國際產(chǎn)險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)分析2課件

即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對(duì)保險(xiǎn)的態(tài)度保險(xiǎn)是積極風(fēng)險(xiǎn)管理的重要部分有自己的保險(xiǎn)部，員工對(duì)保險(xiǎn)和法律有豐富經(jīng)驗(yàn)，而且具備有關(guān)的技術(shù)知識(shí)總部設(shè)定基本規(guī)則/標(biāo)準(zhǔn)和構(gòu)思全球適用的保險(xiǎn)運(yùn)用原則、本地公司處理本地業(yè)務(wù)透過下述途徑把購買保險(xiǎn)的收益擴(kuò)至最大采用所有保險(xiǎn)工具和金融衍生工具組合利用市場機(jī)制 資料來源：麥肯錫35即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對(duì)保險(xiǎn)的態(tài)度35 * 估計(jì)自保風(fēng)險(xiǎn)占整個(gè)商業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)的百分比百分比英國1988-96年*198819921996198419891995美國1984-95年*保險(xiǎn)公司承保的風(fēng)險(xiǎn)自保原來的目標(biāo)(70年代-80年代)避免價(jià)格高昂紓緩供應(yīng)短缺目前的目標(biāo)(90年代)利用公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加深認(rèn)識(shí)避免或減低風(fēng)險(xiǎn)使價(jià)格更理想/投保更穩(wěn)定自保風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字增長迅速。36 * 估計(jì)自保風(fēng)險(xiǎn)占整個(gè)商業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)的百分比英國1988-9影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素 資料來源：麥肯錫企業(yè)行為在改變供應(yīng)商/中介商間的競爭正在改變具挑戰(zhàn)性的外部因素出現(xiàn)新科技/流程遺傳工程細(xì)菌學(xué)再循環(huán)環(huán)境不斷改變商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)沒有歷史風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)多種重大因素在起作用。37影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素企業(yè)行為在改變供應(yīng)商/中介商間影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素(續(xù)) 資料來源：麥肯錫企業(yè)行為在改變供應(yīng)商/中介商間的競爭正在改變交叉補(bǔ)貼的前景久佳以專業(yè)角度看股東和經(jīng)理對(duì)消費(fèi)者/傳媒有更高的警覺性私人產(chǎn)險(xiǎn)的利潤在下降經(jīng)紀(jì)在提供國際服務(wù)方面領(lǐng)先新的分銷游戲具挑戰(zhàn)性的外部因素商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)38影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素(續(xù))企業(yè)行為在改變供應(yīng)商/中核保利潤來源分析—產(chǎn)險(xiǎn)市場平均，1984-90年百萬德國馬克德國工業(yè)風(fēng)險(xiǎn)(占保費(fèi)30%)估計(jì)1,700責(zé)任險(xiǎn)火險(xiǎn)/業(yè)務(wù)中斷險(xiǎn)車險(xiǎn)

(輪船險(xiǎn))工程險(xiǎn)水險(xiǎn)意外險(xiǎn)產(chǎn)險(xiǎn)其它責(zé)任險(xiǎn)汽車險(xiǎn)總數(shù)私人/小型業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(占保費(fèi)70%)~4.5%保費(fèi)回報(bào)私人產(chǎn)險(xiǎn)客戶彌補(bǔ)工業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失。39核保利潤來源分析—產(chǎn)險(xiǎn)市場平均，1984-90年百萬德國馬克大型保險(xiǎn)公司重組壽險(xiǎn)以產(chǎn)品系列為主的組織...產(chǎn)險(xiǎn)商業(yè)

產(chǎn)險(xiǎn)私人

產(chǎn)險(xiǎn)?變?yōu)橐钥蛻羧簽閷?dǎo)向的組織公司例子Allianz(德)Colonia(德)HDI(德)EagleStar(英)SunAlliance(英)Generali(意) 資料來源：麥肯錫40大型保險(xiǎn)公司重組壽險(xiǎn)以產(chǎn)品系列為主的組織...產(chǎn)險(xiǎn)商業(yè)

產(chǎn)險(xiǎn)

資料來源： 麥肯錫保險(xiǎn)的鐵三角受到摧毀概念可能性預(yù)測能力通過長期經(jīng)營得到利潤產(chǎn)品組合內(nèi)的補(bǔ)貼自然災(zāi)害的機(jī)率改變更多一年期的契約越來越多自然災(zāi)害，出現(xiàn)的機(jī)率并不能預(yù)測生態(tài)因素造成的積累損失的機(jī)會(huì)較大與公司個(gè)別客戶分享利潤自保/保留基本或標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)私人和商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)間再?zèng)]有交叉補(bǔ)貼41 保險(xiǎn)的鐵三角受到摧毀概念可能性預(yù)測能力通過長期經(jīng)營得到利開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化

資料來源： 麥肯錫多元化，采用保險(xiǎn)方面專門技能分析為不必要風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)的特別戰(zhàn)略找出不理想的市場分隔里比較好的風(fēng)險(xiǎn)建立減低風(fēng)險(xiǎn)的措施測試所需價(jià)格水平使公司重新獲利的三個(gè)步驟。在核保技能方面有很大的加強(qiáng)，并設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)了解個(gè)別分隔的吸引力使核保員變成經(jīng)紀(jì)和企業(yè)客戶的專業(yè)伙伴確保獲取風(fēng)險(xiǎn)資料，而且全公司都取得有關(guān)資料激發(fā)理賠部檢討分銷戰(zhàn)略/理念放棄導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)/市場分隔制定和監(jiān)控個(gè)別市場分隔的獲利指標(biāo)開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化42開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化 多元化

資料來源： 麥肯錫分析合約數(shù)、毛保險(xiǎn)費(fèi)和毛賠款(f5年)德國馬克例子著重扭轉(zhuǎn)最差的契約活動(dòng)，可大幅改善現(xiàn)狀。改善業(yè)績的潛力約有1千萬德國馬克高賠款比例風(fēng)險(xiǎn)/不理想的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)目毛保險(xiǎn)費(fèi)毛核賠開支100%=15,0003億2億4千萬43 合約數(shù)、毛保險(xiǎn)費(fèi)和毛賠款(f5年)德國馬克例子著重扭轉(zhuǎn)最差開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化

資料來源： 麥肯錫在動(dòng)蕩的行業(yè)獲利的三個(gè)步驟商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的保險(xiǎn)業(yè)者除了粗略重組契約組合外，應(yīng)投資于核心技能，尤其是核保。多元化，擬定其它需保險(xiǎn)專門技能的活動(dòng)(如賠償預(yù)防服務(wù))考慮為不要的風(fēng)險(xiǎn)制定特定的戰(zhàn)略建立減低風(fēng)險(xiǎn)的措施測試所需價(jià)格水平在核保技能方面有很大的加強(qiáng)，并設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)了解個(gè)別分隔的吸引力確保獲取風(fēng)險(xiǎn)資料，而且全公司都取得有關(guān)資料使核保員變成經(jīng)紀(jì)和企業(yè)客戶的專業(yè)伙伴激發(fā)理賠部檢討分銷戰(zhàn)略/理念不再承擔(dān)或放棄導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)/市場分隔制定和監(jiān)控個(gè)別市場分隔的獲利指標(biāo)停止虧損開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案停止虧損開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能44開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化開發(fā)和檢一般的核保決策流程我不知道我的風(fēng)險(xiǎn)有多少我沒有足夠的時(shí)間評(píng)估有關(guān)情況，提供意見我很少為這種風(fēng)險(xiǎn)報(bào)價(jià)，我不知道公司在這方面的經(jīng)驗(yàn)但我覺得報(bào)價(jià)較競爭對(duì)手略低是可以的目前的核保情況—直覺作出決定？我需要下列這種保險(xiǎn)的報(bào)價(jià)…另一家公司給我的報(bào)價(jià)是X%。你們的價(jià)格的是多少？經(jīng)紀(jì)保險(xiǎn)公司我們的價(jià)格比他們低5%45一般的核保決策流程我不知道我的風(fēng)險(xiǎn)有多少目前的核保情況—直覺

資料來源： 麥肯錫責(zé)任險(xiǎn)客戶例子平均來說，每個(gè)商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的核保員可對(duì)1.5百萬英鎊的保費(fèi)作出決定?；痣U(xiǎn)/

業(yè)務(wù)中斷險(xiǎn)46 責(zé)任險(xiǎn)客戶例子平均來說，每個(gè)商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的核保員可對(duì)1.5百萬核保定價(jià)的惡性循環(huán)根據(jù)業(yè)內(nèi)一般賠款成本制定保費(fèi)率，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)加以修訂舉例說明核保員認(rèn)為保費(fèi)率不能準(zhǔn)確反映風(fēng)險(xiǎn)的種類核保員減保費(fèi)率或更改原始資料，與其他公司競爭獲利率較預(yù)期為低精算師提高定價(jià)各公司的保費(fèi)率/工具差別不大保單資料不正確經(jīng)驗(yàn)變得模糊延遲2-5年資料/反饋不足核保員的評(píng)估重視保費(fèi)量而不重視保費(fèi)利潤延遲2-5年每半年檢討保費(fèi)率加強(qiáng)加強(qiáng)47核保定價(jià)的惡性循環(huán)根據(jù)業(yè)內(nèi)一般賠款成本制定保費(fèi)率，根據(jù)自己的核保定價(jià)設(shè)定保費(fèi)率

定價(jià)分歧

重新制定保費(fèi)率

定價(jià)脫節(jié)根據(jù)業(yè)內(nèi)賠償成本，總公司的核保專業(yè)知識(shí)及/或特定的慣常經(jīng)驗(yàn)制定保費(fèi)率一般會(huì)作出保費(fèi)率規(guī)劃，以確保類似風(fēng)險(xiǎn)組合核保有利潤

由于市場上有很大的競爭壓力，而且核保員相信根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)作出的核保判斷比較可靠，因此他們不根據(jù)保費(fèi)率規(guī)劃作出決定核保員大幅減低為某一險(xiǎn)種中較平均為低的風(fēng)險(xiǎn)所制訂的價(jià)格，但沒有為較平均為高的風(fēng)險(xiǎn)提高保費(fèi)，造成整個(gè)產(chǎn)品組合價(jià)格偏低核保員選擇性地搜集資料和使數(shù)據(jù)看來完整，支持自己的定價(jià)決定

由于定價(jià)偏低的情況持續(xù)出現(xiàn)，數(shù)據(jù)質(zhì)量很低，總公司的精算師開始把失真的保費(fèi)率編入記錄某些分隔的保費(fèi)率與真實(shí)情況越來越脫節(jié)

核保員不再相信精算的資料和總公司的保費(fèi)率越來越輕視過去的保費(fèi)率而完全按自己的判斷定價(jià)48核保定價(jià)設(shè)定保費(fèi)率

根據(jù)業(yè)內(nèi)賠償成本，總公司的核保專業(yè)知作出改善的障礙管理層

精算師

核保員依賴短期指標(biāo)，如銷售量、準(zhǔn)備金相信必須減低增長速度以改善質(zhì)量與精算師的工作關(guān)系惡劣業(yè)務(wù)/戰(zhàn)略性定價(jià)取向不夠由于數(shù)據(jù)數(shù)量不足或質(zhì)量不佳，以致數(shù)據(jù)缺乏電腦支援不足相信“藝術(shù)”，不重“科學(xué)”投標(biāo)時(shí)往往傾向減價(jià)業(yè)績量度標(biāo)準(zhǔn)不足，有關(guān)的監(jiān)控不足49作出改善的障礙管理層

依賴短期指標(biāo)，如銷售量、準(zhǔn)備金49核保的觀點(diǎn)7. 績效量度標(biāo)準(zhǔn)6. 再保5. 帳目管理a. 關(guān)系管理b. 交叉補(bǔ)貼4. 渠道管理a. 關(guān)系管理b. 議價(jià)和完成交易3. 進(jìn)行交易a. 搜集資料b. 工作流程c. 交易安排/核心核保技能2. 定價(jià)模式1. 戰(zhàn)略和理念到： “所有能透過銷售和定價(jià)來達(dá)到高利潤增長的活動(dòng)”從： “定價(jià)模式和其于個(gè)別交易的應(yīng)用”進(jìn)行交易定價(jià)模式50核保的觀點(diǎn)7. 績效量度標(biāo)準(zhǔn)6. 再保5. 帳目管理4. 渠商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)核保的成功要素7. 績效量度標(biāo)準(zhǔn)6. 再保5. 帳目管理a. 關(guān)系管理b. 交叉補(bǔ)貼4. 渠道管理a. 關(guān)系管理b. 議價(jià)和完成交易3. 進(jìn)行交易a. 搜集資料b. 工作流程c. 交易安排/核心核保技能2. 定價(jià)模式1. 戰(zhàn)略和理念要素說明對(duì)各核保員的權(quán)限制定/基本要求根據(jù)從前的經(jīng)驗(yàn)為各種風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)的指導(dǎo)計(jì)算不考慮市場競爭壓力下的保費(fèi)足夠程度(“技術(shù)性保費(fèi)”)搜集關(guān)鍵資料和作出決定日常運(yùn)作和提供的服務(wù)減低誤差十分關(guān)鍵建立和保持對(duì)渠道的重視(一般是經(jīng)紀(jì)/代理)多種系列產(chǎn)品的帳目從生命周期的觀點(diǎn)看獲利適當(dāng)?shù)刈龀霾捎?不采用的決策適當(dāng)?shù)厥褂貌煌俦７绞?條款采用賠款率、檢討檔案、保費(fèi)是否足夠的量度標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合前線和管理層的決策在整體規(guī)劃/預(yù)算中反映出來51商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)核保的成功要素7. 績效量度標(biāo)準(zhǔn)6. 再保5. 帳目最后成果核保的最后成果電子數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模式、核保指引和完整的核保手冊。一般事項(xiàng)部分核保程序和批核預(yù)防賠償?shù)囊话阗Y料業(yè)務(wù)種類資料業(yè)內(nèi)資料流程說明風(fēng)險(xiǎn)備忘錄賠償記錄根據(jù)業(yè)務(wù)種類劃分的個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估模式每個(gè)險(xiǎn)種和最重要的業(yè)務(wù)種類的特定核保指引+電子數(shù)據(jù)支援核保手冊52最后成果核保的最后成果電子數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模式、核保指引核保指引的分類核保指引II核保指引有兩種。審查的仔細(xì)程度/頻率賠款控制/牽制咨詢與經(jīng)紀(jì)聯(lián)系的深入程度和密度風(fēng)險(xiǎn)資料完整程度確實(shí)遵行具保護(hù)性的措施為個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)設(shè)定優(yōu)先排序針對(duì)每種風(fēng)險(xiǎn)類別的客戶訂定特別的指引核保指引I接受/不接受自己的保險(xiǎn)公司可接受多少限制最低保費(fèi)品質(zhì)要求監(jiān)控基本的核保決策參數(shù)險(xiǎn)種的指引53核保指引的分類核保指引II核保指引有兩種。審查的仔細(xì)程度/頻優(yōu)化核保技能和建立“學(xué)習(xí)型組織”。非常好的專業(yè)知識(shí)員工技能較高好好利用保險(xiǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)考慮到技術(shù)和科學(xué)的專門知識(shí)找出風(fēng)險(xiǎn)因素和對(duì)客戶群的影響采用清晰的檢討和決策準(zhǔn)則目標(biāo)專業(yè)組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)工作按行業(yè)/險(xiǎn)種分類的專業(yè)人士清晰地厘定核保和分銷的專業(yè)人士職責(zé)核賠和核保部門定期互相反映意見優(yōu)化資料基礎(chǔ)正確的資料每個(gè)險(xiǎn)種每個(gè)客戶群詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字有系統(tǒng)的調(diào)研、文獻(xiàn)和檢討支援為商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)定制系統(tǒng)支援把核保技能大大提高設(shè)立“學(xué)習(xí)型組織”54優(yōu)化核保技能和建立“學(xué)習(xí)型組織”。非常好的專業(yè)知識(shí)目標(biāo)專業(yè)組開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化

資料來源： 麥肯錫多元化，采用保險(xiǎn)方面專門技能分析為不必要風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)的特別戰(zhàn)略找出不理想的市場分隔里比較好的風(fēng)險(xiǎn)建立減低風(fēng)險(xiǎn)的措施測試所需價(jià)格水平使公司重新獲利的三個(gè)步驟。在核保技能方面有很大的加強(qiáng)，并設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)了解個(gè)別分隔的吸引力使核保員變成經(jīng)紀(jì)和企業(yè)客戶的專業(yè)伙伴確保獲取風(fēng)險(xiǎn)資料，而且全公司都取得有關(guān)資料激發(fā)理賠部放棄導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)/市場分隔制定和監(jiān)控個(gè)別市場分隔的獲利指標(biāo)開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化55開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化 多元化需在四方面做到很好才能在商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)繼續(xù)取得成功財(cái)力由于最近在英國、美國和北歐的保險(xiǎn)市場出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題事件，是否有雄厚的財(cái)力對(duì)公司客戶來說越來越重要必須有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力核保和核賠技能是吸引客戶群的一個(gè)越來越重要的指標(biāo)定制產(chǎn)品(特定風(fēng)險(xiǎn))以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)效率很重要讓客戶感到對(duì)他們有價(jià)值彌補(bǔ)越來越高的風(fēng)險(xiǎn)分析、核保等的成本核保和核賠技能財(cái)力效率風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力56需在四方面做到很好才能在商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)繼續(xù)取得成功財(cái)力核保和核賠企業(yè)精神和優(yōu)秀的人才是成功的基石最出色的保險(xiǎn)公司利潤導(dǎo)向根據(jù)利潤加以獎(jiǎng)賞鼓勵(lì)企業(yè)精神的環(huán)境每個(gè)人不斷努力完成有利可圖的交易、創(chuàng)造新產(chǎn)品等最出色和工資最高的人才美國友邦和GeneralRe的關(guān)鍵成功要素57企業(yè)精神和優(yōu)秀的人才是成功的基石最出色的保險(xiǎn)公司利潤導(dǎo)向美國致勝戰(zhàn)略的個(gè)案例子商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的優(yōu)勝業(yè)者有很好的前線核保技能需培養(yǎng)此等致勝技能，必須配合高度集中的戰(zhàn)略采用專類產(chǎn)品方案和代理渠道為主的方案較易成功，能把合并比率減低至平均水平以下7%至15%兩種戰(zhàn)略需不同的核心技能58致勝戰(zhàn)略的個(gè)案例子商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的優(yōu)勝業(yè)者有很好的前線核保技能58兩種致勝戰(zhàn)略說明說明著重特定產(chǎn)品系列及/或種類，以專業(yè)知識(shí)知名業(yè)務(wù)系統(tǒng)配合特定產(chǎn)品系列及/或種類核保員安排配合產(chǎn)品系列及/或種類出售大部分產(chǎn)品系列和種類，但有某些產(chǎn)品系列及/或種類的廣泛知識(shí)核保員安排以代理為中心，而不是以產(chǎn)品系列及/或種類為中心選擇性地指定少量代理透過與中小型和某些大型代理合作，提高代理普及率往往只在某些地區(qū)出售保險(xiǎn)出售大部分產(chǎn)品系列及/或種類，但沒有任何產(chǎn)品系列及/或種類的專業(yè)知識(shí)招聘懂多種產(chǎn)品系列的核保通才沒有選擇性地指定代理，沒有特定的戰(zhàn)略或價(jià)值定位核保方面沒有針對(duì)性在各代理分隔的普及率都不高類別供應(yīng)專類產(chǎn)品著重代理渠道沒有針對(duì)性致勝戰(zhàn)略59兩種致勝戰(zhàn)略說明說明類別致勝戰(zhàn)略5950大提供商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的公司的分類和業(yè)績

公司數(shù)量 13 10 18 9

供應(yīng)專類產(chǎn)品著重代理渠道沒有針對(duì)性其它1994年保費(fèi)—市場份額百分比24%839291990-94年凈保費(fèi)增長百分比0%+8-3+11990-94年平均合并比率百分比107%103120115明顯有優(yōu)勢舉例說明致勝戰(zhàn)略6050大提供商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的公司的分類和業(yè)績

公司數(shù)量

1994年保例子需注意的地方/說明責(zé)任險(xiǎn)(40%)和多重保險(xiǎn)(20%)特定風(fēng)險(xiǎn)種類(如電子)核保按規(guī)定進(jìn)行，利潤導(dǎo)向

(激勵(lì)制度、公司文化)

工人恤養(yǎng)保險(xiǎn)(95%)集中在加州龐大的數(shù)據(jù)庫成本低

中小型代理和主要街道的業(yè)務(wù)專業(yè)人士服務(wù)公司(如牙醫(yī)、會(huì)計(jì)師樓)與代理維持鞏固的關(guān)系和高普及率百萬元，百分比1994商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi) 2,800 500 8701990-94

合并比率 103 96 1001990-94

增長百分比3.5% 10.0% 10.0%供應(yīng)專類產(chǎn)品Chubb

AmericanPremiaUnderwritersGroup著重代理渠道戰(zhàn)略CincinattiFinancial61例子需注意的地方/說明百萬元，百分比1994商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)19商業(yè)系統(tǒng)組織架構(gòu)的分別供應(yīng)專類產(chǎn)品戰(zhàn)略以代理渠道為主力開發(fā)專門產(chǎn)品/服務(wù)采用專門經(jīng)營方法，提供保費(fèi)優(yōu)惠為中型客戶市場提供種類繁多/具競爭性的產(chǎn)品對(duì)各地/客戶群的特點(diǎn)有深入認(rèn)識(shí)只針對(duì)少量的產(chǎn)品或險(xiǎn)種再作特別設(shè)計(jì)，提高競爭性向代理展示專業(yè)人士的形象“聽候服務(wù)”和“最佳定價(jià)”的價(jià)值定位向代理展示能提供多種類產(chǎn)品的供應(yīng)商形象嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇砬拦芾砀哔|(zhì)服務(wù)，與最佳代理建立關(guān)系品質(zhì)/關(guān)系導(dǎo)向的價(jià)值定位核保集中一個(gè)產(chǎn)品系列或種類定制的流程和資料詳細(xì)的數(shù)據(jù)庫不強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品系列通才，但有處理復(fù)雜范疇的專業(yè)核保人員核保人員有市場營銷的技能為員工安排專門培訓(xùn)主動(dòng)監(jiān)控虧損(預(yù)防)較依賴代理評(píng)估賠款開發(fā)賠款監(jiān)控制度核賠處理為核賠辦事處安排專門培訓(xùn)依賴代理主動(dòng)地處理核賠強(qiáng)調(diào)與代理的關(guān)系損失控制核保/定價(jià)代理渠道

管理市場營銷62商業(yè)系統(tǒng)組織架構(gòu)的分別供應(yīng)專類產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)專門產(chǎn)品/服務(wù)向代戰(zhàn)略性方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)缺點(diǎn)建立專業(yè)技能和以組織架構(gòu)加以配合可能需很長的時(shí)間公司必須有靈活的制度和流程，才能在市場出現(xiàn)商機(jī)時(shí)好好把握退出多樣化的業(yè)務(wù)，可在中短期大大提高費(fèi)用率公司可能仍需在中短期改善多種業(yè)務(wù)的質(zhì)量

退出專類產(chǎn)品市場可能大大提高中短期的費(fèi)用率公司可能需要在中短期提高特定保險(xiǎn)的保費(fèi)和運(yùn)作質(zhì)量對(duì)中小型代理最有效，但可能使未來的增長受到局限戰(zhàn)略供應(yīng)專類產(chǎn)品著重代理渠道優(yōu)點(diǎn)有機(jī)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)較大的市場分隔取得高回報(bào)戰(zhàn)略清晰，容易理解管理，監(jiān)控和檢討組織架構(gòu)比較容易能好好利用具經(jīng)驗(yàn)的核保員技能市況不好時(shí)保費(fèi)受到影響較低

最能大大改善業(yè)務(wù)組合的業(yè)績可以獲得高回報(bào)增長和利潤較容易預(yù)測最接近優(yōu)勝的區(qū)內(nèi)公司戰(zhàn)略更有對(duì)性，數(shù)據(jù)搜集和分析可以做得更好63戰(zhàn)略性方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)缺點(diǎn)戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)63核心技能戰(zhàn)略使戰(zhàn)略和核心技能配合了解目前處理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才和通才比例客觀地評(píng)估各方面的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)作出難作的選擇，使資源和采用的方案較集中和有針對(duì)性了解目前處理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才和通才比例推動(dòng)有針對(duì)性的戰(zhàn)略致力培養(yǎng)技能配合選取的戰(zhàn)略核心技能與有針對(duì)性的戰(zhàn)略配合，在績效方面取勝64核心技能戰(zhàn)略使戰(zhàn)略和核心技能配合了解目前處理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)人6565加入和離開市場的障礙透過獨(dú)立中介商經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司的加入市場障礙較低：成立公司的法定資本有限(在美國，只需少于1-2百萬美元)任何愿意接受少于市場水平的保費(fèi)的公司均可經(jīng)營業(yè)務(wù)，虧損稍后才出現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施只對(duì)一般個(gè)人和商業(yè)產(chǎn)品系列造成障礙(最少在開始的時(shí)候)加入再保市場只需很少基礎(chǔ)設(shè)施理論上離開市場的障礙很小，實(shí)際上卻很大：很難及時(shí)和經(jīng)濟(jì)地逃避核賠責(zé)任(先取款，后支付)大部分的公司不能經(jīng)營其它業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)多元化的公司出售保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，離開市場，但有關(guān)資金并無抽離該行業(yè)66加入和離開市場的障礙透過獨(dú)立中介商經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司的加入市場障即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對(duì)保險(xiǎn)的態(tài)度保險(xiǎn)是積極風(fēng)險(xiǎn)管理的需要部分有自己的保險(xiǎn)部，員工對(duì)保險(xiǎn)和法律有豐富經(jīng)驗(yàn)，而且具備有關(guān)的技術(shù)性知識(shí)總部設(shè)定基本規(guī)則/標(biāo)準(zhǔn)和構(gòu)思全球適用的理念、本地公司處理本地業(yè)務(wù)透過下述途徑把保險(xiǎn)的功能擴(kuò)至最大采用所有保險(xiǎn)工具和財(cái)務(wù)管理利用市場機(jī)制 資料來源：麥肯錫67即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對(duì)保險(xiǎn)的態(tài)度67西方的情況市場發(fā)展趨勢產(chǎn)品分銷方面的挑戰(zhàn)III 私人產(chǎn)險(xiǎn)68西方的情況III 私人產(chǎn)險(xiǎn)68

資料來源： A.M.BestCompany；麥肯錫分析私人產(chǎn)險(xiǎn)的業(yè)績趨勢—1979-92年美國百分比凈保費(fèi)增長1980818283848586878889909192808182838485868788899091921979平均合并比率69 私人產(chǎn)險(xiǎn)的業(yè)績趨勢—1979-92年美國凈保費(fèi)增長198私人產(chǎn)險(xiǎn)的分銷趨勢歐洲，主要渠道的市場份額銀行銷售概念性采用直銷渠道及銀行銷售渠道使市場份額迅速提高在英國和荷蘭，直銷渠道把市場份額提高達(dá)15-20%在法國及荷蘭，銀行銷售渠道把市場份額提高價(jià)格、服務(wù)及客戶關(guān)系為關(guān)鍵因素直銷經(jīng)紀(jì)代理/自有營銷員100%100%100%70私人產(chǎn)險(xiǎn)的分銷趨勢歐洲，主要渠道的市場份額銀行銷售概念性采用保險(xiǎn)代理在歐洲市場份額的演變情況1970年代保險(xiǎn)代理在歐洲市場節(jié)節(jié)失利。百分比—產(chǎn)險(xiǎn)及壽險(xiǎn)

* 比荷盧、法國、德國、意大利、北歐、英國1990年代71保險(xiǎn)代理在歐洲市場份額的演變情況1970年代保險(xiǎn)代理在歐洲市車險(xiǎn)例子客戶轉(zhuǎn)換率要是價(jià)格有10%-20%的差異，50%的客戶會(huì)轉(zhuǎn)換保險(xiǎn)公司。關(guān)鍵區(qū)50101020價(jià)格差異72車險(xiǎn)例子客戶轉(zhuǎn)換率要是價(jià)格有10%-20%的差異，50%的客直銷保險(xiǎn)—市場分析非常迅速、高效和有禮貌沒有繁冗的行政手續(xù)簡易出色的服務(wù)和效率只付半價(jià)即可獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)直銷方式因價(jià)格低廉而吸引客戶，憑優(yōu)良的服務(wù)而留住客戶。購買因素便利價(jià)低足不出戶閱覽信息無業(yè)務(wù)員/不喜與業(yè)務(wù)員打交道更可靠客戶評(píng)語百分比%73直銷保險(xiǎn)—市場分析非常迅速、高效和有禮貌直銷方式因價(jià)格低廉而新渠道未來用量—按年齡分類未來愿意使用各渠道的人數(shù)百分比隨著年輕的消費(fèi)者日益傾向于使用新技術(shù)，這一趨勢將加速。極有可能使用渠道有可能使用渠道電腦銷售18-44>44平均電話銷售74新渠道未來用量—按年齡分類未來愿意使用各渠道的人數(shù)百分比隨著三個(gè)類別合同按客戶行為把客戶分類是為吸引客戶定下戰(zhàn)略的關(guān)鍵。尋求

建議者有關(guān)系者尋求低價(jià)者回扣75三個(gè)類別合同按客戶行為把客戶分類是為吸引客戶定下戰(zhàn)略的關(guān)鍵。不同功能的成本比較—私人產(chǎn)險(xiǎn)費(fèi)用支出占保費(fèi)的百分比傳統(tǒng)渠道必須大幅降低成本。估計(jì)管理理賠出單/核保分銷/營銷一般的傳統(tǒng)渠道績效出色的傳統(tǒng)渠道銀行銷售直銷(目前)直銷

(未來？)%76不同功能的成本比較—私人產(chǎn)險(xiǎn)費(fèi)用支出占保費(fèi)的百分比傳統(tǒng)渠道必代理機(jī)構(gòu)的理賠處理成本分布每項(xiàng)理賠的處理成本傳統(tǒng)經(jīng)營者所面臨的一個(gè)主要困難是其網(wǎng)絡(luò)中的不均衡性。隱蔽案例成本由1至10不等每項(xiàng)理賠處理成本77代理機(jī)構(gòu)的理賠處理成本分布每項(xiàng)理賠的處理成本傳統(tǒng)經(jīng)營者所面臨理賠績效可再提高…私人產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)的理賠率—1989-93年以法國公司舉例說明代理理賠率分布…一個(gè)渠道的理賠績效亦有很大差別最差15%的代理造成額外6%的理賠率一般傳統(tǒng)渠道績效良好的傳統(tǒng)渠道銀行銷售直線電話(英國)%整體和個(gè)別渠道的理賠處理成本差距7678808284>86平均78理賠績效可再提高…私人產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)的理賠率—1989-93年以法國DirectLine公司：非常成功…車險(xiǎn)直銷是主要的威脅…但在歐洲，情況恰恰相反客戶保留率合并比率市場份額車險(xiǎn)直銷市場份額—1993年英國法國德國比利時(shí)意大利DirectLine公司TISChurchill英國傳統(tǒng)公司主要議題：行業(yè)效率傳統(tǒng)經(jīng)營者對(duì)競爭的反應(yīng)和先發(fā)制人的能力9479DirectLine公司：非常成功…車險(xiǎn)直銷是主要的威脅…但直銷：捷足先登很重要(但這還不夠)營業(yè)成本經(jīng)營利潤投資前的累積經(jīng)營現(xiàn)金流量19899091922001502010最優(yōu)秀的英國公司ChurchillDirectLineUSAA百萬法郎增長率百分比費(fèi)用率百分比規(guī)模(?00投保者)Eurofit(1989年成立)

一直不能扭轉(zhuǎn)…80直銷：捷足先登很重要(但這還不夠)營業(yè)成本經(jīng)營利潤投資前的累 * 在該市場中搘ildmutual?通過采取與直銷公司類似的價(jià)值定位而占據(jù)了市場的主導(dǎo)位 ** 估測因是否包括直銷而變化 資料來源： 全國統(tǒng)計(jì)數(shù)字；麥肯錫分析在部分歐洲國家的直銷車險(xiǎn)市場份額—1992年占保費(fèi)百分比估計(jì)荷蘭英國美國德國法國瑞士、

西班牙、意大利81 * 在該市場中搘ildmutual?通過采取與直銷公司類似名聲較愿意選擇的投資渠道…銀行在業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢壽險(xiǎn)產(chǎn)品的分銷趨勢—法國客戶基礎(chǔ)關(guān)鍵可靠的信息忠誠接觸頻繁銀行專業(yè)金融公司保險(xiǎn)公司直銷傳統(tǒng)渠道銀行400億法國法郎3,250億

法國法郎82名聲較愿意選擇的投資渠道…銀行在業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢壽險(xiǎn)產(chǎn)取勝的銀行的成本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵議題如服務(wù)擴(kuò)展到非銀行客戶，是否有足夠的有關(guān)理賠經(jīng)驗(yàn)及商業(yè)效益？擴(kuò)展至簡單的產(chǎn)險(xiǎn)以外的產(chǎn)品的技能基礎(chǔ)如何？管理(包括信息技術(shù))理賠出單/核保分銷銀行在成本方面的競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)渠道 6 8 8 13

35銀行 4 4 4 6

18總計(jì)概念性說明83取勝的銀行的成本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵議題銀行在成本方面的競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)渠道直銷與代理的渠道相結(jié)合：未來發(fā)展客戶狀況汽車房子健康…可否用電話進(jìn)行交易？主動(dòng)營銷

(陌生訪談)確定需要更多接觸代理員潛在客戶找代理員客戶代理(或公司)處理電話服務(wù)中心初步處理電話中心84直銷與代理的渠道相結(jié)合：未來發(fā)展客戶狀況可否用電話進(jìn)行交易？要有針對(duì)性？建立技能的挑戰(zhàn)IV 對(duì)平安的啟示85要有針對(duì)性？IV 對(duì)平安的啟示85傳統(tǒng)的觀點(diǎn)“保險(xiǎn)業(yè)贏家的特點(diǎn)是規(guī)模大，產(chǎn)品系列及分銷渠道多樣化，而且市場復(fù)蓋廣闊”86傳統(tǒng)的觀點(diǎn)“保險(xiǎn)業(yè)贏家的特點(diǎn)是規(guī)模大，產(chǎn)品系列及分銷渠道多樣采取措施的傾向通過設(shè)立新的業(yè)務(wù)或購并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化

(例如再保、壽險(xiǎn)、超額保險(xiǎn))持久獲得高投資回報(bào)(例如低價(jià)債券、商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù))只懂得把成本降低通過一時(shí)流行的質(zhì)量和重組計(jì)劃取勝而此等計(jì)劃不重視效益，卻分散了管理人員的注意力87采取措施的傾向通過設(shè)立新的業(yè)務(wù)或購并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化

(例如再有針對(duì)性是成功的關(guān)鍵要做到有針對(duì)性有多種方式規(guī)模大并不能保證一定成功擴(kuò)充至國際市場業(yè)績不佳我們的調(diào)查結(jié)果88有針對(duì)性是成功的關(guān)鍵我們的調(diào)查結(jié)果88以增長為

導(dǎo)向公司5670102贏家輸家以利潤為

導(dǎo)向5年的

增長率5年的

經(jīng)營率英國德國法國市場份額>90%>80%>80%贏家和輸家—分析內(nèi)容所分析的公司89以增長為

導(dǎo)向公司贏家輸家以利潤為

導(dǎo)向5年的

增長率5年的+增長利潤增長利潤增長利潤增長利潤獲利能力增長率+贏家和輸家—業(yè)績比較法國、德國、英國90+增長利潤增長利潤增長利潤增長利潤獲利能力增長率+贏家和輸家贏家—有針對(duì)性是成功的關(guān)鍵+獲利能力增長率+百分比，公司數(shù)量以增長為導(dǎo)向贏家輸家以利潤為導(dǎo)向非針對(duì)性有針對(duì)性100%=171120100%=321920100%=221414100%=311218法國、德國、英國91贏家—有針對(duì)性是成功的關(guān)鍵+獲利能力增長率+百分比，公司數(shù)量贏家分析—針對(duì)性程度百分比法國非針對(duì)性有針對(duì)性英國德國美國100%=3219203992贏家分析—針對(duì)性程度百分比法國非針對(duì)性英國德國美國100%=贏家在不同方面著手做到有針對(duì)性產(chǎn)品地區(qū)渠道客戶法、德、英三國取勝的保險(xiǎn)公司針對(duì)性類型法國、德國、英國93贏家在不同方面著手做到有針對(duì)性產(chǎn)品地區(qū)渠道客戶法、德、英三國贏家取得優(yōu)勢的主要原因百分比營業(yè)比率投資費(fèi)用理賠法國、德國、英國94贏家取得優(yōu)勢的主要原因百分比營業(yè)比率投資費(fèi)用理賠法國、德國、大型公司往往不在贏家四分位之內(nèi)公司數(shù)量以增長為導(dǎo)向贏家輸家以利潤為導(dǎo)向法國、美國、德國95大型公司往往不在贏家四分位之內(nèi)公司數(shù)量以增長為導(dǎo)向贏家輸家以多種業(yè)務(wù)公司的業(yè)績在同業(yè)的平均水平之下—1981-91年?duì)I業(yè)比率贏家的平均值同業(yè)平均值全國多種業(yè)務(wù)

的保險(xiǎn)公司合并比率凈保費(fèi)增長96多種業(yè)務(wù)公司的業(yè)績在同業(yè)的平均水平之下—1981-91年?duì)I業(yè)

資料來源： A.B.Best；麥肯錫分析美國友邦是全國多種業(yè)務(wù)保險(xiǎn)公司內(nèi)的唯一贏家—1981-91年合并比率美國友邦取勝之道有針對(duì)性、獨(dú)立的利潤中心著重需要高核保技能、大量資本、而且競爭不那麼激烈的市場由于加入/退出業(yè)務(wù)的速度很快，由中央控制資金分配嚴(yán)密的費(fèi)用管理(費(fèi)用率為17%，而業(yè)內(nèi)平均為26%)95100105110115120125凈保費(fèi)增長率8.4%業(yè)內(nèi)平均值1981-91年109.5%業(yè)內(nèi)平均值1981-91年HartfordContientialTravelers安泰CIGNACNA美國友邦97 美國友邦是全國多種業(yè)務(wù)保險(xiǎn)公司內(nèi)的唯一贏家—1981-9有針對(duì)性的贏家?guī)淼膯⑹締⑹倦A級(jí)觀念極少，沒有官僚作風(fēng)資源集中在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)?經(jīng)營單位具備足夠資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有限的補(bǔ)貼成本降低復(fù)雜性成本避免層數(shù)和程序太多消除不直接影響客戶滿意程度或利潤的活動(dòng)小組環(huán)境鼓勵(lì)直接影響小型客戶群培養(yǎng)專門技術(shù)人員，而不是通才清楚針對(duì)某些客戶產(chǎn)品和銷售渠道只用作接觸客戶的途徑，而非最終目的課題/意念小公司環(huán)境簡單、低成本之基礎(chǔ)設(shè)施核保、服務(wù)和運(yùn)作方面做得很好貼近客戶需要98有針對(duì)性的贏家?guī)淼膯⑹締⑹菊n題/意念98為什么核心技能那么重要很多十分分散的決策為解決復(fù)雜的問題讓前線人員有很大的決策權(quán)前線人員缺乏所需的技能99為什么核心技能那么重要很多十分分散的決策99為什么只有極少數(shù)在營銷方面取得好績效產(chǎn)品普通缺少同客戶接觸業(yè)務(wù)員/代理的脫落削弱與客戶的關(guān)系核保標(biāo)準(zhǔn)的變化削弱了同銷售渠道之關(guān)系代理員太快采用減價(jià)戰(zhàn)略100為什么只有極少數(shù)在營銷方面取得好績效產(chǎn)品普通100為什么只有極少數(shù)在核保方面取得好績效業(yè)內(nèi)的保費(fèi)率規(guī)定核保工作本身之復(fù)雜性過份注重風(fēng)險(xiǎn)類別，而不注意風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量和價(jià)格同理賠功能脫節(jié)核保周期高層管理不夠嚴(yán)密101為什么只有極少數(shù)在核保方面取得好績效業(yè)內(nèi)的保費(fèi)率規(guī)定101出色的風(fēng)險(xiǎn)選擇、定價(jià)和核保培養(yǎng)核保更高風(fēng)險(xiǎn)所需的技能是獲得更多收益的最佳途徑控制風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量的最差方法是嚴(yán)密控制核?！獧z討過去案件是比較好的方式面對(duì)核保周期的最佳方法是置之不理最佳的核保公司長期可實(shí)現(xiàn)最高的增長率開發(fā)多元化業(yè)務(wù)來避免風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)極大不能在其核心風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)中獲勝的公司往往承擔(dān)太多他們不太了解的業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)102出色的風(fēng)險(xiǎn)選擇、定價(jià)和核保培養(yǎng)核保更高風(fēng)險(xiǎn)所需的技能是獲得更已結(jié)案核保檔案復(fù)核活動(dòng)

時(shí)間總結(jié)執(zhí)行改善項(xiàng)目反饋，從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)了解情況，確保持續(xù)作出改善

持續(xù)執(zhí)行設(shè)計(jì)改善項(xiàng)目確保根據(jù)改善建議作出改善

6-8個(gè)星期準(zhǔn)略改革方案檢討個(gè)別的核保檔案與多位主要人物面談?wù)页瞿壳昂吮９ぷ饔惺颤N地方需要改善和改善的幅度找出需改善的地方和草擬大綱

7-9個(gè)星期找出可作出改善的地方及量化幅度了解客戶的公司、產(chǎn)品、產(chǎn)品組合和目前的核保情況建立“優(yōu)化”核保流程和工具

9-10個(gè)星期建立作出改善的基礎(chǔ)第4階段第3階段第2階段第1階段非常重要可減低達(dá)5%-10%的保費(fèi)成本所有贏家在核保方面表現(xiàn)出色103已結(jié)案核保檔案復(fù)核活動(dòng)總結(jié)執(zhí)行改善項(xiàng)目執(zhí)行設(shè)計(jì)改善項(xiàng)目準(zhǔn)略改核保流程的整體評(píng)估執(zhí)行情況 不理想 好/可以接受 最佳典范分?jǐn)?shù)100%=200案件舉例說明客戶費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控流程評(píng)估

(內(nèi)部)向客戶提出條件/報(bào)價(jià)調(diào)整價(jià)格技術(shù)性計(jì)算保費(fèi)產(chǎn)品/投保范圍評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)基本資料了解客戶業(yè)務(wù)接觸潛在客戶通過詳細(xì)診斷找出需要作出的改善選取承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控%104核保流程的整體評(píng)估執(zhí)行情況分?jǐn)?shù)舉例說明客戶費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控流程評(píng)為什么有改善理賠的可能？標(biāo)準(zhǔn)程序并沒有考慮到管理前線人員復(fù)雜問題的需要很難發(fā)現(xiàn)“夸大的”或虛假索賠難以衡量理賠的質(zhì)量缺乏訴訟管理技能過于強(qiáng)調(diào)降低賠款調(diào)整成本激勵(lì)體系獎(jiǎng)勵(lì)的是有效率的理賠處理，而不是準(zhǔn)確計(jì)算理賠金額監(jiān)控只著重大金額的理賠高層管理忽視前線人員可達(dá)到的改善一降低5%-10%的理賠105為什么有改善理賠的可能？標(biāo)準(zhǔn)程序并沒有考慮到管理前線人員復(fù)雜 * 一般美國產(chǎn)險(xiǎn)公司 ** 以保費(fèi)的百分比算 *** 美國例子，中國情況可能不同

改善產(chǎn)險(xiǎn)技能—理賠范例利潤要素

理賠是產(chǎn)險(xiǎn)公司的利潤構(gòu)成要素*理賠成本降低來源***100%=5-15點(diǎn)加強(qiáng)管理監(jiān)控適當(dāng)?shù)脑黾永碣r資源加強(qiáng)迅速的理賠調(diào)查改善談判管理策略法律事務(wù)/官司管理保費(fèi)投資理賠傭金營業(yè)費(fèi)用及其他總收入總開支利潤比重**100.010.478.910.715.5

+1.4“已結(jié)案理賠檔案復(fù)核“可把理賠成本降低5-15點(diǎn)或增加利潤一倍以上3.9110.4106.5舉例說明106 * 一般美國產(chǎn)險(xiǎn)公司改善產(chǎn)險(xiǎn)技能—理賠范例利潤要素

理賠是為什么難以培養(yǎng)核心技能數(shù)百前線人員的行為和技能必須加以改變中層管理不牢靠，不愿改革組織結(jié)構(gòu)常常削弱責(zé)權(quán)認(rèn)為技能不能后天建立?以年而不是以月為單位作出安排很容易放棄為確保持續(xù)改善所需的改革“正常”管理機(jī)制不能起作用107為什么難以培養(yǎng)核心技能數(shù)百前線人員的行為和技能必須加以改變“確定每個(gè)核心技能的需要—大大改善員工質(zhì)量和核心技能了解每個(gè)崗位的經(jīng)濟(jì)作用招聘更高素質(zhì)的人才按最佳方法進(jìn)行培訓(xùn)具有吸引力的職業(yè)生涯方便的支援工具減輕事務(wù)性工作按照業(yè)績付酬勞108確定每個(gè)核心技能的需要—大大改善員工質(zhì)量和核心技能了解每個(gè)崗在分析方面輔助決策(一般使用統(tǒng)計(jì)方法)決策流程自動(dòng)化(通過信息技術(shù)或明確的步驟)(通過重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或流程)去掉決策元素需要不可改變的判斷決策集中由具備高超技能的人員作出(通過重新設(shè)計(jì)流程)元素重新設(shè)計(jì)決策流程決策流

程現(xiàn)況109在分析方面輔助決策(一般使用統(tǒng)計(jì)方法)決策流程自動(dòng)化(通過信在產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)獲勝之道清晰的高層管理抱負(fù)長期的“一心一意”的追求信念明確的愿望并知道如何獲勝出色的核心技能明確了解對(duì)向優(yōu)秀人才進(jìn)行投資前線技能高度針對(duì)性高度針對(duì)某些產(chǎn)品/市場持續(xù)獲勝具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)及不斷的反饋明確地重新安排組織架構(gòu)以配合戰(zhàn)略和核心技能110在產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)獲勝之道清晰的高層管理抱負(fù)出色的核心技能高度針對(duì)性111111建議議程(3小時(shí))會(huì)議目標(biāo)：介紹平安可從國際經(jīng)驗(yàn)得到的啟示研討會(huì)材料大綱市場情況：“黃金期”已過高業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)：從“晚膳和喝酒”到技能為主的競爭私人產(chǎn)險(xiǎn)：朝向以分銷為主的競爭中期的啟示：要有針對(duì)性的策略？對(duì)平安啟示，共同確定對(duì)平安比較重要和需要優(yōu)先處理的議題

進(jìn)一步探討對(duì)平安最重要的議題

后續(xù)步驟：12月花2個(gè)星期在平安產(chǎn)險(xiǎn)；其它研討會(huì)？時(shí)間15分鐘60分鐘30分鐘60分鐘15分鐘112建議議程(3小時(shí))會(huì)議目標(biāo)：介紹平安可從國際經(jīng)驗(yàn)得到的啟示時(shí)確定各議題的重要性及優(yōu)先性議題建立核心技能核保、定價(jià)效率核賠管理監(jiān)控/組織架構(gòu)(分散/集中)銷售管理及效益調(diào)整戰(zhàn)略和組織架構(gòu)向私人產(chǎn)險(xiǎn)發(fā)展？利用交叉銷售機(jī)會(huì)？模式：代理相對(duì)于通才？要有針對(duì)性的策略？

分銷傳統(tǒng)渠通的挑戰(zhàn)新渠道，如直銷、銀行銷售？多渠道分銷？

其它議題對(duì)平安的重要性與平安討論風(fēng)險(xiǎn)/

影響緊迫性—短期/中期問題的內(nèi)容113確定各議題的重要性及優(yōu)先性議題對(duì)平安的重要性與平安討論風(fēng)險(xiǎn)/即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對(duì)保險(xiǎn)的態(tài)度保險(xiǎn)是積極風(fēng)險(xiǎn)管理的重要部分有自己的保險(xiǎn)部，員工對(duì)保險(xiǎn)和法律有豐富經(jīng)驗(yàn)，而且具備有關(guān)的技術(shù)知識(shí)總部設(shè)定基本規(guī)則/標(biāo)準(zhǔn)和構(gòu)思全球適用的保險(xiǎn)運(yùn)用原則、本地公司處理本地業(yè)務(wù)透過下述途徑把購買保險(xiǎn)的收益擴(kuò)至最大采用所有保險(xiǎn)工具和金融衍生工具組合利用市場機(jī)制 資料來源：麥肯錫114即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對(duì)保險(xiǎn)的態(tài)度35 * 估計(jì)自保風(fēng)險(xiǎn)占整個(gè)商業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)的百分比百分比英國1988-96年*198819921996198419891995美國1984-95年*保險(xiǎn)公司承保的風(fēng)險(xiǎn)自保原來的目標(biāo)(70年代-80年代)避免價(jià)格高昂紓緩供應(yīng)短缺目前的目標(biāo)(90年代)利用公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加深認(rèn)識(shí)避免或減低風(fēng)險(xiǎn)使價(jià)格更理想/投保更穩(wěn)定自保風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字增長迅速。115 * 估計(jì)自保風(fēng)險(xiǎn)占整個(gè)商業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)的百分比英國1988-9影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素 資料來源：麥肯錫企業(yè)行為在改變供應(yīng)商/中介商間的競爭正在改變具挑戰(zhàn)性的外部因素出現(xiàn)新科技/流程遺傳工程細(xì)菌學(xué)再循環(huán)環(huán)境不斷改變商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)沒有歷史風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)多種重大因素在起作用。116影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素企業(yè)行為在改變供應(yīng)商/中介商間影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素(續(xù)) 資料來源：麥肯錫企業(yè)行為在改變供應(yīng)商/中介商間的競爭正在改變交叉補(bǔ)貼的前景久佳以專業(yè)角度看股東和經(jīng)理對(duì)消費(fèi)者/傳媒有更高的警覺性私人產(chǎn)險(xiǎn)的利潤在下降經(jīng)紀(jì)在提供國際服務(wù)方面領(lǐng)先新的分銷游戲具挑戰(zhàn)性的外部因素商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)117影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素(續(xù))企業(yè)行為在改變供應(yīng)商/中核保利潤來源分析—產(chǎn)險(xiǎn)市場平均，1984-90年百萬德國馬克德國工業(yè)風(fēng)險(xiǎn)(占保費(fèi)30%)估計(jì)1,700責(zé)任險(xiǎn)火險(xiǎn)/業(yè)務(wù)中斷險(xiǎn)車險(xiǎn)

(輪船險(xiǎn))工程險(xiǎn)水險(xiǎn)意外險(xiǎn)產(chǎn)險(xiǎn)其它責(zé)任險(xiǎn)汽車險(xiǎn)總數(shù)私人/小型業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(占保費(fèi)70%)~4.5%保費(fèi)回報(bào)私人產(chǎn)險(xiǎn)客戶彌補(bǔ)工業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失。118核保利潤來源分析—產(chǎn)險(xiǎn)市場平均，1984-90年百萬德國馬克大型保險(xiǎn)公司重組壽險(xiǎn)以產(chǎn)品系列為主的組織...產(chǎn)險(xiǎn)商業(yè)

產(chǎn)險(xiǎn)私人

產(chǎn)險(xiǎn)?變?yōu)橐钥蛻羧簽閷?dǎo)向的組織公司例子Allianz(德)Colonia(德)HDI(德)EagleStar(英)SunAlliance(英)Generali(意) 資料來源：麥肯錫119大型保險(xiǎn)公司重組壽險(xiǎn)以產(chǎn)品系列為主的組織...產(chǎn)險(xiǎn)商業(yè)

產(chǎn)險(xiǎn)

資料來源： 麥肯錫保險(xiǎn)的鐵三角受到摧毀概念可能性預(yù)測能力通過長期經(jīng)營得到利潤產(chǎn)品組合內(nèi)的補(bǔ)貼自然災(zāi)害的機(jī)率改變更多一年期的契約越來越多自然災(zāi)害，出現(xiàn)的機(jī)率并不能預(yù)測生態(tài)因素造成的積累損失的機(jī)會(huì)較大與公司個(gè)別客戶分享利潤自保/保留基本或標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)私人和商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)間再?zèng)]有交叉補(bǔ)貼120 保險(xiǎn)的鐵三角受到摧毀概念可能性預(yù)測能力通過長期經(jīng)營得到利開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化

資料來源： 麥肯錫多元化，采用保險(xiǎn)方面專門技能分析為不必要風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)的特別戰(zhàn)略找出不理想的市場分隔里比較好的風(fēng)險(xiǎn)建立減低風(fēng)險(xiǎn)的措施測試所需價(jià)格水平使公司重新獲利的三個(gè)步驟。在核保技能方面有很大的加強(qiáng)，并設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)了解個(gè)別分隔的吸引力使核保員變成經(jīng)紀(jì)和企業(yè)客戶的專業(yè)伙伴確保獲取風(fēng)險(xiǎn)資料，而且全公司都取得有關(guān)資料激發(fā)理賠部檢討分銷戰(zhàn)略/理念放棄導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)/市場分隔制定和監(jiān)控個(gè)別市場分隔的獲利指標(biāo)開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化121開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化 多元化

資料來源： 麥肯錫分析合約數(shù)、毛保險(xiǎn)費(fèi)和毛賠款(f5年)德國馬克例子著重扭轉(zhuǎn)最差的契約活動(dòng)，可大幅改善現(xiàn)狀。改善業(yè)績的潛力約有1千萬德國馬克高賠款比例風(fēng)險(xiǎn)/不理想的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)目毛保險(xiǎn)費(fèi)毛核賠開支100%=15,0003億2億4千萬122 合約數(shù)、毛保險(xiǎn)費(fèi)和毛賠款(f5年)德國馬克例子著重扭轉(zhuǎn)最差開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化

資料來源： 麥肯錫在動(dòng)蕩的行業(yè)獲利的三個(gè)步驟商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的保險(xiǎn)業(yè)者除了粗略重組契約組合外，應(yīng)投資于核心技能，尤其是核保。多元化，擬定其它需保險(xiǎn)專門技能的活動(dòng)(如賠償預(yù)防服務(wù))考慮為不要的風(fēng)險(xiǎn)制定特定的戰(zhàn)略建立減低風(fēng)險(xiǎn)的措施測試所需價(jià)格水平在核保技能方面有很大的加強(qiáng)，并設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)了解個(gè)別分隔的吸引力確保獲取風(fēng)險(xiǎn)資料，而且全公司都取得有關(guān)資料使核保員變成經(jīng)紀(jì)和企業(yè)客戶的專業(yè)伙伴激發(fā)理賠部檢討分銷戰(zhàn)略/理念不再承擔(dān)或放棄導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)/市場分隔制定和監(jiān)控個(gè)別市場分隔的獲利指標(biāo)停止虧損開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案停止虧損開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能123開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化開發(fā)和檢一般的核保決策流程我不知道我的風(fēng)險(xiǎn)有多少我沒有足夠的時(shí)間評(píng)估有關(guān)情況，提供意見我很少為這種風(fēng)險(xiǎn)報(bào)價(jià)，我不知道公司在這方面的經(jīng)驗(yàn)但我覺得報(bào)價(jià)較競爭對(duì)手略低是可以的目前的核保情況—直覺作出決定？我需要下列這種保險(xiǎn)的報(bào)價(jià)…另一家公司給我的報(bào)價(jià)是X%。你們的價(jià)格的是多少？經(jīng)紀(jì)保險(xiǎn)公司我們的價(jià)格比他們低5%124一般的核保決策流程我不知道我的風(fēng)險(xiǎn)有多少目前的核保情況—直覺

資料來源： 麥肯錫責(zé)任險(xiǎn)客戶例子平均來說，每個(gè)商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的核保員可對(duì)1.5百萬英鎊的保費(fèi)作出決定?；痣U(xiǎn)/

業(yè)務(wù)中斷險(xiǎn)125 責(zé)任險(xiǎn)客戶例子平均來說，每個(gè)商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的核保員可對(duì)1.5百萬核保定價(jià)的惡性循環(huán)根據(jù)業(yè)內(nèi)一般賠款成本制定保費(fèi)率，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)加以修訂舉例說明核保員認(rèn)為保費(fèi)率不能準(zhǔn)確反映風(fēng)險(xiǎn)的種類核保員減保費(fèi)率或更改原始資料，與其他公司競爭獲利率較預(yù)期為低精算師提高定價(jià)各公司的保費(fèi)率/工具差別不大保單資料不正確經(jīng)驗(yàn)變得模糊延遲2-5年資料/反饋不足核保員的評(píng)估重視保費(fèi)量而不重視保費(fèi)利潤延遲2-5年每半年檢討保費(fèi)率加強(qiáng)加強(qiáng)126核保定價(jià)的惡性循環(huán)根據(jù)業(yè)內(nèi)一般賠款成本制定保費(fèi)率，根據(jù)自己的核保定價(jià)設(shè)定保費(fèi)率

定價(jià)分歧

重新制定保費(fèi)率

定價(jià)脫節(jié)根據(jù)業(yè)內(nèi)賠償成本，總公司的核保專業(yè)知識(shí)及/或特定的慣常經(jīng)驗(yàn)制定保費(fèi)率一般會(huì)作出保費(fèi)率規(guī)劃，以確保類似風(fēng)險(xiǎn)組合核保有利潤

由于市場上有很大的競爭壓力，而且核保員相信根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)作出的核保判斷比較可靠，因此他們不根據(jù)保費(fèi)率規(guī)劃作出決定核保員大幅減低為某一險(xiǎn)種中較平均為低的風(fēng)險(xiǎn)所制訂的價(jià)格，但沒有為較平均為高的風(fēng)險(xiǎn)提高保費(fèi)，造成整個(gè)產(chǎn)品組合價(jià)格偏低核保員選擇性地搜集資料和使數(shù)據(jù)看來完整，支持自己的定價(jià)決定

由于定價(jià)偏低的情況持續(xù)出現(xiàn)，數(shù)據(jù)質(zhì)量很低，總公司的精算師開始把失真的保費(fèi)率編入記錄某些分隔的保費(fèi)率與真實(shí)情況越來越脫節(jié)

核保員不再相信精算的資料和總公司的保費(fèi)率越來越輕視過去的保費(fèi)率而完全按自己的判斷定價(jià)127核保定價(jià)設(shè)定保費(fèi)率

根據(jù)業(yè)內(nèi)賠償成本，總公司的核保專業(yè)知作出改善的障礙管理層

精算師

核保員依賴短期指標(biāo)，如銷售量、準(zhǔn)備金相信必須減低增長速度以改善質(zhì)量與精算師的工作關(guān)系惡劣業(yè)務(wù)/戰(zhàn)略性定價(jià)取向不夠由于數(shù)據(jù)數(shù)量不足或質(zhì)量不佳，以致數(shù)據(jù)缺乏電腦支援不足相信“藝術(shù)”，不重“科學(xué)”投標(biāo)時(shí)往往傾向減價(jià)業(yè)績量度標(biāo)準(zhǔn)不足，有關(guān)的監(jiān)控不足128作出改善的障礙管理層

依賴短期指標(biāo)，如銷售量、準(zhǔn)備金49核保的觀點(diǎn)7. 績效量度標(biāo)準(zhǔn)6. 再保5. 帳目管理a. 關(guān)系管理b. 交叉補(bǔ)貼4. 渠道管理a. 關(guān)系管理b. 議價(jià)和完成交易3. 進(jìn)行交易a. 搜集資料b. 工作流程c. 交易安排/核心核保技能2. 定價(jià)模式1. 戰(zhàn)略和理念到： “所有能透過銷售和定價(jià)來達(dá)到高利潤增長的活動(dòng)”從： “定價(jià)模式和其于個(gè)別交易的應(yīng)用”進(jìn)行交易定價(jià)模式129核保的觀點(diǎn)7. 績效量度標(biāo)準(zhǔn)6. 再保5. 帳目管理4. 渠商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)核保的成功要素7. 績效量度標(biāo)準(zhǔn)6. 再保5. 帳目管理a. 關(guān)系管理b. 交叉補(bǔ)貼4. 渠道管理a. 關(guān)系管理b. 議價(jià)和完成交易3. 進(jìn)行交易a. 搜集資料b. 工作流程c. 交易安排/核心核保技能2. 定價(jià)模式1. 戰(zhàn)略和理念要素說明對(duì)各核保員的權(quán)限制定/基本要求根據(jù)從前的經(jīng)驗(yàn)為各種風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)的指導(dǎo)計(jì)算不考慮市場競爭壓力下的保費(fèi)足夠程度(“技術(shù)性保費(fèi)”)搜集關(guān)鍵資料和作出決定日常運(yùn)作和提供的服務(wù)減低誤差十分關(guān)鍵建立和保持對(duì)渠道的重視(一般是經(jīng)紀(jì)/代理)多種系列產(chǎn)品的帳目從生命周期的觀點(diǎn)看獲利適當(dāng)?shù)刈龀霾捎?不采用的決策適當(dāng)?shù)厥褂貌煌俦７绞?條款采用賠款率、檢討檔案、保費(fèi)是否足夠的量度標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合前線和管理層的決策在整體規(guī)劃/預(yù)算中反映出來130商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)核保的成功要素7. 績效量度標(biāo)準(zhǔn)6. 再保5. 帳目最后成果核保的最后成果電子數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模式、核保指引和完整的核保手冊。一般事項(xiàng)部分核保程序和批核預(yù)防賠償?shù)囊话阗Y料業(yè)務(wù)種類資料業(yè)內(nèi)資料流程說明風(fēng)險(xiǎn)備忘錄賠償記錄根據(jù)業(yè)務(wù)種類劃分的個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估模式每個(gè)險(xiǎn)種和最重要的業(yè)務(wù)種類的特定核保指引+電子數(shù)據(jù)支援核保手冊131最后成果核保的最后成果電子數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模式、核保指引核保指引的分類核保指引II核保指引有兩種。審查的仔細(xì)程度/頻率賠款控制/牽制咨詢與經(jīng)紀(jì)聯(lián)系的深入程度和密度風(fēng)險(xiǎn)資料完整程度確實(shí)遵行具保護(hù)性的措施為個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)設(shè)定優(yōu)先排序針對(duì)每種風(fēng)險(xiǎn)類別的客戶訂定特別的指引核保指引I接受/不接受自己的保險(xiǎn)公司可接受多少限制最低保費(fèi)品質(zhì)要求監(jiān)控基本的核保決策參數(shù)險(xiǎn)種的指引132核保指引的分類核保指引II核保指引有兩種。審查的仔細(xì)程度/頻優(yōu)化核保技能和建立“學(xué)習(xí)型組織”。非常好的專業(yè)知識(shí)員工技能較高好好利用保險(xiǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)考慮到技術(shù)和科學(xué)的專門知識(shí)找出風(fēng)險(xiǎn)因素和對(duì)客戶群的影響采用清晰的檢討和決策準(zhǔn)則目標(biāo)專業(yè)組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)工作按行業(yè)/險(xiǎn)種分類的專業(yè)人士清晰地厘定核保和分銷的專業(yè)人士職責(zé)核賠和核保部門定期互相反映意見優(yōu)化資料基礎(chǔ)正確的資料每個(gè)險(xiǎn)種每個(gè)客戶群詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字有系統(tǒng)的調(diào)研、文獻(xiàn)和檢討支援為商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)定制系統(tǒng)支援把核保技能大大提高設(shè)立“學(xué)習(xí)型組織”133優(yōu)化核保技能和建立“學(xué)習(xí)型組織”。非常好的專業(yè)知識(shí)目標(biāo)專業(yè)組開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化

資料來源： 麥肯錫多元化，采用保險(xiǎn)方面專門技能分析為不必要風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)的特別戰(zhàn)略找出不理想的市場分隔里比較好的風(fēng)險(xiǎn)建立減低風(fēng)險(xiǎn)的措施測試所需價(jià)格水平使公司重新獲利的三個(gè)步驟。在核保技能方面有很大的加強(qiáng)，并設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)了解個(gè)別分隔的吸引力使核保員變成經(jīng)紀(jì)和企業(yè)客戶的專業(yè)伙伴確保獲取風(fēng)險(xiǎn)資料，而且全公司都取得有關(guān)資料激發(fā)理賠部放棄導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)/市場分隔制定和監(jiān)控個(gè)別市場分隔的獲利指標(biāo)開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化134開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化 多元化需在四方面做到很好才能在商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)繼續(xù)取得成功財(cái)力由于最近在英國、美國和北歐的保險(xiǎn)市場出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題事件，是否有雄厚的財(cái)力對(duì)公司客戶來說越來越重要必須有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力核保和核賠技能是吸引客戶群的一個(gè)越來越重要的指標(biāo)定制產(chǎn)品(特定風(fēng)險(xiǎn))以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)效率很重要讓客戶感到對(duì)他們有價(jià)值彌補(bǔ)越來越高的風(fēng)險(xiǎn)分析、核保等的成本核保和核賠技能財(cái)力效率風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力135需在四方面做到很好才能在商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)繼續(xù)取得成功財(cái)力核保和核賠企業(yè)精神和優(yōu)秀的人才是成功的基石最出色的保險(xiǎn)公司利潤導(dǎo)向根據(jù)利潤加以獎(jiǎng)賞鼓勵(lì)企業(yè)精神的環(huán)境每個(gè)人不斷努力完成有利可圖的交易、創(chuàng)造新產(chǎn)品等最出色和工資最高的人才美國友邦和GeneralRe的關(guān)鍵成功要素136企業(yè)精神和優(yōu)秀的人才是成功的基石最出色的保險(xiǎn)公司利潤導(dǎo)向美國致勝戰(zhàn)略的個(gè)案例子商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的優(yōu)勝業(yè)者有很好的前線核保技能需培養(yǎng)此等致勝技能，必須配合高度集中的戰(zhàn)略采用專類產(chǎn)品方案和代理渠道為主的方案較易成功，能把合并比率減低至平均水平以下7%至15%兩種戰(zhàn)略需不同的核心技能137致勝戰(zhàn)略的個(gè)案例子商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的優(yōu)勝業(yè)者有很好的前線核保技能58兩種致勝戰(zhàn)略說明說明著重特定產(chǎn)品系列及/或種類，以專業(yè)知識(shí)知名業(yè)務(wù)系統(tǒng)配合特定產(chǎn)品系列及/或種類核保員安排配合產(chǎn)品系列及/或種類出售大部分產(chǎn)品系列和種類，但有某些產(chǎn)品系列及/或種類的廣泛知識(shí)核保員安排以代理為中心，而不是以產(chǎn)品系列及/或種類為中心選擇性地指定少量代理透過與中小型和某些大型代理合作，提高代理普及率往往只在某些地區(qū)出售保險(xiǎn)出售大部分產(chǎn)品系列及/或種類，但沒有任何產(chǎn)品系列及/或種類的專業(yè)知識(shí)招聘懂多種產(chǎn)品系列的核保通才沒有選擇性地指定代理，沒有特定的戰(zhàn)略或價(jià)值定位核保方面沒有針對(duì)性在各代理分隔的普及率都不高類別供應(yīng)專類產(chǎn)品著重代理渠道沒有針對(duì)性致勝戰(zhàn)略138兩種致勝戰(zhàn)略說明說明類別致勝戰(zhàn)略5950大提供商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的公司的分類和業(yè)績

公司數(shù)量 13 10 18 9

供應(yīng)專類產(chǎn)品著重代理渠道沒有針對(duì)性其它1994年保費(fèi)—市場份額百分比24%839291990-94年凈保費(fèi)增長百分比0%+8-3+11990-94年平均合并比率百分比107%103120115明顯有優(yōu)勢舉例說明致勝戰(zhàn)略13950大提供商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)的公司的分類和業(yè)績

公司數(shù)量

1994年保例子需注意的地方/說明責(zé)任險(xiǎn)(40%)和多重保險(xiǎn)(20%)特定風(fēng)險(xiǎn)種類(如電子)核保按規(guī)定進(jìn)行，利潤導(dǎo)向

(激勵(lì)制度、公司文化)

工人恤養(yǎng)保險(xiǎn)(95%)集中在加州龐大的數(shù)據(jù)庫成本低

中小型代理和主要街道的業(yè)務(wù)專業(yè)人士服務(wù)公司(如牙醫(yī)、會(huì)計(jì)師樓)與代理維持鞏固的關(guān)系和高普及率百萬元，百分比1994商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi) 2,800 500 8701990-94

合并比率 103 96 1001990-94

增長百分比3.5% 10.0% 10.0%供應(yīng)專類產(chǎn)品Chubb

AmericanPremiaUnderwritersGroup著重代理渠道戰(zhàn)略CincinattiFinancial140例子需注意的地方/說明百萬元，百分比1994商業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)19商業(yè)系統(tǒng)組織架構(gòu)的分別供應(yīng)專類產(chǎn)品戰(zhàn)略以代理渠道為主力開發(fā)專門產(chǎn)品/服務(wù)采用專門經(jīng)營方法，提供保費(fèi)優(yōu)惠為中型客戶市場提供種類繁多/具競爭性的產(chǎn)品對(duì)各地/客戶群的特點(diǎn)有深入認(rèn)識(shí)只針對(duì)少量的產(chǎn)品或險(xiǎn)種再作特別設(shè)計(jì)，提高競爭性向代理展示專業(yè)人士的形象“聽候服務(wù)”和“最佳定價(jià)”的價(jià)值定位向代理展示能提供多種類產(chǎn)品的供應(yīng)商形象嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇砬拦芾砀哔|(zhì)服務(wù)，與最佳代理建立關(guān)系品質(zhì)/關(guān)系導(dǎo)向的價(jià)值定位核保集中一個(gè)產(chǎn)品系列或種類定制的流程和資料詳細(xì)的數(shù)據(jù)庫不強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品系列通才，但有處理復(fù)雜范疇的專業(yè)核保人員核保人員有市場營銷的技能為員工安排專門培訓(xùn)主動(dòng)監(jiān)控虧損(預(yù)防)較依賴代理評(píng)估賠款開發(fā)賠款監(jiān)控制度核賠處理為核賠辦事處安排專門培訓(xùn)依賴代理主動(dòng)地處理核賠強(qiáng)調(diào)與代理的關(guān)系損失控制核保/定價(jià)代理渠道

管理市場營銷141商業(yè)系統(tǒng)組織架構(gòu)的分別供應(yīng)專類產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)專門產(chǎn)品/服務(wù)向代戰(zhàn)略性方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)缺點(diǎn)建立專業(yè)技能和以組織架構(gòu)加以配合可能需很長的時(shí)間公司必須有靈活的制度和流程，才能在市場出現(xiàn)商機(jī)時(shí)好好把握退出多樣化的業(yè)務(wù)，可在中短期大大提高費(fèi)用率公司可能仍需在中短期改善多種業(yè)務(wù)的質(zhì)量

退出專類產(chǎn)品市場可能大大提高中短期的費(fèi)用率公司可能需要在中短期提高特定保險(xiǎn)的保費(fèi)和運(yùn)作質(zhì)量對(duì)中小型代理最有效，但可能使未來的增長受到局限戰(zhàn)略供應(yīng)專類產(chǎn)品著重代理渠道優(yōu)點(diǎn)有機(jī)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)較大的市場分隔取得高回報(bào)戰(zhàn)略清晰，容易理解管理，監(jiān)控和檢討組織架構(gòu)比較容易能好好利用具經(jīng)驗(yàn)的核保員技能市況不好時(shí)保費(fèi)受到影響較低

最能大大改善業(yè)務(wù)組合的業(yè)績可以獲得高回報(bào)增長和利潤較容易預(yù)測最接近優(yōu)勝的區(qū)內(nèi)公司戰(zhàn)略更有對(duì)性，數(shù)據(jù)搜集和分析可以做得更好142戰(zhàn)略性方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)缺點(diǎn)戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)63核心技能戰(zhàn)略使戰(zhàn)略和核心技能配合了解目前處理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才和通才比例客觀地評(píng)估各方面的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)作出難作的選擇，使資源和采用的方案較集中和有針對(duì)性了解目前處理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才和通才比例推動(dòng)有針對(duì)性的戰(zhàn)略致力培養(yǎng)技能配合選取的戰(zhàn)略核心技能與有針對(duì)性的戰(zhàn)略配合，在績效方面取勝143核心技能戰(zhàn)略使戰(zhàn)略和核心技能配合了解目前處理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)人14465加入和離開市場的障礙透過獨(dú)立中介商經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司的加入市場障礙較低：成立公司的法定資本有限(在美國，只需少于1-2百萬美元)任何愿意接受少于市場水平的保費(fèi)的公司均可經(jīng)營業(yè)務(wù)，虧損稍后才出現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施只對(duì)一般個(gè)人和商業(yè)產(chǎn)品系列造成障礙(最少在開始的時(shí)候)加入再保市場只需很少基礎(chǔ)設(shè)施理論上離開市場的障礙很小，實(shí)際上卻很大：很難及時(shí)和經(jīng)濟(jì)地逃避核賠責(zé)任(先取款，后支付)大部分的公司不能經(jīng)營其它業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)多元化的公司出售保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，離開市場，但有關(guān)資金并無抽離該行業(yè)145加入和離開市場的障礙透過獨(dú)立中介商經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司的加入市場障即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對(duì)保險(xiǎn)的態(tài)度保險(xiǎn)是積極風(fēng)險(xiǎn)管理的需要部分有自己的保險(xiǎn)部，員工對(duì)保險(xiǎn)和法律有豐富經(jīng)驗(yàn)，而且具備有關(guān)的技術(shù)性知識(shí)總部設(shè)定基本規(guī)則/標(biāo)準(zhǔn)和構(gòu)思全球適用的理念、本地公司處理本地業(yè)務(wù)透過下述途徑把保險(xiǎn)的功能擴(kuò)至最大采用所有保險(xiǎn)工具和財(cái)務(wù)管理利用市場機(jī)制 資料來源：麥肯錫146即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對(duì)保險(xiǎn)的態(tài)度67西方的情況市場發(fā)展趨勢產(chǎn)品分銷方面的挑戰(zhàn)III 私人產(chǎn)險(xiǎn)147西方的情況III 私人產(chǎn)險(xiǎn)68

資料來源： A.M.BestCompany；麥肯錫分析私人產(chǎn)險(xiǎn)的業(yè)績趨勢—1979-92年美國百分比凈保費(fèi)增長1980818283848586878889909192808182838485868788899091921979平均合并比率148 私人產(chǎn)險(xiǎn)的業(yè)績趨勢—1979-92年美國凈保費(fèi)增長198私人產(chǎn)險(xiǎn)的分銷趨勢歐洲，主要渠道的市場份額銀行銷售概念性采用直銷渠道及銀行銷售渠道使市場份額迅速提高在英國和荷蘭，直銷渠道把市場份額提高達(dá)15-20%在法國及荷蘭，銀行銷售渠道把市場份額提高價(jià)格、服務(wù)及客戶關(guān)系為關(guān)鍵因素直銷經(jīng)紀(jì)代理/自有營銷員100%100%100%149私人產(chǎn)險(xiǎn)的分銷趨勢歐洲，主要渠道的市場份額銀行銷售概念性采用保險(xiǎn)代理在歐洲市場份額的演變情況1970年代保險(xiǎn)代理在歐洲市場節(jié)節(jié)失利。百分比—產(chǎn)險(xiǎn)及壽險(xiǎn)

* 比荷盧、法國、德國、意大利、北歐、英國1990年代150保險(xiǎn)代理在歐洲市場份額的演變情況1970年代保險(xiǎn)代理在歐洲市車險(xiǎn)例子客戶轉(zhuǎn)換率要是價(jià)格有10%-20%的差異，50%的客戶會(huì)轉(zhuǎn)換保險(xiǎn)公司。關(guān)鍵區(qū)50101020價(jià)格差異151車險(xiǎn)例子客戶轉(zhuǎn)換率要是價(jià)格有10%-20%的差異，50%的客直銷保險(xiǎn)—市場分析非常迅速、高效和有禮貌沒有繁冗的行政手續(xù)簡易出色的服務(wù)和效率只付半價(jià)即可獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)直銷方式因價(jià)格低廉而吸引客戶，憑優(yōu)良的服務(wù)而留住客戶。購買因素便利價(jià)低足不出戶閱覽信息無業(yè)務(wù)員/不喜與業(yè)務(wù)員打交道更可靠客戶評(píng)語百分比%152直銷保險(xiǎn)—市場分析非常迅速、高效和有禮貌直銷方式因價(jià)格低廉而新渠道未來用量—按年齡分類未來愿意使用各渠道的人數(shù)百分比隨著年輕的消費(fèi)者日益傾向于使用新技術(shù)，這一趨勢將加速。極有可能使用渠道有可能使用渠道電腦銷售18-44>44平均電話銷售153新渠道未來用量—按年齡分類未來愿意使用各渠道的人數(shù)百分比隨著三個(gè)類別合同按客戶行為把客戶分類是為吸引客戶定下戰(zhàn)略的關(guān)鍵。尋求

建議者有關(guān)系者尋求低價(jià)者回扣154三個(gè)類別合同按客戶行為把客戶分類是為吸引客戶定下戰(zhàn)略的關(guān)鍵。不同功能的成本比較—私人產(chǎn)險(xiǎn)費(fèi)用支出占保費(fèi)的百分比傳統(tǒng)渠道必須大幅降低成本。估計(jì)管理理賠出單/核保分銷/營銷一般的傳統(tǒng)渠道績效出色的傳統(tǒng)渠道銀行銷售直銷(目前)直銷

(未來？)%155不同功能的成本比較—私人產(chǎn)險(xiǎn)費(fèi)用支出占保費(fèi)的百分比傳統(tǒng)渠道必代理機(jī)構(gòu)的理賠處理成本分布每項(xiàng)理賠的處理成本傳統(tǒng)經(jīng)營者所面臨的一個(gè)主要困難是其網(wǎng)絡(luò)中的不均衡性。隱蔽案例成本由1至10不等每項(xiàng)理賠處理成本156代理機(jī)構(gòu)的理賠處理成本分布每項(xiàng)理賠的處理成本傳統(tǒng)經(jīng)營者所面臨理賠績效可再提高…私人產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)的理賠率—1989-93年以法國公司舉例說明代理理賠率分布…一個(gè)渠道的理賠績效亦有很大差別最差15%的代理造成額外6%的理賠率一般傳統(tǒng)渠道績效良好的傳統(tǒng)渠道銀行銷售直線電話(英國)%整體和個(gè)別渠道的理賠處理成本差距7678808284>86平均157理賠績效可再提高…私人產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)的理賠率—1989-93年以法國DirectLine公司：非常成功…車險(xiǎn)直銷是主要的威脅…但在歐洲，情況恰恰相反客戶保留率合并比率市場份額車險(xiǎn)直銷市場份額—1993年英國法國德國比利時(shí)意大利DirectLine公司TISChurchill英國傳統(tǒng)公司主要議題：行業(yè)效率傳統(tǒng)經(jīng)營者對(duì)競爭的反應(yīng)和先發(fā)制人的能力94158DirectLine公司：非常成功…車險(xiǎn)直銷是主要的威脅…但直銷：捷足先登很重要(但這還不夠)營業(yè)成本經(jīng)營利潤投資前的累積經(jīng)營現(xiàn)金流量19899091922001502010最優(yōu)秀的英國公司ChurchillDirectLineUSAA百萬法郎增長率百分比費(fèi)用率百分比規(guī)模(?00投保者)Eurofit(1989年成立)

一直不能扭轉(zhuǎn)…159直銷：捷足先登很重要(但這還不夠)營業(yè)成本經(jīng)營利潤投資前的累 * 在該市場中搘ildmutual?通過采取與直銷公司類似的價(jià)值定位而占據(jù)了市場的主導(dǎo)位 ** 估測因是否包括直銷而變化 資料來源： 全國統(tǒng)計(jì)數(shù)字；麥肯錫分析在部分歐洲國家的直銷車險(xiǎn)市場份額—1992年占保費(fèi)百分比估計(jì)荷蘭英國美國德國法國瑞士、

西班牙、意大利160 * 在該市場中搘ildmutual?通過采取與直銷公司類似名聲較愿意選擇的投資渠道…銀行在業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢壽險(xiǎn)產(chǎn)品的分銷趨勢—法國客戶基礎(chǔ)關(guān)鍵可靠的信息忠誠接觸頻繁銀行專業(yè)金融公司保險(xiǎn)公司直銷傳統(tǒng)渠道銀行400億法國法郎3,250億

法國法郎161名聲較愿意選擇的投資渠道…銀行在業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢壽險(xiǎn)產(chǎn)取勝的銀行的成本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵議題如服務(wù)擴(kuò)展到非銀行客戶，是否有足夠的有關(guān)理賠經(jīng)驗(yàn)及商業(yè)效益？擴(kuò)展至簡單的產(chǎn)險(xiǎn)以外的產(chǎn)品的技能基礎(chǔ)如何？管理(包括信息技術(shù))理賠出單/核保分銷銀行在成本方面的競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)渠道 6 8 8 13

35銀行 4 4 4 6

18總計(jì)概念性說明162取勝的銀行的成本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵議題銀行在成本方面的競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)渠道直銷與代理的渠道相結(jié)合：未來發(fā)展客戶狀況汽車房子健康…可否用電話進(jìn)行交易？主動(dòng)營銷

(陌生訪談)確定需要更多接觸代理員潛在客戶找代理員客戶代理(或公司)處理電話服務(wù)中心初步處理電話中心163直銷與代理的渠道相結(jié)合：未來發(fā)展客戶狀況可否用電話進(jìn)行交易？要有針對(duì)性？建立技能的挑戰(zhàn)IV 對(duì)平安的啟示164要有針對(duì)性？IV 對(duì)平安的啟示85傳統(tǒng)的觀點(diǎn)“保險(xiǎn)業(yè)贏家的特點(diǎn)是規(guī)模大，產(chǎn)品系列及分銷渠道多樣化，而且市場復(fù)蓋廣闊”165傳統(tǒng)的觀點(diǎn)“保險(xiǎn)業(yè)贏家的特點(diǎn)是規(guī)模大，產(chǎn)品系列及分銷渠道多樣采取措施的傾向通過設(shè)立新的業(yè)務(wù)或購并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化

(例如再保、壽險(xiǎn)、超額保險(xiǎn))持久獲得高投資回報(bào)(例如低價(jià)債券、商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù))只懂得把成本降低通過一時(shí)流行的質(zhì)量和重組計(jì)劃取勝而此等計(jì)劃不重視效益，卻分散了管理人員的注意力166采取措施的傾向通過設(shè)立新的業(yè)務(wù)或購并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化

(例如再有針對(duì)性是成功的關(guān)鍵要做到有針對(duì)性有多種方式規(guī)模大并不能保證一定成功擴(kuò)充至國際市場業(yè)績不佳我們的調(diào)查結(jié)果167有針對(duì)性是成功的關(guān)鍵我們的調(diào)查結(jié)果88以增長為

導(dǎo)向公司5670102贏家輸家以利潤為

導(dǎo)向5年的

增長率5年的

經(jīng)營率英國德國法國市場份額>90%>80%>80%贏家和輸家—分析內(nèi)容所分析的公司168以增長為

導(dǎo)向公司贏家輸家以利潤為

導(dǎo)向5年的

增長率5年的+增長利潤增長利潤增長利潤增長利潤獲利能力增長率+贏家和輸家—業(yè)績比較法國、德國、英國169+增長利潤增長利潤增長利潤增長利潤獲利能力增長率+贏家和輸家贏家—有針對(duì)性是成功的關(guān)鍵+獲利能力增長率+百分比，公司數(shù)量以增長為導(dǎo)向贏家輸家以利潤為導(dǎo)向非針對(duì)性有針對(duì)性100%=171120100%=321920100%=221414100%=311218法國、德國、英國170贏家—有針對(duì)性是成功的關(guān)鍵+獲利能力增長率+百分比，公司數(shù)量贏家分析—針對(duì)性程度百分比法國非針對(duì)性有針對(duì)性英國德國美國100%=32192039171贏家分析—針對(duì)性程度百分比法國非針對(duì)性英國德國美國100%=贏家在不同方面著手做到有針對(duì)性產(chǎn)品地區(qū)渠道客戶法、德、英三國取勝的保險(xiǎn)公司針對(duì)性類型法國、德國、英國172贏家在不同方面著手做到有針對(duì)性產(chǎn)品地區(qū)渠道客戶法、德、英三國贏家取得優(yōu)勢的主要原因百分比營業(yè)比率投資費(fèi)用理賠法國、德國、英國173贏家取得優(yōu)勢的主要原因百分比營業(yè)比率投資費(fèi)用理賠法國、德國、大型公司往往不在贏家四分位之內(nèi)公司數(shù)量以增長為導(dǎo)向贏家輸家以利潤為導(dǎo)向法國、美國、德國174大型公司往往不在贏家四分位之內(nèi)公司數(shù)量以增長為導(dǎo)向贏家輸家以多種業(yè)務(wù)公司的業(yè)績在同業(yè)的平均水平之下—1981-91年?duì)I業(yè)比率贏家的平均值同業(yè)平均值全國多種業(yè)務(wù)

的保險(xiǎn)公司合并比率凈保費(fèi)增長175多種業(yè)務(wù)公司的業(yè)績在同業(yè)的平均水平之下—1981-91年?duì)I業(yè)

資料來源： A.B.Best；麥肯錫分析美國友邦是全國多種業(yè)務(wù)保險(xiǎn)公司內(nèi)的唯一贏家—1981-91年合并比率美國友邦取勝之道有針對(duì)性、獨(dú)立的利潤中心著重需要高核保技能、大量資本、而且競爭不那麼激烈的市場由于加入/退出業(yè)務(wù)的速度很快，由中央控制資金分配嚴(yán)密的費(fèi)用管理(費(fèi)用率為17%，而業(yè)內(nèi)平均為26%)95100105110115120125凈保費(fèi)增長率8.4%業(yè)內(nèi)平均值1981-91年109.5%業(yè)內(nèi)平均值1981-91年HartfordContientialTrav