預(yù)算管理的模式課件

第3章預(yù)算目標(biāo)的確定與分解11第3章預(yù)算目標(biāo)的確定與分解3.1對(duì)戰(zhàn)略的基本理解3.2戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式3.3預(yù)算目標(biāo)的確定和分解2第3章預(yù)算目標(biāo)的確定與分解3.1對(duì)戰(zhàn)略的基本理解3.第1節(jié)對(duì)戰(zhàn)略的基本理解一、戰(zhàn)略的含義安德魯斯（K.Andrews，美國(guó)哈佛商學(xué)院教授）認(rèn)為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，通過(guò)這一決策模式，重點(diǎn)解決好企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展，并把它們與企業(yè)有限的資源進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地解決這些問(wèn)題。3第1節(jié)對(duì)戰(zhàn)略的基本理解一、戰(zhàn)略的含義3一、戰(zhàn)略的含義魁因（J.B.Quinn，美國(guó)達(dá)梯賴斯學(xué)院的管理學(xué)教授）認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。一個(gè)制定得較為完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點(diǎn)、環(huán)境中的預(yù)期變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)而合理地配置自己的資源。4一、戰(zhàn)略的含義魁因（J.B.Quinn，美國(guó)達(dá)梯賴斯學(xué)院的管一、戰(zhàn)略的含義我們認(rèn)為“戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。”目標(biāo)戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力5一、戰(zhàn)略的含義我們認(rèn)為“戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期二、戰(zhàn)略層次公司層面：解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及選擇問(wèn)題，如多元化與單一化，核心產(chǎn)業(yè)如何定位。事業(yè)部層面：解決既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略等職能部門層面：解決如何發(fā)揮部門作用以實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略。6二、戰(zhàn)略層次公司層面：解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及選擇問(wèn)題，如多元化與二、戰(zhàn)略層次(一）公司戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)達(dá)到目標(biāo)所需的資源進(jìn)行分配等等。使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法關(guān)注點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問(wèn)題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等7二、戰(zhàn)略層次(一）公司戰(zhàn)略7二、戰(zhàn)略層次（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）考慮的是企業(yè)一旦選定了某種類型的業(yè)務(wù)后，確定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或運(yùn)行。例如：如何吸引顧客如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西（三）職能戰(zhàn)略：在事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專門職能將事業(yè)部級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進(jìn)行落實(shí)和具體化，

8二、戰(zhàn)略層次（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）8三、戰(zhàn)略分析的技術(shù)（一）SWOT分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析資源能力機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)結(jié)合戰(zhàn)略9三、戰(zhàn)略分析的技術(shù)（一）SWOT分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境內(nèi)（一）SWOT分析1.環(huán)境分類企業(yè)內(nèi)部環(huán)境法律因素宏觀外部環(huán)境政治因素行業(yè)環(huán)境文化因素人口因素經(jīng)濟(jì)因素科技因素自然因素10（一）SWOT分析1.環(huán)境分類企業(yè)法律因素宏觀外部環(huán)境2.環(huán)境分析（1）宏觀環(huán)境分析

政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境人口環(huán)境自然環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境

112.環(huán)境分析（1）宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境11（2）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅買方的討價(jià)還價(jià)能力供方的討價(jià)還價(jià)能力潛在入侵者行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商替代品生產(chǎn)商消費(fèi)者12（2）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅買方的討價(jià)（2）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量對(duì)比行業(yè)增長(zhǎng)固定費(fèi)用或存儲(chǔ)費(fèi)用差異化與用戶的轉(zhuǎn)換成本行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高企業(yè)退出壁壘13（2）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力退出壁壘經(jīng)不住汽車?yán)麧?rùn)誘惑，2003年底，經(jīng)過(guò)一系列快速?zèng)Q策之后，奧克斯集團(tuán)收購(gòu)了沈陽(yáng)雙馬汽車95%的股權(quán)進(jìn)軍汽車業(yè)，并于2004年3月推出低端SUV產(chǎn)品“原動(dòng)力”。但在短短一年之后的2005年3月，奧克斯便宣布因?yàn)楦械竭M(jìn)軍轎車制造領(lǐng)域無(wú)望而退出汽車制造業(yè)。同時(shí)，部分經(jīng)銷商一夜之間神秘消失，購(gòu)車時(shí)承諾的保修成了泡影。同時(shí)，奧克斯汽車的零配件也停止生產(chǎn)。霎那間，已經(jīng)銷往市場(chǎng)的近2000輛奧克斯SUV成了“沒(méi)人管的孩子”。

14退出壁壘經(jīng)不住汽車?yán)麧?rùn)誘惑，2003年底，經(jīng)過(guò)一系列快速?zèng)Q（2）行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本

分銷渠道政府政策15（2）行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)15（2）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅替代品的盈利能力

生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略

用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用

16（2）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅替代品的盈利能力16（2）行業(yè)環(huán)境分析消費(fèi)者的討價(jià)能力用戶的集中度本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度用戶從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重轉(zhuǎn)換費(fèi)用用戶后向一體化的可能本行業(yè)前向一體化的可能用戶的盈利能力產(chǎn)品對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度擁護(hù)掌握行業(yè)信息的程度等17（2）行業(yè)環(huán)境分析消費(fèi)者的討價(jià)能力用戶的集中度17（2）行業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商的討價(jià)能力供應(yīng)商的集中程度與本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的重要性供應(yīng)品對(duì)于本行業(yè)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換移成本供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)商前向一體化的可能性18（2）行業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商的討價(jià)能力供應(yīng)商的集中程度與本行業(yè)的（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。只有在以下情況下，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):擁有對(duì)關(guān)鍵資源的特許使用權(quán)建立了專有資產(chǎn)開發(fā)出無(wú)法模仿的能力19（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)19（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源基于資產(chǎn)基于能力基于資源使用獨(dú)特的原材料或地理位置擁有管理機(jī)構(gòu)的許可特許獲取信息特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動(dòng)力特許使用低成本勞動(dòng)力特許獲得供應(yīng)商特許獲得廉價(jià)資本專有的科技知識(shí)集中專門知識(shí)的杰出能力管理重要工藝的杰出能力時(shí)間管理方面的優(yōu)越性更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì)由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì)由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理良好的品牌/聲譽(yù)專利20（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于資產(chǎn)基于能力（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的獨(dú)特性偷不去（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）買不來(lái)（不可交易性）拆不開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）

——張維迎21（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)21（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）BCG矩陣分析的結(jié)果形成企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門的四種基本戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、維持、收獲、轉(zhuǎn)移。高低1.0高低低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率現(xiàn)金使用相對(duì)市場(chǎng)占有率“stars”維持

“dogs”轉(zhuǎn)移

“cashcows”收獲

“questionmarks”發(fā)展22（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）BCG矩陣分析的結(jié)果形成企業(yè)對(duì)（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）運(yùn)用BCG矩陣分析不同業(yè)務(wù)單元的基本特征、核心預(yù)算指標(biāo)的選擇以及相應(yīng)的預(yù)算管理模式。23（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）運(yùn)用BCG矩陣分析不同業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)選擇與預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)單元類型基本任務(wù)核心預(yù)算指標(biāo)預(yù)算管理模式發(fā)展型業(yè)務(wù)單元初創(chuàng)期科學(xué)投資決策、控制資本支出投資支出以資本支出預(yù)算為核心成長(zhǎng)期營(yíng)銷（擴(kuò)大市場(chǎng)占有率）營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以銷售預(yù)算為核心維持型業(yè)務(wù)單元繼續(xù)追求高增長(zhǎng)保持市場(chǎng)份額營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量以銷售預(yù)算為核心轉(zhuǎn)為收獲型短期利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量最大化營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量以成本預(yù)算為核心收獲型業(yè)務(wù)單元短期利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量最大化營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量以成本預(yù)算為核心轉(zhuǎn)移型業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)變現(xiàn)現(xiàn)金凈流量、以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心24業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)選擇與預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)單元類型基本任務(wù)核心預(yù)（三）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤銷售服務(wù)25（三）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）內(nèi)（三）價(jià)值鏈分析三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本差異化集中一點(diǎn)全行業(yè)市場(chǎng)行業(yè)內(nèi)特定市場(chǎng)低成本差異化集中一點(diǎn)26（三）價(jià)值鏈分析三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略全行業(yè)市場(chǎng)低成本差異化集戰(zhàn)略的兩個(gè)層次戰(zhàn)略層次關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題基本戰(zhàn)略選擇基本分析和管理工具主要參與的組織層次企業(yè)總體層面我們的業(yè)務(wù)組合是否正確？我們應(yīng)涉足的主行業(yè)和次行業(yè)是什么？單一行業(yè)相關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化SWOT總部各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)階段的主要任務(wù)是什么？發(fā)展維持收益轉(zhuǎn)移BCG矩陣總部和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門如何競(jìng)爭(zhēng)？低成本差異化集中一點(diǎn)行業(yè)分析價(jià)值鏈分析業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理27戰(zhàn)略的兩個(gè)層次戰(zhàn)略層次關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題基本戰(zhàn)略選擇基本分析和管第2節(jié)戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算之間的關(guān)系年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司戰(zhàn)略長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃28第2節(jié)戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算之間的關(guān)第2節(jié)戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略與預(yù)算系統(tǒng)的鏈接SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算考評(píng)預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)29第2節(jié)戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略與預(yù)算系統(tǒng)的鏈接S一、預(yù)算管理模式的選擇（一）公司戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向高低高規(guī)模導(dǎo)向收益導(dǎo)向第二分區(qū)第三分區(qū)第一分區(qū)第四分區(qū)30一、預(yù)算管理模式的選擇（一）公司戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向高低（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式（初創(chuàng)期）初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源:(1)產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn)(2)融資風(fēng)險(xiǎn)初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)預(yù)算管理的重點(diǎn)主要包括:投資項(xiàng)目的總預(yù)算進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià)根據(jù)投資總預(yù)算，編制分期的現(xiàn)金支出預(yù)算在考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時(shí)間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算對(duì)資本出預(yù)算的監(jiān)控與管理資本支出預(yù)算的考核31（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期）采購(gòu)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算設(shè)備預(yù)算人員預(yù)算資本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算庫(kù)存預(yù)算成本預(yù)算編制起點(diǎn)預(yù)計(jì)的損益表預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表32（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期）預(yù)算編制思想是:以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算；以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算；以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。成長(zhǎng)期的特征成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)：不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷上

以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)33（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）目標(biāo)成本預(yù)算起點(diǎn)直接人工直接材料制造費(fèi)用目標(biāo)成本分解銷售收入預(yù)算資本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表34（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以成本為核心的預(yù)算管理模（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）成熟期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)特征成熟期的戰(zhàn)略重點(diǎn)以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯：成本預(yù)期=現(xiàn)實(shí)售價(jià)-期望利潤(rùn)以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)35（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以成本為核心的預(yù)算管理模（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式（1）衰退期企業(yè)衰退期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征衰退期的戰(zhàn)略重點(diǎn)（2）企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理1998年左右寶鋼實(shí)行“以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理”預(yù)算模式，現(xiàn)金流量預(yù)算的編制依據(jù)“以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則，采用“零基預(yù)算”的編制方法，按收付實(shí)現(xiàn)制反映業(yè)績(jī)。具體編制時(shí)，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要求，并對(duì)各部門預(yù)算的子項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，對(duì)所有數(shù)據(jù)均要求提高計(jì)算公式及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)成本、費(fèi)用預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報(bào)預(yù)算委員會(huì)審查。其間經(jīng)過(guò)多次上下反復(fù)、平衡，并與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí)，根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對(duì)各部門的現(xiàn)金流量制定分時(shí)段的預(yù)算，據(jù)以對(duì)其日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。36（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式現(xiàn)金預(yù)算銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)預(yù)算委員會(huì)損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算薪酬預(yù)測(cè)費(fèi)用預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)采購(gòu)預(yù)測(cè)薪酬預(yù)算費(fèi)用預(yù)算成本預(yù)算采購(gòu)預(yù)算銷售預(yù)算差異報(bào)告確定調(diào)整方案采取修正措施37（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式3.以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式（集團(tuán)化、多元化企業(yè)）預(yù)計(jì)的損益表預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表直接材料預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算庫(kù)存預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)編制起點(diǎn)38（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式3.以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式（四）預(yù)算管理模式的新發(fā)展1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式（1）現(xiàn)行一元化預(yù)算編制起點(diǎn)和目標(biāo)模型的缺陷顧此失彼的目標(biāo)和指標(biāo)導(dǎo)向以凈資產(chǎn)收益率分析為例強(qiáng)調(diào)結(jié)果的關(guān)注，對(duì)過(guò)程的監(jiān)控力度不夠39（四）預(yù)算管理模式的新發(fā)展1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式（2）基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)體系模型戰(zhàn)略目標(biāo)管理戰(zhàn)略管理重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系預(yù)算報(bào)表主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率資產(chǎn)負(fù)債率利潤(rùn)凈現(xiàn)金率資本投資增加率凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)額持續(xù)增長(zhǎng)投資回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)價(jià)值最大化預(yù)算利潤(rùn)表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表401.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式（2）基于公司戰(zhàn)略預(yù)算1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：（1）公司戰(zhàn)略取向從來(lái)都不可能是一維的，一向是多元化的

綜觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，盡量“增加股東財(cái)富”或“追求最大利潤(rùn)”一向不是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見(jiàn)得是最重要的目標(biāo)”

——青昌木彥.《基業(yè)長(zhǎng)青》惠普公司確定的公司目標(biāo)強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)讓員工有滿足感組織管理貢獻(xiàn)社區(qū)與社會(huì)獲取利利潤(rùn)引導(dǎo)容戶需求集中專業(yè)領(lǐng)域411.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：

（2）預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體現(xiàn)、落實(shí)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

（KPI，KeyPerformanceIndicators）（3）三維價(jià)值取向引導(dǎo)KPI的選擇和業(yè)績(jī)合同基數(shù)KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則：SpecificMeasurableAttainableRelatedTime-bound421.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：（4）關(guān)注絕對(duì)數(shù)值與相對(duì)數(shù)的交叉使用，進(jìn)一步推進(jìn)平衡管理

（5）三維設(shè)計(jì)與KPI指標(biāo)體系能夠構(gòu)架和鎖定預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，可以方便直接作為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本頂算、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制依據(jù)

431.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：2.Kaplan預(yù)算模式籌措資金戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施滾動(dòng)預(yù)算反饋報(bào)告假設(shè)檢驗(yàn)檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和適應(yīng)因果聯(lián)系檢測(cè)動(dòng)態(tài)模擬突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋管理人員會(huì)議經(jīng)管責(zé)任戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡預(yù)算執(zhí)行投入產(chǎn)出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)442.Kaplan預(yù)算模式籌措資金戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略反饋報(bào)告假平衡計(jì)分卡（BSC，BalanceScoreCard）財(cái)務(wù)：“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向投資者展示什么？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

客戶：“為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

戰(zhàn)略和目標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：“為使投資者和客戶滿意，必須做到什么樣的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：“為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們將任何保持改善和提高的能力？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

45平衡計(jì)分卡（BSC，BalanceScoreCard）財(cái)3.改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式籌措資金戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施滾動(dòng)預(yù)算反饋報(bào)告假設(shè)檢驗(yàn)檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和適應(yīng)因果聯(lián)系檢測(cè)動(dòng)態(tài)模擬突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋管理人員會(huì)議經(jīng)管責(zé)任戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡預(yù)算及其他KPI預(yù)算及其他KPI執(zhí)行投入產(chǎn)出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)463.改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式籌措資金戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略反饋3.改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模型是否能夠與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合在一起呢?財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算根據(jù)預(yù)算計(jì)算非財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶內(nèi)部流程人力資源固定工資（貨幣性）構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金（貨幣性）總量確定評(píng)價(jià)非貨幣性提升住房等績(jī)效考核指標(biāo)獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲資源473.改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模型是現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素.收入增長(zhǎng).現(xiàn)金利潤(rùn)率現(xiàn)付稅金營(yíng)運(yùn)資金資本性支出減6.加權(quán)平均資本成本權(quán)益資本負(fù)債資本資本結(jié)構(gòu)持續(xù)增長(zhǎng)第3節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定和分解一、預(yù)算指標(biāo)體系的形成（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析1.企業(yè)價(jià)值及其驅(qū)動(dòng)因素48現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素現(xiàn)付稅金減6.加權(quán)平均資本成本（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析2.價(jià)值樹–經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)差幅投資資本投資資本回報(bào)率加權(quán)平均資本成本凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPLAT）投資資本債務(wù)成本股本成本EBIT對(duì)EBIT的的征稅固定資本營(yíng)運(yùn)資本長(zhǎng)期投資債務(wù)利息率1–所得稅稅率股本機(jī)會(huì)成本股本占總資本比重債務(wù)占總資本比重×/+49（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析2.價(jià)值樹–經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)差幅投資資本投資資本（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

財(cái)務(wù)類指標(biāo)：例如投資資本回報(bào)率（ROIC）、稅前利潤(rùn)、息稅前利潤(rùn)（EBIT）、自由現(xiàn)金流量（FCF）等，其目的在于全面衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的能力。

營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：例如市場(chǎng)份額、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度、新產(chǎn)品收入占總收入的比重。

管理類指標(biāo)：例如內(nèi)控體系、運(yùn)行質(zhì)量、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)等。50（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)50二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（一）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的過(guò)程分析股東期望“底線”與預(yù)算目標(biāo)董事會(huì)期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)董事會(huì)與股東間利益沖突董事會(huì)確定預(yù)算目標(biāo)所考慮的因素3.總經(jīng)理期望與預(yù)算目標(biāo)總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，更多的是考慮其實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)可行性和各種客觀限制；總經(jīng)理的預(yù)期與預(yù)算約束軟硬程度以及預(yù)算所產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)后果有關(guān)。51二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（一）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的過(guò)程分析5二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（二）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的基本方法股東期望公司戰(zhàn)略公司經(jīng)理層對(duì)市場(chǎng)的分析與調(diào)查基于德爾誹法的市場(chǎng)分析與調(diào)查外部標(biāo)桿董事會(huì)要求的營(yíng)業(yè)收入和目標(biāo)利潤(rùn)經(jīng)理層預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)外部專家預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)同類型、同規(guī)模公司可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值52二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（二）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的基本方法股三、預(yù)算目標(biāo)的分解（一）

預(yù)算目標(biāo)的分解過(guò)程是委托人——代理人之間的博弈預(yù)算博弈的基本要素：參與者

信息行動(dòng)

均衡53三、預(yù)算目標(biāo)的分解（一）

預(yù)算目標(biāo)的分解過(guò)程是委托人——代三、預(yù)算目標(biāo)的分解（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及委托、代理人的行為選擇在傳統(tǒng)的預(yù)算報(bào)酬方案下，代理人的收入與超額完成的業(yè)績(jī)成正比，用公式表示為：P：代理人的報(bào)酬P(guān)0：代理人的基本報(bào)酬A：代理人的實(shí)際工作量B：預(yù)算目標(biāo)D：?jiǎn)挝还ぷ髁縿?chuàng)造的價(jià)值R：委托人的報(bào)酬函數(shù)a>054三、預(yù)算目標(biāo)的分解（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及委托、代理人的行（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及

委托、代理人的行為選擇一個(gè)真實(shí)的例子——美國(guó)REEBOK公司這是一個(gè)真實(shí)的故事。美國(guó)的REEBOK公司董事會(huì)要為公司確定1985~1987年的利潤(rùn)目標(biāo)基數(shù)。經(jīng)過(guò)與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價(jià)還價(jià),最后雙方同意:1985~1987年間,每年的利潤(rùn)基數(shù)定為2000萬(wàn)美元;如果總裁完成了2000萬(wàn)的利潤(rùn),他可以得到350,000的基薪;如果他超額完成了基數(shù),他還可以得到超額部分的5%作為超額獎(jiǎng)勵(lì)。猜猜看,結(jié)果如何?55（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及

委托、代理人的行為選擇一個(gè)真實(shí)的（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及

委托、代理人的行為選擇美國(guó)REEBOK公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(單位:萬(wàn)美元)年度利潤(rùn)基數(shù)實(shí)際利潤(rùn)總裁基薪總裁超額獎(jiǎng)金19852000130003555019862000282003514001987200032140351507從表中可以看出,總裁通過(guò)壓低基數(shù)大量超額而拿走了巨額獎(jiǎng)金。特別是在1987年,總裁拿走的超額獎(jiǎng)金超過(guò)了利潤(rùn)基數(shù)的75%!(Ramirez,″Meetonebigbonusbaby″.FORTUNE,1988.12）56（二）傳統(tǒng)預(yù)算報(bào)酬方案以及

委托、代理人的行為選擇美國(guó)REE（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃

（truth-inducingpayscheme）1.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法下，代理人的報(bào)酬函數(shù)為：當(dāng)A>B時(shí)當(dāng)A<B時(shí)其中，P：代理人的報(bào)酬P(guān)0:基數(shù)報(bào)酬A：實(shí)際業(yè)績(jī)B：預(yù)算目標(biāo)

，，都是獎(jiǎng)懲系數(shù)，并且0<<<57（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃

（truth-inducing（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃舉例P=6070809010060118116114112110701201211191171158012212312412212090124125126127125100126127128129130實(shí)際薪酬預(yù)算58（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃舉例P=607080901006（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃2.真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案參數(shù)設(shè)計(jì)（1）參數(shù)初步設(shè)計(jì)參數(shù)設(shè)計(jì)主要考慮兩個(gè)因素：預(yù)算單元的規(guī)模預(yù)算單元經(jīng)理層風(fēng)險(xiǎn)偏好

59（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃2.真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案參數(shù)設(shè)計(jì)預(yù)算單（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（2）“符合性”測(cè)試以金天科技2006年預(yù)算及執(zhí)行情況為案例，探討參數(shù)設(shè)計(jì)符合性測(cè)試過(guò)程。①

初步設(shè)定系數(shù)金天科技2006年利潤(rùn)預(yù)算為196萬(wàn)元，實(shí)際完成利潤(rùn)255萬(wàn)元，預(yù)算完成率為131.44%。初步設(shè)定參數(shù)a、β、γ分別為10%、15%、20%。實(shí)際完成利潤(rùn)為255萬(wàn)元，上報(bào)預(yù)算存在差異的情況下，預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)額度分布：60（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（2）“符合性”測(cè)試60（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)分布單位：萬(wàn)元預(yù)算利潤(rùn)100150196250300350400450實(shí)際完成255255255255255255255255預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)30.53335.3383633.53128.5②系數(shù)調(diào)整將系數(shù)分別調(diào)整為20%、40%、60%,重新測(cè)算結(jié)果如下：預(yù)算利潤(rùn)100150196250300350400450獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)406078.4100120140160180實(shí)際完成255255255255255255255255超額獎(jiǎng)勵(lì)312111.81不足懲罰275787117預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)718190.21019383736361（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃3.是真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案應(yīng)用的局限性以下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理層追求自身短期經(jīng)濟(jì)效用最大化為假設(shè)前提模型設(shè)計(jì)較為復(fù)雜參數(shù)設(shè)計(jì)難度大不能體現(xiàn)高層管理者的意圖62（三）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算報(bào)酬計(jì)劃3.是真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)方案應(yīng)用的局限性（四）真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)替代方案

——聯(lián)合確定基數(shù)法1.從一個(gè)虛擬的例子講起年初,總公司負(fù)責(zé)人(不妨簡(jiǎn)稱為“上級(jí)”)正在與一個(gè)子公司經(jīng)理(不妨簡(jiǎn)稱為“下級(jí)”)商定今年公司的利潤(rùn)基數(shù)。眾所周知,上級(jí)總是希望把基數(shù)定得高一些,而下級(jí)則總是想拼命壓低基數(shù),雙方爭(zhēng)得面紅耳赤。這時(shí),來(lái)了一位專家,他說(shuō):“都別吵了,我來(lái)提個(gè)建議:讓下級(jí)自己報(bào)基數(shù),再打個(gè)八折,就是合同基數(shù)!超過(guò)合同基數(shù)的利潤(rùn),全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)!”“什么?”上級(jí)和下級(jí)都吃驚地睜大了眼睛。下級(jí)吃驚,是因?yàn)樗幌嘈盘斓紫戮褂腥绱撕檬?基數(shù)由自己說(shuō)了算,還能再打八折!而且超過(guò)基數(shù)部分百分之百獎(jiǎng)給自己!63（四）真實(shí)預(yù)算引導(dǎo)替代方案

——聯(lián)合確定基數(shù)法1.從一（四）聯(lián)合確定基數(shù)法上級(jí)吃驚,是因?yàn)樗X(jué)得這件事實(shí)在太荒唐:基數(shù)由下級(jí)說(shuō)了算,還要再打八折!而且超過(guò)基數(shù)部分百分之百獎(jiǎng)給下級(jí)!“別急,我還有一句話沒(méi)說(shuō)?！睂＜彝ｎD了一下,不緊不慢地繼續(xù)道:“你們都看到,我的建議對(duì)下級(jí)是很傾斜的。正因?yàn)槿绱?我對(duì)下級(jí)還有一個(gè)補(bǔ)充要求:你不能濫用賦予你的權(quán)力,故意少報(bào)基數(shù),以便年終獲得更多的超額獎(jiǎng)勵(lì)。你必須堅(jiān)持‘實(shí)事求是’的態(tài)度,有多少能力就報(bào)多少利潤(rùn)基數(shù),然后打個(gè)八折作為你今年必須完成的合同利潤(rùn)數(shù)。當(dāng)然,超過(guò)合同基數(shù)部分全部作為獎(jiǎng)勵(lì)。為了檢驗(yàn)?zāi)闶欠駥?shí)事求是,上級(jí)在年終將對(duì)你的年初自報(bào)數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行對(duì)比,如果年初自報(bào)數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù),要按差距的90%對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。”64（四）聯(lián)合確定基數(shù)法上級(jí)吃驚,是因?yàn)樗X(jué)得這件事實(shí)在太荒唐:（四）聯(lián)合確定基數(shù)法對(duì)專家的這個(gè)要求,上下級(jí)一下子還吃不透是什么意思,但由于“實(shí)事求是”是鄧小平同志提倡的作風(fēng),上下級(jí)雙方都同意了。為了確定自報(bào)數(shù)應(yīng)是多少,下級(jí)馬上進(jìn)行了思考:到底是實(shí)事求是地報(bào)基數(shù),還是故意少報(bào)基數(shù)?下級(jí)計(jì)算了五種不同自報(bào)數(shù)情況下自己所能得到的凈獎(jiǎng)勵(lì),如表所示。65（四）聯(lián)合確定基數(shù)法對(duì)專家的這個(gè)要求,上下級(jí)一下子還吃不透是（四）聯(lián)合確定基數(shù)法預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表自報(bào)數(shù)的五種情況一二三四五(1)年初下級(jí)自報(bào)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)100200300400500(2)合同利潤(rùn)數(shù)(自報(bào)數(shù)打八折）(3)年終下級(jí)預(yù)計(jì)實(shí)際完成利潤(rùn)能力400400400400400(4)超合同利潤(rùn)數(shù)(獎(jiǎng)給下級(jí))(5)年初數(shù)與年終數(shù)差距(6)少報(bào)罰款=(5)×90%(7)凈獎(jiǎng)勵(lì)=超額獎(jiǎng)勵(lì)(4)+少報(bào)罰款(6)66（四）聯(lián)合確定基數(shù)法預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表自報(bào)數(shù)的五種情況一（四）聯(lián)合確定基數(shù)法預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表自報(bào)數(shù)的五種情況一二三四五(1)年初下級(jí)自報(bào)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)100200300400500(2)合同利潤(rùn)數(shù)(自報(bào)數(shù)打八折）80160240320400(3)年終下級(jí)預(yù)計(jì)實(shí)際完成利潤(rùn)能力400400400400400(4)超合同利潤(rùn)數(shù)(獎(jiǎng)給下級(jí))=(3)(2)320240160800(5)年初數(shù)與年終數(shù)差距=(1)(3)-300-200-1000多報(bào)(6)少報(bào)罰款=(5)×90%-270-180-9000(7)凈獎(jiǎng)勵(lì)=超額獎(jiǎng)勵(lì)(4)+少報(bào)罰款(6)50607080067（四）聯(lián)合確定基數(shù)法預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表自報(bào)數(shù)的五種情況一1.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理基本特征對(duì)預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過(guò)低，輕易完成目標(biāo)的代理人，給予懲罰；對(duì)在正常預(yù)算目標(biāo)額以上完成的代理人，為促使其取得更好的成績(jī)，對(duì)其實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。模型設(shè)計(jì)的基本思路（1）委托人與代理人共同確定基數(shù)，最終合同基數(shù)C（Contract）是委托人要求數(shù)D（Demand）與代理人自報(bào)數(shù)S（Self-offered）的加權(quán)平均。在實(shí)際應(yīng)用中，可取權(quán)數(shù)為雙方50%，即算術(shù)平均。681.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理基本特征681.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理（2）當(dāng)期末實(shí)際數(shù)A（Actual）超過(guò)合同簽數(shù)C時(shí)，超過(guò)部分的a將作為獎(jiǎng)勵(lì)歸代理人；若A<C，則不足部分的一個(gè)同樣的比例將由代理人補(bǔ)足。（3）當(dāng)期末實(shí)際數(shù)A超過(guò)代理人自報(bào)數(shù)S時(shí)，將對(duì)代理人收取“少報(bào)罰金”（因?yàn)镾較小導(dǎo)致了加權(quán)平均后的合同基數(shù)C=（D+S）/2也較小，從而使委托人收益減少）。691.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理（2）當(dāng)期末實(shí)際數(shù)A（Actu1.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理（4）

如果年初自報(bào)數(shù)大于年末實(shí)際數(shù)，不予獎(jiǎng)勵(lì)。（即“多報(bào)不獎(jiǎng)”）主要相關(guān)系數(shù)符合下列條件：W：代理人在確定合同基數(shù)C時(shí)，其自報(bào)數(shù)所占的權(quán)重）聯(lián)合確定基數(shù)法可用24個(gè)字來(lái)概括：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均；少報(bào)罰，多報(bào)不獎(jiǎng)；超額獎(jiǎng)，不足補(bǔ)。701.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理（4）如果年初自報(bào)數(shù)大于年末1.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理舉例假設(shè)上級(jí)提出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為80%，少報(bào)懲罰系數(shù)為60%，上級(jí)根據(jù)歷年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)形式提出了一個(gè)保底數(shù)：年盈利60萬(wàn)元。下級(jí)盡最大努力可完成80萬(wàn)元利潤(rùn)，那么下級(jí)的自報(bào)數(shù)會(huì)是多少呢？711.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理舉例711.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表（單位：萬(wàn)元）

代理人自報(bào)數(shù)的五種情況一二三四五(1)代理人自報(bào)數(shù)S60708090100(2)委托人要求數(shù)D6060606060(3)合同確定數(shù)C=（S+D）/26065707580(4)代理人實(shí)際能力（期末完成數(shù)）A8080808080(5)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)（A-C）×0.81612840(6)少報(bào)罰金=（S-A）×0.6-12-6000(7)代理人凈收益=(5)+(6)46840結(jié)論：代理人只有實(shí)事求是地報(bào)出一個(gè)他通過(guò)努力能夠完成的最大數(shù)，才能使他的凈收益最大（或虧得最少）。721.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理預(yù)算自報(bào)數(shù)與獎(jiǎng)罰情況表（單位：萬(wàn)元1.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理證明因?yàn)镃=（D+S）/2上式中，S不可能大于A，（“多報(bào)不獎(jiǎng)”）所以S≦A731.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理證明因?yàn)镃=（D+1.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理考慮更一般的情況：假定代理人自報(bào)數(shù)S的權(quán)數(shù)為W，則委托人要求數(shù)D的權(quán)數(shù)為1-W，于是C＝（1-W）D+WS而代理人的凈收益為證明741.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理考慮更一般的情況：假定代理人自報(bào)數(shù)1.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理由于同樣的道理結(jié)論：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與少報(bào)受罰系數(shù)必須滿足或者更一般地，W：代理人在確定最終合同基數(shù)救C時(shí)對(duì)他所報(bào)出的自報(bào)數(shù)所擁有的權(quán)重。751.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理由于同樣的道理結(jié)論：或者更一般聯(lián)合確定基數(shù)法的應(yīng)用金天科技2006年利潤(rùn)預(yù)算為196萬(wàn)元，實(shí)際完成利潤(rùn)255萬(wàn)元，預(yù)算完成率為131.44%。設(shè)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為30%，少報(bào)罰金系數(shù)為20%，滿足條件：超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)＞少報(bào)懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（30＞20＞30/2）。集團(tuán)公司根據(jù)金天科技?xì)v年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)提出的利潤(rùn)目標(biāo)為200萬(wàn)元。金天科技實(shí)際完成利潤(rùn)255萬(wàn)元，在不同的自報(bào)預(yù)算數(shù)額的情形下，其凈獎(jiǎng)勵(lì)額的分布如表：

76聯(lián)合確定基數(shù)法的應(yīng)用金天科技2006年利潤(rùn)預(yù)算為196萬(wàn)元

預(yù)算自報(bào)數(shù)差異下激勵(lì)額度分布

單位：萬(wàn)元

集團(tuán)下達(dá)預(yù)算200200200200200200自報(bào)數(shù)50100150200250300合同數(shù)125150175200225250實(shí)際數(shù)255255255255255255獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)3931.52416.591.5懲罰數(shù)4131211110凈獎(jiǎng)勵(lì)-20.535.581.577預(yù)算自報(bào)數(shù)差異下激勵(lì)額度分布設(shè)集團(tuán)公司下達(dá)利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)為240萬(wàn)元，其上報(bào)預(yù)算數(shù)為180萬(wàn)元，在不同的實(shí)際完成利潤(rùn)數(shù)額下，其凈獎(jiǎng)勵(lì)額分布如表

實(shí)際完成數(shù)差異下激勵(lì)額度分布

單位：萬(wàn)元

集團(tuán)下達(dá)預(yù)算240240240240240240自報(bào)數(shù)180180180180180180合同數(shù)210210210210210210實(shí)際數(shù)080150200250300獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)-63-39-18-31227懲罰數(shù)00041424凈獎(jiǎng)勵(lì)-63-39-18-7-2-3“約束有余，激勵(lì)不足”

78設(shè)集團(tuán)公司下達(dá)利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)為240萬(wàn)元，其上報(bào)預(yù)算數(shù)為180聯(lián)合基數(shù)法的改進(jìn)改進(jìn)：在預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)中增加一塊，該部分以實(shí)際利潤(rùn)完成數(shù)直接乘以一個(gè)系數(shù)。

以前例，假設(shè)按實(shí)際完成利潤(rùn)10%作為補(bǔ)充獎(jiǎng)勵(lì)，在不同的實(shí)際完成利潤(rùn)數(shù)額情況下，總獎(jiǎng)勵(lì)額的分布如表：79聯(lián)合基數(shù)法的改進(jìn)改進(jìn)：在預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)中增加一塊，該部分以實(shí)際利改進(jìn)后的聯(lián)合基數(shù)法下激勵(lì)額度分布集團(tuán)下達(dá)預(yù)算240240240240240240自報(bào)數(shù)180180180180180180合同數(shù)210210210210210210實(shí)際數(shù)080150200250300獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)-63-39-18-31227懲罰數(shù)00041424凈獎(jiǎng)勵(lì)-63-39-18-7-2-3補(bǔ)充獎(jiǎng)勵(lì)0815202530總獎(jiǎng)勵(lì)-63-31-3132327單位：萬(wàn)元80改進(jìn)后的聯(lián)合基數(shù)法下激勵(lì)額度分布集團(tuán)下達(dá)預(yù)算24024022.基數(shù)的數(shù)年連續(xù)確定問(wèn)題考慮這樣的一種特殊情況：上級(jí)委托人在確定承包期內(nèi)的每年要求數(shù)Di時(shí)，只提出基年的要求數(shù)D0，并且不要求每年遞增。年度上級(jí)要求數(shù)D下級(jí)自報(bào)數(shù)Si合同基數(shù)Ci實(shí)際完成數(shù)Ai0123D0D0D0D0S0S1S2S3C0=WS0+（1-W）D0C1=WSI+（1-W）D0C2=WS2+（1-W）D0C3=WS3+（1-W）D0A0=S0A1=S1A2=S2A3=S3上級(jí)要求D0不變時(shí)合同基數(shù)C的動(dòng)態(tài)確定812.基數(shù)的數(shù)年連續(xù)確定問(wèn)題考慮這樣的一種特殊情況：上級(jí)委托3.利潤(rùn)的跨年度轉(zhuǎn)移問(wèn)題設(shè)代理人通過(guò)會(huì)計(jì)處理方法轉(zhuǎn)移到下一年度的利潤(rùn)為L(zhǎng)=20萬(wàn)，而下一年度他原來(lái)的自報(bào)數(shù)S為100萬(wàn)，則轉(zhuǎn)移利潤(rùn)后，代理人通過(guò)轉(zhuǎn)移利潤(rùn)L到下一年，其在下一年度所得到的凈獎(jiǎng)勵(lì)增加額為多少？823.利潤(rùn)的跨年度轉(zhuǎn)移問(wèn)題設(shè)代理人通過(guò)會(huì)計(jì)處理方法轉(zhuǎn)移到下一（五）幾種預(yù)算目標(biāo)分解的方法1.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解（1）依據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格確定并分解預(yù)算目標(biāo)（單一法人、產(chǎn)品單一型企業(yè)）步驟：依據(jù)銷售預(yù)測(cè)，確定目標(biāo)利潤(rùn)草案（假設(shè)售價(jià)、成本不變）以同行業(yè)平均或先進(jìn)的ROA為基準(zhǔn)對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)草案進(jìn)行修正與部門協(xié)調(diào)，確定最終利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)83（五）幾種預(yù)算目標(biāo)分解的方法1.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解步驟：8（五）幾種預(yù)算目標(biāo)分解的方法1.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解（2）依據(jù)資本市場(chǎng)價(jià)格確定并分解預(yù)算目標(biāo)（多級(jí)法人制、外部標(biāo)桿型企業(yè)）①

目標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率法（即ROA法）以利潤(rùn)中心所占用的資產(chǎn)額作為分配依據(jù)。利潤(rùn)中心的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)=利潤(rùn)中心所占用的資產(chǎn)×ROA84（五）幾種預(yù)算目標(biāo)分解的方法1.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解利潤(rùn)中1.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解分解方法

目標(biāo)資本報(bào)酬率法（即ROE法）以利潤(rùn)中心所占用的凈資產(chǎn)（資本額）作為分配依據(jù)。利潤(rùn)中心的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)=利潤(rùn)中心的凈資產(chǎn)×ROE851.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解分解方法利潤(rùn)中心的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)=利潤(rùn)1.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解2.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)分解中的相關(guān)問(wèn)題戰(zhàn)略問(wèn)題行業(yè)差異不同生命周期階段資產(chǎn)計(jì)價(jià)問(wèn)題沉淀資產(chǎn)的確認(rèn)與剝離資產(chǎn)計(jì)價(jià)時(shí)點(diǎn)確認(rèn)資產(chǎn)價(jià)值確認(rèn)計(jì)價(jià)屬性：歷史成本還是重置成本？計(jì)價(jià)口徑：資產(chǎn)總值還是資產(chǎn)凈值？非財(cái)務(wù)資源問(wèn)題861.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解2.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)分解中的相關(guān)問(wèn)題81.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解2.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)分解中的相關(guān)問(wèn)題非財(cái)務(wù)資源問(wèn)題30%70%目標(biāo)利潤(rùn)額×非財(cái)務(wù)資源目標(biāo)利潤(rùn)額財(cái)務(wù)資源占用額財(cái)務(wù)資源目標(biāo)利潤(rùn)額必要報(bào)酬率871.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的分解2.利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)分解中的相關(guān)問(wèn)題32.

成本預(yù)算目標(biāo)的分解（1）目標(biāo)成本的設(shè)定修正方式（加算方式）

倒擠方式（扣除方式）折中方式

882.

成本預(yù)算目標(biāo)的分解（1）目標(biāo)成本的設(shè)定折中方式82.

成本預(yù)算目標(biāo)的分解（2）成本預(yù)算目標(biāo)的具體確定依據(jù)：?jiǎn)挝蛔儎?dòng)成本預(yù)算目標(biāo)變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)合理性分析產(chǎn)品質(zhì)量、功能分析資源產(chǎn)品（質(zhì)量、功能）作業(yè)固定成本預(yù)算目標(biāo)酌量性固定成本預(yù)算目標(biāo)約束性固定成本預(yù)算目標(biāo)892.

成本預(yù)算目標(biāo)的分解（2）成本預(yù)算目標(biāo)的具體確定單位變2.

成本預(yù)算目標(biāo)的分解（3）目標(biāo)成本分解的方法按物分解：將目標(biāo)成本沿成本控制的對(duì)象進(jìn)行分解

按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解按產(chǎn)品的加工過(guò)程分解

按產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)分解

按產(chǎn)品的成本項(xiàng)目分解按人分解：將目標(biāo)成本沿成本控制的主體進(jìn)行分解

按時(shí)間分解：將目標(biāo)成本沿成本控制的時(shí)間序列，即預(yù)算期間進(jìn)行分解902.

成本預(yù)算目標(biāo)的分解（3）目標(biāo)成本分解的方法90四、目標(biāo)評(píng)估：符合性測(cè)試及標(biāo)桿的選擇（一）預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)及符合性測(cè)試?yán)耗炒笮屯赓Q(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、財(cái)務(wù)收益數(shù)量和質(zhì)量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的均衡發(fā)展，力爭(zhēng)進(jìn)人世界500強(qiáng)的行列。為此，其年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)就應(yīng)圍繞該目標(biāo)導(dǎo)向設(shè)置：營(yíng)業(yè)收入—突出其規(guī)模要求利潤(rùn)額—突出其收益的數(shù)量要求利潤(rùn)凈現(xiàn)金率—突出其收益質(zhì)量的要求市場(chǎng)占有率一一突出其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的要求等等91四、目標(biāo)評(píng)估：符合性測(cè)試及標(biāo)桿的選擇（一）預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)三、目標(biāo)評(píng)估：符合性測(cè)試及標(biāo)桿的選擇符合性測(cè)試符合性測(cè)試是指采用幾個(gè)有代表性的預(yù)算單元的實(shí)際數(shù)據(jù)，帶入預(yù)算目標(biāo)及其考評(píng)進(jìn)行模擬計(jì)算，檢驗(yàn)結(jié)果與目標(biāo)導(dǎo)向是否相符。（二）標(biāo)桿的合理選擇標(biāo)準(zhǔn)的種類內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿的衡量可靠且可計(jì)量?jī)?nèi)容有效：與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有合理的聯(lián)系易于取得與企業(yè)兼容合理性更新92三、目標(biāo)評(píng)估：符合性測(cè)試及標(biāo)桿的選擇符合性測(cè)試921.如何理解企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃和全面預(yù)算之間的關(guān)系？2.簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的基本思想及其對(duì)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)意義。3.如何理解生命周期的不同特征及其預(yù)算管理模式的選擇？4.運(yùn)用BCG矩陣分析不同業(yè)務(wù)單元的基本特征、核心預(yù)算指標(biāo)的選擇及其相應(yīng)的預(yù)算管理模式？5.任何理解預(yù)算目標(biāo)的確定與分解過(guò)程是利益相關(guān)者之間的博弈？6.如何理解真實(shí)引導(dǎo)預(yù)算方案以及聯(lián)合基數(shù)確定法的基本要點(diǎn)。思考題931.如何理解企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃和全面預(yù)算之間的關(guān)系？思考題93

第3章預(yù)算目標(biāo)的確定與分解941第3章預(yù)算目標(biāo)的確定與分解3.1對(duì)戰(zhàn)略的基本理解3.2戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式3.3預(yù)算目標(biāo)的確定和分解95第3章預(yù)算目標(biāo)的確定與分解3.1對(duì)戰(zhàn)略的基本理解3.第1節(jié)對(duì)戰(zhàn)略的基本理解一、戰(zhàn)略的含義安德魯斯（K.Andrews，美國(guó)哈佛商學(xué)院教授）認(rèn)為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，通過(guò)這一決策模式，重點(diǎn)解決好企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展，并把它們與企業(yè)有限的資源進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地解決這些問(wèn)題。96第1節(jié)對(duì)戰(zhàn)略的基本理解一、戰(zhàn)略的含義3一、戰(zhàn)略的含義魁因（J.B.Quinn，美國(guó)達(dá)梯賴斯學(xué)院的管理學(xué)教授）認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。一個(gè)制定得較為完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點(diǎn)、環(huán)境中的預(yù)期變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)而合理地配置自己的資源。97一、戰(zhàn)略的含義魁因（J.B.Quinn，美國(guó)達(dá)梯賴斯學(xué)院的管一、戰(zhàn)略的含義我們認(rèn)為“戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合?！蹦繕?biāo)戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力98一、戰(zhàn)略的含義我們認(rèn)為“戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期二、戰(zhàn)略層次公司層面：解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及選擇問(wèn)題，如多元化與單一化，核心產(chǎn)業(yè)如何定位。事業(yè)部層面：解決既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略等職能部門層面：解決如何發(fā)揮部門作用以實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略。99二、戰(zhàn)略層次公司層面：解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及選擇問(wèn)題，如多元化與二、戰(zhàn)略層次(一）公司戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)達(dá)到目標(biāo)所需的資源進(jìn)行分配等等。使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法關(guān)注點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問(wèn)題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等100二、戰(zhàn)略層次(一）公司戰(zhàn)略7二、戰(zhàn)略層次（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）考慮的是企業(yè)一旦選定了某種類型的業(yè)務(wù)后，確定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或運(yùn)行。例如：如何吸引顧客如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西（三）職能戰(zhàn)略：在事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專門職能將事業(yè)部級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進(jìn)行落實(shí)和具體化，

101二、戰(zhàn)略層次（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）8三、戰(zhàn)略分析的技術(shù)（一）SWOT分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析資源能力機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)結(jié)合戰(zhàn)略102三、戰(zhàn)略分析的技術(shù)（一）SWOT分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境內(nèi)（一）SWOT分析1.環(huán)境分類企業(yè)內(nèi)部環(huán)境法律因素宏觀外部環(huán)境政治因素行業(yè)環(huán)境文化因素人口因素經(jīng)濟(jì)因素科技因素自然因素103（一）SWOT分析1.環(huán)境分類企業(yè)法律因素宏觀外部環(huán)境2.環(huán)境分析（1）宏觀環(huán)境分析

政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境人口環(huán)境自然環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境

1042.環(huán)境分析（1）宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境11（2）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅買方的討價(jià)還價(jià)能力供方的討價(jià)還價(jià)能力潛在入侵者行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商替代品生產(chǎn)商消費(fèi)者105（2）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅買方的討價(jià)（2）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量對(duì)比行業(yè)增長(zhǎng)固定費(fèi)用或存儲(chǔ)費(fèi)用差異化與用戶的轉(zhuǎn)換成本行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高企業(yè)退出壁壘106（2）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力退出壁壘經(jīng)不住汽車?yán)麧?rùn)誘惑，2003年底，經(jīng)過(guò)一系列快速?zèng)Q策之后，奧克斯集團(tuán)收購(gòu)了沈陽(yáng)雙馬汽車95%的股權(quán)進(jìn)軍汽車業(yè)，并于2004年3月推出低端SUV產(chǎn)品“原動(dòng)力”。但在短短一年之后的2005年3月，奧克斯便宣布因?yàn)楦械竭M(jìn)軍轎車制造領(lǐng)域無(wú)望而退出汽車制造業(yè)。同時(shí)，部分經(jīng)銷商一夜之間神秘消失，購(gòu)車時(shí)承諾的保修成了泡影。同時(shí)，奧克斯汽車的零配件也停止生產(chǎn)。霎那間，已經(jīng)銷往市場(chǎng)的近2000輛奧克斯SUV成了“沒(méi)人管的孩子”。

107退出壁壘經(jīng)不住汽車?yán)麧?rùn)誘惑，2003年底，經(jīng)過(guò)一系列快速?zèng)Q（2）行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本

分銷渠道政府政策108（2）行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)15（2）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅替代品的盈利能力

生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略

用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用

109（2）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅替代品的盈利能力16（2）行業(yè)環(huán)境分析消費(fèi)者的討價(jià)能力用戶的集中度本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度用戶從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重轉(zhuǎn)換費(fèi)用用戶后向一體化的可能本行業(yè)前向一體化的可能用戶的盈利能力產(chǎn)品對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度擁護(hù)掌握行業(yè)信息的程度等110（2）行業(yè)環(huán)境分析消費(fèi)者的討價(jià)能力用戶的集中度17（2）行業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商的討價(jià)能力供應(yīng)商的集中程度與本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的重要性供應(yīng)品對(duì)于本行業(yè)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換移成本供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)商前向一體化的可能性111（2）行業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商的討價(jià)能力供應(yīng)商的集中程度與本行業(yè)的（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。只有在以下情況下，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):擁有對(duì)關(guān)鍵資源的特許使用權(quán)建立了專有資產(chǎn)開發(fā)出無(wú)法模仿的能力112（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)19（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源基于資產(chǎn)基于能力基于資源使用獨(dú)特的原材料或地理位置擁有管理機(jī)構(gòu)的許可特許獲取信息特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動(dòng)力特許使用低成本勞動(dòng)力特許獲得供應(yīng)商特許獲得廉價(jià)資本專有的科技知識(shí)集中專門知識(shí)的杰出能力管理重要工藝的杰出能力時(shí)間管理方面的優(yōu)越性更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì)由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì)由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理良好的品牌/聲譽(yù)專利113（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于資產(chǎn)基于能力（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的獨(dú)特性偷不去（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）買不來(lái)（不可交易性）拆不開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）

——張維迎114（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)21（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）BCG矩陣分析的結(jié)果形成企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門的四種基本戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、維持、收獲、轉(zhuǎn)移。高低1.0高低低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率現(xiàn)金使用相對(duì)市場(chǎng)占有率“stars”維持

“dogs”轉(zhuǎn)移

“cashcows”收獲

“questionmarks”發(fā)展115（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）BCG矩陣分析的結(jié)果形成企業(yè)對(duì)（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）運(yùn)用BCG矩陣分析不同業(yè)務(wù)單元的基本特征、核心預(yù)算指標(biāo)的選擇以及相應(yīng)的預(yù)算管理模式。116（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）運(yùn)用BCG矩陣分析不同業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)選擇與預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)單元類型基本任務(wù)核心預(yù)算指標(biāo)預(yù)算管理模式發(fā)展型業(yè)務(wù)單元初創(chuàng)期科學(xué)投資決策、控制資本支出投資支出以資本支出預(yù)算為核心成長(zhǎng)期營(yíng)銷（擴(kuò)大市場(chǎng)占有率）營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以銷售預(yù)算為核心維持型業(yè)務(wù)單元繼續(xù)追求高增長(zhǎng)保持市場(chǎng)份額營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量以銷售預(yù)算為核心轉(zhuǎn)為收獲型短期利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量最大化營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量以成本預(yù)算為核心收獲型業(yè)務(wù)單元短期利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量最大化營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量以成本預(yù)算為核心轉(zhuǎn)移型業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)變現(xiàn)現(xiàn)金凈流量、以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心117業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)選擇與預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)單元類型基本任務(wù)核心預(yù)（三）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤銷售服務(wù)118（三）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）內(nèi)（三）價(jià)值鏈分析三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本差異化集中一點(diǎn)全行業(yè)市場(chǎng)行業(yè)內(nèi)特定市場(chǎng)低成本差異化集中一點(diǎn)119（三）價(jià)值鏈分析三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略全行業(yè)市場(chǎng)低成本差異化集戰(zhàn)略的兩個(gè)層次戰(zhàn)略層次關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題基本戰(zhàn)略選擇基本分析和管理工具主要參與的組織層次企業(yè)總體層面我們的業(yè)務(wù)組合是否正確？我們應(yīng)涉足的主行業(yè)和次行業(yè)是什么？單一行業(yè)相關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化SWOT總部各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)階段的主要任務(wù)是什么？發(fā)展維持收益轉(zhuǎn)移BCG矩陣總部和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門如何競(jìng)爭(zhēng)？低成本差異化集中一點(diǎn)行業(yè)分析價(jià)值鏈分析業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理120戰(zhàn)略的兩個(gè)層次戰(zhàn)略層次關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題基本戰(zhàn)略選擇基本分析和管第2節(jié)戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算之間的關(guān)系年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司戰(zhàn)略長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃121第2節(jié)戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算之間的關(guān)第2節(jié)戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略與預(yù)算系統(tǒng)的鏈接SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算考評(píng)預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)122第2節(jié)戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略與預(yù)算系統(tǒng)的鏈接S一、預(yù)算管理模式的選擇（一）公司戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向高低高規(guī)模導(dǎo)向收益導(dǎo)向第二分區(qū)第三分區(qū)第一分區(qū)第四分區(qū)123一、預(yù)算管理模式的選擇（一）公司戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向高低（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式（初創(chuàng)期）初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源:(1)產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn)(2)融資風(fēng)險(xiǎn)初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)預(yù)算管理的重點(diǎn)主要包括:投資項(xiàng)目的總預(yù)算進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià)根據(jù)投資總預(yù)算，編制分期的現(xiàn)金支出預(yù)算在考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時(shí)間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算對(duì)資本出預(yù)算的監(jiān)控與管理資本支出預(yù)算的考核124（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期）采購(gòu)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算設(shè)備預(yù)算人員預(yù)算資本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算庫(kù)存預(yù)算成本預(yù)算編制起點(diǎn)預(yù)計(jì)的損益表預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表125（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長(zhǎng)期）預(yù)算編制思想是:以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算；以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算；以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。成長(zhǎng)期的特征成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)：不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷上

以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)126（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）目標(biāo)成本預(yù)算起點(diǎn)直接人工直接材料制造費(fèi)用目標(biāo)成本分解銷售收入預(yù)算資本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表127（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以成本為核心的預(yù)算管理模（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）成熟期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)特征成熟期的戰(zhàn)略重點(diǎn)以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯：成本預(yù)期=現(xiàn)實(shí)售價(jià)-期望利潤(rùn)以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)128（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以成本為核心的預(yù)算管理模（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式（1）衰退期企業(yè)衰退期的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)特征衰退期的戰(zhàn)略重點(diǎn)（2）企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理1998年左右寶鋼實(shí)行“以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理”預(yù)算模式，現(xiàn)金流量預(yù)算的編制依據(jù)“以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則，采用“零基預(yù)算”的編制方法，按收付實(shí)現(xiàn)制反映業(yè)績(jī)。具體編制時(shí)，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要求，并對(duì)各部門預(yù)算的子項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，對(duì)所有數(shù)據(jù)均要求提高計(jì)算公式及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)成本、費(fèi)用預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報(bào)預(yù)算委員會(huì)審查。其間經(jīng)過(guò)多次上下反復(fù)、平衡，并與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí)，根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對(duì)各部門的現(xiàn)金流量制定分時(shí)段的預(yù)算，據(jù)以對(duì)其日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。129（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式現(xiàn)金預(yù)算銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)預(yù)算委員會(huì)損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算薪酬預(yù)測(cè)費(fèi)用預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)采購(gòu)預(yù)測(cè)薪酬預(yù)算費(fèi)用預(yù)算成本預(yù)算采購(gòu)預(yù)算銷售預(yù)算差異報(bào)告確定調(diào)整方案采取修正措施130（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式3.以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式（集團(tuán)化、多元化企業(yè)）預(yù)計(jì)的損益表預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量表直接材料預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算庫(kù)存預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)編制起點(diǎn)131（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式3.以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式（四）預(yù)算管理模式的新發(fā)展1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式（1）現(xiàn)行一元化預(yù)算編制起點(diǎn)和目標(biāo)模型的缺陷顧此失彼的目標(biāo)和指標(biāo)導(dǎo)向以凈資產(chǎn)收益率分析為例強(qiáng)調(diào)結(jié)果的關(guān)注，對(duì)過(guò)程的監(jiān)控力度不夠132（四）預(yù)算管理模式的新發(fā)展1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式（2）基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)體系模型戰(zhàn)略目標(biāo)管理戰(zhàn)略管理重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系預(yù)算報(bào)表主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率資產(chǎn)負(fù)債率利潤(rùn)凈現(xiàn)金率資本投資增加率凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)額持續(xù)增長(zhǎng)投資回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)價(jià)值最大化預(yù)算利潤(rùn)表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表1331.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式（2）基于公司戰(zhàn)略預(yù)算1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：（1）公司戰(zhàn)略取向從來(lái)都不可能是一維的，一向是多元化的

綜觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，盡量“增加股東財(cái)富”或“追求最大利潤(rùn)”一向不是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見(jiàn)得是最重要的目標(biāo)”

——青昌木彥.《基業(yè)長(zhǎng)青》惠普公司確定的公司目標(biāo)強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)讓員工有滿足感組織管理貢獻(xiàn)社區(qū)與社會(huì)獲取利利潤(rùn)引導(dǎo)容戶需求集中專業(yè)領(lǐng)域1341.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：

（2）預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體現(xiàn)、落實(shí)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

（KPI，KeyPerformanceIndicators）（3）三維價(jià)值取向引導(dǎo)KPI的選擇和業(yè)績(jī)合同基數(shù)KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則：SpecificMeasurableAttainableRelatedTime-bound1351.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：（4）關(guān)注絕對(duì)數(shù)值與相對(duì)數(shù)的交叉使用，進(jìn)一步推進(jìn)平衡管理

（5）三維設(shè)計(jì)與KPI指標(biāo)體系能夠構(gòu)架和鎖定預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，可以方便直接作為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本頂算、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制依據(jù)

1361.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計(jì)的基本思想：2.Kaplan預(yù)算模式籌措資金戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施滾動(dòng)預(yù)算反饋報(bào)告假設(shè)檢驗(yàn)檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和適應(yīng)因果聯(lián)系檢測(cè)動(dòng)態(tài)模擬突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋管理人員會(huì)議經(jīng)管責(zé)任戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡預(yù)算執(zhí)行投入產(chǎn)出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)1372.Kaplan預(yù)算模式籌措資金戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略反饋報(bào)告假平衡計(jì)分卡（BSC，BalanceScoreCard）財(cái)務(wù)：“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向投資者展示什么？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

客戶：“為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

戰(zhàn)略和目標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：“為使投資者和客戶滿意，必須做到什么樣的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：“為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們將任何保持改善和提高的能力？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

138平衡計(jì)分卡（BSC，BalanceScoreCard）財(cái)3.改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式籌措資金戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施滾動(dòng)預(yù)算反饋報(bào)告假設(shè)檢驗(yàn)檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)和適應(yīng)因果聯(lián)系檢測(cè)動(dòng)態(tài)模擬突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋管理人員會(huì)議經(jīng)管責(zé)任戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡預(yù)算及其他KPI預(yù)算及其他KPI執(zhí)行投入產(chǎn)出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)1393.改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式籌措資金戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略反饋3.改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模型是否能夠與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合在一起呢?財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算根據(jù)預(yù)算計(jì)算非財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶內(nèi)部流程人力資源固定工資（貨幣性）構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金（貨幣性）總量確定評(píng)價(jià)非貨幣性提升住房等績(jī)效考核指標(biāo)獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲資源1403.改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模式改進(jìn)的Kaplan預(yù)算模型是現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素.收入增長(zhǎng).現(xiàn)金利潤(rùn)率現(xiàn)付稅金營(yíng)運(yùn)資金資本性支出減6.加權(quán)平均資本成本權(quán)益資本負(fù)債資本資本結(jié)構(gòu)持續(xù)增長(zhǎng)第3節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定和分解一、預(yù)算指標(biāo)體系的形成（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析1.企業(yè)價(jià)值及其驅(qū)動(dòng)因素141現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素現(xiàn)付稅金減6.加權(quán)平均資本成本（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析2.價(jià)值樹–經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)差幅投資資本投資資本回報(bào)率加權(quán)平均資本成本凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPLAT）投資資本債務(wù)成本股本成本EBIT對(duì)EBIT的的征稅固定資本營(yíng)運(yùn)資本長(zhǎng)期投資債務(wù)利息率1–所得稅稅率股本機(jī)會(huì)成本股本占總資本比重債務(wù)占總資本比重×/+142（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析2.價(jià)值樹–經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)差幅投資資本投資資本（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

財(cái)務(wù)類指標(biāo)：例如投資資本回報(bào)率（ROIC）、稅前利潤(rùn)、息稅前利潤(rùn)（EBIT）、自由現(xiàn)金流量（FCF）等，其目的在于全面衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的能力。

營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：例如市場(chǎng)份額、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度、新產(chǎn)品收入占總收入的比重。

管理類指標(biāo)：例如內(nèi)控體系、運(yùn)行質(zhì)量、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)等。143（一）企業(yè)價(jià)值鏈分析3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)50二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（一）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的過(guò)程分析股東期望“底線”與預(yù)算目標(biāo)董事會(huì)期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)董事會(huì)與股東間利益沖突董事會(huì)確定預(yù)算目標(biāo)所考慮的因素3.總經(jīng)理期望與預(yù)算目標(biāo)總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，更多的是考慮其實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)可行性和各種客觀限制；總經(jīng)理的預(yù)期與預(yù)算約束軟硬程度以及預(yù)算所產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)后果有關(guān)。144二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（一）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的過(guò)程分析5二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（二）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的基本方法股東期望公司戰(zhàn)略公司經(jīng)理層對(duì)市場(chǎng)的分析與調(diào)查基于德爾誹法的市場(chǎng)分析與調(diào)查外部標(biāo)桿董事會(huì)要求的營(yíng)業(yè)收入和目標(biāo)利潤(rùn)經(jīng)理層預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)外部專家預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)同類型、同規(guī)模公司可實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值145二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（二）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的基本方法股三、預(yù)算目標(biāo)的分解（一）