工程項(xiàng)目管理-第三章-工程項(xiàng)目管理體制課件

第三章工程項(xiàng)目管理體制第一節(jié)工程項(xiàng)目管理在我國(guó)的發(fā)展我國(guó)工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，至今有2000多年的歷史。新中國(guó)成立以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活需求的日益增長(zhǎng)，建設(shè)事業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，因此進(jìn)行了數(shù)量更多、規(guī)模更大、成就更輝煌的工程項(xiàng)目管理實(shí)踐活動(dòng)。第三章工程項(xiàng)目管理體制第一節(jié)工程項(xiàng)目管理在我國(guó)的發(fā)展1986年國(guó)務(wù)院提出把建筑業(yè)管理體制改革和學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)放在一起思考，引進(jìn)和借鑒國(guó)外項(xiàng)目管理的先進(jìn)做法。我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)管理體制改革：建筑業(yè)企業(yè)的任務(wù)攬取方式的改變建筑業(yè)企業(yè)的責(zé)任關(guān)系發(fā)生明顯變化建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化1986年國(guó)務(wù)院提出把建筑業(yè)管理體制改革和學(xué)習(xí)推廣魯布革工程關(guān)于魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

魯布革水電站是我國(guó)第一個(gè)利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)和項(xiàng)目管理的工程。該工程1982年進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)，84年11月正式開(kāi)工，86年10月隧洞全線(xiàn)開(kāi)通，比合同工期提前5個(gè)月，88年7月全部竣工。在4年多的時(shí)間里，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)”，受到中央領(lǐng)導(dǎo)的重視，號(hào)召建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。關(guān)于魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)魯布革工程的經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾點(diǎn)：最核心的是把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)行鐵面無(wú)私的工程招標(biāo)投標(biāo)制。工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全過(guò)程總承包方式和項(xiàng)目管理。施工現(xiàn)場(chǎng)的管理機(jī)構(gòu)和作業(yè)隊(duì)伍精干高效，真正能戰(zhàn)斗。科學(xué)組織施工，采取先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方法，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益。魯布革工程的經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目法施工與工程項(xiàng)目管理87年，在推廣魯布革經(jīng)驗(yàn)中，建設(shè)部提出在全國(guó)推行“項(xiàng)目法施工”：加快建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，以工程項(xiàng)目管理為突破口，進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)方式的變革和內(nèi)部配套改革；加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目上按照建筑產(chǎn)品的特性及其內(nèi)在規(guī)律組織施工。94年9月，“工程項(xiàng)目管理工作會(huì)議”召開(kāi)，明確以項(xiàng)目管理為核心，完善“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”，解決好項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)法人之間、項(xiàng)目層次與企業(yè)層次之間的職責(zé)和責(zé)權(quán)關(guān)系；完善“項(xiàng)目成本核算制”，切實(shí)把企業(yè)的成本核算工作的重心落到工程項(xiàng)目上。項(xiàng)目法施工與工程項(xiàng)目管理從項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證到建造師執(zhí)業(yè)資格建設(shè)部92年委托中建協(xié)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)，并頒發(fā)《建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理規(guī)定》，全面實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理持證上崗制度。截止到2002年底，全國(guó)已培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理80多萬(wàn)人，其中有75萬(wàn)人獲得了“全國(guó)建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)合格證”；在此基礎(chǔ)上，通過(guò)注冊(cè)已有50萬(wàn)人取得了“全國(guó)建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)”。自2000年開(kāi)始，建設(shè)部部署了項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)教育工作，明確提出取得“全國(guó)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)”的項(xiàng)目經(jīng)理，必須接受按統(tǒng)一的培訓(xùn)提綱進(jìn)行的繼續(xù)教育培訓(xùn)。從項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證到建造師執(zhí)業(yè)資格2002年12月5日原人事部和建設(shè)部發(fā)布《建筑師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》（人發(fā)[2002]111號(hào)）。該制度規(guī)定，國(guó)家對(duì)工程項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)行專(zhuān)業(yè)資格制度，納入全國(guó)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)資格制度統(tǒng)一規(guī)劃。2003年2月27日《國(guó)務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項(xiàng)目和改變一批行政審批項(xiàng)目管理方式的決定》（國(guó)發(fā)[2003]5號(hào)）規(guī)定：取消建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理核準(zhǔn)，由注冊(cè)建造師代替，并設(shè)立過(guò)渡期。2002年12月5日原人事部和建設(shè)部發(fā)布《建筑師執(zhí)業(yè)資格制度大力推進(jìn)工程項(xiàng)目管理規(guī)范化1999年初，建設(shè)部委托中建協(xié)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)召開(kāi)“工程項(xiàng)目管理專(zhuān)題研討會(huì)”并形成了會(huì)議紀(jì)要。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的組建，企業(yè)管理層、項(xiàng)目經(jīng)理層和勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目成本核算制，項(xiàng)目經(jīng)理的地位與合法權(quán)利以及項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證管理等，提出了比較完整的規(guī)范性意見(jiàn)。由中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)組織編寫(xiě)了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》，并于2002年5月1日頒發(fā)執(zhí)行。大力推進(jìn)工程項(xiàng)目管理規(guī)范化具有中國(guó)特色的工程項(xiàng)目管理基本框架主要特征“動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)化配置，目標(biāo)控制，節(jié)點(diǎn)考核”。運(yùn)行機(jī)制“總部宏觀調(diào)控，項(xiàng)目委托管理，專(zhuān)業(yè)施工保障，社會(huì)力量協(xié)調(diào)”。組織結(jié)構(gòu)要處理好“兩層分離，三層關(guān)系”。工程項(xiàng)目管理要推行主體“二制建設(shè)”，即項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制。

基本內(nèi)容是“四控制，三管理，一協(xié)調(diào)”。管理目標(biāo)是“四個(gè)一”，即一套新方法，一支新隊(duì)伍，一代新技術(shù)，一批好工程。具有中國(guó)特色的工程項(xiàng)目管理基本框架

第二節(jié)工程項(xiàng)目管理體制我國(guó)現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制是在政府有關(guān)部門(mén)的監(jiān)督管理之下，由項(xiàng)目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”管理體制，它的組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示。第二節(jié)工程項(xiàng)目管理體制

這種管理體制的建立，使我國(guó)工程項(xiàng)目管理體制與國(guó)際慣例更加接近，它比我國(guó)傳統(tǒng)的管理體制具有許多優(yōu)點(diǎn)?，F(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制形成了完整的項(xiàng)目組織系統(tǒng)現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制既有利于加強(qiáng)工程項(xiàng)目建設(shè)的宏觀監(jiān)督管理又有利于加強(qiáng)工程項(xiàng)目的微觀監(jiān)督管理

這種管理體制的建立，使我國(guó)工程項(xiàng)目管理體制與國(guó)際慣例更加接近第三節(jié)

工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型和任務(wù)

一、工程管理的類(lèi)型

1、業(yè)主方的項(xiàng)目管理

2、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理

3、施工方的項(xiàng)目管理

4、工程總承包方的項(xiàng)目管理

第三節(jié)工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型和任務(wù)一、工程管理的類(lèi)型圖3-2項(xiàng)目管理類(lèi)型示意圖圖3-2項(xiàng)目管理類(lèi)型示意圖二、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)

1、項(xiàng)目組織的建立

2、組織協(xié)調(diào)

3、合同管理

4、目標(biāo)控制（質(zhì)量、進(jìn)度和投資目標(biāo)）

5、風(fēng)險(xiǎn)管理

6、信息管理

7、安全管理二、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)1、項(xiàng)目組織的建立業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)第四節(jié)工程項(xiàng)目的承發(fā)包基本模式

一、平行發(fā)包模式

設(shè)計(jì)單位A設(shè)計(jì)單位B施工單位a施工單位b施工單位c材料供應(yīng)商設(shè)備供應(yīng)商業(yè)主….…..第四節(jié)工程項(xiàng)目的承發(fā)包基本模式一、平行發(fā)包模式設(shè)設(shè)施二、工程項(xiàng)目總承包模式工程業(yè)主工程項(xiàng)目總承包單位總承包方自行設(shè)計(jì)與施工部分設(shè)計(jì)分包部分施工分包部分材料供應(yīng)商（總承包EPC合同）（分包合同）二、工程項(xiàng)目總承包模式工程業(yè)主工程項(xiàng)目總承包單位總承包方設(shè)施工程總承包模式工程總承包模式三、設(shè)計(jì)、施工總分包模式

業(yè)主設(shè)計(jì)總承包施工總承包設(shè)計(jì)分包A設(shè)計(jì)分包B設(shè)計(jì)分包C施工分包a施工分包b施工分包c(diǎn)（設(shè)計(jì)總包合同）（施工總包合同）（施工分包合同）（設(shè)計(jì)分包合同）三、設(shè)計(jì)、施工總分包模式業(yè)主設(shè)計(jì)總承包施工總承包四、施工總承包管理模式

施工總承包管理模式（1）四、施工總承包管理模式施工總承包管理模式（1）施工總承包管理模式（2）施工總承包管理模式（2）第五節(jié)工程項(xiàng)目管理的模式一、業(yè)主自行組織工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)業(yè)主自行組織項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行全過(guò)程項(xiàng)目管理，項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)即解散。由于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是臨時(shí)的，所有往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，不利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、委托咨詢(xún)企業(yè)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理咨詢(xún)工程師或監(jiān)理工程師長(zhǎng)期從事工程項(xiàng)目的咨詢(xún)或管理工作，具有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)。因此，該模式有利于保證工程質(zhì)量和工期，有利于節(jié)省投資。第五節(jié)工程項(xiàng)目管理的模式一、業(yè)主自行組織工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)三、設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（D-B-B模式）國(guó)際上最為通用的建設(shè)管理模式，世行援助或貸款項(xiàng)目、FIDIC施工合同條件和我國(guó)的工程項(xiàng)目法人責(zé)任制等都采用這種模式。該模式的特點(diǎn)是：建設(shè)單位進(jìn)行工程項(xiàng)目的全過(guò)程管理，將設(shè)計(jì)和施工過(guò)程通過(guò)招標(biāo)發(fā)包給設(shè)計(jì)單位和施工單位完成。施工過(guò)程中，業(yè)主代表、施工總承包商、監(jiān)理工程師一起對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本、進(jìn)度、質(zhì)量和安全的控制與管理。工程項(xiàng)目的實(shí)施是按順序進(jìn)行，一個(gè)階段的工作結(jié)束后，后一個(gè)階段的工作才能開(kāi)始。三、設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（D-B-B模式）四、建設(shè)管理模式（CM模式）

（一）CM模式的含義

----采用“FastTrack”組織方式來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和進(jìn)行施工管理的一種承發(fā)包模式

123123123施工招標(biāo)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間四、建設(shè)管理模式（CM模式）（一）CM模式的含義----（二）非代理型（CM/Non-Agency）

業(yè)主設(shè)計(jì)單位ＣＭ分包單位供貨單位分包商1分包商2供貨商1供貨商2……（二）非代理型（CM/Non-Agency）業(yè)主設(shè)ＣＭ(三)代理型(CM/Agency)業(yè)主設(shè)計(jì)單位ＣＭ分包商１分包商２供貨商１供貨商２…..(三)代理型(CM/Agency)業(yè)主設(shè)ＣＭ分分供五、委托項(xiàng)目管理模式由業(yè)主委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)（咨詢(xún)公司或項(xiàng)目管理公司）代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，這是國(guó)際工程項(xiàng)目管理的一種新的趨勢(shì)。委托項(xiàng)目管理的兩種方式：項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）和項(xiàng)目管理承包（PMC）.六、PFI建設(shè)模式利用私人或私有機(jī)構(gòu)的資金、人員、設(shè)備、技術(shù)和管理等優(yōu)勢(shì)，從事公共項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)的建設(shè)模式。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，私營(yíng)企業(yè)或私有機(jī)構(gòu)組建的項(xiàng)目公司在合同許可期限內(nèi)，集項(xiàng)目的建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)于一體。五、委托項(xiàng)目管理模式由業(yè)主委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)（咨詢(xún)公司或項(xiàng)目管理公PFI已經(jīng)成為利用私有資金（民間資本或非政府資金）的一種總模式、總概念。其包容著B(niǎo)OT（建造—運(yùn)營(yíng)—移交）、BOO（建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)）、BTO（建設(shè)—轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營(yíng)）、BOOT（建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓?zhuān)ROT（建設(shè)—租賃—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓?zhuān)┑冉ㄔO(shè)的內(nèi)涵。七、伙伴合同模式（合作管理模式）伙伴合同并不能作為一種獨(dú)立的工程項(xiàng)目管理模式，而是與其他模式結(jié)合采用?；锇楹贤枰こ添?xiàng)目參與各方共同簽署，包括發(fā)包人、總承包商、分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢(xún)單位和主要材料設(shè)備供應(yīng)商等。PFI已經(jīng)成為利用私有資金（民間資本或非政府資金）的一種總模第六節(jié)

項(xiàng)目實(shí)施的政府監(jiān)督

一、對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理

建立工程項(xiàng)目建設(shè)程序

工程項(xiàng)目決策階段監(jiān)督管理

①工程項(xiàng)目建議書(shū)的審批；②可行性研究報(bào)告的審批

工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督管理①設(shè)計(jì)文件的審查；②建筑許可；③工程質(zhì)量監(jiān)督；④竣工驗(yàn)收管理；⑤安全與環(huán)保監(jiān)督管理

第六節(jié)項(xiàng)目實(shí)施的政府監(jiān)督一、對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理二、對(duì)建設(shè)市場(chǎng)的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立

2、市場(chǎng)主體的管理

3、建筑產(chǎn)品價(jià)格管理

4、工程項(xiàng)目合同管理

二、對(duì)建設(shè)市場(chǎng)的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立第三章習(xí)題

1、工程項(xiàng)目的平行發(fā)包模式、設(shè)計(jì)或施工總承包模式、施工總承包管理模式、工程項(xiàng)目總承包模式各有哪些特點(diǎn)？

2、什么叫ＣＭ模式？ＣＭ單位的主要任務(wù)是什么？ＣＭ合同價(jià)包括哪些費(fèi)用？

3、工程項(xiàng)目管理有哪些類(lèi)型？各類(lèi)的管理主體和管理范圍是什么？

4、為什么建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施要進(jìn)行政府監(jiān)督？從哪些主要方面進(jìn)行監(jiān)督？

第三章習(xí)題第6節(jié)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制

一、概述進(jìn)度控制概念工程項(xiàng)目進(jìn)度控制是指在經(jīng)確認(rèn)的進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施工程各項(xiàng)具體工作，在實(shí)施過(guò)程中檢查實(shí)際進(jìn)度完成情況，并將其與進(jìn)度計(jì)劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和對(duì)工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，或修改原計(jì)劃，不斷如此循環(huán)，直至工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。進(jìn)度控制的總目標(biāo)是確保工程項(xiàng)目的目標(biāo)工期的實(shí)現(xiàn)。

第6節(jié)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制一、概述工程項(xiàng)目進(jìn)度控制方法

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃----確定總進(jìn)度目標(biāo)各進(jìn)度控制子目標(biāo)，并編制進(jìn)度計(jì)劃。控制----在工程項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中，分階段進(jìn)行進(jìn)度實(shí)際與計(jì)劃的比較，出現(xiàn)偏差及時(shí)采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)----協(xié)調(diào)工程項(xiàng)目各參加單位、部門(mén)和工作隊(duì)組之間的工作節(jié)奏與進(jìn)度關(guān)系。

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制方法工程項(xiàng)目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控工程項(xiàng)目進(jìn)度控制措施工程項(xiàng)目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施。1、組織措施

（1）落實(shí)工程項(xiàng)目中各層次進(jìn)度目標(biāo)的責(zé)任人、具體任務(wù)和工作責(zé)任；（2）建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)；（3）按工程項(xiàng)目對(duì)象系統(tǒng)的特征、主要階段（里程碑事件）和合同網(wǎng)絡(luò)作進(jìn)度目標(biāo)分解，建立控制目標(biāo)體系；（4）確定各參加者進(jìn)度控制工作制度，如檢查期、方法、協(xié)調(diào)會(huì)議時(shí)間、參加人等，對(duì)影響進(jìn)度的因素分析和預(yù)測(cè)。

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制措施工程項(xiàng)目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織2、技術(shù)措施主要是指切實(shí)可行的施工部署和技術(shù)方案。3、合同措施是指整個(gè)合同網(wǎng)絡(luò)中每份合同之間的進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)相互協(xié)調(diào)、吻合。所以合同網(wǎng)絡(luò)應(yīng)落實(shí)工程項(xiàng)目總控制進(jìn)度計(jì)劃結(jié)果。4、經(jīng)濟(jì)措施是指各參加者實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃的資金保證措施以及可能的獎(jiǎng)罰。5、信息管理措施是指不斷收集工程實(shí)施實(shí)際進(jìn)度的有關(guān)信息并進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)后與計(jì)劃進(jìn)度比較，定期向決策者提供進(jìn)度報(bào)告。

2、技術(shù)措施工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要任務(wù)

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要任務(wù)就按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施、控制計(jì)劃的執(zhí)行，按期完成工程項(xiàng)目實(shí)施的任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要任務(wù)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要任務(wù)就按二、實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的表達(dá)與比較

實(shí)際進(jìn)度監(jiān)測(cè)與調(diào)整的系統(tǒng)過(guò)程二、實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的表達(dá)與比較實(shí)際進(jìn)度監(jiān)測(cè)與調(diào)整的系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理-第三章-工程項(xiàng)目管理體制課件實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較方法１、橫道圖比較法實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較方法１、橫道圖比較法（１）勻速進(jìn)展橫道圖比較法（１）勻速進(jìn)展橫道圖比較法（２）非勻速進(jìn)展橫道圖比較法（２）非勻速進(jìn)展橫道圖比較法2、實(shí)際進(jìn)度前鋒線(xiàn)比較法2、實(shí)際進(jìn)度前鋒線(xiàn)比較法3、S型曲線(xiàn)比較法3、S型曲線(xiàn)比較法4、香蕉曲線(xiàn)比較法4、香蕉曲線(xiàn)比較法三、進(jìn)度拖延原因分析及解決措施進(jìn)度拖延原因（1）工期及相關(guān)計(jì)劃的失誤（2）邊界條件的變化工程量的變化對(duì)項(xiàng)目新的要求或限制環(huán)境條件的變化不可抗力事件（3）管理過(guò)程中的失誤（4）其他原因三、進(jìn)度拖延原因分析及解決措施進(jìn)度拖延原因解決進(jìn)度拖延的措施基本策略

采取積極的趕工措施，以彌補(bǔ)或部分彌補(bǔ)已經(jīng)措施的進(jìn)度拖延?？梢圆扇〉内s工措施增加投入重新分配資源減少工作范圍改善工器具以提高工作效率通過(guò)輔助措施和合理的工作過(guò)程提高勞動(dòng)生產(chǎn)率將部分任務(wù)分包改變網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中工作的邏輯關(guān)系解決進(jìn)度拖延的措施基本策略四、進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施中的調(diào)整方法分析進(jìn)度偏差的后續(xù)工作及總工期的影響四、進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施中的調(diào)整方法分析進(jìn)度偏差的后續(xù)工作及總工期的進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整方法改變某些工作間的邏輯關(guān)系某室外污水管道鋪設(shè)工程，包括開(kāi)挖基槽、混凝土基礎(chǔ)、污水管鋪設(shè)、回填土4個(gè)是個(gè)過(guò)程，持續(xù)時(shí)間分別為21、15、18、9天。如果采取順序作業(yè)方式進(jìn)行施工，則總工期為63天；為縮短該基礎(chǔ)工程總工期，如果在工作面及資源供應(yīng)允許的條件下，將該基礎(chǔ)工程分為工程量大致相等的3個(gè)施工段組織流水施工，則該基礎(chǔ)工程的總工期由63天縮短為35天。進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整方法改變某些工作間的邏輯關(guān)系工程項(xiàng)目管理-第三章-工程項(xiàng)目管理體制課件縮短某些工作的持續(xù)時(shí)間

不改變各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，而通過(guò)采取增加資源投入、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施來(lái)縮短某些工作的持續(xù)時(shí)間，使工程進(jìn)度加快，以保證按計(jì)劃工期完成該工程項(xiàng)目。這些被壓縮持續(xù)時(shí)間的工作是位于關(guān)鍵線(xiàn)路或超過(guò)計(jì)劃工期的非關(guān)鍵線(xiàn)路上的工作。同時(shí)，這些工作又是其持續(xù)時(shí)間可被壓縮的工作。這種調(diào)整方法通?？梢栽诰W(wǎng)絡(luò)圖上直接進(jìn)行。其基本原理與網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的時(shí)間/工期優(yōu)化相同。縮短某些工作的持續(xù)時(shí)間不改變各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)工作進(jìn)度拖延的時(shí)間超過(guò)其自由時(shí)差但未超總時(shí)差工作進(jìn)度拖延的時(shí)間超過(guò)其自由時(shí)差但未超總時(shí)差（1）后續(xù)工作對(duì)拖延的時(shí)間無(wú)限制；（2）后續(xù)工作對(duì)拖延的時(shí)間有限制。（1）后續(xù)工作對(duì)拖延的時(shí)間無(wú)限制；工作進(jìn)度拖延的時(shí)間超過(guò)其總時(shí)差工作進(jìn)度拖延的時(shí)間超過(guò)其總時(shí)差（1）項(xiàng)目總工期不允許拖延；（2）項(xiàng)目總工期允許拖延；（3）項(xiàng)目總工期允許拖延的時(shí)間有限。（1）項(xiàng)目總工期不允許拖延；第7節(jié)工期索賠一、工程索賠概述二、工程延誤的分類(lèi)及其識(shí)別第7節(jié)工期索賠一、工程索賠概述二、工程延誤的分類(lèi)及其識(shí)別二、工程延期的申報(bào)與審批申報(bào)工程延期的條件（1）監(jiān)理工程師發(fā)出工程變更指令而導(dǎo)致工程量增加；（2）合同所涉及的任何可能造成工程延期的原因，如延期交圖、工程暫停、對(duì)合格工程的剝離檢查及不利的外界條件等；（3）異常惡劣的氣候條件；（4）由業(yè)主造成的任何延誤、干擾或障礙，如未及時(shí)提供施工場(chǎng)地、未及時(shí)付款等；（5）除承包單位自身以外等其他任何原因。二、工程延期的申報(bào)與審批工程延期的審批程序工程延期的審批程序工程延期的審批原則（1）合同原則：監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的工程延期必須符合合同條件。即導(dǎo)致工程延期的原因確實(shí)屬于承包單位自身以外的，否則不能批準(zhǔn)為工程延期。（2）影響工期：發(fā)生延期事件的工程部位，無(wú)論其是否處在施工進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)鍵線(xiàn)路上，只有當(dāng)所延長(zhǎng)的時(shí)間超過(guò)其相應(yīng)的總時(shí)差時(shí)，才能批準(zhǔn)工程延期。（3）實(shí)際情況：批準(zhǔn)的工程延期必須符合實(shí)際情況。工程延期的審批原則（1）合同原則：監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的工程在交叉性延誤的情況下，必須確定工期拖延的有效期。在確定工期拖期有效期時(shí)應(yīng)遵循下列原則：（1）應(yīng)判別哪種原因是最先發(fā)生的，初始延誤者應(yīng)首先對(duì)延誤負(fù)責(zé)。在初始延誤發(fā)生作用對(duì)期間，其他并發(fā)對(duì)延誤者并承擔(dān)延誤對(duì)責(zé)任。（2）如初始延誤者是業(yè)主，則在其延誤期內(nèi)，承包商在得到工期延長(zhǎng)的同時(shí)還可以得到相應(yīng)的費(fèi)用補(bǔ)償。（3）如引起工期拖延的原因僅僅是客觀原因時(shí)，承包商只能得到工期延長(zhǎng)不能得到費(fèi)用補(bǔ)償。在交叉性延誤的情況下，必須確定工期拖延的有效期。在確定工期拖關(guān)于是否要同時(shí)給予費(fèi)用補(bǔ)償?shù)膯?wèn)題，監(jiān)理工程師處理的原則是：凡是由業(yè)主單方面單原因和業(yè)主方面承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)所造成的拖期，在給予延長(zhǎng)工期的同時(shí)都給予相應(yīng)的費(fèi)用補(bǔ)償；凡是由共同承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)（如氣象原因）引起的拖期，只給延長(zhǎng)工期不給費(fèi)用補(bǔ)償。工程工期索賠案例關(guān)于是否要同時(shí)給予費(fèi)用補(bǔ)償?shù)膯?wèn)題，監(jiān)理工程師處理的原則是：凡第三章工程項(xiàng)目管理體制第一節(jié)工程項(xiàng)目管理在我國(guó)的發(fā)展我國(guó)工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，至今有2000多年的歷史。新中國(guó)成立以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活需求的日益增長(zhǎng)，建設(shè)事業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，因此進(jìn)行了數(shù)量更多、規(guī)模更大、成就更輝煌的工程項(xiàng)目管理實(shí)踐活動(dòng)。第三章工程項(xiàng)目管理體制第一節(jié)工程項(xiàng)目管理在我國(guó)的發(fā)展1986年國(guó)務(wù)院提出把建筑業(yè)管理體制改革和學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)放在一起思考，引進(jìn)和借鑒國(guó)外項(xiàng)目管理的先進(jìn)做法。我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)管理體制改革：建筑業(yè)企業(yè)的任務(wù)攬取方式的改變建筑業(yè)企業(yè)的責(zé)任關(guān)系發(fā)生明顯變化建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化1986年國(guó)務(wù)院提出把建筑業(yè)管理體制改革和學(xué)習(xí)推廣魯布革工程關(guān)于魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

魯布革水電站是我國(guó)第一個(gè)利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)和項(xiàng)目管理的工程。該工程1982年進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)，84年11月正式開(kāi)工，86年10月隧洞全線(xiàn)開(kāi)通，比合同工期提前5個(gè)月，88年7月全部竣工。在4年多的時(shí)間里，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)”，受到中央領(lǐng)導(dǎo)的重視，號(hào)召建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。關(guān)于魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)魯布革工程的經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾點(diǎn)：最核心的是把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)行鐵面無(wú)私的工程招標(biāo)投標(biāo)制。工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全過(guò)程總承包方式和項(xiàng)目管理。施工現(xiàn)場(chǎng)的管理機(jī)構(gòu)和作業(yè)隊(duì)伍精干高效，真正能戰(zhàn)斗?？茖W(xué)組織施工，采取先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方法，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益。魯布革工程的經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目法施工與工程項(xiàng)目管理87年，在推廣魯布革經(jīng)驗(yàn)中，建設(shè)部提出在全國(guó)推行“項(xiàng)目法施工”：加快建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，以工程項(xiàng)目管理為突破口，進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)方式的變革和內(nèi)部配套改革；加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目上按照建筑產(chǎn)品的特性及其內(nèi)在規(guī)律組織施工。94年9月，“工程項(xiàng)目管理工作會(huì)議”召開(kāi)，明確以項(xiàng)目管理為核心，完善“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”，解決好項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)法人之間、項(xiàng)目層次與企業(yè)層次之間的職責(zé)和責(zé)權(quán)關(guān)系；完善“項(xiàng)目成本核算制”，切實(shí)把企業(yè)的成本核算工作的重心落到工程項(xiàng)目上。項(xiàng)目法施工與工程項(xiàng)目管理從項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證到建造師執(zhí)業(yè)資格建設(shè)部92年委托中建協(xié)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)，并頒發(fā)《建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理規(guī)定》，全面實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理持證上崗制度。截止到2002年底，全國(guó)已培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理80多萬(wàn)人，其中有75萬(wàn)人獲得了“全國(guó)建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)合格證”；在此基礎(chǔ)上，通過(guò)注冊(cè)已有50萬(wàn)人取得了“全國(guó)建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)”。自2000年開(kāi)始，建設(shè)部部署了項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)教育工作，明確提出取得“全國(guó)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)”的項(xiàng)目經(jīng)理，必須接受按統(tǒng)一的培訓(xùn)提綱進(jìn)行的繼續(xù)教育培訓(xùn)。從項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證到建造師執(zhí)業(yè)資格2002年12月5日原人事部和建設(shè)部發(fā)布《建筑師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》（人發(fā)[2002]111號(hào)）。該制度規(guī)定，國(guó)家對(duì)工程項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)行專(zhuān)業(yè)資格制度，納入全國(guó)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)資格制度統(tǒng)一規(guī)劃。2003年2月27日《國(guó)務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項(xiàng)目和改變一批行政審批項(xiàng)目管理方式的決定》（國(guó)發(fā)[2003]5號(hào)）規(guī)定：取消建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理核準(zhǔn)，由注冊(cè)建造師代替，并設(shè)立過(guò)渡期。2002年12月5日原人事部和建設(shè)部發(fā)布《建筑師執(zhí)業(yè)資格制度大力推進(jìn)工程項(xiàng)目管理規(guī)范化1999年初，建設(shè)部委托中建協(xié)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)召開(kāi)“工程項(xiàng)目管理專(zhuān)題研討會(huì)”并形成了會(huì)議紀(jì)要。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的組建，企業(yè)管理層、項(xiàng)目經(jīng)理層和勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目成本核算制，項(xiàng)目經(jīng)理的地位與合法權(quán)利以及項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證管理等，提出了比較完整的規(guī)范性意見(jiàn)。由中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)組織編寫(xiě)了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》，并于2002年5月1日頒發(fā)執(zhí)行。大力推進(jìn)工程項(xiàng)目管理規(guī)范化具有中國(guó)特色的工程項(xiàng)目管理基本框架主要特征“動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)化配置，目標(biāo)控制，節(jié)點(diǎn)考核”。運(yùn)行機(jī)制“總部宏觀調(diào)控，項(xiàng)目委托管理，專(zhuān)業(yè)施工保障，社會(huì)力量協(xié)調(diào)”。組織結(jié)構(gòu)要處理好“兩層分離，三層關(guān)系”。工程項(xiàng)目管理要推行主體“二制建設(shè)”，即項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制。

基本內(nèi)容是“四控制，三管理，一協(xié)調(diào)”。管理目標(biāo)是“四個(gè)一”，即一套新方法，一支新隊(duì)伍，一代新技術(shù)，一批好工程。具有中國(guó)特色的工程項(xiàng)目管理基本框架

第二節(jié)工程項(xiàng)目管理體制我國(guó)現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制是在政府有關(guān)部門(mén)的監(jiān)督管理之下，由項(xiàng)目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”管理體制，它的組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示。第二節(jié)工程項(xiàng)目管理體制

這種管理體制的建立，使我國(guó)工程項(xiàng)目管理體制與國(guó)際慣例更加接近，它比我國(guó)傳統(tǒng)的管理體制具有許多優(yōu)點(diǎn)?，F(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制形成了完整的項(xiàng)目組織系統(tǒng)現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制既有利于加強(qiáng)工程項(xiàng)目建設(shè)的宏觀監(jiān)督管理又有利于加強(qiáng)工程項(xiàng)目的微觀監(jiān)督管理

這種管理體制的建立，使我國(guó)工程項(xiàng)目管理體制與國(guó)際慣例更加接近第三節(jié)

工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型和任務(wù)

一、工程管理的類(lèi)型

1、業(yè)主方的項(xiàng)目管理

2、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理

3、施工方的項(xiàng)目管理

4、工程總承包方的項(xiàng)目管理

第三節(jié)工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型和任務(wù)一、工程管理的類(lèi)型圖3-2項(xiàng)目管理類(lèi)型示意圖圖3-2項(xiàng)目管理類(lèi)型示意圖二、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)

1、項(xiàng)目組織的建立

2、組織協(xié)調(diào)

3、合同管理

4、目標(biāo)控制（質(zhì)量、進(jìn)度和投資目標(biāo)）

5、風(fēng)險(xiǎn)管理

6、信息管理

7、安全管理二、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)1、項(xiàng)目組織的建立業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)第四節(jié)工程項(xiàng)目的承發(fā)包基本模式

一、平行發(fā)包模式

設(shè)計(jì)單位A設(shè)計(jì)單位B施工單位a施工單位b施工單位c材料供應(yīng)商設(shè)備供應(yīng)商業(yè)主….…..第四節(jié)工程項(xiàng)目的承發(fā)包基本模式一、平行發(fā)包模式設(shè)設(shè)施二、工程項(xiàng)目總承包模式工程業(yè)主工程項(xiàng)目總承包單位總承包方自行設(shè)計(jì)與施工部分設(shè)計(jì)分包部分施工分包部分材料供應(yīng)商（總承包EPC合同）（分包合同）二、工程項(xiàng)目總承包模式工程業(yè)主工程項(xiàng)目總承包單位總承包方設(shè)施工程總承包模式工程總承包模式三、設(shè)計(jì)、施工總分包模式

業(yè)主設(shè)計(jì)總承包施工總承包設(shè)計(jì)分包A設(shè)計(jì)分包B設(shè)計(jì)分包C施工分包a施工分包b施工分包c(diǎn)（設(shè)計(jì)總包合同）（施工總包合同）（施工分包合同）（設(shè)計(jì)分包合同）三、設(shè)計(jì)、施工總分包模式業(yè)主設(shè)計(jì)總承包施工總承包四、施工總承包管理模式

施工總承包管理模式（1）四、施工總承包管理模式施工總承包管理模式（1）施工總承包管理模式（2）施工總承包管理模式（2）第五節(jié)工程項(xiàng)目管理的模式一、業(yè)主自行組織工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)業(yè)主自行組織項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行全過(guò)程項(xiàng)目管理，項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)即解散。由于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是臨時(shí)的，所有往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，不利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、委托咨詢(xún)企業(yè)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理咨詢(xún)工程師或監(jiān)理工程師長(zhǎng)期從事工程項(xiàng)目的咨詢(xún)或管理工作，具有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)。因此，該模式有利于保證工程質(zhì)量和工期，有利于節(jié)省投資。第五節(jié)工程項(xiàng)目管理的模式一、業(yè)主自行組織工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)三、設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（D-B-B模式）國(guó)際上最為通用的建設(shè)管理模式，世行援助或貸款項(xiàng)目、FIDIC施工合同條件和我國(guó)的工程項(xiàng)目法人責(zé)任制等都采用這種模式。該模式的特點(diǎn)是：建設(shè)單位進(jìn)行工程項(xiàng)目的全過(guò)程管理，將設(shè)計(jì)和施工過(guò)程通過(guò)招標(biāo)發(fā)包給設(shè)計(jì)單位和施工單位完成。施工過(guò)程中，業(yè)主代表、施工總承包商、監(jiān)理工程師一起對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本、進(jìn)度、質(zhì)量和安全的控制與管理。工程項(xiàng)目的實(shí)施是按順序進(jìn)行，一個(gè)階段的工作結(jié)束后，后一個(gè)階段的工作才能開(kāi)始。三、設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（D-B-B模式）四、建設(shè)管理模式（CM模式）

（一）CM模式的含義

----采用“FastTrack”組織方式來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和進(jìn)行施工管理的一種承發(fā)包模式

123123123施工招標(biāo)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間四、建設(shè)管理模式（CM模式）（一）CM模式的含義----（二）非代理型（CM/Non-Agency）

業(yè)主設(shè)計(jì)單位ＣＭ分包單位供貨單位分包商1分包商2供貨商1供貨商2……（二）非代理型（CM/Non-Agency）業(yè)主設(shè)ＣＭ(三)代理型(CM/Agency)業(yè)主設(shè)計(jì)單位ＣＭ分包商１分包商２供貨商１供貨商２…..(三)代理型(CM/Agency)業(yè)主設(shè)ＣＭ分分供五、委托項(xiàng)目管理模式由業(yè)主委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)（咨詢(xún)公司或項(xiàng)目管理公司）代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，這是國(guó)際工程項(xiàng)目管理的一種新的趨勢(shì)。委托項(xiàng)目管理的兩種方式：項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）和項(xiàng)目管理承包（PMC）.六、PFI建設(shè)模式利用私人或私有機(jī)構(gòu)的資金、人員、設(shè)備、技術(shù)和管理等優(yōu)勢(shì)，從事公共項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)的建設(shè)模式。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，私營(yíng)企業(yè)或私有機(jī)構(gòu)組建的項(xiàng)目公司在合同許可期限內(nèi)，集項(xiàng)目的建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)于一體。五、委托項(xiàng)目管理模式由業(yè)主委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)（咨詢(xún)公司或項(xiàng)目管理公PFI已經(jīng)成為利用私有資金（民間資本或非政府資金）的一種總模式、總概念。其包容著B(niǎo)OT（建造—運(yùn)營(yíng)—移交）、BOO（建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)）、BTO（建設(shè)—轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營(yíng)）、BOOT（建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓?zhuān)?、BROT（建設(shè)—租賃—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓?zhuān)┑冉ㄔO(shè)的內(nèi)涵。七、伙伴合同模式（合作管理模式）伙伴合同并不能作為一種獨(dú)立的工程項(xiàng)目管理模式，而是與其他模式結(jié)合采用?；锇楹贤枰こ添?xiàng)目參與各方共同簽署，包括發(fā)包人、總承包商、分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢(xún)單位和主要材料設(shè)備供應(yīng)商等。PFI已經(jīng)成為利用私有資金（民間資本或非政府資金）的一種總模第六節(jié)

項(xiàng)目實(shí)施的政府監(jiān)督

一、對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理

建立工程項(xiàng)目建設(shè)程序

工程項(xiàng)目決策階段監(jiān)督管理

①工程項(xiàng)目建議書(shū)的審批；②可行性研究報(bào)告的審批

工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督管理①設(shè)計(jì)文件的審查；②建筑許可；③工程質(zhì)量監(jiān)督；④竣工驗(yàn)收管理；⑤安全與環(huán)保監(jiān)督管理

第六節(jié)項(xiàng)目實(shí)施的政府監(jiān)督一、對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理二、對(duì)建設(shè)市場(chǎng)的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立

2、市場(chǎng)主體的管理

3、建筑產(chǎn)品價(jià)格管理

4、工程項(xiàng)目合同管理

二、對(duì)建設(shè)市場(chǎng)的監(jiān)督管理1、法律體系和監(jiān)督管理體系的建立第三章習(xí)題

1、工程項(xiàng)目的平行發(fā)包模式、設(shè)計(jì)或施工總承包模式、施工總承包管理模式、工程項(xiàng)目總承包模式各有哪些特點(diǎn)？

2、什么叫ＣＭ模式？ＣＭ單位的主要任務(wù)是什么？ＣＭ合同價(jià)包括哪些費(fèi)用？

3、工程項(xiàng)目管理有哪些類(lèi)型？各類(lèi)的管理主體和管理范圍是什么？

4、為什么建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施要進(jìn)行政府監(jiān)督？從哪些主要方面進(jìn)行監(jiān)督？

第三章習(xí)題第6節(jié)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制

一、概述進(jìn)度控制概念工程項(xiàng)目進(jìn)度控制是指在經(jīng)確認(rèn)的進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施工程各項(xiàng)具體工作，在實(shí)施過(guò)程中檢查實(shí)際進(jìn)度完成情況，并將其與進(jìn)度計(jì)劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和對(duì)工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，或修改原計(jì)劃，不斷如此循環(huán)，直至工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。進(jìn)度控制的總目標(biāo)是確保工程項(xiàng)目的目標(biāo)工期的實(shí)現(xiàn)。

第6節(jié)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制一、概述工程項(xiàng)目進(jìn)度控制方法

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃----確定總進(jìn)度目標(biāo)各進(jìn)度控制子目標(biāo)，并編制進(jìn)度計(jì)劃。控制----在工程項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中，分階段進(jìn)行進(jìn)度實(shí)際與計(jì)劃的比較，出現(xiàn)偏差及時(shí)采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)----協(xié)調(diào)工程項(xiàng)目各參加單位、部門(mén)和工作隊(duì)組之間的工作節(jié)奏與進(jìn)度關(guān)系。

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制方法工程項(xiàng)目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控工程項(xiàng)目進(jìn)度控制措施工程項(xiàng)目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施。1、組織措施

（1）落實(shí)工程項(xiàng)目中各層次進(jìn)度目標(biāo)的責(zé)任人、具體任務(wù)和工作責(zé)任；（2）建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)；（3）按工程項(xiàng)目對(duì)象系統(tǒng)的特征、主要階段（里程碑事件）和合同網(wǎng)絡(luò)作進(jìn)度目標(biāo)分解，建立控制目標(biāo)體系；（4）確定各參加者進(jìn)度控制工作制度，如檢查期、方法、協(xié)調(diào)會(huì)議時(shí)間、參加人等，對(duì)影響進(jìn)度的因素分析和預(yù)測(cè)。

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制措施工程項(xiàng)目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織2、技術(shù)措施主要是指切實(shí)可行的施工部署和技術(shù)方案。3、合同措施是指整個(gè)合同網(wǎng)絡(luò)中每份合同之間的進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)相互協(xié)調(diào)、吻合。所以合同網(wǎng)絡(luò)應(yīng)落實(shí)工程項(xiàng)目總控制進(jìn)度計(jì)劃結(jié)果。4、經(jīng)濟(jì)措施是指各參加者實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃的資金保證措施以及可能的獎(jiǎng)罰。5、信息管理措施是指不斷收集工程實(shí)施實(shí)際進(jìn)度的有關(guān)信息并進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)后與計(jì)劃進(jìn)度比較，定期向決策者提供進(jìn)度報(bào)告。

2、技術(shù)措施工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要任務(wù)

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要任務(wù)就按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施、控制計(jì)劃的執(zhí)行，按期完成工程項(xiàng)目實(shí)施的任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要任務(wù)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要任務(wù)就按二、實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的表達(dá)與比較

實(shí)際進(jìn)度監(jiān)測(cè)與調(diào)整的系統(tǒng)過(guò)程二、實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的表達(dá)與比較實(shí)際進(jìn)度監(jiān)測(cè)與調(diào)整的系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理-第三章-工程項(xiàng)目管理體制課件實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較方法１、橫道圖比較法實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較方法１、橫道圖比較法（１）勻速進(jìn)展橫道圖比較法（１）勻速進(jìn)展橫道圖比較法（２）非勻速進(jìn)展橫道圖比較法（２）非勻速進(jìn)展橫道圖比較法2、實(shí)際進(jìn)度前鋒線(xiàn)比較法2、實(shí)際進(jìn)度前鋒線(xiàn)比較法3、S型曲線(xiàn)比較法3、S型曲線(xiàn)比較法4、香蕉曲線(xiàn)比較法4、香蕉曲線(xiàn)比較法三、進(jìn)度拖延原因分析及解決措施進(jìn)度拖延原因（1）工期及相關(guān)計(jì)劃的失誤（2）邊界條件的變化工程量的變化對(duì)項(xiàng)目新的要求或限制環(huán)境條件的變化不可抗力事件（3）管理過(guò)程中的失誤（4）其他原因三、進(jìn)度拖延原因分析及解決措施進(jìn)度拖延原因解決進(jìn)度拖延的措施基本策略

采取積極的趕工措施，以彌補(bǔ)或部分彌補(bǔ)已經(jīng)措施的進(jìn)度拖延?？梢圆扇〉内s工措施增加投入重新分配資源減少工作范圍改善工器具以提高工作效率通過(guò)輔助措施和合理的工作過(guò)程提高勞動(dòng)生產(chǎn)率將部分任務(wù)分包改變網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中工作的邏輯關(guān)系解決進(jìn)度拖延的措施基本策略四、進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施中的調(diào)整方法分析進(jìn)度偏差的后續(xù)工作及總工期的