數(shù)量、類型、年齡結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部人力資源的數(shù)量分析探討現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)量相吻合，也就是現(xiàn)有的人力資源配置是否最佳要做到這一點(diǎn)，就必須測量各種業(yè)務(wù)所包含的工作量以及處理某些工作的工作時(shí)間與人員需求，但在計(jì)算人員需求時(shí)必須減去缺勤、離職人數(shù)，只計(jì)算實(shí)際工作人數(shù)內(nèi)部人力資源的數(shù)量分析所采用的工作方法工作分析法每月總工作量所需時(shí)間（每人每日工作時(shí)間-休息時(shí)間）×每月工作日數(shù)動(dòng)作研究法標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間×一天目標(biāo)產(chǎn)量每人每日工作時(shí)間工作抽樣法以隨機(jī)抽樣的形式，利用數(shù)學(xué)計(jì)算測定某個(gè)部門在一定時(shí)間內(nèi)實(shí)際做的工作占規(guī)定時(shí)間的百分比，再以此百分比測量人員的利用效率所需人員=所需人員=內(nèi)部人力資源的數(shù)量分析所采用的工作方法（續(xù)）績效分析系統(tǒng)法

每月工作量×統(tǒng)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)（每人每月的工作時(shí)間-每人每月平均缺勤時(shí)間）×開工率管理幅度和線性責(zé)任圖法管理幅度指一位管理人員能夠有效管理的下屬人數(shù)。根據(jù)垂直的組織層次分類決定合適的管理幅度，再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行多層次的垂直分類，以便決定各層次的管理人數(shù)，最后計(jì)算出人員數(shù)額線性責(zé)任圖法。將組織內(nèi)的業(yè)務(wù)與員工以矩陣的形式加以排列，并將各個(gè)員工對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的責(zé)任記入矩陣表內(nèi)，明確地表現(xiàn)出業(yè)務(wù)和決策是由誰在何時(shí)進(jìn)行以及達(dá)成的程度人員定額=內(nèi)部人力資源的類型分析以職能劃分，可分為技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員、管理人員以性質(zhì)劃分，可分為直接人員、間接人員內(nèi)部人力資源的年齡結(jié)構(gòu)分析年齡是能力的尺度年齡增加則表示人從經(jīng)驗(yàn)中獲得的知識(shí)增加年齡增加也表明人員吸收新知識(shí)的彈性降低年齡增加也表示體力的下降企業(yè)理想的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)為三角形的金字塔6.2.2工作流分析ABCDE工作流負(fù)荷率人力配置1.06.2.3崗位配置分析在進(jìn)行崗位配置分析時(shí)，首先必須對(duì)崗位及其人員進(jìn)行分類，用矩陣表列出企業(yè)現(xiàn)有的人力資源及其使用情況，從中可以分析企業(yè)人力資源的實(shí)際使用狀況和使用效果參見示例：人員崗位配置表

使用類別資源人數(shù)類別人數(shù)W1W2W3CTSM待分配785822001005075355W15050———————W260028572——————W3200—8192—————C100———100————T60—28—50———S80—————75—5M35——————35—W1為非熟練工，W2為熟練工，W3為技工，C為職員，T為工程技術(shù)人員，S為專業(yè)管理人員，M為管理人員。該企業(yè)存在較嚴(yán)重的人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象6.2.4冗員分析企業(yè)中過剩的人員表現(xiàn)為企業(yè)的冗員所謂冗員，就是超出企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際需要的人員，不包括正常的后備人員企業(yè)的冗員=全部職工-實(shí)際需要-合理儲(chǔ)備還要分析冗員的具體構(gòu)成和具體情況素質(zhì)與工作不相適應(yīng)的人員，包括老弱病殘人員、知識(shí)技能不足的人員素質(zhì)與工作適應(yīng)但超過實(shí)際需要的富余人員，包括只愿干本職工作和希望調(diào)換工作的人員兩類企業(yè)冗員6.2.5人力資源素質(zhì)分析企業(yè)的人力資源素質(zhì)是指企業(yè)成員所具有的對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力有直接和顯著影響，并具有相對(duì)穩(wěn)定性的品質(zhì)特性人力資源的素質(zhì)分析可從以下幾方面進(jìn)行人力資源的思想覺悟和企業(yè)的群體文化員工的知識(shí)技能水平員工的心理健康分析群體的知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)評(píng)價(jià)第六章思考題1.人力資源結(jié)構(gòu)分析包括哪些主要內(nèi)容？試舉例說明。2.人力資源內(nèi)部存量分析包括哪些主要方法？分別有哪些內(nèi)容?3.人力資源數(shù)量分析包括哪些方法？試舉例說明。第六章關(guān)鍵詞人力資源外部存量人力資源內(nèi)部存量人力資源數(shù)量人力資源質(zhì)量人力資源結(jié)構(gòu)崗位配置分析冗員分析團(tuán)隊(duì)練習(xí)：10年之后的人力資源的特征第七章人力資源需求預(yù)測本章重點(diǎn)人力資源需求的影響因素人力資源需求預(yù)測和企業(yè)戰(zhàn)略的整合人力資源需求預(yù)測的管理者經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法人力資源需求預(yù)測的德爾菲法人力資源需求預(yù)測的回歸分析法教育部面向21世紀(jì)人力資源管理系列教材人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第七章人力資源需求預(yù)測本章結(jié)構(gòu)引導(dǎo)案例：伍德公司的人力資源需求預(yù)測7.1人力資源需求的影響因素7.2工作分析與人力資源需求7.3企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求7.4人力資源需求預(yù)測方法7.1人力資源需求的影響因素宏觀層面（企業(yè)外部）微觀層面（企業(yè)內(nèi)部）經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略社會(huì)、政治和法律環(huán)境企業(yè)的經(jīng)營狀況（產(chǎn)品、產(chǎn)量、效率等）勞動(dòng)力市場企業(yè)的管理水平和組織結(jié)構(gòu)技術(shù)進(jìn)步現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動(dòng)情況外部競爭者7.2工作分析和人力資源需求工作分析是人力資源需求預(yù)測的基礎(chǔ)工作分析是通過確定工作的義務(wù)、任務(wù)或者活動(dòng)來收集信息的過程工作分析的內(nèi)容具體分為兩大部分：工作描述和工作說明書工作分析流程圖數(shù)據(jù)來源工作分析員工監(jiān)督者數(shù)據(jù)收集方法面試調(diào)查表觀察法記錄DOT法工作數(shù)據(jù)任務(wù)績效管理責(zé)任所需的知識(shí)所需的技能所需的經(jīng)驗(yàn)工作背景義務(wù)工作說明書任務(wù)義務(wù)責(zé)任工作規(guī)范知識(shí)要求技能要求能力要求人力資源需求

預(yù)測數(shù)量要求質(zhì)量要求（資

格、能力等方

面）7.2.2工作分析與人力資源需求工作分析幫助人力資源經(jīng)理知道每項(xiàng)工作所需的不同知識(shí)、技能和能力，對(duì)人力資源管理的各個(gè)方面都有影響，包括招聘和選擇培訓(xùn)和開發(fā)績效評(píng)估報(bào)酬薪金安全健康工作分析要對(duì)人力資源需求預(yù)測有價(jià)值，則要求通過工作分析得出的工作描述和工作說明書盡可能準(zhǔn)確工作分析也是組織找到合適人才的基礎(chǔ)7.3企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求7.3.1企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃總體戰(zhàn)略規(guī)劃需要相應(yīng)的人力資源規(guī)劃作保證，才能保證落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的其他任務(wù)，人力資源規(guī)劃為未來企業(yè)的總體規(guī)劃預(yù)先準(zhǔn)備人力資源企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)和基礎(chǔ)7.3.2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求戰(zhàn)略框架外部因素企業(yè)目標(biāo)新技術(shù)未來組織改善人員配置

的機(jī)會(huì)人力資源方面

的需求：數(shù)量、

資格和能力等預(yù)計(jì)的未來人

才的可獲得性

（供給）未來人員需

求和計(jì)劃7.3.3人力資源需求預(yù)測與企業(yè)戰(zhàn)略的整合戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略陳述戰(zhàn)略實(shí)施建立聯(lián)系闡明業(yè)績期望和未來管理的方法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程經(jīng)營目標(biāo)SWOT分析價(jià)值觀與指導(dǎo)原則經(jīng)營任務(wù)、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃和資源分配組織的變革、學(xué)習(xí)與發(fā)展人員配置戰(zhàn)略確定與人有關(guān)的經(jīng)營問題定義人力資源戰(zhàn)略、目標(biāo)和計(jì)劃并進(jìn)行人力資源需求預(yù)測實(shí)施人力資源管理，按需求合理配置人員7.4人力資源需求預(yù)測方法7.4.1定性預(yù)測法零基預(yù)測法以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對(duì)員工的需求零基預(yù)測需要了解當(dāng)前的人員情況，并掌握任何新增的變化如職位增加、變化或撤銷自下而上預(yù)測法（又稱管理者經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法）原理：每個(gè)部門的管理者最了解該部門的人員需求自下而上法是先由組織中的每個(gè)層次——從最低層開始——預(yù)測其需求，最終匯總得出人員需求的預(yù)測總數(shù)“詢問和發(fā)現(xiàn)”7.4.1定性預(yù)測法德爾菲法德爾菲法（Delphi）是美國蘭德公司開發(fā)的一種預(yù)測方法，這是一種使用頻率很高的主觀判斷法，對(duì)于那些缺乏資料的預(yù)測尤為適用德爾菲法的過程成立研究小組，將需要預(yù)測的專題概括為若干問題邀請(qǐng)20～30位匿名、互不知曉的專家，將問題表寄給他們，請(qǐng)他們回答當(dāng)小組對(duì)問卷答案進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與歸納，將第一次回答的結(jié)果歸納成新的問題表，反饋給專家經(jīng)過兩三輪的反饋后，意見趨于收斂。根據(jù)專家提出的最后意見，總結(jié)前幾輪的反饋結(jié)果，進(jìn)行最后預(yù)測使用德爾菲法應(yīng)遵循的原則7.4.1定性預(yù)測法驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測法原理：某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)或工作量，進(jìn)而決定人員的配置需求影響人員需求的因素包括產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項(xiàng)目、交易等）所提供服務(wù)的變化（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）客戶關(guān)系方面的變化（規(guī)模、時(shí)間長短、質(zhì)量等）新資本投資（設(shè)備、技術(shù)等）通過直接運(yùn)用驅(qū)動(dòng)因素的變化來進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，確定人員配置需求7.4.2定量預(yù)測法回歸分析法回歸分析法是一種定量的預(yù)測方法，是通過建立人力資源需求與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化的一種數(shù)學(xué)方法一元線性回歸預(yù)測法一般只有在某一因素與人力資源需求量具有高度相關(guān)關(guān)系時(shí)，才運(yùn)用一元線性回歸預(yù)測法首先必須預(yù)測自變量和因變量之間的相關(guān)系數(shù)（公式見原書第154頁）公式：y=a+bx7.4.2定量預(yù)測法回歸分析法多元線性回歸分析法多個(gè)主要因素共同決定了企業(yè)人力資源需求量，而且它們與人力資源需求之間也是線性關(guān)系，因此就需要建立多元線性回歸方程該方法不再把時(shí)間、產(chǎn)量或收入單個(gè)因素作為自變量，而是將多個(gè)影響因素作為自變量。多元回歸分析能夠確定許多變量之間的關(guān)聯(lián)模式在此不做詳細(xì)介紹7.4.2定量預(yù)測法趨勢外推法趨勢外推法是當(dāng)企業(yè)人力資源需求量在時(shí)間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢時(shí)才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為縱軸，時(shí)間作為橫軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲線趨勢外推法（2）根據(jù)需求曲線可以預(yù)測企業(yè)未來某一時(shí)點(diǎn)的人力資源需求量缺點(diǎn)在于過于簡單，只能預(yù)測人力資源需求的大概走勢，未能提供有關(guān)人力資源質(zhì)量的數(shù)據(jù)優(yōu)點(diǎn)在于實(shí)用性比較強(qiáng)，只要將橫坐標(biāo)換成其他對(duì)人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務(wù)、銷售額、銷售量、生產(chǎn)率等，就可以用這種方法來預(yù)測完成一定的工作量所需的人力資源數(shù)量7.4.2定量分析法比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工的數(shù)量等所需要的人力資源數(shù)量例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測組織需要的銷售人員數(shù)量另外，還可以通過企業(yè)的一些關(guān)鍵人員數(shù)量預(yù)測其他人力資源需求量計(jì)算機(jī)模擬預(yù)測法綜合考慮各種因素對(duì)企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對(duì)組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，從而得到未來需求的人力資源配置方案第七章思考題1.說明影響人力資源需求的因素包括哪兩大方面？分別包括哪些內(nèi)容？2.工作分析作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，對(duì)人力資源需求預(yù)測有什么作用？3.為什么要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源需求預(yù)測？怎樣實(shí)現(xiàn)人力資源需求預(yù)測和企業(yè)戰(zhàn)略的整合？4.人力資源需求預(yù)測的定性預(yù)測方法包括哪些？分別有什么特點(diǎn)?5.試舉例說明如何用一元線性回歸預(yù)測法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。第七章關(guān)鍵詞人力資源需求工作分析人力資源需求預(yù)測定性預(yù)測法定量預(yù)測法回歸分析法團(tuán)隊(duì)練習(xí)：中國就業(yè)人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)回歸分析第八章人力資源供給預(yù)測本章重點(diǎn)人力資源供給的影響因素內(nèi)部勞動(dòng)力市場分析內(nèi)容接班人計(jì)劃法馬爾可夫鏈預(yù)測分析外部人力資源供給市場調(diào)查預(yù)測方法教育部面向21世紀(jì)人力資源管理系列教材人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第八章人力資源供給預(yù)測本章結(jié)構(gòu)引導(dǎo)案例：通用電氣醫(yī)療公司的競爭力8.1人力資源需求與供給的影響因素8.2內(nèi)部勞動(dòng)力市場分析8.3外部勞動(dòng)力市場分析8.4內(nèi)部人力資源供給預(yù)測8.5外部人力資源供給預(yù)測8.1人力資源需求與供給的影響因素一、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來人力資源需求的影響對(duì)人力資源的未來需求的預(yù)測是依據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展規(guī)劃、組織發(fā)展（組織結(jié)構(gòu)和層次等）規(guī)劃作出的二、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來人力資源供給的影響這里說的人力資源的未來供給，是指一個(gè)企業(yè)在未來某一時(shí)點(diǎn)或某一時(shí)期自身的人力資源可供量三、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的影響外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動(dòng)力市場工會(huì)組織法令法規(guī)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析也就是對(duì)組織內(nèi)部勞動(dòng)力狀況以及與人力資源管理相關(guān)的活動(dòng)進(jìn)行了解和評(píng)價(jià)比如說，企業(yè)必須了解員工的構(gòu)成和多樣性，還有員工志向、偏好和興趣的轉(zhuǎn)變影響人力資源供給的因素還有技術(shù)進(jìn)步和行業(yè)生命周期階段8.2內(nèi)部勞動(dòng)力市場分析內(nèi)部勞動(dòng)力市場概念內(nèi)部勞動(dòng)力市場是由現(xiàn)在正被企業(yè)聘用的員工構(gòu)成的特征工作分析方法候選人的挑選方法發(fā)現(xiàn)和挖掘潛在候選人的程序和權(quán)力是制度化8.2.1組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動(dòng)力供給企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略如果組織準(zhǔn)備實(shí)施收縮戰(zhàn)略，超過50歲的員工就要考慮提前退休當(dāng)企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，則可以從組織內(nèi)部提拔人員補(bǔ)充到經(jīng)理隊(duì)伍中。這就要求對(duì)候選人在目前崗位上的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，考察他的提升潛力8.2.2組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)有所減少，員工跨層升遷的機(jī)會(huì)也有所減少。同一級(jí)別的人員供給相對(duì)過剩，這時(shí)橫向的職位變遷（如在某個(gè)同級(jí)工作部門中調(diào)換不同的崗位）將受到歡迎多維框架事業(yè)升遷階梯當(dāng)現(xiàn)有員工的工作需求有所減少時(shí)，組織可以計(jì)劃減少內(nèi)部勞動(dòng)力供給8.2.3企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力供給企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)率將對(duì)勞動(dòng)力供給產(chǎn)生重大影響某些行業(yè)通常會(huì)有較高的人員流動(dòng)率，如餐飲娛樂業(yè)的廚師在某一崗位的留任時(shí)間通常較短查明人員流動(dòng)率很高（或很低）的原因?qū)?nèi)部勞動(dòng)力供給分析非常有益8.3外部勞動(dòng)力市場分析影響外部勞動(dòng)力市場的重要因素人口因素社會(huì)和地理因素員工的類型和資質(zhì)企業(yè)的人力資源開發(fā)政策8.4內(nèi)部人力資源供給預(yù)測接班人計(jì)劃法確定預(yù)測目標(biāo)和工作范圍，確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選，評(píng)估接替人選目前的工作情況，根據(jù)個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和組織目標(biāo)確定職業(yè)發(fā)展需要并預(yù)先實(shí)現(xiàn)供給在員工接班人計(jì)劃中，通常要列出現(xiàn)在的在崗人員和一旦出現(xiàn)空缺時(shí)的替換人選以一家企業(yè)為例，說明如何為總經(jīng)理制定接班人計(jì)劃，見下頁圖總經(jīng)理趙前A/2總經(jīng)理助理馮晨A/2武威B/3總經(jīng)理特別助理孫麗B/2人力資源經(jīng)理周武A/1財(cái)務(wù)經(jīng)理謝德C/2銷售經(jīng)理鄭旺A/1技術(shù)顧問杜興B/3西北地區(qū)經(jīng)理劉西A/2中心地區(qū)經(jīng)理陳中A/1北部中心地區(qū)經(jīng)理張北B/2東部地區(qū)地區(qū)李東B/3總經(jīng)理接班人計(jì)劃A.目前可能提升

B.有潛力進(jìn)一步發(fā)展

C.并沒有固定的職位1.最優(yōu)業(yè)績

2.平均業(yè)績之上

3.認(rèn)可的業(yè)績

4.糟糕的業(yè)績8.4.2馬爾可夫鏈預(yù)測分析基本思想是找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此推測未來的人事變動(dòng)趨勢馬爾可夫鏈所謂馬爾可夫鏈，就是一種隨機(jī)時(shí)間序列，它在將來取什么值只與它現(xiàn)在的取值有關(guān)，而與過去取什么值無關(guān)，這種性質(zhì)稱為無后效性從狀態(tài)i經(jīng)一步轉(zhuǎn)移到j(luò)的概率，簡稱為一步轉(zhuǎn)移概率將這些pij依次排列起來，就構(gòu)成一個(gè)矩陣，叫做轉(zhuǎn)移概率矩陣馬爾可夫鏈預(yù)測實(shí)例某會(huì)計(jì)師事務(wù)所人力資源供給情況的馬爾可夫鏈預(yù)測分析第一步，編制人員變動(dòng)矩陣表人員調(diào)動(dòng)的概率PMSJ離職合伙人(P)0.800.20經(jīng)理(M)0.100.20高級(jí)會(huì)計(jì)師(S)0.700.800.050.10會(huì)計(jì)員(J)0.050.150.650.20馬爾可夫鏈預(yù)測實(shí)例（2）第二步，預(yù)測未來的人員變動(dòng)（供給量）情況將計(jì)劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)未來勞動(dòng)力的凈供給量初期人員數(shù)量PMSJ離職合伙人（P）40328經(jīng)理（M）8085616高級(jí)會(huì)計(jì)師（S）120696612會(huì)計(jì)員（J）1602410432預(yù)