激勵性薪酬體系的建立培訓(xùn)講義模板課件

北京商聯(lián)創(chuàng)業(yè)國際管理發(fā)展中心激勵性薪酬體系的建立

北京商聯(lián)創(chuàng)業(yè)國際管理發(fā)展中心激勵性薪酬體系的建立

一、激勵性薪酬體系設(shè)計的程序二、如何衡量崗位的重要性三、如何進行崗位分級和技能考核三、如何衡量員工的績效四、激勵性薪酬的構(gòu)成講師介紹課程大綱一、激勵性薪酬體系設(shè)計的程序講師介紹課程大綱薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)崗位績效指標(biāo)設(shè)計崗位績效評價部門/單位績效指標(biāo)崗位分級技能認(rèn)定衡量崗位價值一、激勵性薪酬體系設(shè)計的程序薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)崗位績效指標(biāo)設(shè)計崗位績寬帶薪酬寬帶薪酬案例分析1000元交換值機1200元交換助理1400元交換主管某電信公司的身份制薪酬體系案例分析某電信公司的身份制薪酬體系中國傳統(tǒng)工資制度的形成供給制低工資＋暗的高補貼低工資＋暗的高補貼＋明的高補貼將暗的補貼轉(zhuǎn)化為工資講述一個關(guān)于薪酬發(fā)展史的故事中國傳統(tǒng)工資制度的形成供給制低工資低工資將暗的補貼講述一個關(guān)案例分析－身份工資制度如何影響企業(yè)文化職等工：根據(jù)國家文件，依據(jù)行政等級而定責(zé)目津：職等工/6*4年功：一年2元三費：副處、中師46（44）女副處、中師47（45）地津貼：為地區(qū)津貼+內(nèi)陸津貼（15）地區(qū)津貼：科員120，副科130，正科140，副處150

正處160，副廳170，正廳180

初工110，中工120，高工130，技師140

高技150，初師130，中師140，高師160職獎：根據(jù)91年文件，依據(jù)職務(wù)和工齡崗補：93年保留，根據(jù)職務(wù)風(fēng)險：（職等工+責(zé)目津）*5%全勤：每人370（誤餐+出勤）水電維：水電費50+工齡*5元+維修費20（廳）電話：廳100，副處60，浮動工：一般員工40，副科50，處60，副廳70，正廳80獎金：1、醫(yī)藥費工齡20以下：30+工齡*320-30：40+工齡*330以上：50+工齡*32、獎金人均30案例分析－身份工資制度如何影響企業(yè)文化職等工：根據(jù)國家文件，工資制度的錯誤導(dǎo)向職等工責(zé)目津年功責(zé)目津……向上爬熬年頭鼓勵行政級別工齡獎勵

工資制度的錯誤導(dǎo)向職等工責(zé)目津年功責(zé)目津……向上爬熬年頭鼓勵錯誤導(dǎo)向帶來的管理問題

100分60分30分錯誤導(dǎo)向帶來的管理問題錯誤導(dǎo)向帶來的管理問題30分30分30分錯誤導(dǎo)向帶來的管理問題30分30分30分企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬設(shè)計經(jīng)營宗旨或使命核心價值觀人力資源規(guī)劃/招聘甄選/培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)遠景企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)崗位績效指標(biāo)崗位設(shè)計績效評價部門/單位績效指標(biāo)崗位分級技能認(rèn)定衡量崗位價值企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬設(shè)計經(jīng)營宗旨或使命核心價值觀人力資源規(guī)劃/招聘某財產(chǎn)保險公司案例30%的銷售員70%的銷售額70%的銷售員30%的銷售額－1997的市場份額（傳統(tǒng)國企薪酬管理方法）1997-2001的市場份額（萬元工資含量，誰開發(fā)誰受益、誰維護）2001后未開發(fā)的市場份額（發(fā)展中介、基本法）市場某財產(chǎn)保險公司案例30%的銷售員70%的銷售額70%的銷售員某財產(chǎn)保險公司案例＋現(xiàn)有政策市場剩余空間廣闊＝鼓勵展業(yè)員工開拓新客戶現(xiàn)有政策＋市場剩余空間狹小競爭對手占有絕大部分市場份額＝鼓勵展業(yè)員工與對手競爭現(xiàn)有政策＋市場剩余空間狹小我方占有壟斷地位＝鼓勵展業(yè)員工內(nèi)部競爭，加大內(nèi)耗某財產(chǎn)保險公司案例＋現(xiàn)有政策市場剩余空間廣闊＝鼓勵展業(yè)員工開企業(yè)戰(zhàn)略簡介

公司戰(zhàn)略層面：進入還是退出？外部成長還是內(nèi)部成長？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面：低成本還是差異化？職能戰(zhàn)略層面：企業(yè)戰(zhàn)略簡介公司戰(zhàn)略層面：PPM分析問號類明星類瘦狗類現(xiàn)金牛市場增長市場份額高低高低PPM分析問號類明星類瘦狗類現(xiàn)金牛市場增長市場份額高低高低業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略低成本差異化重點集中業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略低成本主要的組織架構(gòu)的類型直線職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)直線式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)主要的組織架構(gòu)的類型直線職能式結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)理B財務(wù)部生產(chǎn)部總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A銷售部人事部矩陣式組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)理B財務(wù)部生產(chǎn)部總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理直線制組織結(jié)構(gòu)班長車間主任車間主任廠長班長班長班長班長班長直線制組織結(jié)構(gòu)班長車間主任車間主任廠長班長班長班直線職能制組織結(jié)構(gòu)車間主任財務(wù)計劃總經(jīng)理車間主任車間主任車間主任車間主任銷售人事直線職能制組織結(jié)構(gòu)車間主任財務(wù)計劃總經(jīng)理車間主任車間主任車間直線職能制結(jié)構(gòu)礦長技術(shù)付礦長生產(chǎn)付礦長后勤付礦長制造部門人力資源部、辦公室、財務(wù)部維修部、技術(shù)部、機動部、銷售部一車間三車間班組長班組長班組長二車間流水線工人直線職能制結(jié)構(gòu)礦長技術(shù)付礦長生產(chǎn)付礦長后勤付礦長制造部門人力事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)事業(yè)部A事業(yè)部B總經(jīng)理生產(chǎn)研發(fā)銷售研發(fā)銷售職能部門職能部門事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)事業(yè)部A事業(yè)部B總經(jīng)理生產(chǎn)研發(fā)銷售研事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總裁家電付總裁汽配副總裁財務(wù)副總裁行政副總裁家具副總裁汽車事業(yè)部銷售汽車事業(yè)部制造汽車事業(yè)部人事總裁北美區(qū)服總裁亞洲區(qū)副總裁南美區(qū)副總裁澳洲區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁總裁軍事合同副總裁政府合同副總裁企業(yè)合同副總裁財務(wù)合同副總裁消費產(chǎn)品副總裁事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總裁家電付總裁汽配副總裁財務(wù)副總裁行政副總裁家具直線職能制與事業(yè)部制對比直線職能制事業(yè)部制優(yōu)點減少重復(fù)浪費對市場反應(yīng)靈活缺點對市場反應(yīng)不靈活效率不高，人員浪費（每個部門都有自己的專家），容易自相殘殺適合完成任務(wù)執(zhí)行上級命令貼近客戶，抓住商機外部條件相對穩(wěn)定不穩(wěn)定，不可預(yù)見關(guān)鍵競爭因素效率、質(zhì)量、專業(yè)知識開發(fā)新產(chǎn)品、滿足客戶需求管理手段集權(quán)放權(quán)競爭戰(zhàn)略低成本差異化直線職能制與事業(yè)部制對比直線職能制事業(yè)部制優(yōu)點減少重復(fù)浪費對案例分析：通過組織架構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中央小諸侯小諸侯納貢納貢納貢納貢小諸侯小諸侯小諸侯案例分析：通過組織架構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中央小諸侯小諸侯納貢納北京某公司當(dāng)前的發(fā)展趨勢中央小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯北京某公司當(dāng)前的發(fā)展趨勢中央小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯小兩種容易想到但是不良的解決方案強硬政策懷柔政策強行更換不聽話的分部經(jīng)理，以老板的身份實施高壓政策，殺一儆百。不斷地犧牲公司的利益來延緩部分分部經(jīng)理的逼宮兩種容易想到但是不良的解決方案強硬政策懷柔政策強行更換不聽話我們的解決方案圖示設(shè)計設(shè)計經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理人事人事經(jīng)理

新的功能分解使每個主管只是完成某一項功能，它們都不能單獨存活。它們做的越好，對其他部門和總部的依賴性就越強，不會產(chǎn)生離心力。設(shè)計設(shè)計經(jīng)理工程工程經(jīng)理工程工程經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理人事人事經(jīng)理公司

分解公司

組合我們的解決方案圖示設(shè)計設(shè)計經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理人事人事經(jīng)理新案例分析：某電影廠希望解決的問題前期和后期人員工資分配差異過大經(jīng)營職能弱案例分析：某電影廠希望解決的問題前期和后期人員工資分配差異過某電影廠95年前組織機構(gòu)圖

（部分）某電影廠95年前組織機構(gòu)圖

（部分）某電影廠組織機構(gòu)圖

（現(xiàn)狀）某電影廠組織機構(gòu)圖

（現(xiàn)狀）組織結(jié)構(gòu)總部動畫事業(yè)部欄目事業(yè)部影視加工部糧票制糧票制企劃部人力資源部財務(wù)部黨群工作部業(yè)務(wù)發(fā)展部物業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總部動畫事業(yè)部欄目事業(yè)部影視加工部糧票制糧票制企劃部問號類探索頻道；延伸產(chǎn)品

圍繞和發(fā)揮有限優(yōu)勢，設(shè)法克服缺點當(dāng)維持能力不足時，及時撤離

明星類瘦狗類原老科影廠業(yè)務(wù)尋找機會無風(fēng)險擴張；否則，最小化投資和合理運營現(xiàn)金牛央視的總編室欄目動畫物業(yè)保護現(xiàn)有的項目集中投資在風(fēng)險小收益好的分割市場上市場態(tài)勢競爭能力強弱強弱問號類明星類瘦狗類現(xiàn)金牛市場態(tài)勢競爭能力強弱強弱案例分析：中央電視臺希望解決的問題欄目的節(jié)目制作經(jīng)費居高不下對欄目財務(wù)的嚴(yán)格控制引起強烈的負(fù)面效應(yīng)欄目中使用“黑工”盛行象制片、攝像等職能歸口無法推進頻道制推行步履維艱案例分析：中央電視臺希望解決的問題欄目的節(jié)目制作經(jīng)費居高不下臺分黨組總編室人事辦公室財經(jīng)辦公室機關(guān)黨委臺辦公室新址辦海外節(jié)目中心體育中心技術(shù)管理辦公室技術(shù)制作中心文藝節(jié)目中心新聞節(jié)目中心廣告經(jīng)濟節(jié)目中心青少中心播出傳送中心社教節(jié)目中心中央電視臺組織結(jié)構(gòu)圖臺分黨組總編室人事辦公室財經(jīng)辦公室機關(guān)黨委臺辦公室新址辦海外青少節(jié)目中心少兒頻道工作室動畫部少兒藝術(shù)組（銀河藝術(shù)團）各欄目組編播組預(yù)算管理組特別節(jié)目組制片組各欄目組秘書攝像組制片組秘書攝像組各欄目組秘書制片管理組《動畫城》欄目組策劃組項目三組項目二組項目一組動畫制作區(qū)秘書組少兒部青年部綜合部青少中心現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖青少節(jié)目中心少兒頻道工作室動畫部少兒藝術(shù)組（銀河藝術(shù)團）各頻道制頻道制部門職責(zé)與業(yè)務(wù)流程部門一職責(zé)部門二職責(zé)部門三職責(zé)業(yè)務(wù)一流程業(yè)務(wù)×流程業(yè)務(wù)二流程部門職責(zé)與業(yè)務(wù)流程部門一職責(zé)部門二職責(zé)部門三職責(zé)業(yè)務(wù)一流程業(yè)從部門設(shè)計到崗位設(shè)計崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)部門職責(zé)分解（等于/大于/小于）從部門設(shè)計到崗位設(shè)計崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)上游的價值鏈企業(yè)的價值鏈下游的價值鏈供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值鏈銷售渠道的價值鏈客戶的價值鏈產(chǎn)業(yè)鏈上游的價值鏈企業(yè)的價值鏈下游的價值鏈供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值企業(yè)的基本設(shè)施（例如：財務(wù)、法律、規(guī)劃、投資者關(guān)系）人力資源管理（例如：培訓(xùn)管理、薪酬管理）技術(shù)發(fā)展（例如：產(chǎn)品設(shè)計、測試、工藝設(shè)計、材料研究〕市場研究）采購（例如：機器、廣告、服務(wù)）后勤進料如：庫料儲存、資料收售，取貨生產(chǎn)作業(yè)如：零部件制造、裝配、分公司營運出貨后勤如：訂單處理流程、庫房管理營銷與銷售如：業(yè)務(wù)人力、促銷、廣告、商展、企劃售后服務(wù)如：安裝、客戶支援、解決投訴、維修利潤工作分析與崗位設(shè)計企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購后勤進料生產(chǎn)作業(yè)出貨后崗位說明書樣本：企業(yè)經(jīng)理（7.1）崗位說明書樣本：企業(yè)經(jīng)理（7.1）職位說明書樣本：企業(yè)經(jīng)理（7.5）職位說明書樣本：企業(yè)經(jīng)理（7.5）編寫崗位說明書時應(yīng)注意的問題X負(fù)責(zé)預(yù)算工作……X負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作…...X負(fù)責(zé)倉庫保管工作……X負(fù)責(zé)保衛(wèi)工作……編寫崗位說明書時應(yīng)注意的問題X負(fù)責(zé)預(yù)算工作……準(zhǔn)確使用動詞

錄入、打印文件。搜集并整理和發(fā)布競爭對手的信息資料。提供解決客戶問題的建議。采購、發(fā)放辦公用品。安排保潔員對辦公區(qū)進行清潔。撰寫市場預(yù)測與分析報告。培訓(xùn)客戶服務(wù)熱線值班人員。準(zhǔn)確使用動詞錄入、打印文件。工作分析常用動詞庫（3.1）針對制度、方案、計劃等文件：

編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：

調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、分析、總結(jié)、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)達、通知、發(fā)布、維護管理關(guān)于某項工作（上級）：

主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負(fù)責(zé)、審批、審定、簽發(fā)、批準(zhǔn)、評估工作分析常用動詞庫（3.1）針對制度、方案、計劃等文件：定崗定編的作用最佳：有事沒人做：重復(fù)做一件：定崗定編的作用最佳：有事沒人做：重復(fù)做一件：二、如何衡量崗位的重要性非量化方法:

試圖確定整體崗位之間的相對價值次序。崗位排序法（RankingMethods）：評價者對崗位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的價值對它們進行排隊。配對比較法：通過崗位之間的相互比較，界定崗位等級。崗位分類法（Classification）：通過界定崗位等級來對一組崗位進行描述。量化方法:

試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種崗位的價值比另外一種崗位高多少。要素計點法（Point-FactorMethod）：對崗位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)徫坏膬r值進行量化的評價。二、如何衡量崗位的重要性非量化方法:試圖確定整體崗位之間的排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員排序法舉例價值高價值低總裁配對比較法舉例

崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G總計崗位名稱崗位A－6總裁崗位B－5副總裁/首席建筑師崗位C－3高級技師崗位D－1技師崗位E－0秘書/接待員崗位F－1評估師崗位G－4設(shè)計師配對比較法舉例崗位A崗位B崗位C崗位D崗分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持崗位一般情況下，辦公室一般支持崗位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報崗位。這些崗位通過完成以下任務(wù)對其他崗位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些崗位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些崗位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些崗位包括郵件處理職員以及傳真操作員。崗位等級各崗位等級中的崗位類型分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例崗位各崗位等級中的崗位計點法

計點法是一種復(fù)雜的量化崗位評價技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一個組織認(rèn)為在崗位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達成。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報酬要素。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重。崗位評價計點法計點法是一種復(fù)雜的量化崗位評價技術(shù)（自20世計點法崗位評價方案舉例報酬要素權(quán)重123452.最低學(xué)歷要求100204060801001.指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任2550751003.崗位傷害204060801004.崗位環(huán)境舒適性3366100要素等級100100100計點法崗位評價方案舉例報酬要素權(quán)重123452.最低學(xué)歷報酬要素權(quán)重的確定舉例通用報酬要素報酬子要素點值分配工作責(zé)任（40%/320）01．經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任10002．風(fēng)險控制責(zé)任6003．指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任4004．內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任6005．外部協(xié)調(diào)責(zé)任60知識技能（35%/280）01．工作復(fù)雜性6002．工作靈活性6003．文字能力要求4004．計算機應(yīng)用要求4005．最低學(xué)歷要求4006．工作經(jīng)驗?zāi)晗抟?0努力程度（20%160）01．工作壓力6002．開拓創(chuàng)新要求5003．體力要求50工作條件（5%/40）01．工作環(huán)境2002．工作時間20報酬要素權(quán)重的確定舉例通用報酬要素報酬子要素點值分配工作責(zé)任戰(zhàn)略實現(xiàn)責(zé)任要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體經(jīng)營業(yè)績或戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)所作出的貢獻或者所具有的價值大小。判斷的基準(zhǔn)是職位本身對于總體經(jīng)營目標(biāo)以及公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)所具有的重要性程度。等級說明評分1與公司的總體經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)沒有太大關(guān)系，屬于非核心業(yè)務(wù)中的一般管理類崗位。162與公司的總體經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有直接的關(guān)系，屬于核心業(yè)務(wù)中的一般技術(shù)或管理崗位，或?qū)儆诜呛诵臉I(yè)務(wù)中的中級管理崗位。323與公司的總體經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有較大的關(guān)系，屬于核心領(lǐng)域中的中級技術(shù)崗位或管理崗位，或?qū)儆诜呛诵臉I(yè)務(wù)中的高級管理崗位。484與公司的總體經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有很大關(guān)系，屬于核心業(yè)務(wù)中的高級職能管理崗位。645與公司的總體經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有非常大的關(guān)系，屬于核心業(yè)務(wù)中具有關(guān)鍵性作用的高級職能管理崗位。80戰(zhàn)略實現(xiàn)責(zé)任要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體經(jīng)營評價結(jié)果舉例評價結(jié)果舉例薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)崗位績效指標(biāo)設(shè)計崗位績效評價部門/單位績效指標(biāo)崗位分級技能認(rèn)定衡量崗位價值三、崗位分級與技能認(rèn)定薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)崗位績效指標(biāo)設(shè)計崗位績案例－某鐵礦的崗位分級案例－某鐵礦的崗位分級助理級二級一級高級資深首席五個評價要素：工作經(jīng)驗、專業(yè)水平、能力水平、關(guān)鍵職責(zé)、管理責(zé)任主持人編導(dǎo)攝像案例－央視首席制分級對象及標(biāo)準(zhǔn)助理級二級一級高級資深首席五個評價要素：工作經(jīng)驗、專業(yè)水平、首席制崗位分級標(biāo)準(zhǔn)－舉例（主持人－1）首席制崗位分級標(biāo)準(zhǔn)（例）崗位名稱崗位等級劃分標(biāo)準(zhǔn)首席高級普通級攝像5年及以上攝像相關(guān)工作經(jīng)驗；并且，至少擔(dān)任攝像工作的一部片子獲政府獎（含金牛獎）；并且，參加過重大節(jié)目攝像工作（含直播類節(jié)目、大型晚會節(jié)目、國際合作合拍節(jié)目）其它導(dǎo)演滿足中級的所有條件并且，曾參與導(dǎo)演的片子片子至少有一部獲得政府獎（含金童獎）；并且，具有副高以上職稱；5年導(dǎo)演相關(guān)工作經(jīng)驗；并且，在重大節(jié)目中擔(dān)任過導(dǎo)演工作（含直播類節(jié)目、大型晚會節(jié)目、國際合作合拍節(jié)目）其它主持人滿足中級的所有條件10年及以上主持人工作經(jīng)驗；副高以上職稱；曾經(jīng)獲得政府頒發(fā)的主持人個人獎（含全國范圍內(nèi)大賽的主持人銅獎以上，金話筒獎，央視十佳主持人）或者，其所主持過的節(jié)目獲得過政府獎（含金童獎）其它首席制崗位分級標(biāo)準(zhǔn)－舉例（主持人－1）首席制崗位分級標(biāo)準(zhǔn)（例案例分析－管理崗位的分級探索職位初級的職責(zé)和所需知識技能中級的職責(zé)和所需知識技能高級的職責(zé)和所需知識技能人力資源部經(jīng)理人事人力資源國際化企劃經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理案例分析－管理崗位的分級探索職位初級的職責(zé)和所需知識技能中級案例分析－管理崗位的分級探索人力資源主管筆試試卷（A卷）一、單項選擇題（每題2分，共40分，請在正確答案前面的英文字母上劃圈）某房地產(chǎn)公司設(shè)立了工程部、供應(yīng)部、設(shè)計部、規(guī)劃部、財務(wù)部、人力資源部等主要部門，當(dāng)公司承接一個新項目時，從上述部門中各抽調(diào)若干人組成項目小組進行項目開發(fā)和實施，該公司的這種組織結(jié)構(gòu)為（）。（A)行政層級式

(B)職能式

(C)矩陣式

(D)直線職能制

......案例分析－管理崗位的分級探索人力資源主管筆試試卷拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，穩(wěn)定員工隊伍儲備人才和知識

激勵員工學(xué)習(xí)與成長端正員工態(tài)度，認(rèn)識自身差距崗位分級的作用拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，穩(wěn)定員工隊伍崗位分級的作用四

如何衡量員工的績效薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)崗位績效指標(biāo)設(shè)計崗位績效評價部門/單位績效指標(biāo)崗位分級技能認(rèn)定衡量崗位價值四

如何衡量員工的績效薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職1、認(rèn)識指標(biāo)時間溫度速度油量濕度空氣污染指數(shù)噪音指數(shù)交通事故率國民經(jīng)濟增長率能源消耗增長率上證指數(shù)銀行利息率毛收入成本產(chǎn)品合格率銷售額1、認(rèn)識指標(biāo)時間濕度國民經(jīng)濟增長率毛收入2、案例－分解績效指標(biāo)的原則上級的指標(biāo)：業(yè)務(wù)量增長10％賠案率下降10%副職的指標(biāo)：業(yè)務(wù)量增長10％副職的指標(biāo)：賠案率下降10％錯誤的指標(biāo)分解2、案例－分解績效指標(biāo)的原則上級的指標(biāo)：副職的指標(biāo)：副職的指結(jié)果：惡性循環(huán)上級的指標(biāo)：業(yè)務(wù)量增長10％賠案率下降10%業(yè)務(wù)量賠案率垃圾業(yè)務(wù)結(jié)果：惡性循環(huán)上級的指標(biāo)：業(yè)務(wù)量賠案率垃圾業(yè)務(wù)上級的指標(biāo)：業(yè)務(wù)量增長10％賠案率下降10%有哪些事情要做，可以幫助我實現(xiàn)這兩個指標(biāo)？要為客戶提供更多的安全指導(dǎo)：針對農(nóng)民開發(fā)一些新的險種，可以成為我們未來一年主要的經(jīng)濟增長點，業(yè)務(wù)會因此得到較大增長！同時風(fēng)險可以控制，有利于賠案率降低！要開發(fā)新險種：現(xiàn)在重大賠案主要集中在小企業(yè)的火災(zāi)上，而火災(zāi)發(fā)生的原因在于他們?nèi)鄙賹I(yè)的消防安全知識培訓(xùn)。如果我們可以為他們提供此類培訓(xùn)服務(wù)，賠案率會有較大幅度的下降！同時減少舊客戶流失，對業(yè)務(wù)增長會有貢獻！診斷：了解績效指標(biāo)應(yīng)該如何分解上級的指標(biāo)：有哪些事情要做，要為客戶提供更多的安全指導(dǎo)：要開上級的指標(biāo)：業(yè)務(wù)量增長10％賠案率下降10%職責(zé)1:成功開發(fā)并推廣新險品種新農(nóng)險產(chǎn)品開發(fā)速度質(zhì)量年底新農(nóng)險產(chǎn)品覆蓋率職責(zé)2：提供安全指導(dǎo)消防課程開發(fā)速度質(zhì)量年底消防課程覆蓋面2月底完成市場調(diào)研；4月底完成設(shè)計工作；5月底策劃一次公關(guān)宣傳活動，知名度達到80%；12月利潤達到1千萬……3月底完成課程的設(shè)計工作；5月底為各地市培訓(xùn)出200名培訓(xùn)師；12月前完成對所有中小企業(yè)的消防培訓(xùn)……績效指標(biāo)分解舉例上級的指標(biāo)：職責(zé)1:成功開發(fā)并推廣新險品種職責(zé)2：提供安全指副職的指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)速度質(zhì)量年底新產(chǎn)品覆蓋率為了完成我的工作，我需要一些支持，比如每年我需要100名優(yōu)秀的市場運作人員，這個工作需要人力資源部的協(xié)助……所以人力資源部一個重要績效指標(biāo)是“年底前市場人員合格上崗人數(shù)”，基準(zhǔn)是100人。如何完成我的績效指標(biāo)？我要做哪些工作，才能每年提供這100名優(yōu)秀的市場運作人員呢？人力資源部總監(jiān)的職責(zé)：

在3月底完成一次招聘；4月底制定出市場人員的晉升計劃；5月完成市場人員的在職培訓(xùn)課程設(shè)計；10月底完成全部培訓(xùn)科目……績效指標(biāo)分解舉例副職的指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)速度質(zhì)量為了完成我的工作，我需要一些支A指標(biāo)A1指標(biāo)A2指標(biāo)A指標(biāo)B職責(zé)C職責(zé)B指標(biāo)C指標(biāo)錯對A職責(zé)分解績效指標(biāo)的原則A指標(biāo)A1指標(biāo)A2指標(biāo)A指標(biāo)B職責(zé)C職責(zé)B指標(biāo)C指標(biāo)錯對A職安陽市公司經(jīng)營目標(biāo)（25萬）鄭州市公司經(jīng)營目標(biāo)（25萬）公司的經(jīng)營目標(biāo)（100萬）洛陽市公司經(jīng)營目標(biāo)（25萬）開封市公司經(jīng)營目標(biāo)（25萬）目標(biāo)管理安陽市公司經(jīng)營目標(biāo)（25萬）鄭州市公司經(jīng)營目標(biāo)（25萬）公司培訓(xùn)部工作目標(biāo)人事部工作目標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)部工作目標(biāo)市場部工作目標(biāo)難以操作的目標(biāo)管理培訓(xùn)部工作目標(biāo)人事部工作目標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)部工作目標(biāo)市場3、從指標(biāo)開始，明確部門職責(zé)績效指標(biāo)單位計劃采剝總量萬噸400采出礦石萬噸8.5礦石品位%25電力消耗Kwh/t0.6炸藥消耗元/萬噸3000材料備件消耗元/噸1.20勞動生產(chǎn)率噸/人3626維修費用元/噸0.70不發(fā)生重大事故重要任務(wù)績效指標(biāo)單位計劃氧化球團礦萬噸34采剝總量萬噸400精礦粉萬噸33礦石品位氧化球品位%25電力消耗Kwh/t重大人身安全事故%0粉塵合格率%100管理費用萬元9.00不發(fā)生重大事故完成重要任務(wù)完成3、從指標(biāo)開始，明確部門職責(zé)績效指標(biāo)單位計劃采剝總量萬噸40案例分析部門職責(zé)績效指標(biāo)單位權(quán)重計劃實際取值單位指標(biāo)解釋得分提高部門之間的生產(chǎn)銜接水平……及時發(fā)現(xiàn)并減少上道工序的劣質(zhì)產(chǎn)品…………案例分析部門職責(zé)績效指標(biāo)單位權(quán)重計劃實際取值單位指標(biāo)解釋得分案例分析部門名稱部門職責(zé)（職責(zé)）績效指標(biāo)單位權(quán)重……得分人力資源部提高繳納社會保險保險的準(zhǔn)確率，及時率獲獎次數(shù)生產(chǎn)安全部提高監(jiān)控密度巡視次數(shù)提高現(xiàn)場巡視的效果查處違規(guī)次數(shù)……案例分析部門名稱部門職責(zé)績效指標(biāo)單位權(quán)重……得分人力資源部提財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)管理部經(jīng)理中介部經(jīng)理人力資源部工作目標(biāo)財務(wù)部部工作目標(biāo)公司的經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)管理部工作目標(biāo)中介經(jīng)營工作目標(biāo)案例分析－假目標(biāo)管理財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)管理部經(jīng)理中介部經(jīng)理人4、從部門職責(zé)到部門績效指標(biāo)部門職責(zé)績效指標(biāo)單位權(quán)重計劃實際取值單位指標(biāo)解釋得分提高部門之間的生產(chǎn)銜接水平領(lǐng)導(dǎo)對銜接水平的主觀評價25%主管礦長及時發(fā)現(xiàn)并減少上道工序的劣質(zhì)產(chǎn)品…………4、從部門職責(zé)到部門績效指標(biāo)部門職責(zé)績效指標(biāo)單位權(quán)重計劃實際生產(chǎn)安全部部門職責(zé)績效指標(biāo)單位權(quán)重計劃取值單位實際指標(biāo)解釋得分提高部門之間的生產(chǎn)銜接水平由于生產(chǎn)組織導(dǎo)致沙采車間停產(chǎn)時間小時5%5沙采車間10計劃/實際×權(quán)重由于生產(chǎn)組織導(dǎo)致運輸車間的停產(chǎn)時間小時5%運輸車間由于生產(chǎn)組織導(dǎo)致選礦車間停產(chǎn)時間小時5%選礦車間由于生產(chǎn)組織導(dǎo)致球團車間停產(chǎn)時間小時5%球團車間由于組織協(xié)調(diào)問題造成裝運超時小時5%銷售部服務(wù)部門滿意度……生產(chǎn)安全部部門職責(zé)績效指標(biāo)單位權(quán)重計劃取值單位實際指標(biāo)解釋得明確具體的（Specific）

－目標(biāo)要清晰明確，評價什么？評價項目要具體，全面。－合理的指標(biāo)體系是績效評價的核心問題?？珊饬康模∕easurable）－目標(biāo)要量化，能夠量化的要盡量量化。－可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量?？蛇_到的（Attainable）－制定切合實際的績效目標(biāo)，管理者和員工雙方都能夠接受－目標(biāo)不能太高，也不能太低，必須是員工能夠控制的－評價指標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性、可達性，經(jīng)過努力可以達到。制定績效目標(biāo)的SMART原則明確具體的（Specific）制定績效目標(biāo)的SMART原相關(guān)的（Relevant）

－績效指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致，必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、策略清楚地相連，是全公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分；－公司、部門、個人（崗位）的績效指標(biāo)形成層層支持的指標(biāo)體系，指向戰(zhàn)略實現(xiàn)；－績效指標(biāo)要與具體工作相關(guān)，反映業(yè)績期望。

有時限的（Time--bound）－目標(biāo)要有時限，有合理的時間約束，一年、半年、還是一個月？－時限不能太長、也不能太短。－預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。制定績效目標(biāo)的SMART原則相關(guān)的（Relevant）制定績效目標(biāo)的SMART原則5、如何量化“不可量化的績效指標(biāo)”銷售額氧化球團礦采剝總量礦石品位氧化球品位……電視節(jié)目價值項目的風(fēng)險員工工作態(tài)度員工工作能力……5、如何量化“不可量化的績效指標(biāo)”銷售額電視節(jié)目價值案例1、戰(zhàn)略問題：電視節(jié)目競爭加劇，制片人希望通過“揭黑幕”的節(jié)目來提高收視率，贏得觀眾，制造社會效益，實現(xiàn)新聞理想，但欄目成員消極抵制，制片人缺乏有效的監(jiān)控和激勵手段來推行和實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略；2、與國際接軌問題：制片人認(rèn)為主持人中心制是國際同類節(jié)目（如美國的sixtyminutes）的慣例，因而是大勢所趨，但目前的主持人素質(zhì)一時恐怕難以擔(dān)當(dāng)此任。3、制片人的工作重點：制片人面向全體欄目成員（30多人），整天忙于應(yīng)付各種瑣事，無暇顧及欄目的發(fā)展大計以及爭取臺里以及其他方面的外部資源；央視某制片人的困惑案例1、戰(zhàn)略問題：電視節(jié)目競爭加劇，制片人希望通過“揭黑幕”制片人的困惑4、員工工作積極性：欄目成員長期從事此項工作，已經(jīng)沒有了激情。5、不同工種之間的矛盾：節(jié)目制作方式是策劃選題，通過后制片人尋找編導(dǎo)，編導(dǎo)接受后準(zhǔn)備，制片人選派攝像和錄音以及主持人跟隨編導(dǎo)完成拍攝，編導(dǎo)完成后期制作。工作以編導(dǎo)為中心，節(jié)目制作過程中，編導(dǎo)很累，其他人往往旁觀，主持人無積極性。6、知識管理問題：由于節(jié)目制作隊伍不固定，因此成員之間關(guān)系松散，不能相互幫助，人力資源效力發(fā)揮不足，知識無法積累；節(jié)目制作經(jīng)驗無法總結(jié)和改進。7、其他背景：已經(jīng)做了IS-9000的認(rèn)證，看起來很美，但是卻沒有什么效果；制片人剛剛上任半年，希望有所突破，再加上《今日說法》的示范效應(yīng)。案例制片人的困惑4、員工工作積極性：欄目成員長期從事此項工作，已解決方案建立團隊管理模式建立“揭黑幕”導(dǎo)向的節(jié)目價值評價體系解決方案建立團隊管理模式運城阿文的噩夢教師死亡四零五零高中擴招分析運城阿文的噩夢教師死亡四零五零高中擴招分析評價指標(biāo)指標(biāo)得分指標(biāo)解釋對抗性25分10分0分當(dāng)事人不愿接受采訪，并且政府部門不愿合作當(dāng)事人不愿接受采訪，但政府部門愿意提供合作當(dāng)事人愿意接受的正面采訪難度25分10分0分揭發(fā)強勢組織刻意掩蓋的欺民行為揭發(fā)弱勢組織或個人刻意掩蓋的惡意行為一般正面報道時效性25分10分0分在事件發(fā)生后一周內(nèi)完成在事件發(fā)生后一個月內(nèi)制作完成在事件發(fā)生后一個月以后制作完成獨家性25分10分0分沒有任何媒體報道過電視版獨家報道事件被其它媒體報道過，但選題角度富有新意節(jié)目價值量表－一稿評價指標(biāo)指標(biāo)得分指標(biāo)解釋對抗性25分當(dāng)事人不愿接受采訪，并且評價結(jié)果評價結(jié)果等級得分范圍價值系數(shù)精100-1202優(yōu)80-951.5良60-751中40-550.4差

350.2節(jié)目價值系數(shù)等級得分范圍價值系數(shù)精100-1202優(yōu)80-951.5良6績效與收入掛鉤績效與收入掛鉤臺領(lǐng)導(dǎo)：“《××××》欄目的改革是我們臺管理體制的一次重大創(chuàng)新……”制片人：“能夠在此時結(jié)識兩位專家，是我的運氣。通過這兩個多月的接觸，我越來越感到，管理絕對是一門科學(xué)。只要我還在做電視，就會一直和兩位專家合作下去……”某主持人：“這不就是連坐么，我自己想偷懶都不成了，現(xiàn)在我的家人都在幫我找選題。這個制度要逼我從一只羊變成一頭狼……”某策劃：“原來我們辛辛苦苦找來的猛題，編導(dǎo)們挑三揀四不愿意做?，F(xiàn)在各個小組已經(jīng)開始囤積選題，準(zhǔn)備將別的組比下去，競爭的態(tài)勢已經(jīng)拉開……”某策劃：“原來兩個人見面，誰也不理誰；現(xiàn)在開始有意識的一起喝酒聯(lián)絡(luò)感情……過去誰都煩我，說我的題難做，現(xiàn)在我成了香餑餑”某攝像：“如果實行了這套制度，制片人對我們的期望還是這么低，就是看不起我們了……像XXX那種爛片子以后絕對不能再播出去了”某編導(dǎo)：“我是第一次看到這個制度，馬上就感到一股迎面而來的壓力……”評價臺領(lǐng)導(dǎo)：“《××××》欄目的改革是我們臺管理體制的一次重大創(chuàng)某編導(dǎo)：“李老師您好，我是《××××》的小仲。您最近忙吧，沒見您來調(diào)查。我剛和其他編導(dǎo)合作了一個節(jié)目，上禮拜播的。暫時休息一下，過兩天又得忙起來了。您老人家弄的評估體系可把俺們整慘了。上緊發(fā)條不停地轉(zhuǎn)?；貋硪妭€面如何？我做完這個節(jié)目后就特想找你聊聊。真不巧你出差，回來再找你神侃。我現(xiàn)在特別愿意為農(nóng)民做點啥，老百姓沒法活了……”評價某編導(dǎo)：“李老師您好，我是《××××》的小仲。您最近忙吧，沒演練與案例分析某信托公司為了激勵業(yè)務(wù)團隊，決定從該業(yè)務(wù)團隊創(chuàng)造的業(yè)務(wù)收入中提出一定的比例做為獎金。同時，將每個業(yè)務(wù)人員的工資下調(diào)。但是，由于業(yè)務(wù)周期很長，見效慢（通常在一年以上），而且每筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險很大。所以員工的抵觸情緒非常大。有些員工開始考慮離職。某信托公司的績效獎勵制度怎么來解決這個問題呢？演練與案例分析某信托公司為了激勵業(yè)務(wù)團隊，決定從該業(yè)務(wù)團隊創(chuàng)6、從部門績效指標(biāo)到個人績效指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)權(quán)重績效標(biāo)準(zhǔn)實際數(shù)據(jù)源得分個人客戶銷售收入４０％月銷售收入４萬以上財務(wù)數(shù)據(jù)實際/績效標(biāo)準(zhǔn)×權(quán)重×１００賓館客戶銷售收入２０％月銷售收入（）以上財務(wù)數(shù)據(jù)實際/績效標(biāo)準(zhǔn)×權(quán)重×１００會議應(yīng)收帳款回收率１０％回收期一個月，應(yīng)收帳款回收率在９５%財務(wù)數(shù)據(jù)，特殊情況除外未完成扣１０分公司散客應(yīng)收帳款回收率１０％回收期六個月，應(yīng)收帳款回收率在９５%財務(wù)數(shù)據(jù)，特殊情況除外未完成扣１０分客戶拜訪率１０％客戶拜訪率在規(guī)定以上拜訪記錄客戶、營銷主管評估客戶滿意度５％一個月內(nèi)客戶的投訴次數(shù)；會議團隊通知單差錯率客戶、營銷主管評估客戶、營銷主管評估客戶檔案管理５％建立客戶檔案，并在回訪完客戶后更新檔案營銷主管評估客戶、營銷主管評估6、從部門績效指標(biāo)到個人績效指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)權(quán)重績效標(biāo)準(zhǔn)實際數(shù)計時制員工個人績效考核：圖尺度評價法計時制員工個人績效考核：圖尺度評價法統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：等級定義以及賦分要素名稱：團隊協(xié)作性（25）要素定義：在工作中是否善于與人協(xié)作，以大局和公司需要為重，充分考慮集體績效和他人的處境，是否主動協(xié)助上級、同事做好工作。等級說明評分S合作性很強，常常從集體和其他部門的角度考慮問題，主動地配合其他部門和員工的工作，積極推動公司總體工作的順利進行。25A愿意與其他部門和員工進行合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進行。20B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門和員工的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行。15C有時候有不配合其他部門和員工工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義和小集體利益至上傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作遇到困難。10D根本不與其他部門和員工進行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義和小集體利益至上傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。5統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：等級定義以及賦分要素名稱：團隊協(xié)作性（25）等級等級定義以及賦分要素名稱：培育下屬能力（10）要素定義：是否能夠充分了解下屬的知識與能力特征以及個人的職業(yè)興趣，并積極尋找可能途徑幫助下屬獲取知識、鍛煉能力以及開發(fā)技能，從而幫助下屬員工不斷進步。等級說明評分S非常關(guān)心下屬，充分掌握下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度，并且能夠通過言傳身教積極幫助下屬員工不斷提高工作水平，同時努力為他們提供更新知識積累經(jīng)驗的機會，盡可能地為下屬員工做好獲得晉升的準(zhǔn)備，下屬員工進步迅速。10A關(guān)心下屬，對下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度等有比較清楚的了解，注意幫助下屬員工更新知識，提高工作水平和能力，下屬員工能夠得到較好的鍛煉，進步明顯。8B比較關(guān)心下屬，對下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度等有一般性了解，有時也會幫助下屬員工更新知識，提高工作水平以及管理能力，下屬員工能夠得到一定的鍛煉，有一定的進步。6C不太關(guān)心下屬，對下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度等了解得比較片面，不太注意幫助下屬員工更新知識，提高工作水平和能力，下屬員工得不到應(yīng)有的鍛煉，沒有什么進步。4D對下屬漠不關(guān)心，只知道要求下屬員工干活，從來沒有想到要去了解以及分析下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度，下屬員工的工作水平和能力不僅沒有進步，反而有所退步。2等級定義以及賦分要素名稱：培育下屬能力（10）等級說明填寫日期：考核人：不守時或缺勤不服從違紀(jì)1＋10＋101102＋10＋101103＋10＋1011040100合計序號工作質(zhì)量工作效率工作數(shù)量績效指標(biāo)部門：員工姓名扣分項張三李四王五馬六打破平均主義案例：強制分布法填寫日期：考核人：不守時或缺勤不服從違紀(jì)1＋10＋10110保證公正：關(guān)鍵事例法保證公正：關(guān)鍵事例法某電力公司中層管理人員對考核下屬績效的態(tài)度

支持模糊反對其他經(jīng)理辦公室個性化考核制度，然后逐步完善。

安全監(jiān)察部中層經(jīng)理不應(yīng)回避責(zé)任，應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)對員工的考核。

計財部如果權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，愿意承擔(dān)考核責(zé)任。

客服中心有限度地支持，有利于提高管理水平。

后勤部

很難量化，建議獎金由中層暗中發(fā)放。

黨群工作部

應(yīng)當(dāng)考核，但是往往考核是考人緣或者沒有區(qū)別。

供電部/調(diào)度室

總體來說，反對考核采取由領(lǐng)導(dǎo)打分。原因是領(lǐng)導(dǎo)可能不公正，還可能引發(fā)矛盾。建議定好崗位工資，加強硬性指標(biāo)。

備注：員工A：應(yīng)由第三方來考核，避免內(nèi)部矛盾。員工B：中層不一定公平，考核應(yīng)公開，有制度可循。員工C：四定會使員工與上級工資差距增大。用電部

不利于團結(jié)和中層管理。

生產(chǎn)技術(shù)部

考核是考人緣，真正干工作的未必考核的好。建議類似后勤部等部門員工采取固定報酬

工程公司

工資問題敏感，有硬指標(biāo)的應(yīng)該更加嚴(yán)格的考核，沒有硬指標(biāo)的，應(yīng)該以思想工作為主，讓中層經(jīng)理管理薪酬容易激發(fā)矛盾。

工程部

計件，提高小項目獎金。某電力公司中層管理人員對考核下屬績效的態(tài)度

支持模糊反對其他考什么怎么考計件績效協(xié)議評價量表考題試卷考試與績效考核SalienceInstituteofEnterprise個人業(yè)績個人態(tài)度個人能力考什么怎么考考試與績效考核SalienceInstitut上級（部門）下級（員工）二線部門一線部門績效目標(biāo)顧客7、績效指標(biāo)分解時的次序與動力傳導(dǎo)上級（部門）下級（員工）二線部門一線部門績效目標(biāo)顧客7、績效

上級本人工作成果的成果和他本人待遇的關(guān)聯(lián)程度（薪酬、晉升等制度、上級的贊許）下級的成果和他本人工作成果的關(guān)聯(lián)程度從上級（部門）到下級（員工）上級本人工作成果的成果和他本人待遇的關(guān)聯(lián)程度（薪酬、國有企業(yè)執(zhí)行力的結(jié)癥第一推動力利潤分成承包制股份制國資委資產(chǎn)經(jīng)營公司（控股公司）股份公司法人股社會公眾股職工股主輔分離？國有企業(yè)執(zhí)行力的結(jié)癥第一推動力利潤分成承包制股份制國資委資產(chǎn)顧客業(yè)務(wù)部門/市場部門市場部、客戶服務(wù)部、車險部……輔助部門/二線部門人力資源部、培訓(xùn)部、辦公室……滿意滿意第一步我能為顧客滿意做什么？我需要什么協(xié)助？第二步我怎么滿足一線部門的要求？我們干活，他們指手畫腳……一線部門不支持，制度推行不下去……從一線到二線顧客業(yè)務(wù)部門/市場部門輔助部門/二線部門滿意滿意第一步我能管理藝術(shù)制度語言行為規(guī)范動力機制壓力傳導(dǎo)主動性工效掛鉤指標(biāo)分解執(zhí)行力產(chǎn)權(quán)員工賞罰管理藝術(shù)制度語言行為動力壓力傳導(dǎo)主動性工效掛鉤指標(biāo)分解執(zhí)行力制度語言動力機制行為規(guī)范簡單告知會議傳達口號標(biāo)語企業(yè)雜志布告欄樹立榜樣到職培訓(xùn)舉止服飾……績效制度薪酬制度職業(yè)生涯規(guī)劃獎懲條例……SalienceInstituteofEnterprise制度語言動力機制行為規(guī)范簡單告知會議傳達績效制度Salien案例軟件公司老總的困惑×××是一家長期從事計算機軟件開發(fā)的公司，對每個項目會成立專門的項目組。但由于員工長期從事此項工作，已經(jīng)缺少激情；隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)需要建立有效的監(jiān)控和激勵手段；為了實行績效考核，直接針對員工，設(shè)計了很多表格；包括態(tài)度能力和業(yè)績。盡管設(shè)計很漂亮，但是推行不下去；員工反映表格和實際有些脫節(jié)，沒有進行客觀的評價。案例軟件公司老總的困惑演練與案例分析企業(yè)績效團隊績效個人績效個人績效個人績效個人績效個人績效個人績效個人績效個人績效個人績效軟件開發(fā)公司的績效管理團隊績效團隊績效演練與案例分析企業(yè)績效團隊績效個人績效個人績效個人績效個人績8、新木桶原理與績效指標(biāo)體系的逐步完善8、新木桶原理與績效指標(biāo)體系的逐步完善因素A因素B因素C因素D因素A因素B因素C因素D企業(yè)績效績效提升如何以最小的代價獲得最大的收益因素A因素B因素C因素D因素A因素B因素C因素D企業(yè)績效績效因素A因素B因素C因素D因素A因素B因素C因素D企業(yè)績效無用功當(dāng)你撞到天花板或進入到一個平臺的時候因素A因素B因素C因素D因素A因素B因素C因素D企業(yè)績效無用案例分析－餐飲部績效協(xié)議指標(biāo)類型設(shè)計目的業(yè)績指標(biāo)達標(biāo)額指標(biāo)系數(shù)基礎(chǔ)指標(biāo)增加對客服務(wù)意識部門賓客滿意度90%如一項未完成，則部門經(jīng)理副經(jīng)理的基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)＝零；員工的基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)＝70%全部達標(biāo)，則基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)＝1增加執(zhí)行意識部門“工作落實、賓客投訴解決、EOD檢查問題解決”解決率90%效益指標(biāo)關(guān)注效益餐飲收入季度預(yù)算效益指標(biāo)系數(shù)＝實際收入/預(yù)算收入部門經(jīng)理副經(jīng)理獎金＝本崗位獎金基數(shù)×部門基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)×部門效益指標(biāo)系數(shù)部門員工獎金＝本崗位獎金基數(shù)×部門基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)×部門效益指標(biāo)系數(shù)×個人績效系數(shù)案例分析－餐飲部績效協(xié)議指標(biāo)類型設(shè)計目的業(yè)績指標(biāo)達標(biāo)額指標(biāo)系餐飲部修正績效協(xié)議指標(biāo)類型設(shè)計目的業(yè)績指標(biāo)達標(biāo)額指標(biāo)系數(shù)基礎(chǔ)指標(biāo)增加對客服務(wù)意識部門賓客滿意度90%如一項未完成，則部門經(jīng)理副經(jīng)理的基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)＝零；員工的基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)＝70%全部達標(biāo)，則基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)＝1增加執(zhí)行意識部門“工作落實、賓客投訴解決、EOD檢查問題解決”解決率90%菜品開發(fā)每月推出二個新菜品預(yù)算完成度（收入成本以外）誤差不能高出10%實施培訓(xùn)計劃月培訓(xùn)計劃餐飲毛利率45-50%賓館其它部門對本部門服務(wù)質(zhì)量投訴、本部門工作失誤造成的重大責(zé)任事故0次每出現(xiàn)1次，部門正經(jīng)理和主責(zé)經(jīng)理的指標(biāo)系數(shù)扣除10%，部門的指標(biāo)系數(shù)扣除1%效益指標(biāo)關(guān)注效益餐飲收入171萬系數(shù)＝實際收入/預(yù)算收入破損率/2月0.6%－2%超過部分按實際平均價格扣除部門獎金數(shù)額部門經(jīng)理副經(jīng)理獎金＝本崗位獎金基數(shù)×部門基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)×部門效益指標(biāo)系數(shù)部門員工獎金＝本崗位獎金基數(shù)×部門基礎(chǔ)指標(biāo)系數(shù)×部門效益指標(biāo)系數(shù)×個人績效系數(shù)餐飲部修正績效協(xié)議指標(biāo)設(shè)計目的業(yè)績指標(biāo)達標(biāo)額指標(biāo)系數(shù)基礎(chǔ)指標(biāo)

節(jié)目排名要素排名揭黑幕獨家性創(chuàng)新度1×××1132×××2313×××322案例－績效指標(biāo)體系的逐步完善要素排名揭黑幕獨家性創(chuàng)新度1×××1132×××9、績效指標(biāo)作用計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制9、績效指標(biāo)作用計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制企業(yè)的基本設(shè)施（例如：財務(wù)、法律、規(guī)劃、投資者關(guān)系）人力資源管理（例如：培訓(xùn)管理、薪酬管理）技術(shù)發(fā)展（例如：產(chǎn)品設(shè)計、測試、工藝設(shè)計、材料研究〕市場研究）采購（例如：機器、廣告、服務(wù)）后勤進料如：庫料儲存、資料收售，取貨生產(chǎn)作業(yè)如：零部件制造、裝配、分公司營運出貨后勤如：訂單處理流程、庫房管理營銷與銷售如：業(yè)務(wù)人力、促銷、廣告、商展、企劃售后服務(wù)如：安裝、客戶支援、解決投訴、維修利潤績效指標(biāo)的控制功能企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購后勤進料生產(chǎn)作業(yè)出貨后我們對未來的遠景設(shè)想是什么？如果我們的遠景設(shè)想成功，我們會有什么不同？遠景、使命、戰(zhàn)略對我們的股東？（財務(wù)角度）對我們的客戶？（客戶角度）對我們的管理程序？（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度）對我們的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新？（學(xué)習(xí)與成長角度）目標(biāo)是什么？績效指標(biāo)是什么？計劃與組織職能－平衡計分卡我們對未來的遠景設(shè)想是什么？如果我們的遠景設(shè)想成功，我們會有領(lǐng)導(dǎo)與激勵職能想讓員工做什么，就測量什么！越想讓員工做什么，越要精確的測量什么！領(lǐng)導(dǎo)與激勵職能想讓員工做什么，就測量什么！案例一某銀行行長的困惑

東北某銀行行長，在年底的時候準(zhǔn)備給員工發(fā)一筆獎金。又覺得如果在員工之間平均分配，似乎不太公平。于是行長就要求人事部門搞一套績效指標(biāo)以及考核辦法，以便能夠“公平”的分配獎金?？墒菬o論如何人事部門如何設(shè)計，也不能讓大家覺得滿意。問題究竟出在什么地方呢？案例一某銀行行長的困惑

東北某銀行行長，五、激勵性薪酬的構(gòu)成固定工資福利特殊貢獻獎鼓勵鼓勵鼓勵提高能力忠誠度忠誠度認(rèn)同企業(yè)價值觀浮動工資（獎金、傭金）鼓勵發(fā)揮能力五、激勵性薪酬的構(gòu)成固定工資福利特殊貢獻獎鼓勵鼓勵鼓勵提高能固定工資與浮動工資的比例

激勵保健激勵保健大小企業(yè)規(guī)模老板偏好員工偏好固定工資與浮動工資的比例激勵保健激勵保健大小企業(yè)規(guī)模老板偏銷售人員薪酬計劃：純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計算方式l基本薪酬：沒有

l目標(biāo)傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)

l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超過100%以上8%銷售人員薪酬計劃：純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計算方式l基本薪酬：銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金薪酬構(gòu)成傭金計算方式l

基本薪酬：3萬元/年

l目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)

l

目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%以上5%9%12%銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金薪酬構(gòu)成傭金計算方式l

銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計算方式l基本薪酬：4.2萬元/年

l目標(biāo)傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)

l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的點值A(chǔ)2B5C8D10E6

每個點等于2元錢銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計算方式l銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金1薪酬構(gòu)成獎金計算方式l

基本薪酬：4.2萬元/年

l目標(biāo)獎金：2.4萬元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績浮動計發(fā)

l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實際完成銷售目標(biāo)的百分比每月目標(biāo)獎金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金1薪酬構(gòu)成獎金計算方式l銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金2薪酬構(gòu)成獎金計算方式l

基本薪酬：2.4萬元/年

l目標(biāo)獎金：2.4萬元/年，每季度根據(jù)總體績效評價等級浮動計發(fā)

l目標(biāo)薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價等級獎金比例（相當(dāng)于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金2薪酬構(gòu)成獎金計算方式l銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金+獎金薪酬構(gòu)成季度利潤獎金l

基本薪酬：4.2萬元/年

l

傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%l

獎金：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比

l

目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎金比例（相當(dāng)于傭金的%）15%0%20%10%25%25%銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金+獎金薪酬構(gòu)成季度利潤獎金個人實現(xiàn)尊重需要

歸屬感安全感生理需要馬斯洛的“需求論”個人尊重需要

歸屬感安全感生理需要財產(chǎn)保險公司案例固定的收入500隨企業(yè)發(fā)展而有所積累300浮動200浮動1000雖然犧牲了一些激勵效果，但是：提高員工滿意度使得基層經(jīng)理的權(quán)力大一點，壓力大一點，有助于集約化經(jīng)營的開展；在目前的市場環(huán)境下，其經(jīng)營效果反而會更好不適合現(xiàn)階段員工的年齡結(jié)構(gòu)和心態(tài)雖然對個體的激勵效果比較好，但是在目前的市場環(huán)境下不適合財產(chǎn)保險公司案例固定的收入隨企業(yè)發(fā)展而有所積累浮動浮動雖然犧關(guān)于福利

福利忠誠度鼓勵關(guān)于福利福利忠誠度鼓勵養(yǎng)老保險企業(yè)繳納個人繳納A×*%A×*%A×*%A×*%A×*%社會統(tǒng)籌共濟金個人賬戶×養(yǎng)老保險企業(yè)繳納個人繳納A×*%A×*%A×*%A×*%A×六、計時工資、計件工資與計效工資六、計時工資、計件工資與計效工資1.通過實例認(rèn)識能量可以從一個物體轉(zhuǎn)移到另一物體，不同形式能量可以互相轉(zhuǎn)化。2.能結(jié)合實例，說出不可再生能源和可再生能源的特點。3.自我超越是學(xué)習(xí)修煉之高級境界。認(rèn)識自我和修煉自我是自我超越之必要條件，它是對“原我”的突破。4.自我超越理念的人在處事為人上總有一個追求的目標(biāo)和目標(biāo)引導(dǎo)下的愿景。5.如果得不到屬于自己的充分時間，會感到枯竭、焦慮，因為他們用這種方式來回顧事情，并體驗在日常事物中難以感覺到的安定情緒心智生活相當(dāng)重要，他們具有對知識和資訊的熱愛，通常是某個專門領(lǐng)域的研究者6.把生活規(guī)劃成許多區(qū)塊，雖然不喜歡預(yù)定的例行公事，卻希望事先知道在工作與休閑時他們被期望的是什么7.運營參與互動。這種情況多用于冷啟動階段，因為用戶量少，所以用戶收到的互動量就更少。運營人員必須要沖上去，自己先玩起來，甚至需要多個馬甲，輪番與用戶互動，滿足貢獻用戶的互動需求，這樣才能留下第一批種子用戶。8.策略自動分發(fā)。不僅可以通過運營人工去互動，還可以通過策略去做自動分發(fā)。因為運營人工只能關(guān)注到最重要的內(nèi)容和最核心的用戶，覆蓋量級很小，但還有很多種情況，需要覆蓋更大量級的用戶。9.前面做了那么多事，其實這一步最容易被忽略，因為官方和用戶的角色在這一步反轉(zhuǎn)。前面是官方求著用戶參加活動，在這一步變成用戶更主動的關(guān)注結(jié)果，而官方的收益階段已經(jīng)結(jié)束。10.活動預(yù)熱非常重要，這關(guān)系到能否迎來爆點，以及爆點到底有多高。預(yù)熱最簡單的方式就是告知，如哪天上線什么活動。更復(fù)雜的方式是，不只是告知，而是有噱頭的元素，吸引用戶感興趣并關(guān)注，還會投入推廣資源擴大受眾。演示完畢，感謝聆聽！1.通過實例認(rèn)識能量可以從一個物體轉(zhuǎn)移到另一物體，不同形式能北京商聯(lián)創(chuàng)業(yè)國際管理發(fā)展中心激勵性薪酬體系的建立

北京商聯(lián)創(chuàng)業(yè)國際管理發(fā)展中心激勵性薪酬體系的建立

一、激勵性薪酬體系設(shè)計的程序二、如何衡量崗位的重要性三、如何進行崗位分級和技能考核三、如何衡量員工的績效四、激勵性薪酬的構(gòu)成講師介紹課程大綱一、激勵性薪酬體系設(shè)計的程序講師介紹課程大綱薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)崗位績效指標(biāo)設(shè)計崗位績效評價部門/單位績效指標(biāo)崗位分級技能認(rèn)定衡量崗位價值一、激勵性薪酬體系設(shè)計的程序薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)崗位績效指標(biāo)設(shè)計崗位績寬帶薪酬寬帶薪酬案例分析1000元交換值機1200元交換助理1400元交換主管某電信公司的身份制薪酬體系案例分析某電信公司的身份制薪酬體系中國傳統(tǒng)工資制度的形成供給制低工資＋暗的高補貼低工資＋暗的高補貼＋明的高補貼將暗的補貼轉(zhuǎn)化為工資講述一個關(guān)于薪酬發(fā)展史的故事中國傳統(tǒng)工資制度的形成供給制低工資低工資將暗的補貼講述一個關(guān)案例分析－身份工資制度如何影響企業(yè)文化職等工：根據(jù)國家文件，依據(jù)行政等級而定責(zé)目津：職等工/6*4年功：一年2元三費：副處、中師46（44）女副處、中師47（45）地津貼：為地區(qū)津貼+內(nèi)陸津貼（15）地區(qū)津貼：科員120，副科130，正科140，副處150

正處160，副廳170，正廳180

初工110，中工120，高工130，技師140

高技150，初師130，中師140，高師160職獎：根據(jù)91年文件，依據(jù)職務(wù)和工齡崗補：93年保留，根據(jù)職務(wù)風(fēng)險：（職等工+責(zé)目津）*5%全勤：每人370（誤餐+出勤）水電維：水電費50+工齡*5元+維修費20（廳）電話：廳100，副處60，浮動工：一般員工40，副科50，處60，副廳70，正廳80獎金：1、醫(yī)藥費工齡20以下：30+工齡*320-30：40+工齡*330以上：50+工齡*32、獎金人均30案例分析－身份工資制度如何影響企業(yè)文化職等工：根據(jù)國家文件，工資制度的錯誤導(dǎo)向職等工責(zé)目津年功責(zé)目津……向上爬熬年頭鼓勵行政級別工齡獎勵

工資制度的錯誤導(dǎo)向職等工責(zé)目津年功責(zé)目津……向上爬熬年頭鼓勵錯誤導(dǎo)向帶來的管理問題

100分60分30分錯誤導(dǎo)向帶來的管理問題錯誤導(dǎo)向帶來的管理問題30分30分30分錯誤導(dǎo)向帶來的管理問題30分30分30分企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬設(shè)計經(jīng)營宗旨或使命核心價值觀人力資源規(guī)劃/招聘甄選/培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)遠景企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)崗位績效指標(biāo)崗位設(shè)計績效評價部門/單位績效指標(biāo)崗位分級技能認(rèn)定衡量崗位價值企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬設(shè)計經(jīng)營宗旨或使命核心價值觀人力資源規(guī)劃/招聘某財產(chǎn)保險公司案例30%的銷售員70%的銷售額70%的銷售員30%的銷售額－1997的市場份額（傳統(tǒng)國企薪酬管理方法）1997-2001的市場份額（萬元工資含量，誰開發(fā)誰受益、誰維護）2001后未開發(fā)的市場份額（發(fā)展中介、基本法）市場某財產(chǎn)保險公司案例30%的銷售員70%的銷售額70%的銷售員某財產(chǎn)保險公司案例＋現(xiàn)有政策市場剩余空間廣闊＝鼓勵展業(yè)員工開拓新客戶現(xiàn)有政策＋市場剩余空間狹小競爭對手占有絕大部分市場份額＝鼓勵展業(yè)員工與對手競爭現(xiàn)有政策＋市場剩余空間狹小我方占有壟斷地位＝鼓勵展業(yè)員工內(nèi)部競爭，加大內(nèi)耗某財產(chǎn)保險公司案例＋現(xiàn)有政策市場剩余空間廣闊＝鼓勵展業(yè)員工開企業(yè)戰(zhàn)略簡介

公司戰(zhàn)略層面：進入還是退出？外部成長還是內(nèi)部成長？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面：低成本還是差異化？職能戰(zhàn)略層面：企業(yè)戰(zhàn)略簡介公司戰(zhàn)略層面：PPM分析問號類明星類瘦狗類現(xiàn)金牛市場增長市場份額高低高低PPM分析問號類明星類瘦狗類現(xiàn)金牛市場增長市場份額高低高低業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略低成本差異化重點集中業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略低成本主要的組織架構(gòu)的類型直線職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)直線式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)主要的組織架構(gòu)的類型直線職能式結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)理B財務(wù)部生產(chǎn)部總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A銷售部人事部矩陣式組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)理B財務(wù)部生產(chǎn)部總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理直線制組織結(jié)構(gòu)班長車間主任車間主任廠長班長班長班長班長班長直線制組織結(jié)構(gòu)班長車間主任車間主任廠長班長班長班直線職能制組織結(jié)構(gòu)車間主任財務(wù)計劃總經(jīng)理車間主任車間主任車間主任車間主任銷售人事直線職能制組織結(jié)構(gòu)車間主任財務(wù)計劃總經(jīng)理車間主任車間主任車間直線職能制結(jié)構(gòu)礦長技術(shù)付礦長生產(chǎn)付礦長后勤付礦長制造部門人力資源部、辦公室、財務(wù)部維修部、技術(shù)部、機動部、銷售部一車間三車間班組長班組長班組長二車間流水線工人直線職能制結(jié)構(gòu)礦長技術(shù)付礦長生產(chǎn)付礦長后勤付礦長制造部門人力事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)事業(yè)部A事業(yè)部B總經(jīng)理生產(chǎn)研發(fā)銷售研發(fā)銷售職能部門職能部門事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)事業(yè)部A事業(yè)部B總經(jīng)理生產(chǎn)研發(fā)銷售研事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總裁家電付總裁汽配副總裁財務(wù)副總裁行政副總裁家具副總裁汽車事業(yè)部銷售汽車事業(yè)部制造汽車事業(yè)部人事總裁北美區(qū)服總裁亞洲區(qū)副總裁南美區(qū)副總裁澳洲區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁總裁軍事合同副總裁政府合同副總裁企業(yè)合同副總裁財務(wù)合同副總裁消費產(chǎn)品副總裁事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總裁家電付總裁汽配副總裁財務(wù)副總裁行政副總裁家具直線職能制與事業(yè)部制對比直線職能制事業(yè)部制優(yōu)點減少重復(fù)浪費對市場反應(yīng)靈活缺點對市場反應(yīng)不靈活效率不高，人員浪費（每個部門都有自己的專家），容易自相殘殺適合完成任務(wù)執(zhí)行上級命令貼近客戶，抓住商機外部條件相對穩(wěn)定不穩(wěn)定，不可預(yù)見關(guān)鍵競爭因素效率、質(zhì)量、專業(yè)知識開發(fā)新產(chǎn)品、滿足客戶需求管理手段集權(quán)放權(quán)競爭戰(zhàn)略低成本差異化直線職能制與事業(yè)部制對比直線職能制事業(yè)部制優(yōu)點減少重復(fù)浪費對案例分析：通過組織架構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中央小諸侯小諸侯納貢納貢納貢納貢小諸侯小諸侯小諸侯案例分析：通過組織架構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中央小諸侯小諸侯納貢納北京某公司當(dāng)前的發(fā)展趨勢中央小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯北京某公司當(dāng)前的發(fā)展趨勢中央小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯小諸侯小兩種容易想到但是不良的解決方案強硬政策懷柔政策強行更換不聽話的分部經(jīng)理，以老板的身份實施高壓政策，殺一儆百。不斷地犧牲公司的利益來延緩部分分部經(jīng)理的逼宮兩種容易想到但是不良的解決方案強硬政策懷柔政策強行更換不聽話我們的解決方案圖示設(shè)計設(shè)計經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理人事人事經(jīng)理

新的功能分解使每個主管只是完成某一項功能，它們都不能單獨存活。它們做的越好，對其他部門和總部的依賴性就越強，不會產(chǎn)生離心力。設(shè)計設(shè)計經(jīng)理工程工程經(jīng)理工程工程經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理人事人事經(jīng)理公司

分解公司

組合我們的解決方案圖示設(shè)計設(shè)計經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理人事人事經(jīng)理新案例分析：某電影廠希望解決的問題前期和后期人員工資分配差異過大經(jīng)營職能弱案例分析：某電影廠希望解決的問題前期和后期人員工資分配差異過某電影廠95年前組織機構(gòu)圖

（部分）某電影廠95年前組織機構(gòu)圖

（部分）某電影廠組織機構(gòu)圖

（現(xiàn)狀）某電影廠組織機構(gòu)圖

（現(xiàn)狀）組織結(jié)構(gòu)總部動畫事業(yè)部欄目事業(yè)部影視加工部糧票制糧票制企劃部人力資源部財務(wù)部黨群工作部業(yè)務(wù)發(fā)展部物業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總部動畫事業(yè)部欄目事業(yè)部影視加工部糧票制糧票制企劃部問號類探索頻道；延伸產(chǎn)品

圍繞和發(fā)揮有限優(yōu)勢，設(shè)法克服缺點當(dāng)維持能力不足時，及時撤離

明星類瘦狗類原老科影廠業(yè)務(wù)尋找機會無風(fēng)險擴張；否則，最小化投資和合理運營現(xiàn)金牛央視的總編室欄目動畫物業(yè)保護現(xiàn)有的項目集中投資在風(fēng)險小收益好的分割市場上市場態(tài)勢競爭能力強弱強弱問號類明星類瘦狗類現(xiàn)金牛市場態(tài)勢競爭能力強弱強弱案例分析：中央電視臺希望解決的問題欄目的節(jié)目制作經(jīng)費居高不下對欄目財務(wù)的嚴(yán)格控制引起強烈的負(fù)面效應(yīng)欄目中使用“黑工”盛行象制片、攝像等職能歸口無法推進頻道制推行步履維艱案例分析：中央電視臺希望解決的問題欄目的節(jié)目制作經(jīng)費居高不下臺分黨組總編室人事辦公室財經(jīng)辦公室機關(guān)黨委臺辦公室新址辦海外節(jié)目中心體育中心技術(shù)管理辦公室技術(shù)制作中心文藝節(jié)目中心新聞節(jié)目中心廣告經(jīng)濟節(jié)目中心青少中心播出傳送中心社教節(jié)目中心中央電視臺組織結(jié)構(gòu)圖臺分黨組總編室人事辦公室財經(jīng)辦公室機關(guān)黨委臺辦公室新址辦海外青少節(jié)目中心少兒頻道工作室動畫部少兒藝術(shù)組（銀河藝術(shù)團）各欄目組編播組預(yù)算管理組特別節(jié)目組制片組各欄目組秘書攝像組制片組秘書攝像組各欄目組秘書制片管理組《動畫城》欄目組策劃組項目三組項目二組項目一組動畫制作區(qū)秘書組少兒部青年部綜合部青少中心現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖青少節(jié)目中心少兒頻道工作室動畫部少兒藝術(shù)組（銀河藝術(shù)團）各頻道制頻道制部門職責(zé)與業(yè)務(wù)流程部門一職責(zé)部門二職責(zé)部門三職責(zé)業(yè)務(wù)一流程業(yè)務(wù)×流程業(yè)務(wù)二流程部門職責(zé)與業(yè)務(wù)流程部門一職責(zé)部門二職責(zé)部門三職責(zé)業(yè)務(wù)一流程業(yè)從部門設(shè)計到崗位設(shè)計崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)部門職責(zé)分解（等于/大于/小于）從部門設(shè)計到崗位設(shè)計崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)上游的價值鏈企業(yè)的價值鏈下游的價值鏈供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值鏈銷售渠道的價值鏈客戶的價值鏈產(chǎn)業(yè)鏈上游的價值鏈企業(yè)的價值鏈下游的價值鏈供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值企業(yè)的基本設(shè)施（例如：財務(wù)、法律、規(guī)劃、投資者關(guān)系）人力資源管理