PMI項目管理知識應(yīng)用

PMI項目管理知識應(yīng)用扼要分析PMI項目管理知識體系及國內(nèi)項目管理存在的不足，討論怎樣提供國內(nèi)公司的水平。希望通過文章的分析和討論，能夠為相關(guān)人士提供一定的參考和借鑒。1項目及其特性美國項目管理協(xié)會主席保羅說，“在當(dāng)今社會，一切都是項目，一切也將成為項目〞。那么項目是什么：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、效勞或結(jié)果而進(jìn)行的臨時性活動。根據(jù)上述定義，可知項目具有下面兩大特性：臨時性和獨特性。項目的臨時性是指項目經(jīng)過具有臨時性，即項目自己具有起點和終點。其連續(xù)時間能夠很長，可以以很短，當(dāng)項目目的達(dá)成或項目需求不復(fù)存在時，項目即結(jié)束。但項目創(chuàng)造的產(chǎn)品、效勞或結(jié)果往往是連續(xù)性的結(jié)果。例如都江堰修建經(jīng)過即為一個項目，在李冰的組織率領(lǐng)下，歷時八年，建成了這一歷史工程——都江堰，即修建都江堰項目結(jié)束，但項目結(jié)果，都江堰，在兩千多年之后的今天仍然發(fā)揮側(cè)重要作用。項目創(chuàng)造的產(chǎn)品、效勞或結(jié)果可能存在反復(fù)元素，但這種反復(fù)，并不改變項目工作實質(zhì)上的獨特性。例如，每個項目都可能由于時間不同、環(huán)境不同、履行團(tuán)隊不同、設(shè)計不同等，而具有獨特性。2項目階段項目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合，通常以一個或多個交付結(jié)果的完成為結(jié)束。例如，石油化工工程建設(shè)項目通常劃分為可行性研究階段、初步設(shè)計階段、具體設(shè)計階段、施工階段、試車階段、開車階段、生產(chǎn)運營階段。項目階段劃分的數(shù)量取決于項目的規(guī)模、復(fù)雜水平等。通常情況下，不同項目階段的工作重點不同，牽涉不同的組織，需要不同的技能等。項目階段結(jié)束是從新評估項目活動的節(jié)點，在通常情況下，項目階段結(jié)束需要獲得相應(yīng)的批準(zhǔn)。3項目管理經(jīng)過組項目經(jīng)過是為開創(chuàng)建立特定產(chǎn)品、效勞或結(jié)果而履行的一系列互相關(guān)聯(lián)的活動。項目管理就是將知識、技能、工具及技術(shù)應(yīng)用于項目活動。PMI組織根據(jù)項目管理經(jīng)過的特點，將項目管理經(jīng)過歸納為五個經(jīng)過組：啟動經(jīng)過組、規(guī)劃經(jīng)過組、履行經(jīng)過組、監(jiān)控經(jīng)過組、收尾經(jīng)過組。項目管理經(jīng)過根據(jù)其重要活動所在的經(jīng)過組進(jìn)行劃分。項目管理五個經(jīng)過組之間互相依存，互相作用，在項目的各個階段，通常需要反復(fù)施行各個經(jīng)過組及其經(jīng)過。3.1啟動經(jīng)過組啟動經(jīng)過組是由定義新項目或現(xiàn)有項目的新階段，并受權(quán)啟動該項目或階段的履行經(jīng)過構(gòu)成。在啟動經(jīng)過中，初步定義項目范圍、初步落實財政資源、辨別能夠影響項目總體結(jié)果的內(nèi)部及外部干系人、選定項目經(jīng)理。并分別將上述信息記入項目章程和干系人登記冊中。啟動經(jīng)過組的重要作用是：確保干系人期望與項目目的一致。使干系人明晰項目范圍和目的，了解其參與項目或項目階段，有助于其期望的實現(xiàn)。大型復(fù)雜項目，在項目的各個階段均要履行啟動經(jīng)過，以便于確認(rèn)最初制訂的項目章程和項目干系人所做出的決定能否仍然有效，有助于項目干系人判定項目能否仍然符合其業(yè)務(wù)需要，并決定該項目是繼續(xù)、推延還是終止。在項目啟動經(jīng)過中，一旦項目章程獲得批準(zhǔn)，項目也就得到了正式受權(quán)，同時受權(quán)項目經(jīng)理為開展后續(xù)項目活動而動用組織資源。我們在啟動經(jīng)過組的履行經(jīng)過中，通常能夠做到迅速，快速制訂及批復(fù)項目章程，精確并有效的辨別項目主要干系人。進(jìn)而能夠有效的把握并獲取項目時機。3.2規(guī)劃經(jīng)過組規(guī)劃經(jīng)過組是由規(guī)定項目范圍、定義和優(yōu)化項目目的，及為達(dá)成上述目的制訂履行方案的履行經(jīng)過構(gòu)成。規(guī)劃經(jīng)過制訂項目管理計劃和項目履行文件。項目管理計劃需要隨著項目信息及數(shù)據(jù)的采集而逐步更新，項目管理計劃和履行文件的編制是連續(xù)反復(fù)經(jīng)過。規(guī)劃經(jīng)過組的重要作用是：為成功完成項目或項目階段規(guī)劃戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、履行方案或路線。對規(guī)劃經(jīng)過組進(jìn)行有效的管理，有助于獲得干系人的認(rèn)可和保證。規(guī)劃經(jīng)過組制訂的項目管理計劃和項目履行文件應(yīng)該覆蓋項目所有相關(guān)方面，包含項目范圍、時間、成本、質(zhì)量、溝通、人力資源、風(fēng)險、采購、干系人等等。在制訂項目管理計劃和項目履行文件時，應(yīng)征求項目干系人意見，要考慮項目的性質(zhì)、既定的項目界限、適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控活動以及項目所處的環(huán)境等。規(guī)劃經(jīng)過組的履行經(jīng)過，往往被國內(nèi)公司所忽視。我們往往在項目初期制訂詳盡的項目管理計劃和項目履行文件，但是，通常無法保證其隨著項目的進(jìn)程而滾動更新，進(jìn)而導(dǎo)致其與項目實際進(jìn)程大范圍偏離，進(jìn)而根本無法據(jù)此管理項目施行。上述結(jié)果又進(jìn)一步助長了項目管理計劃無用論，使其更不被看重。在PMI項目管理體系中，規(guī)劃經(jīng)過組是非常主要的經(jīng)過組，是PMI項目管理理論的核心。通過規(guī)劃經(jīng)過組中的履行經(jīng)過對項目范圍、時間、成本等進(jìn)行分析，并制訂科學(xué)的項目管理計劃。項目管理計劃是一種手段，以便于科學(xué)的配置項目資源、分配項目時間。PMI項目管理要求務(wù)必確保項目管理計劃隨著項目進(jìn)程滾動更新，使其能夠與項目實際進(jìn)程相符合，以便于更精確的指點項目工作的履行。3.3履行經(jīng)過組履行經(jīng)過組是由完成項目管理計劃中定義的工作以知足項目規(guī)定的履行經(jīng)過構(gòu)成。項目履行經(jīng)過組需要根據(jù)項目管理計劃協(xié)調(diào)人員和資源，管理干系人期望、以及整合及施行項目活動。在項目履行經(jīng)過中，可能觸發(fā)預(yù)期活動連續(xù)時間變化，預(yù)期資源的使用效率及可用性變化，及未知風(fēng)險等。進(jìn)而可能導(dǎo)致項目管理計劃和項目履行文件的修改，以至重建。通常國內(nèi)公司項目成員較為穩(wěn)定，項目團(tuán)隊成員長期一起工作，互相之間熟悉且已經(jīng)具有默契。因而，項目團(tuán)隊成員通常在項目團(tuán)隊建立之初，即可構(gòu)成高效的項目團(tuán)隊，能夠快速施行并完成項目活動。履行經(jīng)過組通常是國內(nèi)公司項目管理的核心，其保障了項目目的的達(dá)成。但是，國內(nèi)公司在履行經(jīng)過組履行經(jīng)過施行經(jīng)過中，也存在宏大的問題。國內(nèi)公司的項目履行程序文件往往流于形式，針對詳細(xì)的工作履行性差，項目團(tuán)隊成員在實際工作中通常根據(jù)各自的工作經(jīng)歷體驗履行。由于項目團(tuán)隊成員的工作經(jīng)歷體驗、技術(shù)能力存在差別，又缺少切實可行的履行文件，進(jìn)而造成項目團(tuán)隊人員經(jīng)歷體驗水平嚴(yán)重影響項目的順利施行。然而，富有經(jīng)歷體驗的項目成員往往是極度缺乏的，許多項目由于優(yōu)秀的項目成員不足，進(jìn)而導(dǎo)致項目施行困難，更甚者可能導(dǎo)致項目目的無法達(dá)成。3.4監(jiān)控經(jīng)過組監(jiān)控經(jīng)過組是由跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)項目進(jìn)度與績效，確定需要的計劃變化，并啟動相應(yīng)的變化所必須的經(jīng)過構(gòu)成。監(jiān)控經(jīng)過組包含如下活動：控制變化，推薦糾正辦法或?qū)赡艹霈F(xiàn)的問題推薦預(yù)防辦法;比照項目管理計劃和項目績效測量基準(zhǔn)，監(jiān)督項目履行情況;監(jiān)控經(jīng)過組的重要作用是：定期(或特定時期)對項目績效進(jìn)行考核和分析，以確定其與項目管理計劃的偏差，進(jìn)而采用糾正或預(yù)防辦法，使項目根據(jù)項目管理計劃施行。監(jiān)控經(jīng)過組的工作基礎(chǔ)是項目管理計劃文件和項目履行程序文件，而國內(nèi)公司上述文件往往流于形式，進(jìn)而導(dǎo)致項目經(jīng)過監(jiān)控重要依靠項目經(jīng)理及項目團(tuán)隊成員的工作經(jīng)歷體驗。能夠以為，國內(nèi)公司監(jiān)控經(jīng)過組的活動重要是結(jié)果監(jiān)控，缺乏經(jīng)過監(jiān)控手段，僅當(dāng)非目的結(jié)果發(fā)生后，依靠高效的履行能力進(jìn)行糾正。3.5收尾經(jīng)過組收尾經(jīng)過組是由結(jié)束所有項目管理活動，正式結(jié)束項目、階段或合同責(zé)任的履行經(jīng)過構(gòu)成。當(dāng)收尾經(jīng)過組完成時，標(biāo)記著項目或項目階段正式結(jié)束。收尾經(jīng)過組，可能包括如下活動：獲得客戶或項目發(fā)起人驗收，以正式結(jié)束項目或階段;記錄經(jīng)歷體驗教訓(xùn);將所有相關(guān)項目文件歸檔，以便作為歷史數(shù)據(jù)使用;結(jié)束所有采購活動，確保所有相關(guān)協(xié)議的完成結(jié)束;對項目成員進(jìn)行評估，釋放項目資源。收尾經(jīng)過組也用于正式處理項目提早結(jié)束的情形。包含：終止、取消項目。國內(nèi)公司在收尾經(jīng)過組的重要活動集中于釋放項目資源，往往忽略于經(jīng)歷體驗教訓(xùn)總結(jié)及項目文件歸檔。對于公司久遠(yuǎn)發(fā)展而言，經(jīng)歷體驗教訓(xùn)總結(jié)及項目文件歸檔應(yīng)該是更主要的環(huán)節(jié)。由于，經(jīng)歷體驗教訓(xùn)總結(jié)及項目文件歸檔是將項目經(jīng)歷體驗等無形資產(chǎn)由項目構(gòu)成員向公司轉(zhuǎn)移的經(jīng)過，只要經(jīng)過上述經(jīng)過，公司的技術(shù)資產(chǎn)能力不斷的積累，公司的技術(shù)水平能力不斷的提升。4怎樣根據(jù)PMI項目管理體系提升項目管理水平美國項目管理學(xué)會(PMI)提出項目管理知識體系是國際上廣泛認(rèn)可的項目管理知識體系。我們應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)其先進(jìn)的項目管理知識，發(fā)現(xiàn)并糾正我們在項目管理經(jīng)過中存在的問題。首先，我們必需糾正對規(guī)劃經(jīng)過組中項目管理計劃認(rèn)識。項目管理計劃是一種管理工具，我們通過這種管理工具使資源配置、時間分配更為科學(xué)。項目的實際進(jìn)程能夠與項目管理計劃不一致，但是我們不能因而而忽視、以至放棄項目管理計劃;項目管理計劃務(wù)必堅持與項目實際進(jìn)程滾動更新，且漸進(jìn)明細(xì)，這樣項目管理計劃能力有效的管理項目施行。項目管理計劃是PMI項目管理體系的核心內(nèi)容，也是履行經(jīng)過組及監(jiān)控經(jīng)過組的活動基礎(chǔ)。其次，公司應(yīng)該完善項目履行程序文件的編制及管理，使其能夠合適、指點及規(guī)范項目成員活動。這樣公司能力夠真正成為一個更為廣闊的平臺，從管理制度及項目履行程序上保證項目目的的達(dá)成，項目團(tuán)隊的經(jīng)歷體驗及水平將成為管理制度及履行程序的強有力的補充。使項目最終解脫項目團(tuán)隊成員的限制，符合項目要求的成員，只要根據(jù)公司的管理制度及項目履行程序工作，即能夠確保項目目的的達(dá)成。進(jìn)而從根本上解決優(yōu)秀的項目團(tuán)隊成員缺乏的問題。完成上述工作之后，監(jiān)控經(jīng)過組的監(jiān)控活動能力做到有章可循。根據(jù)項目管理計劃，我們能夠?qū)椖拷?jīng)過展開監(jiān)控，在活動結(jié)果尚未產(chǎn)生之前，發(fā)現(xiàn)其可能存在的問題，并提早做出調(diào)整，進(jìn)而管理項目施行。完善的項目履行程序文件，不僅能夠規(guī)范項目成員活動，同時也為監(jiān)控活動提供了主要根據(jù)，并確保項目成品文件可控，項目成品文件的質(zhì)量不再因項目成員的不同而不同。最后公司應(yīng)建立項目經(jīng)歷體驗教訓(xùn)總結(jié)及歸檔，項目履行程序文件更新完善的獎勵機制。對個人而言，受限于工作時間、專業(yè)背景及工作內(nèi)容等因素，工作經(jīng)歷體驗是有限的。但是，對于公司而言，卻不受上述條件限制，其能夠通過獎勵制度、等辦法將公司成員個人