控股集團戰(zhàn)略規(guī)劃報告之內外部環(huán)境概括、愿景與企業(yè)使命、集團戰(zhàn)略定位與目標、集團戰(zhàn)略重點

控股集團戰(zhàn)略規(guī)劃報告之

內外部環(huán)境概括、愿景與企業(yè)使命、集團戰(zhàn)略定位與目標、集團戰(zhàn)略重點本次戰(zhàn)略規(guī)劃遵循如下的戰(zhàn)略體系框架公司戰(zhàn)略定位愿景使命公司戰(zhàn)略目標外部環(huán)境因素業(yè)務戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略管控、組織、戰(zhàn)略管理、人力資源、知識管理、服務管理、質量管理、信息化、研發(fā)與技術、國際化保障等組成的戰(zhàn)略保障體系戰(zhàn)略保障體系戰(zhàn)略體系框架圖工程機械公司戰(zhàn)略重點內部環(huán)境因素目錄一、項目階段進展回顧 二、控股集團戰(zhàn)略規(guī)劃經過前期詳細的資料收集，反復的內部訪談，以及采用問卷調研、集團內部資料和經驗分享等多種手段和方法資料收集

重點收集控股集團的業(yè)務介紹、財務報告、各項管理制度、工作總結、工作匯報資料等

對控股集團及下屬企業(yè)中高層進行訪談，了解控股集團目前的發(fā)展思路、經營狀況、管理中存在的問題

針對控股集團戰(zhàn)略、組織、管理體系等方面進行全面問卷調查和統(tǒng)計分析

采用集團工程機械、客車行業(yè)的案例資料，收集現(xiàn)有行業(yè)或潛在行業(yè)的資料

分享集團以前所做工程機械、客車行業(yè)的咨詢經驗，參考集團對工程機械、客車及有關行業(yè)所做的分析資料內部訪談調查問卷集團數(shù)據(jù)庫收集集團內部資料和經驗分享集團項目組對控股集團進行深入訪談，訪談量達36人次，對控股集團現(xiàn)狀有了較為全面的了解控股集團總部股份公司高管人員6人次10人次中層人員12人次1人次33人次訪談及3人次電話訪談共計控股集團其他

核心下屬企業(yè)7人次項目過程中，集團項目組收集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎序號文件名稱數(shù)量1控股集團基本情況介紹材料和管理制度類文件252控股集團最近各種會議紀要1303控股集團內部文件104國資委的政策、指導性文件315控股集團及下屬企業(yè)高層、中層訪談紀要356控股集團調查問卷497國內外行業(yè)研究資料2548集團數(shù)據(jù)庫資料48合計582向控股集團及下屬企業(yè)中高層管理人員發(fā)放調查問卷，回收49份，據(jù)此進行問卷分析，形成的結論具有相當?shù)拇硇钥毓杉瘓F14高層管理人員職能部門管理人員6

8控股集團下屬企業(yè)35高層管理人員職能部門管理人員728總有效數(shù)49高層管理人員職能部門管理人員1336數(shù)據(jù)來源：控股集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢調查問卷統(tǒng)計調查問卷包括四類內容：個人信息類，綜合判斷類，集團戰(zhàn)略規(guī)劃與實施類，組織結構與管控類個人信息類內容總結問題類別個人基本信息題目數(shù)量6綜合判斷類內容總結問題類別集團綜合判斷題目數(shù)量3集團戰(zhàn)略規(guī)劃與實施類內容總結問題類別集團發(fā)展戰(zhàn)略XX發(fā)展戰(zhàn)略題目數(shù)量102組織結構與管控類內容總結問題類別組織結構管控題目數(shù)量64其他問題1題目總數(shù)32數(shù)據(jù)來源：控股集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢調查問卷目錄二、控股集團戰(zhàn)略規(guī)劃內外部環(huán)境概括愿景與企業(yè)使命集團戰(zhàn)略定位與目標集團戰(zhàn)略重點外部宏觀環(huán)境要點全球的過去20年經濟快速發(fā)展依賴于發(fā)展中國家以低廉的要素價格補貼發(fā)達國家。這種劫貧濟富的經濟結構，導致了全球性的價格扭曲此次經濟危機是經濟結構性調整和周期性調整的疊加，持續(xù)的時間將比普遍預期的要長，將對全球經濟產生深刻影響經濟危機中，中國企業(yè)面臨多方面的挑戰(zhàn)，但主要源于自身的因素：國內生產要素價格的上升；各行業(yè)普遍的產能過剩；人民幣升值的壓力；國內產品的低附加值；基礎管理能力的薄弱我國經濟還有較大的提升空間，三農問題、城鎮(zhèn)化進程、基礎建設、民生改善（包括保障性住房，基礎教育和醫(yī)療體系等）對中國經濟的拉動長期有效；中國巨大的市場需求還需進一步釋放；中國構建的制造能力在一定時間內還具有較高的競爭力周期性調整的底部預計在20XX年見到，而結構性調整是隨著落后多余產能的滅失和各行業(yè)技術升級的完成，或行業(yè)在全球范圍內重新配置的完成而逐步結束，會持續(xù)較長時間中國企業(yè)面對此次經濟調整，應“不臆測，找對策”，加強“內功修煉”，積極技術（結構）升級，危中尋機，為新一輪的經濟增長打好基礎在世界經濟一體化的今天，美國次債危機、金融危機，造成全球的經濟衰退，世界經濟目前處于低谷狀態(tài)20XX－20XX年全球經濟增長狀況20XX年世界經濟出現(xiàn)“增長性衰退”20XX至20XX年,世界經濟經歷了自1976年以來最快的增長20XX至20XX年,世界經濟受到全球金融危機影響，出現(xiàn)衰退20XX年至20XX,世界經濟將會擺脫金融危機影響，逐步復蘇次債危機房地產衰退金融業(yè)混亂消費下滑需求下降失業(yè)增加實體經濟危機資料來源:國際貨幣基金組織結構性調整主要原因是支持經濟增長模式的重要要素發(fā)生根本性改變，“次級貸”僅是本輪經濟調整的直接誘因；經濟調整不僅是金融市場的危機，同時保障近十幾年來的全球經濟增長模式正在發(fā)生深刻的變化發(fā)達國家（美國）發(fā)展中國家（中國）我國經濟的快速發(fā)展也是通過扭曲資源價格、補貼發(fā)達國家而實現(xiàn)的。但從長期來看，資源價格回歸是必然趨勢全球都在享受發(fā)展中國家提供的廉價商品為了其低收入人口的住房、消費，發(fā)行大量次級債，透支全世界人民的未來美國“次貸危機”從20XX年春季開始逐步顯現(xiàn)的，20XX年8月席卷美國、歐盟和日本等世界主要金融市場發(fā)展中國家為了發(fā)展經濟，人為扭曲資源價格，以廉價商品增加出口：極低的勞動力成本以犧牲環(huán)境為代價低價出售各類資源及加工品，這也是“中國制造“以低價進入世界市場的原因資金的低價：低利差土地價格也遭到低估甚至忽略劫貧濟富發(fā)達國家（美國）發(fā)展中國家（中國）人為壓低的生產要素（土地、勞動力、資本、環(huán)保，人民幣）成本的價值（價格）回歸

低層次競爭無以為繼，亟需提高自身的技術、管理等各方面的水平如制造業(yè)：歐美→日本→中國→？？？由于華爾街的貪婪，造成美國整體金融風險的暴露經濟整體的“區(qū)杠桿化”：金融、企業(yè)和居民降低負債水平；消費者從資本型消費回歸儲蓄型消費資產去泡沫化，降低要素成本，恢復實體經濟的競爭力無論發(fā)達國家還是發(fā)展中國家同時面臨經濟結構調整的壓力數(shù)據(jù)來源：集團研究本輪經濟調整同時具備周期調整和結構性調整的雙重特性，其影響經濟的廣度，觸及的深度和持續(xù)的長度，可能超出我們的經驗和想象經濟危機傳導過程房地產金融市場消費萎縮美國實體經濟主要發(fā)達國家新興經濟體第一階段:信貸危機，金融機構的破產，金融資產的滅失，同時隨著經濟周期的介入，會進一步加重第二階段:消費短缺引起的實體經濟的下滑；美國三大汽車巨頭的集體“求援”,航空業(yè)、制造業(yè)的預虧第三階段:全球擴散；歐盟，日本陷入衰退，冰島，韓國，東歐等國家面臨國家破產。。。第一階段已完成了70%左右第二階段僅完成了30%左右第三階段僅完成了10%左右中國經濟消費結構升級……城鎮(zhèn)化產業(yè)結構升級產業(yè)轉移、區(qū)域均衡發(fā)展工業(yè)化國務院發(fā)展研究中心預測，“十一五期間”中國GDP年均增長速度將保持在8%左右中科院預測，“十一五”期間中國GDP年均增長速度將保持在8%左右集團認為，在工業(yè)化、城市化、國際化以及產業(yè)結構和消費結構升級等共同因素的推動下，有望在XX年年底走出本輪經濟調整周期性底部但我們應該看到結構性調整將持續(xù)較長一段時間，近期防通縮，長期防通脹任務還很嚴重，企業(yè)必須未雨綢繆，積極應對，“不臆測，找對策”加大力量修練“內功”，提高基礎管理能力；尋機低成本擴張，利用經濟調整帶來的行業(yè)整合，和低成本兼并的計劃，按照公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，補缺增強；加大現(xiàn)金流控制，“現(xiàn)金為王”嚴控企業(yè)風險；財務風險（庫存，應收帳款增大的風險等），經營風險（供應商/經銷商違約的風險等），管理風險（管理人員道德風險等）適度保障市場開發(fā)和技術投入調整產品/生產結構，降低落后產能；持續(xù)降低成本，從產供銷各個環(huán)節(jié)推動降本增效；把握投資方向，控制投資規(guī)模；降低經營費用，提高效率；結合前期對控股集團及下屬子公司的調研，集團對控股集團的內部環(huán)境評估，是基于一個判斷、兩項挑戰(zhàn)和五大戰(zhàn)略風險而展開風險之一：清晰產業(yè)布局——需要通過“三聯(lián)動”的產業(yè)戰(zhàn)略布局，打造工程機械與客車產業(yè)鏈條，構建可持續(xù)發(fā)展的工程機械與客車的產業(yè)布局和方向風險之二：管控風險——控股集團需要完成從“資產管理型”公司向“投資控股型”公司的轉變；轉變過程中，總部和下屬企業(yè)之間的關系定位不明確，控股集團需清晰認識目前管控中存在的風險，明晰管控手段風險之三：戰(zhàn)略目標認同風險——控股集團戰(zhàn)略缺乏有效認同與執(zhí)行分解，導致戰(zhàn)略執(zhí)行的能力未能充分發(fā)揮與向心力不夠，存在戰(zhàn)略無法確切執(zhí)行的風險風險之四：投融資風險——控股集團核心競爭能力的提升，無論是外部并購與新項目建設，還是內部存量資產的整合，均有賴于資本市場的大力支持，充分利用多重融資手段是控股集團實現(xiàn)其競爭策略的必然選擇風險之五：執(zhí)行力風險——目前控股集團正處于一個外部急劇變化和內部組織變革的時期；戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，需要打造目標一致的高效團隊挑戰(zhàn)之一：自身高期望與高定位的挑戰(zhàn)——控股集團已經明確要成為中國乃至世界從事商用運輸設備制造及相關領域投資的優(yōu)秀企業(yè)，與之相匹配的是要求控股集團自身需要致力達到世界一流的高期望與高標準挑戰(zhàn)之二：下屬兩大核心上市公司發(fā)展的挑戰(zhàn)——作為控股集團核心板塊“商用運輸設備制造”的股份公司與金龍汽車都有各自亟待解決的問題，如何打造核心板塊是控股集團未來發(fā)展至關重要的挑戰(zhàn)一個判斷：控股集團是廈門市直管的十家國有集團之一，擁有強大的資源優(yōu)勢與歷史積累；06年重組以來，控股集團不斷推進企業(yè)改革，但集團循序發(fā)展的同時也面臨著嚴峻外部市場變化與內部發(fā)展的挑戰(zhàn)與風險一個判斷——控股集團是廈門市直管的十家國有集團之一，擁有強大的資源優(yōu)勢與歷史積累，06年重組以來，控股集團不斷推進企業(yè)改革，但集團循序發(fā)展的同時也面臨著嚴峻外部市場變化與內部發(fā)展的挑戰(zhàn)與風險集團前身是廈門國有資產投資公司，20XX年5月20日由原廈門國有資產投資公司進行分設更名組建，是廈門市直管的十家國有集團之一，屬國有公司。集團產業(yè)板塊分為“一主三輔”：一主為為用戶提供商用運輸設備，包括工程機械、客車、專用車以及相關配套產品，是集團總資產、利潤、營業(yè)規(guī)模等增長的主要支撐點；三輔為貿易、地產、投資集團是以一家以工程機械和客車等商用運輸設備為主，以貿易、地產、投資等為輔的集團性投資管理企業(yè)，注冊資本25.6384億元，現(xiàn)有全資(控股)企業(yè)12家、參股企業(yè)13家。作為市直管的十家國有集團之一，公司擁有強大的資源優(yōu)勢與歷史積累，包括行業(yè)有影響力品牌優(yōu)勢，業(yè)務優(yōu)勢，人才優(yōu)勢，經驗優(yōu)勢等，同時機械工業(yè)集中區(qū)也已經形成公司背景主要業(yè)務主要機構資源優(yōu)勢組建以來，控股集團領導班子迎難而上，圍繞資產重組、經營優(yōu)化和員工隊伍建設三個重點展開強力整合，集團整體績效得到提升整合XX、奔馬、海德等企業(yè)資產，無關的退，相關的進，優(yōu)化資源配置，構筑產業(yè)發(fā)展平臺，重塑產業(yè)發(fā)展新格局；其中將廈門叉車廠注入XX，三明重機由XX托管，豐富了主要企業(yè)XX的產品體系，加強了集團內部的資源共享資產重組12集團加強財務管理，對所屬企業(yè)進行了資金的統(tǒng)一管理，推行全面預算管理和績效考核體系，推進集團公司品牌建設，啟動了戰(zhàn)略規(guī)劃和信息ERP等項目，加強了對所屬企業(yè)的風險管理，突出了對現(xiàn)金流、庫存和應收賬款的管理。對股份公司主要從營銷體系、采購供應、成本管控、質量提升、產品開發(fā)、管理整合等方面推進經營發(fā)展工作，扭轉不利局面經營優(yōu)化3大力推進企業(yè)內部改革，重點轉換用人用工分配機制，裁減企業(yè)冗員，妥善安置職工，同時針對企業(yè)需求面向社會廣納賢才，充實隊伍，引進專業(yè)人員。員工隊伍重組集團成立之初面臨的主要困難和問題現(xiàn)有產業(yè)鏈較弱，帶動力和輻射力不強XX產品市場占有率大幅下降，效益嚴重滑坡歷史遺留問題多，多家企業(yè)處于虧損狀態(tài)管理制度與機制不健全，不能適應市場競爭要求人才、財務、技術、營銷等資源分散，未形成聚集效應缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，目標不明，思路不清集團資產增長狀況集團營業(yè)收入增長狀況單位：億元單位：億元但是，隨著外部次債危機、金融危機的深化，中國出口需求降低，內需不暢，在世界經濟進入深度調整的背景下，中國宏觀經濟面臨進入下滑通道巨大調整GDP增速放緩：前三季度GDP為201631億元，同比增長9.9%，比上年同期回落2.3個百分點，自去年二季度以來GDP已是連續(xù)第五個季度呈回落走勢CPI漲幅創(chuàng)新低：5月份以來，CPI漲幅已逐月降低PPI漲幅９月份首度回落：自20XX年10月份以來的首次增長幅度回落20XX-20XX年前三季度GDP增長速度對比近5個月國內CPI指數(shù)增速對比20XX年８月－９月PPI增速對比資料來源:國家統(tǒng)計局調整與明晰“三龍”之間缺乏有效協(xié)作控股集團無法實際控制金龍汽車“三龍”之間資源存在互相競爭和浪費問題廈門金旅小股東掌權，上海申龍搶占廈門金旅市場占有率1234控股集團自身發(fā)展的要求控股集團發(fā)展戰(zhàn)略有待梳理控股集團的產業(yè)布局有待調整控股集團總部管控體系有待完善輔業(yè)定位和發(fā)展方向不明確輔業(yè)與主業(yè)的關系需要明確輔業(yè)上的布局需要明確企業(yè)對輔業(yè)的管控方式需要明確股份公司未來如何發(fā)展股份公司的市場占有率有待提高股份公司的市場競爭力有待增強未來產品發(fā)展方向有待明確同時，內部發(fā)展也面臨諸多調整與戰(zhàn)略明晰；集團主業(yè)、輔業(yè)甚至總部都面臨發(fā)展定位問題，集團公司需要對戰(zhàn)略重新梳理，未來三到五年的發(fā)展目標有待明確，為公司進一步發(fā)展提供方向數(shù)據(jù)來源：XM控股集團戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目小組分析備注：氣泡大小為該企業(yè)市場規(guī)模大小品牌/價格卡特技術程度工程機械行業(yè)市場戰(zhàn)略群體圖低中高三一中高XX玉柴詹友現(xiàn)代斗山柳工沃爾沃第四集團（其它小規(guī)模、雜牌企業(yè)）第三集團（國內一流企業(yè)）第二集團（韓國）小松日立神鋼第一集團（歐美日）技術程度品牌/價格客車市場戰(zhàn)略群體定位圖低中高中高MarcopoloTATALeyland中國企業(yè)群：宇通、金龍汽車印度南美企業(yè)群：Marcopolo、TATA日韓企業(yè)群：Hino、Hyundai歐美企業(yè)群：Benz、Volvo、Man運作VolvoManMercedes-BenzScania宇通金龍汽車HyundaiHino挑戰(zhàn)之一：自身高期望與高定位的挑戰(zhàn)——控股集團已經明確要成為中國乃至世界從事商用運輸設備制造及相關領域投資的優(yōu)秀企業(yè)，與之相匹配的是要求控股集團自身需要致力達到世界一流的高期望與高標準

——外部行業(yè)對標顯示核心產業(yè)都有巨大提升空間控股集團愿景：以“中國創(chuàng)造”影響全球，從區(qū)域優(yōu)秀到國際卓越，成為商用運輸設備制造及相關領域世界級企業(yè)同時內部調研顯示：控股集團和下屬企業(yè)中高層認為控股集團在各方面都還有可提升的空間，經理人問題、歷史遺留問題、溝通效率較差數(shù)據(jù)來源：控股集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢調查問卷挑戰(zhàn)之二：下屬兩大核心上市公司發(fā)展的挑戰(zhàn)——作為控股集團核心板塊“商用運輸設備制造”的股份公司與金龍汽車都有各自亟待解決的問題，如何打造核心板塊是控股集團未來發(fā)展至關重要的挑戰(zhàn)

——（1）股份公司經過多年積累表現(xiàn)以下的競爭優(yōu)勢股份公司競爭優(yōu)勢研發(fā)優(yōu)勢國內最早生產裝載機的企業(yè)，在50多年的發(fā)展過程中，“XX機械”品牌得到了行業(yè)內外的廣泛認可。具有較深的歷史積淀，在行業(yè)內已確立領頭的地位，品牌具有廣泛的知名度、較高的認知度和強大的影響力股份公司主導產品裝載機一直位于行業(yè)前三名，20XX年生產裝載機、挖掘機超過17600臺；20XX年生產裝載機、挖掘機將超過22000臺；其銷售規(guī)模的存在是公司能夠降低成本提升效益的關鍵股份公司在液壓系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)、變速箱及變矩器、驅動橋、復雜大型結構件設計、復雜大型結構件焊接技術、裝載機整機集中潤滑技術等方面具有國內領先優(yōu)勢；同時，技術中心被國家經貿委認定為國家級技術中心與國家人事部批準股份公司設立博士后科研工作站

規(guī)模優(yōu)勢品牌優(yōu)勢已建立覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡，與一百多家特約代理商建立了長期區(qū)域代理合作關系；與輪胎、動力企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作關系網(wǎng)絡優(yōu)勢1234生產基地布局企業(yè)遷入機械工業(yè)集中區(qū)，發(fā)展用地充足，產業(yè)集群效應開始顯現(xiàn)；同時通過焦作北方工業(yè)基地的確定有效拓展公司的主要市場區(qū)域5但是通過內部調研，股份公司近年表現(xiàn)諸多問題需要明晰未來發(fā)展：高層之間對于未來的戰(zhàn)略產品和產品發(fā)展方向意見存在不一致現(xiàn)象用戶特點：XX的客戶中小業(yè)主占50％以上；集團客戶約占10％在高端市場，XX僅占15％，柳工占80％代理商毛利：整機毛利比柳工低、售后服務/配件市場規(guī)模比柳工少一半質量：三包期內問題多；如果質量問題解決了，市場份額至少應該可以提高1-2個點主要現(xiàn)象對于工程機械行業(yè)未來的發(fā)展趨勢缺乏了解，對于確定的戰(zhàn)略產品缺乏投入產品結構不合理，高端產品比例偏少三包期內的質量問題影響銷售人員的銷售信心，影響銷量，同時影響利潤XX代理商毛利偏低，長期會影響XX的渠道銷售服務能力主要問題缺乏清晰的戰(zhàn)略定位缺乏清晰的業(yè)務模式質量不過硬產品設計不合理主要根源組織結構如何適應多產業(yè)的發(fā)展？核心管理團隊如何構建？戰(zhàn)略舉措：股份公司核心戰(zhàn)略舉措與選擇何種增長模式？產品組合：裝載機進入成熟期后，產品組合如何選擇？股份公司戰(zhàn)略選擇實際面臨問題裝載機進入成熟期后，產品線的延伸是否過慢？低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略如何實施啞鈴型的XX模式是否適應新的發(fā)展模式？管理效率需要提高以應對殘酷的競爭?目標與定位：股份公司長期發(fā)展的目標與定位如何？1234系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃考慮維度因此，股份公司面對目前的問題與挑戰(zhàn)，迫切需要進行整體與系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃；與時間賽跑，快速趕超國內領先工程機械企業(yè)（2）金龍汽車創(chuàng)立于1988年，1993年公司股票在上海證券交易所掛牌上市。以大、中、輕型客車的制造與銷售為主導產業(yè)，連續(xù)兩年被評為“福建省最具競爭力上市公司”1990200020XX20XX投資設立廈門金龍汽車車身有限公司投資設立廈門金龍客車有限公司實現(xiàn)了對廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司25%股權的收購，持股比例由25%增加到50%。更名為廈門金龍汽車股份有限公司，證券簡稱改為“金龍汽車”。廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司在金龍聯(lián)合的股權比例調整為60%1988公司前身廈門汽車工業(yè)公司注冊成立,設立廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司1992改制為廈門汽車股份有限公司,召開創(chuàng)立會暨首次股東大會；投資設立廈門金龍旅行車有限公司、金龍汽車電器有限公司

1993在上海證券交易所掛牌上市，證券簡稱“廈門汽車”金龍品牌入選“20XX中國500最具價值品牌”；金龍客車被推選為“20XX年度中國著名品牌200強”客車類第一名、“中國品牌年度大獎（No.1）”（客車類）20XX20XX完成股權分置改革,實現(xiàn)了公司股份的全流通，更名為“廈門金龍汽車集團股份有限公司”。入選“20XX年中國500最具價值品牌”，金龍汽車入選“20XX年中國機械500強”、“20XX年廈門企業(yè)100強”?！癒INGLONG”商標榮獲中國馳名商標集團認為金龍汽車的發(fā)展受制于多方的約束，包括內部權屬與控制權的約束、金龍汽車內部機制的約束、各自定位與發(fā)展戰(zhàn)略不清的約束等優(yōu)勢約束公司為客車行業(yè)龍頭企業(yè)，業(yè)務涵蓋大、中、輕型客車全系列產品，產銷規(guī)模大。在客車制造領域具有良好品牌形象，市場營銷能力較強。控股集團對金龍汽車實際控制權和“三龍”的內部權屬關系金龍汽車和“三龍”之間的關系定位，管控模式和管控關系“三龍”各自的定位與發(fā)展戰(zhàn)略不清晰12312風險之一：清晰產業(yè)戰(zhàn)略——通過“三聯(lián)動”的構建控股集團產業(yè)戰(zhàn)略布局——即“產品和資本經營聯(lián)動”、“國內和國際市場聯(lián)動”與“制造和服務業(yè)務聯(lián)動”

——“一主三輔”更多是現(xiàn)狀的描述資料來源：控股集團，集團粉刺機械與客車行業(yè)的卓越之道制造業(yè)務線和

服務業(yè)務線聯(lián)動產品經營和

資本經營聯(lián)動國內市場和

國際市場聯(lián)動“商用運輸設備”形成“三聯(lián)動”的戰(zhàn)略布局備注：氣泡大小代表競爭力風險之二：基于遠景和現(xiàn)狀，控股集團需要完成從“資產管理型”公司向“投資控股型”公司的轉變資產管理投資控股目前廈門集團表現(xiàn)出很強的“資產管理”性公司的特征，與大多數(shù)國企在行政背景干預下重組的特征一致“管領導團隊、管資金、管投資”的管控手段帶有深深的資產管理型公司的烙印投資控股型集團公司是以資本為紐帶，以控股為基本管理方式，以利潤獲取作為管理回報來經營下屬企業(yè)，主要業(yè)務特點是集團多元化，下屬利潤中心專業(yè)化擁有下屬子公司財政上的控制、經營上的控制權和重要人員的任命和大政方針的確定有決定權財務管理風險管理品牌管理推行全面預算管理組建風險管理團隊，推動風險管理推動下屬企業(yè)品牌管理控股集團近幾年的努力轉變過程中，控股集團需清晰認識目前管控中存在的風險，明晰管控方式集團應該著重和加強資源整合、資本運作、投融資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理和關鍵人員管理。這是企業(yè)集團所應該具備的關鍵職能問卷調查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有主要競爭優(yōu)勢中品牌獲得超過50%贊同，資源整合、資金實力、政府公關和綜合管理這4項都有一定的人數(shù)支持。未來應塑造競爭優(yōu)勢中，市場營銷、綜合管理、資源整合、研發(fā)設計、資本運作和品牌這6項都有一定的人數(shù)支持未來的經營風險中，核心技術、管理水平、競爭對手和靈活性這4項都有一定的人數(shù)支持集團管控所應著重和加強的職能戰(zhàn)略規(guī)劃應該加強獲得半數(shù)以上的支持；技術研發(fā)、投融資管理和資金管理獲得一定的支持率；另外，對于主業(yè)黨群和關鍵人員管理也獲得一定的支持率結論與問題控股集團和下屬企業(yè)中高層對未來所應具備的關鍵競爭力和集團管控所應著重加強的職能都未能達成一致的共識資源整合、資本運作（資金實力）、政府公關、綜合管理和研發(fā)設計（商用運輸設備制造）這些都是控股集團未來應該著重加強的。核心技術和管理水平是控股集團為來經營需要防范的風險對下屬企業(yè)管控戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資管理、資金管理、技術研發(fā)和關鍵人員管理是控股集團未來應該著重加強的。對目前控股集團已有五大職能，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的管控，但是面臨著“集而不團”的困擾，需要根據(jù)集團定位和管控模式下的權責劃分，優(yōu)化與強化集團總部的核心職能發(fā)展管理職能人力資源管理職能行政管理職能財務管理職能投資發(fā)展品牌管理企業(yè)改制人力資源規(guī)劃管理招聘管理薪酬管理績效管理會計信息財務管理資金管理董事會秘書黨工團紀行政管理

綜合辦公風險管理與內控職能內控審計風險管控法律監(jiān)督訪談發(fā)現(xiàn)的集團對各業(yè)務模塊的管理現(xiàn)狀控股集團隸屬廈門國資委，戰(zhàn)略、發(fā)展和管理模式都受到廈門國資委的約束集團管理模式需要基于集團發(fā)展方向和戰(zhàn)略以及各業(yè)務模塊的發(fā)展狀況和戰(zhàn)略來制定不同的業(yè)務模塊和不同發(fā)展時期的管理模式都有所不同集團管理的主要約束因素工程機械集團對工程機械業(yè)務提供了運營層面的管理和服務，集團和XX對此有不一致的觀點和看法客車當前客車業(yè)務實際上獨立于集團發(fā)展，集團對其管理手段較有限貿易未發(fā)現(xiàn)子公司與集團有不同的看法；對集團提供了如銀行授信擔保服務等表示滿意房地產對于集團對地產業(yè)務的管理和服務，高管層有不一致的意見投資子公司管理層對集團管理和服務有不同于集團要求的看法金融融資租賃如何管理不清楚集團在主要職能方面，已經形成了一些制度，但是，還存在很大的改進空間集團目前還缺乏對資本運作和資源協(xié)調這兩大集團所應該具備的關鍵職能的推動和加強職能現(xiàn)狀可能的問題通過控股集團任免的子公司董事會成員傳導戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略規(guī)劃1投融資管理2重大事項，包括投資、資產重組、利潤分配都由集團決定財務管理3正在推行全面預算管理；除XX和金龍外，下屬企業(yè)實現(xiàn)資金集中集團主導風險管理與內部審計風險管理4人力資源管理5集團任免企業(yè)經理人和財務經理人，人力資源的指導和培訓信息管理6月度經理人會議；并在推動信息化建設集團并沒有專門研究戰(zhàn)略的部門或崗位。因此，大部分集團和業(yè)務板塊管理層認為集團和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略缺失公司缺乏專業(yè)評審技能，對投資方案會拖延決策，并可能形成不正確的決策子公司沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，全面預算的基礎不具備實際上風險管控和內部審計還沒有形成標準和制度，但已經在推進過程中。對經理人有管理，但沒有基于戰(zhàn)略的考核經理人并給于激勵業(yè)務板塊管理層未能主動和集團管理層溝通業(yè)務管理為適應集團公司長期戰(zhàn)略發(fā)展，需要根據(jù)業(yè)務組合戰(zhàn)略和集團功能定位，集團的組織結構設計方面還有較大的改進空間經營管理層人力資源部審計與風險管理部財務部投資發(fā)展部綜合辦公室（行政管理部）資產運營部由于控股集團不清晰，目前組織架構存在部分職能不足，部分職能管理過深，導致部分部門存在管理幅度過寬和職能定位不清的問題，還有較大的改進空間。風險之三：控股集團戰(zhàn)略缺乏有效認同與執(zhí)行分解，導致戰(zhàn)略執(zhí)行的能力未能充分發(fā)揮與向心力不夠，存在戰(zhàn)略無法確切執(zhí)行的風險；不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，讓員工無法凝聚在一個方向努力；沒有具體舉措，會讓員工的工作目的性不強有83%的樣本支持控股集團未來整體戰(zhàn)略發(fā)展應該聚焦主業(yè)，全力保障主業(yè)發(fā)展或強相關多元化，認知還是比較統(tǒng)一。僅有56%控股集團和下屬企業(yè)中高層認為控股集團有明確的發(fā)展戰(zhàn)略超過50%的控股集團和下屬企業(yè)中高層認為控股集團戰(zhàn)略執(zhí)行能力一般甚至不好數(shù)據(jù)來源：控股集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢調查問卷由于缺乏相適應的戰(zhàn)略，控股集團和下屬企業(yè)中高層對企業(yè)未來所應具備的競爭優(yōu)勢、主要經營風險和現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢都未能達成一致的共識數(shù)據(jù)來源：控股集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢調查問卷問卷調查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有主要競爭優(yōu)勢中品牌獲得超過50%贊同，資源整合、資金實力、政府公關和綜合管理這4項都有一定的人數(shù)支持。未來應塑造競爭優(yōu)勢中，市場營銷、綜合管理、資源整合、研發(fā)設計、資本運作和品牌這6項都有一定的人數(shù)支持未來的經營風險中，核心技術、管理水平、競爭對手和靈活性這4項都有一定的人數(shù)支持結論與問題目前XX的發(fā)展對控股集團是重中之重的問題，控股集團對集團的情況很容易受到XX情況的影響。品牌、市場營銷和研發(fā)設計等都是XX實際問題的反映，同樣，競爭對手和市場反應靈活更多是XX未來經營風險的反映。資源整合、資本運作（資金實力）、政府公關、綜合管理和研發(fā)設計（商用運輸設備制造）這些都是控股集團未來應該著重加強的。核心技術和管理水平是控股集團為來經營需要防范的風險風險之四：投融資風險——控股集團核心競爭能力的提升，無論是外部并購與新項目建設，還是內部存量資產的整合，均有賴于資本市場的大力支持，充分利用投融資手段是控股集團實現(xiàn)其競爭策略的必然選擇培育競爭優(yōu)勢外部因素：目前各大工程機械與客車上市公司的資產規(guī)模與市場份額均比較接近，欲在未來的競爭環(huán)境中立于不敗之地，就要通過積極壯大集團的資產規(guī)模，以強化競爭和抗風險能力；?內部因素：根據(jù)目前集團發(fā)展規(guī)劃，未來集團競爭能力的體現(xiàn)就表現(xiàn)在如打造供應鏈、成本控制、強化管理、加強技術進步都需要投融資的大力支撐控股集團核心競爭能力的提升，無論是外部并購與新項目建設，還是內部存量資產的整合，均有賴于資本市場的大力支持，充分利用現(xiàn)有的資本市場融資窗口是控股集團實現(xiàn)其競爭策略的必然選擇而股份公司與金龍汽車作為主要融資平臺，也必須有效完成金融工具的功能實現(xiàn)競爭策略的必要手段－資本市場的支持控股集團投融資策略分析客車、工程機械行業(yè)素以資金、技術、人才、信息密集著稱，研究政策和把握機會的能力很強，絕大部分工程集團均直接或間接展開多重投入融資策略，在投融資方式日趨多樣的預期下，可以預見兼并收購和金融創(chuàng)新等將在行業(yè)內逐級上演控股集團可以發(fā)揮成為下屬企業(yè)的抗風險堤壩，也可以作為融資平臺，特別是擁有兩家上市企業(yè)的母公司，面對工程機械和客車行業(yè)資金密集型行業(yè)，存在現(xiàn)金流短缺的風險，目前集團資本運作手段與可發(fā)揮潛力較大股份公司資金(控股集團授信額度100億元和其他融資)貿易房地產投資金龍汽車銀行貸款?？毓杉瘓F授信額度為100億；權益融資：上市、增發(fā)股票、配股；債權融資：發(fā)行企業(yè)債，可轉債票據(jù)貼現(xiàn)短期融資券商業(yè)信用現(xiàn)有融資方式控股集團目前現(xiàn)有融資手段雖然已經比較多，但缺乏專業(yè)的人才隊伍，資本運作能力有限。同時也需要擴大集團規(guī)模，適當介入金融機構打造金融平臺，為集團發(fā)展填充動力。風險之五：執(zhí)行力風險——目前控股集團正處于一個外部急劇變化和內部組織變革的時期；戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，需要打造目標一致的高效團隊執(zhí)行力弱控股集團總部職能還有待加強補缺控股集團只擁有金龍汽車的形式控制權股份公司對控股集團的戰(zhàn)略和安排執(zhí)行較弱子公司的執(zhí)行力有待加強組織協(xié)調不暢控股集團經營管理層對控股集團和下屬子公司的發(fā)展意見存在一定的分歧控股集團總部部門職責還有待澄清和加強股份公司經營管理層對自身發(fā)展意見分歧較大的實際控制權和“三龍”內部權屬金龍汽車關系不明確組織處于變革時期控股集團隸屬廈門國資委，自身高期望與高定位的挑戰(zhàn)，必然會對集團管理與業(yè)績上的提出更高要求控股集團需要完成從“資產管理型”公司向“投資控股型”公司的轉變控股集團下屬兩家上市公司，如何持續(xù)發(fā)展，對集團是個挑戰(zhàn)在調研中，我們可以發(fā)現(xiàn)控股集團和股份公司在人員素質和團隊方面都存在現(xiàn)狀和期望的差距；控股集團目前有很多舉措沒法向下推行，戰(zhàn)略的實施面臨嚴峻的組織建設與管理團隊挑戰(zhàn)由于缺乏相適應的戰(zhàn)略，控股集團和下屬企業(yè)中高層對企業(yè)未來所應具備的競爭優(yōu)勢、主要經營風險，甚至現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢都未能達成一致的共識；在調研過程中，對股份公司的產品布局，訪談的11人中有著8種以上不同的想法和思路。超過半數(shù)以上的訪談對象認為打造高效的團隊是控股集團未來成功的關鍵；調查問卷顯示，23人認為公司的管理水平不能跟上企業(yè)的發(fā)展是關鍵風險，是四個關鍵風險之一；控股集團的主要競爭優(yōu)勢僅有3人認為是人員素質、15人認為是綜合管理能力，與期望存在較大差距；XX的主要競爭優(yōu)勢僅有2人認為是人員素質、6人認為是綜合管理能力，與期望存在較大差距。組織競爭優(yōu)勢現(xiàn)在主要未來應具備差距控股集團人員素質363綜合管理能力15205股份公司人員素質275綜合管理能力61711目錄二、控股集團戰(zhàn)略規(guī)劃內外部環(huán)境概括愿景與企業(yè)使命集團戰(zhàn)略定位與目標集團戰(zhàn)略重點控股集團的企業(yè)愿景以“中國創(chuàng)造”影響全球，從區(qū)域優(yōu)秀到國際卓越，成為商用運輸設備制造及相關領域的世界級企業(yè)中國乃至世界從事商用運輸設備制造及相關領域投資的優(yōu)秀企業(yè)；在工程機械、客車領域擁有國際一流、中國領先的競爭力愿景致力于全球商用運輸設備制造及相關領域的成功運營實踐“中國創(chuàng)造”理念創(chuàng)造安全、健康、高品質的生活工作空間控股集團使命實現(xiàn)客戶、股東、職工的共同發(fā)展控股集團使命目錄二、控股集團戰(zhàn)略規(guī)劃內外部環(huán)境概括愿景與企業(yè)使命集團戰(zhàn)略定位與目標集團戰(zhàn)略重點控股集團定位：國際一流、中國領先的商用運輸設備系統(tǒng)方案提供商打造商用運輸設備核心產業(yè)鏈，向價值鏈上下游延伸充分利用資本市場，加速企業(yè)發(fā)展開發(fā)海外市場，成為國際級公司

控股集團：商用運輸設備的制造商控股集團：成為國際一流、中國領先的商用運輸設備系統(tǒng)方案提供商制造商系統(tǒng)方案提供商控股集團成為國際一流、國內領先的商用運輸設備系統(tǒng)方案提供商，要解決四大問題…中鋼：打造鋼鐵行業(yè)的綜合服務商為鋼鐵生產公司提供從采購到分銷的供應鏈全程服務鋼鐵生產性服務商產業(yè)鏈問題控股集團：商用運輸設備的制造商制造商控股集團：成為國際一流、中國領先的商用運輸設備系統(tǒng)方案提供商系統(tǒng)方案提供商公司國際化問題資本運作能力問題內部管控問題…控股集團面臨的四大問題如何打造核心主業(yè)工程機械、客車產業(yè)鏈，形成與系列專業(yè)產品相匹配的專業(yè)服務投資分散，目前新投資方向選擇仍趨于多元化，沒有有效的聚焦主業(yè)發(fā)展如何落實內部管控，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略執(zhí)行和資源共享對核心主業(yè)股份公司管控不到位，各項工作推行不利，股份公司在如今經濟形勢惡化情況下，又面臨著新的困難如何培育投融資和資本運作能力，以支撐產品經營，打造產業(yè)鏈投資部承擔大量職能，人力、能力資源有限，不能有效聚焦投資業(yè)務投資風險沒有得到系統(tǒng)性解決如何開發(fā)海外市場，趕超國內競爭對手國際化進程緩慢，海外進入了俄羅斯、越南等少數(shù)市場，遠落后于國內同行和行業(yè)平均水平，國際化進程有待加速產業(yè)鏈問題公司國際化問題資本運作能力問題內部管控問題根本是人的問題，是執(zhí)行力的問題，是意識的問題核心業(yè)務與先進企業(yè)有較大的差距工程機械產業(yè)鏈不完整，產品單一，海外市場遠遠落后競爭對手客車三龍分散，相對于集團獨立運作控股集團擁有較好的資本運作能力高層期望控股集團現(xiàn)有狀況工程機械、客車領域擁有國際一流、中國領先的競爭力五年內成為工程機械和客車制造領域中國市場的技術領先者和行業(yè)領導者商用運輸設備發(fā)展趨勢國內制造業(yè)普遍產能過剩和多元化的要求，國內市場從增量競爭發(fā)展的存量競爭，必須拓展海外市場以客戶為導向的系統(tǒng)方案提供商的發(fā)展趨勢資產與資本相互作用成為行業(yè)生存發(fā)展的一個關鍵加強管控，打造產業(yè)鏈，海外市場開發(fā)，國內營銷拓展，控股集團實現(xiàn)戰(zhàn)略定位需要付出艱苦的努力和創(chuàng)造性的工作集團高層的期望、商用運輸設備行業(yè)發(fā)展的趨勢與控股集團現(xiàn)有狀況之間存在著較大的差距今后五年控股集團的發(fā)展要經歷兩個時期：整合提升期（20XX-20XX年）和全面發(fā)展期（20XX-20XX年）完善產業(yè)走向國際打造資本運作平臺產業(yè)拓展全面提升跨越發(fā)展階段目標以“中國創(chuàng)造”影響全球，從區(qū)域優(yōu)秀到國際卓越，成為商用運輸設備制造及相關領域世界級企業(yè)愿景企業(yè)價值時間安排20XX年20XX年20XX年20XX年20XX年整合提升期全面發(fā)展期集團為控股集團規(guī)劃了未來五年的具體戰(zhàn)略目標20XX年-20XX年20XX年-20XX年財務目標工程機械AAA億，客車BBB億，其他CCC億，合計DDD億工程機械AAA億，客車BBB億，其他CCC億，合計DDD億市場目標鞏固工程機械行業(yè)前列的市場地位保持裝載機擁有市場領先地位、培養(yǎng)戰(zhàn)略產品盈利能力與競爭力推動金龍內部整合與提升，深化客車國內行業(yè)龍頭地位推進商用運輸設備板塊的國際化進程，明晰國際化目標與發(fā)展方向，形成國際化一定規(guī)模提高工程機械行業(yè)的市場地位，致力成為國內工程機械領先者做實裝載機工程機械行業(yè)的領先地位，確立戰(zhàn)略性產品的市場優(yōu)勢競爭地位鞏固客車國內行業(yè)龍頭地位，深度國際化進程通過資本運作與投資完成一家新的主業(yè)上市公司的運作管理目標落實對股份公司的高效管控，夯實股份公司管理基礎推動工程機械事業(yè)部制組織變革完善信息化管理，落實ERP系統(tǒng)在XX的綜合應用深化集團對多家核心企業(yè)的管控模式與手段推廣ERP系統(tǒng)在全集團的應用深化集團投融資機制與手段，以及團隊建設目錄二、控股集團戰(zhàn)略規(guī)劃內外部環(huán)境概括愿景與企業(yè)使命集團戰(zhàn)略定位與目標集團戰(zhàn)略重點目錄集團戰(zhàn)略重點4.1“構建產業(yè)“三聯(lián)動”布局，實業(yè)資本協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展策略4.2“適時加強主業(yè)管理，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略管控”的管控策略4.3“突出主業(yè)重點發(fā)展，打造高競爭力產業(yè)鏈”的產業(yè)策略4.4“著力強化投融資能力，穩(wěn)步推進國際化戰(zhàn)略”的投融資策略4.5“優(yōu)化組織機制，塑造業(yè)績導向文化”的團隊建設策略戰(zhàn)略策略之一：“構建產業(yè)“三聯(lián)動”布局，實業(yè)資本協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展策略集團戰(zhàn)略布局發(fā)展模式選擇分析框架控股集團發(fā)展現(xiàn)狀控股集團正處于發(fā)展的十字路口，逆水行舟，不進則退控股集團面臨經濟調整周期生存與拓展壓力加大，但也面臨拐點超越的機會主要結論通過“三聯(lián)動”的構建控股集團戰(zhàn)略布局，強化“內部產業(yè)快速提升、外部資本驅動跨越發(fā)展”的發(fā)展思路控股集團作為廈門主業(yè)最明晰的市直管十家企業(yè)之一，擁有許多的優(yōu)勢；如何把優(yōu)勢轉化為勝勢，把希望轉化為現(xiàn)實，是應該關注的戰(zhàn)略問題資金優(yōu)勢控股集團擁有兩家上市企業(yè)，股權融資、銀行授信、債務融資等融資渠道暢通，可以打造多家融資平臺，融資規(guī)模較好的滿足控股集團大的發(fā)展需要品牌優(yōu)勢地域優(yōu)勢產業(yè)集群優(yōu)勢集團的憂患意識控股集團處于廈門，經濟特區(qū)，海西開發(fā)，外貿港口，開放務實的閩南文化，泉州、廈門、龍巖打造的福建機械工業(yè)圈XX50年的品牌優(yōu)勢，金龍國內銷量第一的市場優(yōu)勢，完善的銷售和服務網(wǎng)絡，是控股集團發(fā)展的良好基礎控股集團打造的機械工業(yè)園區(qū)、液壓工業(yè)園區(qū)初步形成了產業(yè)集群的優(yōu)勢控股集團領導的憂患意識，銳意進取的精神和務實的態(tài)度備注：氣泡大小為該企業(yè)市場規(guī)模大小卡特技術品牌/價格工程機械市場戰(zhàn)略群體圖低中高三一中高XX玉柴詹友現(xiàn)代斗山柳工沃爾沃第四集團（其它小規(guī)模、雜牌企業(yè)）第三集團（國內一流企業(yè)）第二集團（韓國）小松日立神鋼第一集團（歐美日）逆水行舟不進則退技術程度品牌/價格客車市場戰(zhàn)略群體定位圖低中高中高MarcopoloTATALeyland中國企業(yè)群：宇通、廈門金龍印度南美企業(yè)群：Marcopolo、TATA日韓企業(yè)群：Hino、Hyundai歐美企業(yè)群：Benz、Volvo、Man運作VolvoManMercedes-BenzScania宇通金龍汽車HyundaiHino控股集團核心企業(yè)XX和金龍汽車雖然已經成為國內的一流企業(yè)，但與行業(yè)領先企業(yè)還有較大的差距，為打造國際一流、中國領先的工程機械和客車競爭力，需要集團跨越式發(fā)展在國際金融危機肆虐和國內經濟急劇下滑的大背景下，控股集團面臨經濟調整周期生存與拓展壓力加大國際金融危機影響持續(xù)加深、全球經濟增長明顯放緩外部需求顯著減少我國傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢逐步減弱國際競爭日趨激烈、投資和貿易保護主義上升人口資源環(huán)境約束不斷增強、轉變經濟發(fā)展方式要求更為迫切生產經營增速明顯回落，企業(yè)產品銷售不暢，庫存急劇增加，有停產半停產風險與挑戰(zhàn)經濟效益快速下滑，企業(yè)減利企業(yè)資產負債率上升，資產流動性下降企業(yè)擴張導致營運資金不足，短期債務增長過快，債務風險加大客車與機械產業(yè)挑戰(zhàn)國家經濟四大壓力但同時控股集團作為廈門市直屬十大國有企業(yè)，在發(fā)展的拐點上需要把握難得機會境外各金融機構在金融危機中，損失慘重，銀行貸款緊縮、一些企業(yè)資金鏈斷裂國內企業(yè)融資困難，金融產品不能滿足企業(yè)發(fā)展需要國內市場，由于多層次資本市場建設滯后，絕大多數(shù)中小企業(yè)無法通過股權或債權市場吸納社會資金，創(chuàng)業(yè)機制尚未形成，產權交易市場基本上有場無市經濟危機下國內并購機會企業(yè)融資困難，增加了具有資金實力的企業(yè)的并購機會國資委提出硬指標一：央企隊伍從當前的151家要在四年內即到20XX年縮編至80至100家國資委與地方國資委對于下屬集團管理應該同樣體現(xiàn)強者更強，弱者出局的立場；同時也體現(xiàn)整合是最快捷、最有效的途徑經濟危機下整合機會通過重組、整合，國有集團將呈現(xiàn)強者更強、弱者出局的局面由于美國經濟惡化的速度超過市場預期，紐約股市已經跌到10年前的水平道瓊斯指數(shù)狂跌：11月19日，道瓊斯指數(shù)自2003年3月以來首次跌破8000點整數(shù)關口，而距離10年內該指數(shù)最低點7700點也只有咫尺之遙20XX年9月29日紐約股市道瓊斯指數(shù)歷史性地狂跌近800點，標準普爾和納斯達克則分別出現(xiàn)1987年和2000年以來的最大單日跌幅資源業(yè)股票價格下降：力拓的股價也已經下跌了80%經濟危機下國際化機會國外股市指數(shù)下降，資產價格降低，國內企業(yè)并購海外代價降低通過“三聯(lián)動”構建控股集團的戰(zhàn)略布局——即“產品和資本經營聯(lián)動”、“國內和國際市場聯(lián)動”與“制造和服務業(yè)務聯(lián)動”商用運輸設備行業(yè)的卓越之道制造業(yè)務線和

服務業(yè)務線聯(lián)動產品經營和

資本經營聯(lián)動國內市場和

國際市場聯(lián)動以制造業(yè)務的存量拉動服務利潤區(qū)的增量以服務業(yè)務線的服務品質拉動制造業(yè)務線的品牌提升以穩(wěn)健的產品經營作為資本經營的基礎和保障以資本經營驅動產品經營的快速制勝以國內市場的規(guī)模優(yōu)勢提升國際市場的競爭優(yōu)勢以國際市場的品牌成功提升國內市場的技術優(yōu)勢“商用運輸設備”形成“三聯(lián)動”的戰(zhàn)略布局控股集團需要加強國內市場，開拓國際市場；延伸產品經營，提高資本經營；鞏固制造業(yè)務，打造服務業(yè)務；從而形成可持續(xù)發(fā)展的產業(yè)布局。由于歷史各方面原因控股集團處于實業(yè)多元化階段，目前屬于多元化產業(yè)運作集團，今后發(fā)展方向是成為投資控股型集團實業(yè)專業(yè)化發(fā)展階段實業(yè)多元化階段資本運作階段塑造集團核心實業(yè)的競爭能力和行業(yè)中的領導地位主要關注實業(yè)專業(yè)化的技術提升、品牌營銷、國際化等資本運作只是實業(yè)專業(yè)化發(fā)展的一種補充手段圍繞集團核心實業(yè)板塊，打造強相關多元化業(yè)務，塑造集團核心實業(yè)的綜合發(fā)展能力主要關注實業(yè)產業(yè)鏈的打造，對上游產業(yè)鏈的滲透、和中游的合作及對下游的拓展資本運作成為實業(yè)跨越式發(fā)展的重要手段集團總部利用現(xiàn)有實業(yè)資源，進行資本運作，形成集團可持續(xù)發(fā)展能力；主要關注新業(yè)務資本運作成為集團發(fā)展的主要手段之一，形成與實業(yè)發(fā)展的聯(lián)動

專業(yè)化產業(yè)運作集團多元化產業(yè)運作集團投資控股型集團其轉變體現(xiàn)突破資產管理，以圍繞商用運輸設備為核心產業(yè)打造投資控股型集團公司投資控股型集團投資控股型集團公司是以資本為紐帶，以控股為基本管理方式，以利潤獲取作為管理回報來經營下屬企業(yè)，主要業(yè)務特點是集團多元化，下屬利潤中心專業(yè)化擁有下屬子公司財政上的控制、經營上的控制權和重要人員的任命和大政方針的確定有決定權資產管理公司目前廈門集團表現(xiàn)出很強的“資產管理”性公司的特征，與大多數(shù)國企在行政背景干預下重組的特征一致“管領導團隊、管資金、管投資”的管控手段帶有深深的資產管理型公司的烙印投資控股型集團公司是以資本為紐帶，以控股為基本管理方式，以利潤獲取作為管理回報來經營下屬企業(yè)，主要業(yè)務特點是集團多元化，下屬利潤中心專業(yè)化控股集團工

程

機

械客

車貿

易投

資房

地

產資本控

股利

潤集團多元化、利潤中心專業(yè)化業(yè)務特點下屬管控擁有下屬子公司財政上的控制權、經營上的控制權和重要人員的任命和大政方針的確定有決定權。經營方式通過持有某一公司一定數(shù)量的股份，而對該公司進行控制，并通過股權獲取企業(yè)經營收益。按控股方式，有不直接從事生產經營業(yè)務，只是憑借持有其他公司的股份，進行資本營運；或也從事一些生產經營業(yè)務。關鍵能力具有相當強的籌資融資能力和控制內部資金的能力資源協(xié)調和抗風險能力控股集團以商業(yè)運輸設備為核心產業(yè)，對下屬企業(yè)的控制需要結合財務管控和戰(zhàn)略管控進行。在規(guī)劃期內，明晰實業(yè)發(fā)展與資本運作的關系，在嚴峻經濟形勢和實業(yè)發(fā)展困境的情況下，通過資本運作促進實業(yè)發(fā)展資本運作實業(yè)發(fā)展

資本運作是實業(yè)跨越發(fā)展的有力手段，是支撐實業(yè)發(fā)展，為實業(yè)注入新動力的重要方法控股集團公司作為工程機械和客車企業(yè)的母公司，應具有卓越的資本運作能力資本運作可以使控股集團快速發(fā)展，但也會給實業(yè)發(fā)展帶來巨大的風險

實業(yè)發(fā)展是集團發(fā)展的基礎和目標，是控股集團發(fā)展的根本作為國有企業(yè)承擔著發(fā)展工程機械、客車業(yè)務的責任和義務核心主業(yè)商用運輸設備業(yè)務占到集團總業(yè)務的89%商用運輸設備業(yè)務都面臨著眾多的問題和挑戰(zhàn)經濟形勢惡化集團重組帶來的管理問題控股集團是廈門市直管十家企業(yè)中主營業(yè)務最突出的以實業(yè)發(fā)展為基礎，資本運作為手段的集團發(fā)展模式通過“內部產業(yè)快速提升、外部資本驅動跨越發(fā)展”，使實業(yè)發(fā)展與資本運作協(xié)動，打造實業(yè)突出、擁有卓越資本運作能力的大型現(xiàn)代化集團公司

內部加強對核心企業(yè)的管控，促進XX在基礎管理、供應鏈、信息化、品牌、質量、成本、國際化的全面提升加強對控股集團的組織變革、人才培養(yǎng)，重點打造管控能力、投融資能力通過內部兼并重組、退出等方式迅速優(yōu)化集團產業(yè)組合，積聚資源，發(fā)展主業(yè)

外部積極尋找投資機會，利用控股集團固有優(yōu)勢，通過兼并收購、合作、聯(lián)盟、招商引資，提升核心主業(yè)實力，推動集團國際化進程尋求政府更大支持，工程機械作為《廈門市“十一五”工業(yè)發(fā)展規(guī)劃》中作為十大優(yōu)勢產業(yè)之一工程機械的政策傾斜力度利用資本運作尋找機會，09-10年將是難得的機遇產品和服務內部快速提升產品和服務外部資本驅動跨越發(fā)展控股集團成為實業(yè)突出、擁有卓越資本運作能力的大型現(xiàn)代化集團公司實行這些策略，控股集團還需從如下方面進行資源整合人才整合建立集團內部的人才交流平臺，疏通內部人才流動機制，通過集團內部競崗、競聘促進集團人才資源的優(yōu)化和整合采購整合營銷整合技術整合資金整合建立客戶信息系統(tǒng)、經銷商評價體系、渠道整合、品牌整合、產品與服務整合，真正從產品為導向變?yōu)橐钥蛻魹閷蜻M一步擴大集中采購的范圍，逐步建立戰(zhàn)略采購體系，以總采購成本和采購績效為核心整合采購控股集團在推動下屬企業(yè)進行技術創(chuàng)新的同時，加快對集團技術資源的整合，包括與科研院所的基礎研究合作，應用技術開發(fā)，人才等積極推動內部資金的合理流動，提高資金的使用效率物流整合國際化整合針對廠內、園區(qū)內、社會物流的整合，提高對企業(yè)的支撐力度和降低成本針對工程機械、客車的國際化人才、市場、渠道等進行整合在今后的3-5年內是控股集團發(fā)展歷史上第一個重大挑戰(zhàn)，也是第一個重大機遇，創(chuàng)見、敢為、協(xié)動、超越是集團的目標，更應該是行動我們的目標我們的舉措我們的行動-從現(xiàn)在開始提高服務，成為系統(tǒng)方案解決商質量超越，成本低于競爭對手國內和國外的市場超越技術超越集團的整體跨越發(fā)展擴充產品-外延式擴張價值鏈延伸-內生式增長擴張目標的選擇、資金籌措、盡職調查的準備等融資租賃的經營模式，與現(xiàn)有營銷的整合、服務人員培訓等戰(zhàn)略采購精益生產流程再造成本分析、供應商評價、被選供應商庫、供應商管理質量分析、質量標準建立，積小變?yōu)橘|變ERP建設、需求分析、流程分析國際化品牌戰(zhàn)略目標市場、進入模式選擇，國際化人才培養(yǎng)產品銷售模式選擇，代理商評價與選擇，服務+產品模式的設計，咨詢化銷售的推廣等核心零部件合作/投資，合作對象的選擇、合作方式產品設計-技術帶頭人的引進，目標、成本和機制適應等核心零部件產品設計集團的戰(zhàn)略舉措我們的日常工作目錄集團戰(zhàn)略重點4.1“構建產業(yè)“三聯(lián)動”布局，實業(yè)資本協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展策略4.2“適時加強主業(yè)管理，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略管控”的管控策略4.3“突出主業(yè)重點發(fā)展，打造高競爭力產業(yè)鏈”的產業(yè)策略4.4“著力強化投融資能力，穩(wěn)步推進國際化戰(zhàn)略”的投融資策略4.5“優(yōu)化組織機制，塑造業(yè)績導向文化”的團隊建設策略戰(zhàn)略策略之二：“適時加強主業(yè)管理，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略管控”的管控策略對股份公司的管控選擇管控未來目標分析框架管控現(xiàn)狀與目標控股集團對核心主業(yè)股份公司的管控不理想，無法滿足國資委、集團等多方面的要求，面臨市場巨大挑戰(zhàn)控股集團對股份公司應采用相對集權的管控模式，采用決策層高度一致、經營層相對獨立、職能互補的上下權責分配控股集團組織和職能應作相應的調整，應加強對下屬企業(yè)的計劃管理主要結論從長期看，控股集團對股份公司和金龍客車益采用戰(zhàn)略型管控模式，對其他多元業(yè)務采用財務型管控模式組織及職能調整控股集團對下屬企業(yè)的管控，尤其是對股份公司的管控成敗關系到控股集團整體的發(fā)展1. 可能導致集團核心企業(yè)資產的損失股份公司正處在不上則下的十字路口，不能夠向上發(fā)展，就可能進入危困之地股份公司自身管理存在較大問題，成本、質量、技術、營銷、國際化全面落后于競爭對手，基礎管理與柳工有較大的差距現(xiàn)下的經濟危機導致股份公司的經營面臨嚴峻考驗2. 可能失去控股集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展的歷史機遇控股集團正處在一個歷史發(fā)展機遇期，外部環(huán)境的惡化不僅帶來了危機和挑戰(zhàn)，也帶了股份公司依托集團資源縮小與競爭對手差距的機會為下面的經濟復蘇做好準備，將是搶占行業(yè)制高點的決定因素中國工程機械競爭市場將是強者恒強，弱者被兼并和淘汰的市場環(huán)境，控股集團很難再獲得發(fā)展機遇和相應條件管控失敗給集團發(fā)展帶來的問題集團管控模式建立而且從國資委到集團領導對集團的定位，都要求對股份公司加強管控集團領導對核心主業(yè)有很高的定位：中國工程機械、客車領域的技術領先者和行業(yè)領跑者；期望擺脫發(fā)展困境，快速做大作強，需要集團的資源支持，建立科學規(guī)范的母子公司管理模式控股集團的管控選擇政府/國資委集團領導股份公司《廈門市“十一五”工業(yè)發(fā)展規(guī)劃》：通過各種政策傾斜，培育具有強勁競爭力的產業(yè)鏈、產業(yè)集群。發(fā)展壯大的10大優(yōu)勢產業(yè)有：汽車及其零部件、工程機械…隨著經濟形勢的惡化，股份公司面臨著嚴峻的考驗，存在著許多問題，控股集團已處在變革的十字路口股份公司面臨新的困難控股集團成立以來，雖然做了大量的工作，扭轉了05年XX的下滑趨勢，改善了贏利的狀況但是XX經營業(yè)績遠遠落后于國內同行，在目前經濟形勢下，又面臨新的困難04年下降到市場第三位此次經濟危機，更是“雪上加霜”，XX情況已不容樂觀工程機械市場競爭加劇工程機械行業(yè)大量產品已從增量競爭到了存量競爭的時代，相互份額的攫取，直接拼內功和品牌工程機械行業(yè)產品相對多元化，使得競爭者越來越多，競爭加劇；競爭對手的快步前進，拉大了與股份公司的距離股份公司領導層意識亟需改善股份公司決策層和經營層（領導班子）經營目標、思路不一致；“安于現(xiàn)狀”，“強調困難”，“本位主義”意識存在“質量不比柳工、龍工的差就行”，“柳、龍、廈誰也打敗不了誰，你搶我一點份額，明年不定又回來了”；“我們比龍工要多國企的歷史包袱”而控股集團目前對股份公司的管控更多集中在集團領導的強力推動，集團公司缺乏足夠的組織、資源、能力保障，使很多工作推行不順利，停留在要求和口號層面控股集團對下管控現(xiàn)狀集團與下屬企業(yè)的定位不清集團總部缺乏組織保障“先有兒子，后有老子”的國有企業(yè)重組帶來的角色定位問題資產管理型公司的特征，“管領導團隊、管資金、管投資”集團總部管控缺乏必要的組織職能保障缺乏對實際業(yè)務熟悉部門的支持，集團領導對下屬企業(yè)管控花費了大量精力，得不到較好的效果主要靠集團領導的強力推動集團部門推動下屬企業(yè)的質量成本改善、ERP項目進展困難下屬企業(yè)存在很強的抵觸情緒下屬企業(yè)決策層與集團決策層目標難以保持一致，且內部分歧較大控股集團實際在幫助XX進行改進工作，卻沒有合適的定位、組織和制度支持決策層距離業(yè)務層層級過遠，影響決策質量和效率控股集團必須加強對核心主業(yè)的管控；控股集團的對下屬企業(yè)的管控應滿足長期發(fā)展的需要，同時必須結合集團自身的特點和下屬企業(yè)特殊的狀況12345規(guī)模大，管理難度大業(yè)務眾多，協(xié)調難度大主業(yè)突出，工程機械作為核心業(yè)務，（含貿易/不含金龍）占到集團銷售的80%以上管理受國資委管理的約束目前股份公司在經濟形勢惡化的情況下面臨新的困難，亟需集團給與支持與幫助管控的選擇國有企業(yè)一般特征控股集團特點除少數(shù)大型電力集團外，通常對其核心主業(yè)采取戰(zhàn)略型管控，對其它多元業(yè)務多采用財務型管控；既能對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略、投資和高層任免等重大事項進行決策，又便于業(yè)務決策接近市場，激發(fā)下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性

由于集團重組、股份公司前期經營下滑，目前屬于過渡時期，止血階段，需要集團采用較為集權的管控6“先有兒子，后有老子”的現(xiàn)狀，有導致集團管理空心化的趨勢采用集團管控判定模型，由于歷史遺留問題等原因，目前控股集團對于股份公司采取的是戰(zhàn)略／操作管理型，金龍汽車實際上是獨立于集團外在運作，對于海翼地產屬于戰(zhàn)略管理型管控模式影響因素財務管理型戰(zhàn)略管理型公司領導的管理要求純財務保留操作業(yè)務多元化程度高低日常生產經營管理事務比重低高公司分權制度分權集權信息來源：集團對控股集團的專家訪談調研匯總控股集團部分業(yè)務管控現(xiàn)狀操作管理型經營業(yè)務重點資產商品股份公司金龍汽車海翼地產不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的行業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關度，決定了不同的業(yè)務應該采用不同的管控模式財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管控模式資源相關度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式戰(zhàn)略地位：現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬發(fā)展階段：現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段，特殊階段如經營困難期資源相關度：現(xiàn)階段某子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度通過三個緯度的評分，金龍客車適合采用戰(zhàn)略型管控模式，海翼地產適合財務管控模式；由于股份公司前期遇到經營困難和近期經濟形勢的惡化，集團需要采用較為集權的操作管控模式下屬企業(yè)戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關度平均得分管控模式說明金龍汽車戰(zhàn)略核心5成長階段3低13戰(zhàn)略管控金龍汽車20XX年銷售額占集團總銷售額65%，屬于商用運輸設備主要部分，戰(zhàn)略核心地位客車行業(yè)處于成長階段金龍客車與控股集團掌控的資源相關度較低股份公司戰(zhàn)略核心5特殊階段3高33.7戰(zhàn)略操作管控股份公司20XX年銷售額占集團總銷售額24%，屬于商用運輸設備主要部分，戰(zhàn)略核心地位股份公司，處于特殊階段，集團重組、發(fā)展困境股份公司與控股集團掌控的貿易、油缸、資金等資源相關度中等海翼地產戰(zhàn)略從屬1起步階段4低12財務管控海翼地產銷售額極小，處于戰(zhàn)略從屬地位海翼地產處于起步階段海翼地產與集團核心行業(yè)的資源相關度低集團內部打分為保障控股股東行使權益，履行國有資產監(jiān)管責任，必須保持集團公司決策層與上市企業(yè)決策層的高度一致，董事會常開的方式，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管控方案設計說明方案評價方案一集團公司決策層與上市公司決策層保持高度一致，以集團公司為平臺，做實集團公司職能，包括：研發(fā)、營銷、制造、采購、質量改進等所有環(huán)節(jié)，集團通過行使上市公司的管理職能，從而達到對集團主營業(yè)務直接管理的目的。同時實現(xiàn)集團對其他業(yè)務不同的管控做實集團公司職能，需要把XX相關職能上移至集團層面，使上市公司相對空殼化，執(zhí)行難度較大，容易引發(fā)法律風險不符合集團將來的發(fā)展需要，隨著金龍汽車實際控制權的落實，集團新上市公司的產生，此種管控無法滿足需要方案二集團公司決策層與上市公司決策層保持高度一致，以上市公司為平臺，通過集團公司經營層與上市公司經營層“一套班子，兩塊牌子”，實現(xiàn)對核心主業(yè)的操作管控。依托上市公司對其他業(yè)務進行不同的管控形成集團公司相對空殼化，不利于公司對其他企業(yè)（尤其金龍汽車）的管控作為其他企業(yè)需要通過權益設計和操作，成為上市公司（股份公司）的下屬子公司，操作難度大，不利于發(fā)展方案三集團公司決策層與上市公司決策層保持高度一致，經營層相對獨立，集團公司與上市公司職能互補，在落實管理核心主業(yè)的同時，發(fā)揮集團管理權限對其他業(yè)務進行不同的管控保證核心管理工作落到實處，同時集團保持管理權限，便于對其他業(yè)務進行管控對股份公司管理相對成熟后，集團公司管理重心的轉換較為便利不需要進行大的組織和股權關系變革控股集團采取集團公司與上市企業(yè)決策層保持高度一致，經營層相對獨立，集團與上市公司職能互補方式蘇樹林：黨組書記總裁周原：黨組副書記副總裁王天普：黨組成員張耀倉：黨組成員副總裁王作然：黨組成員紀檢組長章建華：黨組成員王志剛：黨組成員蔡希有：黨組成員曹耀峰：黨組成員副總裁李春光：黨組成員副總裁戴后良：黨組成員蘇樹林：董事長周原：副董事長王天普：董事總裁章建華：董事高級副總裁王志剛：董事高級副總裁戴后良：董事高級副總裁兼任財務總監(jiān)劉仲藜：獨立非執(zhí)行董事石萬鵬：獨立非執(zhí)行董事李德水：獨立非執(zhí)行董事姚中民：董事范一飛：董事中石化集團管理層中石化股份管理層通過集團公司領導兼職上市企業(yè)，保障決策層高度一致集團公司和上市企業(yè)經營層保持相對獨立以上市公司經營管理職能補充集團公司職能不足，落實集團管控決策層高度一致經營層相對獨立集團與上市公司職能互補標桿：寶鋼和上汽徐樂江：董事長黨委常委劉國勝：副董事長何文波：董事總裁馮國經：外部董事李慶言：外部董事吳耀文：外部董事楊賢足：外部董事夏大慰：外部董事汪金德：工會主席歐陽英鵬：黨委副書記趙昆：副總經理馬國強：副總經理劉占英：紀委書記徐樂江：董事長歐陽英鵬： 副董事長何文波： 董事伏中哲：董事總經理李海平：董事副總經理吳耀文： 董事史美倫： 獨立董事貝克偉： 獨立董事曾璟璇： 獨立董事孫海鳴： 獨立董事謝祖墀： 獨立董事趙周禮 副總經理諸駿生 副總經理寶鋼集團管理層名單寶鋼股份管理層名單胡茂元:董事長陳虹:副董事長

張廣生:副董事長沈建華:董事總裁吳詩仲:董事副總裁蔣志偉:董事江綿恒:董事李積榮:副總裁葉永明:副總裁朱根林:財務總監(jiān)上海汽車工業(yè)（集團）總公司胡茂元:董事長陳虹:副董事長總裁吉曉輝:董事謝榮:董事沈建華:董事陳志鑫:董事副總裁吳詩仲:董事段褀華:獨立董事林忠欽:獨立董事尤建新:獨立董事邵瑞慶:獨立董事肖國普:副總裁周郎輝:副總裁谷峰:財務總監(jiān)上海汽車集團股份有限公司（600104）集團決策層與XX決策層保持高度一致，有利于使決策貼近前線，加快決策效率，提高決策科學性，有利于應對快速多變的市場環(huán)境，同時保證“管控合法”與“管控合理”集團黨委常委會集團經理層決策機構執(zhí)行機構XX董事會XX經理層決策反饋決策決策反饋集團/XX董事會反饋集團經理層XX經理層反饋執(zhí)行機構決策機構有利于解決執(zhí)行力問題，“不換腦子就換位置”確定集團黨委常委會為集團經營最高決策機構決策反饋決策反饋控股集團總部職能應實現(xiàn)如下的功能定位，不需成立與業(yè)務緊密相關的技術、營銷、采購等部門，依托于股份公司相關職能進行業(yè)務管理

集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團經營計劃實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整戰(zhàn)略管理中心投資管理企業(yè)的并購整合債權、股權融資管理融資擔保管理資本運營中心IT管理服務技術管理企業(yè)文化建設品牌管理公共關系管理政策資源資源管理中心

資金計劃管理預算控制財務分析經營目標考核財務管理中心人力資源中心

高層人力資源開發(fā)與管理人員招聘績效管理薪酬管理風險控制中心監(jiān)察審計內控制度建設風險監(jiān)控，評估長期來看，控股集團對于股份公司、金龍汽車和其他主業(yè)相關企業(yè)，采用以“戰(zhàn)略管控模式”為主體財務管理型戰(zhàn)略管理型分權集權集團目前

管控狀態(tài)未來目標近期目標股份公司股份公司金龍汽車股份公司第一步：在過渡階段對XX采用戰(zhàn)略操作型管控，逐步放開，逐步加強對金龍汽車的控制，逐步轉變?yōu)閼?zhàn)略財務型模式第二步：打造以金龍汽車和股份公司為核心的商用運輸設備板塊，采用戰(zhàn)略管理型，對海翼地產等多元投資轉變?yōu)樨攧展芾硇徒瘕埰嚱瘕埰嚭Ｒ淼禺a操作管理型海翼地產戰(zhàn)略財務型戰(zhàn)略操作型銀華機械銀華機械具體的，集團建議控股集團下屬全資/控股子公司和關鍵公司的管控模式

管理模式廈門XX宇威重工有限公司戰(zhàn)略管控廈門國能投資有限公司財務管控廈門海德有限公司戰(zhàn)略操作管控廈門海翼國際貿易有限公司戰(zhàn)略操作管控廈門銀華機械有限公司戰(zhàn)略管控廈門海翼汽車工業(yè)城開發(fā)有限公司戰(zhàn)略管控廈門太平貨柜制造有限公司財務管控廈門高新技術風險投資有限公司財務管控廈門航空工業(yè)有限公司財務管控廈門海翼地產有限公司戰(zhàn)略管控廈門XX機械股份有限公司戰(zhàn)略操作管控廈門金龍汽車集團股份有限公司戰(zhàn)略財務管控對股份公司的管控落實要分兩個階段，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略型管控模式現(xiàn)階段過渡階段最終階段XX核心管理團隊建設XX戰(zhàn)略規(guī)劃XX投資控制XX基礎管理的推進信息化建設戰(zhàn)略采購體系建設全面質量管理計劃預算管理成本控制營銷管理國際化進程推動組織變革XX核心團隊考核審批XX戰(zhàn)略審批XX投資XX重點基礎管理控制戰(zhàn)略采購營銷整合風險控制計劃預算管理國際化與業(yè)務的協(xié)同對XX進行戰(zhàn)略績效考核重大投資審批重大決策管理關鍵人員任免主要通過治理層對XX重大事項、關鍵人員和戰(zhàn)略績效進行管理把握方向，基礎提升重點管理，逐步放開確定規(guī)則，戰(zhàn)略管控管控思路管控舉措階段無論目前控股集團組建后的特殊時期，還是最終形成戰(zhàn)略型管控模式，都要遵循“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則集權有道分權有序授權有章用權有度在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地協(xié)調職能部門、下屬公司決策層和執(zhí)行層的權力對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循關鍵權力集中在集團公司和主要領導人手中，對集團經營活動進行總體控制，并統(tǒng)籌安排公司核心資源對于權利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權后權利的濫用和失控控股集團對下屬企業(yè)主要采用戰(zhàn)略管控和財務管控，控股集團所需行使的管理服務職能有所不同戰(zhàn)略管控指集團公司作為戰(zhàn)略和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，主要管理下屬子公司或參股企業(yè)的資產、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營和財務。財務管控指集團公司作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，主要考核和控制下屬企業(yè)的財務和企業(yè)績效指標。通過公司治理結構管理審批戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資、計