麥肯錫咨詢-麥肯錫：經(jīng)營計(jì)劃-預(yù)算管理流程最佳做法及診斷

機(jī)密經(jīng)營方案/預(yù)算管理流程最正確做法及診斷此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。最終階段匯報(bào)會(huì)2003年5月8日第1頁，共133頁。內(nèi)容經(jīng)營方案/預(yù)算管理的最正確作法對經(jīng)營方案/預(yù)算管理流程評(píng)估縮短差距的工作方案第2頁，共133頁。經(jīng)營方案/預(yù)算流程的目的及原那么目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營方案以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同〞。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算方案的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營運(yùn)作原那么經(jīng)營方案的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營方案之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營方案的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算方案提供明確的經(jīng)營及財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問題 資料來源: 麥肯錫分析第3頁，共133頁。戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營方案具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營方案理念時(shí)間層面方案目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)觀點(diǎn)“規(guī)劃未來〞今后3—5年(在10—20年愿景中)戰(zhàn)略目標(biāo)〔長期及規(guī)劃期內(nèi)〕3至5年財(cái)務(wù)目標(biāo)確定何處改變、何時(shí)改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化本錢結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值定義新的增長機(jī)遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運(yùn)營方案聯(lián)系起來重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上〔長期及規(guī)劃期以外〕財(cái)務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性“業(yè)績合同〞明年戰(zhàn)略方案的第1年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強(qiáng)調(diào)運(yùn)營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動(dòng)步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運(yùn)營方案內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法和業(yè)績參照物重點(diǎn)在業(yè)績的衡量和管控第1年財(cái)務(wù)預(yù)測作為未來財(cái)年省級(jí)輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同〞的一項(xiàng)內(nèi)容 資料來源: 麥肯錫分析第4頁，共133頁。經(jīng)營方案和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重預(yù)算詳細(xì)預(yù)算資源需求經(jīng)營方案行動(dòng)計(jì)劃（負(fù)責(zé)人、時(shí)間表）完成目標(biāo)的重要舉措經(jīng)營目標(biāo)輸入戰(zhàn)略舉措經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素+輸出管理合同：明確本部和業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定管理日程：管理重點(diǎn)確實(shí)定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營方案和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 資料來源: 麥肯錫分析第5頁，共133頁。經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務(wù)單位和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)鍵管理流程經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算流程通過以下方法實(shí)施長期戰(zhàn)略應(yīng)對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同公司本部業(yè)務(wù)單位個(gè)人活動(dòng)目的重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，按需要進(jìn)行修改對資源分配事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先排序確保方案留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行方案，明確執(zhí)行效果的責(zé)任確定當(dāng)年可以衡量的目標(biāo)確定實(shí)現(xiàn)總體方案目標(biāo)所需的主要舉措確保實(shí)現(xiàn)個(gè)別目標(biāo)所需的充足資源按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略確定當(dāng)年的主要行動(dòng)和舉措確定當(dāng)年的業(yè)績合同確保足夠的財(cái)務(wù)和人力資源，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向個(gè)別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責(zé)任授權(quán)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位對于最終經(jīng)營成果負(fù)責(zé)提供執(zhí)行經(jīng)營方案的資源對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾將個(gè)人目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析第6頁，共133頁。經(jīng)營方案和預(yù)算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營方案、預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能到達(dá)密切配合，共同配合推動(dòng)流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個(gè)單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員組織驅(qū)動(dòng)因素經(jīng)營方案和預(yù)算流程的最正確做法67業(yè)績管理8對于個(gè)人的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營方案及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營方案/預(yù)算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會(huì)的溝通形式，達(dá)成共識(shí)總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營方案和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方案、經(jīng)營方案和預(yù)算之間的聯(lián)系經(jīng)營方案和預(yù)算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)分析總部方案和財(cái)務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會(huì)議，使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析根底上關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為上下級(jí)部門之間的關(guān)鍵溝通語言業(yè)務(wù)單位對于修正過后的方案和預(yù)算成為真正的“擁有者〞，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同〞負(fù)有全面的責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到個(gè)人業(yè)務(wù)單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤具備定期的正式的考核會(huì)，能及時(shí)跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進(jìn)行干預(yù) 資料來源: 麥肯錫分析第7頁，共133頁。經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)及最終成果流程的階段目標(biāo)從上到下的起草經(jīng)營方案業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)制訂其業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的舉措在草擬方案的過程中，業(yè)務(wù)單位與職能部門之間進(jìn)行密切地溝通跨業(yè)務(wù)舉措的預(yù)算被納入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案財(cái)務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)編訂公司的預(yù)算方案綜合草案初步擬定業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案/預(yù)算起草總公司整體經(jīng)營方案爭取到達(dá)經(jīng)營/預(yù)算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會(huì)對職能部門、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供指導(dǎo)財(cái)務(wù)部門和高層管理人員隨時(shí)提供指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)通過公司質(zhì)詢會(huì)對下屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營方案展開質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)修訂方案，包括對目標(biāo)提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補(bǔ)的差距修改后的業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案/預(yù)算完成經(jīng)營方案/預(yù)算定稿以供業(yè)績評(píng)估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人落實(shí)行動(dòng)建議以實(shí)現(xiàn)修訂的預(yù)算分管副總批準(zhǔn)下屬企業(yè)的經(jīng)營/預(yù)算方案由財(cái)務(wù)部發(fā)行最終審批后的預(yù)算指標(biāo)，作為業(yè)績評(píng)估的基準(zhǔn)財(cái)務(wù)部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預(yù)算方案完成業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案/預(yù)算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營方案/預(yù)算主要活動(dòng)主要成果總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營方案及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營方案/預(yù)算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)明確到業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算指標(biāo)根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)總公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，例如收入目標(biāo)、本錢目標(biāo)規(guī)劃部門負(fù)責(zé)并發(fā)起經(jīng)營方案流程；財(cái)務(wù)部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)財(cái)務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格業(yè)務(wù)單位明確上層下達(dá)的指標(biāo)目標(biāo)保證經(jīng)營方案/預(yù)算的正確實(shí)施修整經(jīng)營方案/預(yù)算；每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核在實(shí)際業(yè)績和方案差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù)審批各業(yè)務(wù)單位的修整要求評(píng)估業(yè)務(wù)成果，在獲得批準(zhǔn)后重新確定預(yù)算投入由財(cái)務(wù)部/規(guī)劃開展部負(fù)責(zé)修整下一季度的經(jīng)營/預(yù)算目標(biāo)，以反映實(shí)際結(jié)果修整后的經(jīng)營/預(yù)算方案實(shí)現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算方案的滾動(dòng)制定戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營方案準(zhǔn)備制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)單位準(zhǔn)備經(jīng)營方案公司經(jīng)過上下反復(fù)過程形成戰(zhàn)略舉措并落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領(lǐng)導(dǎo)討論為即將來臨的年度方案和預(yù)算制訂準(zhǔn)備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實(shí)到業(yè)務(wù)單位進(jìn)行經(jīng)營方案的準(zhǔn)備工作到位12345 資料來源: 麥肯錫分析第8頁，共133頁。通過協(xié)調(diào)多個(gè)部門的運(yùn)作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃總經(jīng)理/決策層公司職能部門規(guī)劃部門財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)單位下級(jí)分屬單位資料來源：小組分析根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算修訂9月10月11月12月對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案/預(yù)算逐一質(zhì)詢每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核；在實(shí)際業(yè)績和方案差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù)；審批各業(yè)務(wù)單位的調(diào)整要求規(guī)劃部門在財(cái)務(wù)部門的協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，財(cái)務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)，各職能部門起草部門的預(yù)算方案初審并匯總業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案/預(yù)算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持；向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)提供對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算規(guī)劃的分析每月就各業(yè)務(wù)單位完成情況進(jìn)行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預(yù)警；審查各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案/預(yù)算調(diào)整要求直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營方案/預(yù)算制定工作呈報(bào)公司初審本業(yè)務(wù)單位方案質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算方案；陳述業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案，接受公司質(zhì)詢參與考核會(huì)匯報(bào)本業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務(wù)單位的修改申請?jiān)跇I(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算方案，并與公司規(guī)劃部和財(cái)務(wù)部門溝通提交本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算方案，參與質(zhì)詢會(huì)為考核會(huì)準(zhǔn)備材料；提出經(jīng)營方案/預(yù)算調(diào)整要求如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)經(jīng)營方案/預(yù)算匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營方案/預(yù)算，確保公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)修正本分屬單位的經(jīng)營方案和預(yù)算最后確定成文，下達(dá)各分屬單位業(yè)務(wù)單位，形成考核依據(jù)季度/年度匯總下屬分屬單位經(jīng)營方案；呈報(bào)總公司陳述質(zhì)詢下達(dá)分解指標(biāo)支持征求意見意見輸入?yún)R總批準(zhǔn)匯報(bào)提交指導(dǎo)第9頁，共133頁。高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的責(zé)任和分工高級(jí)管理層規(guī)劃部門預(yù)算部門業(yè)績管理部門業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職責(zé)最終成果對于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營方案變更予以審核獨(dú)立評(píng)估經(jīng)營方案，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)營方案和預(yù)算起草經(jīng)營方案和預(yù)算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營方案和預(yù)算積極參與經(jīng)營方案的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支持，如根本假設(shè)、分析整合經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算，上報(bào)高級(jí)管理層審批經(jīng)營方案的重大變更批準(zhǔn)最終方案和預(yù)算設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè)組織質(zhì)詢會(huì)議流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督經(jīng)營方案和預(yù)算業(yè)績合同的簽訂 資料來源: 麥肯錫分析第10頁，共133頁?？偣鞠逻_(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)確定總公司的初步業(yè)績指標(biāo)設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的初步業(yè)績指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)上級(jí)單位總經(jīng)理/決策層規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人階段性成果總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)年度預(yù)算手冊和提出的要求下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)主持會(huì)議向業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)把總公司的指標(biāo)分解為業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和職能部門的預(yù)算指標(biāo)制訂并分發(fā)年度預(yù)算手冊(包括本錢分配方式)以及對業(yè)務(wù)單位和職能部門的要求向公司高級(jí)管理層提供支持向業(yè)務(wù)單位和職能部門傳達(dá)工作安排和需要提交的數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單參加會(huì)議，就目標(biāo)達(dá)成理解和公識(shí)為第二步提供輸入設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的期望業(yè)績指標(biāo)制訂總公司的業(yè)績指標(biāo)1 資料來源: 麥肯錫分析第11頁，共133頁?？偨?jīng)理業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)分屬單位領(lǐng)導(dǎo)工作組單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門提出年度目標(biāo)期望水平規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門作為參謀充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標(biāo)的假設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)在目標(biāo)設(shè)定流程中投入較長時(shí)間為各個(gè)上級(jí)提供業(yè)務(wù)展望交流總經(jīng)理的期望目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)在初步差距和可行性分析的根底上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)如果意見不一應(yīng)提供清楚的理由請求上級(jí)支持實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)與各個(gè)上級(jí)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)l向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績展望的意見〔如：宏觀經(jīng)濟(jì)、內(nèi)部業(yè)績〕就將期望目標(biāo)水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見控制、提供和證實(shí)財(cái)務(wù)信息管理整個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程???目標(biāo)設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達(dá)成共識(shí) 資料來源: 麥肯錫分析第12頁，共133頁。在高層目標(biāo)設(shè)定會(huì)后，業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過互動(dòng)模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)下達(dá)期望水平涉及單位的角色業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算管理部門將總經(jīng)理的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平，使業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)了解其目標(biāo)水平就將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平向部門和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供意見交流業(yè)務(wù)單位

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)和總經(jīng)理的期望目標(biāo)，向分屬單位領(lǐng)導(dǎo)提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)互動(dòng)模式部門領(lǐng)導(dǎo)“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認(rèn)為您的業(yè)務(wù)單位今年應(yīng)實(shí)現(xiàn)XXX?！皹I(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算管理部門〞我明白了。我會(huì)想方設(shè)法到達(dá)這一水平，我要和我的分屬單位領(lǐng)導(dǎo)就此交換意見?“〞總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1應(yīng)到達(dá)XXX水平，如果我們將這應(yīng)用于每個(gè)業(yè)務(wù)單位，也就是…〞最終成果部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)n業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1′...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)n′目標(biāo)說明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)舉例 資料來源: 麥肯錫分析第13頁，共133頁。各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營方案及財(cái)務(wù)預(yù)算制定經(jīng)營計(jì)劃制定人事計(jì)劃制定資本支出計(jì)劃制定成本和費(fèi)用計(jì)劃起草財(cái)務(wù)預(yù)算和主要工作的計(jì)劃業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)各自的計(jì)劃業(yè)務(wù)單位規(guī)劃、預(yù)算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據(jù)各部門工作方案制定本錢和開支方案匯總部門方案，起草業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)助業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)修改方案向財(cái)務(wù)部提交經(jīng)批準(zhǔn)的方案職能部門負(fù)責(zé)人制定人事方案制定資本支出方案制定下一年度預(yù)算和工作方案業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算和部門工作方案的草案向財(cái)務(wù)部提交下一年度的預(yù)算和工作方案業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案業(yè)務(wù)單位/職能部門的人事方案業(yè)務(wù)單位/職能部門的資本支出方案業(yè)務(wù)單位/職能部門的本錢和開支方案業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算和工作方案職能部門預(yù)算和工作方案推動(dòng)方案進(jìn)程；為各部門提供技術(shù)支持；從公司財(cái)務(wù)部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助階段性成果制定人事方案業(yè)務(wù)單位各部門制定資本支出方案為規(guī)劃、財(cái)務(wù)分析員提供部門工作方案財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部提交下一年度的部門工作方案總公司規(guī)劃、財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人決定運(yùn)營收入目標(biāo)質(zhì)詢和批準(zhǔn)運(yùn)營計(jì)劃審核業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算和初步的部門工作計(jì)劃質(zhì)詢和批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)規(guī)劃和部門工作計(jì)劃提供歷史數(shù)據(jù)；為業(yè)務(wù)單位和職能部門提供技術(shù)咨詢和必要的支持2 資料來源: 麥肯錫分析第14頁，共133頁。詳細(xì)描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達(dá)的期望目標(biāo):目前由于配電公司過高的投資和運(yùn)營本錢，并未能實(shí)現(xiàn)公司成為高效、低本錢配電運(yùn)營商的目標(biāo)利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價(jià)格降低3％投資與設(shè)備的更換和技改，從而減少維護(hù)費(fèi)用和停機(jī)時(shí)間;一次性投資和技改費(fèi)用控制在最多5百萬美元;維護(hù)本錢降低10％成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負(fù)責(zé)任務(wù)的實(shí)施和最終成果的實(shí)現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護(hù)費(fèi)用達(dá)10％售電量由于經(jīng)濟(jì)增長原因，增長10％…

對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)期〔詳細(xì)的，并經(jīng)過更新的〕，對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關(guān)業(yè)務(wù)單位的預(yù)期經(jīng)營舉措大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率…輸配電公司舉例經(jīng)營方案是細(xì)化戰(zhàn)略舉措的行動(dòng)方案戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措在確保效勞質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低本錢的配電運(yùn)營企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算理由購電本錢:運(yùn)營維護(hù)本錢:人員:收入: 資料來源: 麥肯錫分析第15頁，共133頁。業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營方案/預(yù)算應(yīng)該包括六大局部主要內(nèi)容1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營方案及預(yù)算前提假設(shè)2.主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及方案，如年度及月度售電方案3.為到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求，如通過營運(yùn)對標(biāo)，成為領(lǐng)先的低本錢資產(chǎn)運(yùn)營者…4.現(xiàn)方案和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營方案目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 費(fèi)用預(yù)算 投資及投資收益預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 貸款規(guī)模預(yù)算 資料來源: 麥肯錫分析第16頁，共133頁。1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述

某區(qū)域供電局戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)首要目標(biāo)大幅提高所屬配電業(yè)務(wù)的效率第二目標(biāo)應(yīng)對行業(yè)開放，提高營銷效能第三目標(biāo)在效勞質(zhì)量〔供電可靠性等〕方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位平均客戶現(xiàn)金本錢技術(shù)損失非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價(jià)平均線路公里數(shù)現(xiàn)金本錢超過60天應(yīng)收電熱費(fèi)比例平均每兆瓦時(shí)息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時(shí)的運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用配電業(yè)務(wù)舉例 資料來源: 麥肯錫分析第17頁，共133頁。業(yè)績目標(biāo)對于制訂經(jīng)營方案至關(guān)重要對基本的財(cái)務(wù)資料有效補(bǔ)充許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將從企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的更為詳細(xì)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取。根本數(shù)據(jù)仍然有用，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以被看作是根本數(shù)據(jù)的一個(gè)不同“側(cè)面〞的結(jié)果。然而，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能會(huì)與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復(fù)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)除了普通的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)(例如，資產(chǎn)回報(bào)、收入增長)之外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般應(yīng)包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績(例如，新時(shí)機(jī)業(yè)務(wù)獲得成功率等)包括外部指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常包括能夠說明在到達(dá)競爭或市場目標(biāo)方面取得的進(jìn)展的衡量指標(biāo)(例如，市場份額、競爭對手的價(jià)格比照、競爭對手業(yè)績基準(zhǔn))易懂而有意義許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均是說明變量之間有意義的關(guān)系的比率。任何關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均應(yīng)有明確的“意義〞不必徹底而全面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不必衡量一切方面；目標(biāo)是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標(biāo)〞，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)未必能夠被有效地縮減至3或4個(gè)數(shù)字有時(shí)是臨時(shí)的可以臨時(shí)引入一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，專門地、特別詳細(xì)地監(jiān)測當(dāng)前的重點(diǎn)領(lǐng)域。當(dāng)該領(lǐng)域不再是重點(diǎn)時(shí)，這一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)便可被取消 資料來源: 麥肯錫分析第18頁，共133頁。平均客戶的現(xiàn)金本錢關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)年度指標(biāo)經(jīng)營舉措日程預(yù)期效果一致同意的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵障礙售電業(yè)務(wù)舉例售電利潤營運(yùn)對標(biāo)和關(guān)鍵降本舉措X元2004年1月降低平均客戶現(xiàn)金本錢的20％發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施X億降低購電本錢2004年1-10月降低購電本錢1000萬與發(fā)電廠的談判… 資料來源: 麥肯錫分析第19頁，共133頁。 資料來源:麥肯錫分析降低平均客戶現(xiàn)金本錢降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金本錢重新設(shè)計(jì)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn):改變規(guī)劃的跨度〔年〕放松變壓器負(fù)載極限改進(jìn)規(guī)劃原那么和流程根據(jù)“熱區(qū)〞優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計(jì)規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原那么，并開展內(nèi)部比較整合工程設(shè)計(jì)職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能降低運(yùn)營維護(hù)現(xiàn)金本錢降低營銷活動(dòng)現(xiàn)金本錢降低支持活動(dòng)現(xiàn)金本錢關(guān)鍵經(jīng)營舉措分解的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3.為實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(1/3)總體經(jīng)營目標(biāo)$/售電量增長量$/標(biāo)準(zhǔn)公里$/用戶$/用戶$/用戶根據(jù)“熱區(qū)〞安排預(yù)防性維修通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊(duì)使用多技能的員工遠(yuǎn)程診斷減少讀表頻率重新設(shè)計(jì)連接的程序鼓勵(lì)直接劃帳付費(fèi)客戶效勞中心的進(jìn)一步整合組織優(yōu)化 資料來源: 麥肯錫分析第20頁，共133頁。預(yù)算單位預(yù)算年份::對于該財(cái)年所方案的經(jīng)營舉措的總結(jié)舉措該模板的目的是對于該年所方案的經(jīng)營舉措及其相對應(yīng)的責(zé)任和所需資源的總結(jié)舉例詳細(xì)行動(dòng)方案負(fù)責(zé)單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)完成時(shí)間所需資源重新設(shè)計(jì)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn):改變規(guī)劃的跨度〔年〕放松變壓器負(fù)載極限規(guī)劃規(guī)劃張經(jīng)理王經(jīng)理7月8月100萬元改進(jìn)規(guī)劃原那么和流程根據(jù)“熱區(qū)〞優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃/生產(chǎn)規(guī)劃/生產(chǎn)/…陳經(jīng)理吳經(jīng)理6月9月10萬元重新設(shè)計(jì)規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原那么，并開展內(nèi)部比較整合工程設(shè)計(jì)職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能各分屬區(qū)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人規(guī)劃人事4月6月100萬元6月3.為實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(2/3)降低運(yùn)營維護(hù)現(xiàn)金本錢根據(jù)“熱區(qū)〞安排預(yù)防性維修通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊(duì)使用多技能的員工遠(yuǎn)程診斷生產(chǎn)生產(chǎn)維護(hù)生產(chǎn)/人事調(diào)度/生產(chǎn)4月6月8月9月3月100萬元…陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理 資料來源: 麥肯錫分析第21頁，共133頁。對于方案經(jīng)營舉措的詳細(xì)報(bào)告該份模板的目的是對于業(yè)務(wù)單位所方案的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于—的資本性投資，和對于高級(jí)管理人員的招聘等優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措背景給出該經(jīng)營舉措的原因舉例本公司目前的資本性開支花費(fèi)巨大，并且在未來三年內(nèi)還將進(jìn)一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速開展。然而目前公司的規(guī)劃和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致資源的非最優(yōu)配置，表達(dá)中、高壓大型工程的排序系統(tǒng)和低壓配電工程的投資標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)改進(jìn)需要。對于這兩個(gè)領(lǐng)域的改進(jìn)將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配置。:目的和期望結(jié)果提供實(shí)施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算舉例該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會(huì)用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負(fù)擔(dān)。該經(jīng)營舉措的實(shí)施預(yù)期可以節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90萬。:該經(jīng)營舉措與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)系解釋該經(jīng)營舉措的實(shí)施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略舉例資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低本錢運(yùn)營商:該經(jīng)營舉措的組成局部提供該舉措所需要的具體行動(dòng)舉例資本性投資的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)資本性支出的排序標(biāo)準(zhǔn)配電工程的投資指導(dǎo)手冊:所涉及的部門和單位列出實(shí)施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門舉例該舉措需要規(guī)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、調(diào)度部門的密切配合:工程經(jīng)理指定負(fù)責(zé)該舉措施實(shí)施的負(fù)責(zé)人舉例規(guī)劃部的張經(jīng)理將全力負(fù)責(zé)該舉措的順利開展和實(shí)施:所需資源詳盡說明所需要的財(cái)務(wù)和人力資源舉例實(shí)施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個(gè)月:時(shí)間和歷程碑提供舉措完成所預(yù)期的時(shí)間長度和中期的里程碑舉例該舉措將于10月份得到充分的實(shí)施。其中配電投資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)可能提前于2月份實(shí)施:3.為實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(3/3)預(yù)算單位預(yù)算年份:: 資料來源: 麥肯錫分析第22頁，共133頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)公司總體目標(biāo)目標(biāo)差距消除差距的舉措時(shí)間責(zé)任560元30萬5萬400元平均客戶現(xiàn)金本錢應(yīng)收電熱費(fèi)余額降低運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用建立客戶信用檔案8月全年?duì)I銷部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部配電業(yè)務(wù)舉例.. 資料來源: 麥肯錫分析第23頁，共133頁。風(fēng)險(xiǎn)因素影響領(lǐng)域發(fā)生的概率/可能性消除/減低影響的措施責(zé)任監(jiān)管機(jī)構(gòu)對于大客戶直購的定義和允許直購價(jià)格配電業(yè)務(wù)舉例整體利潤100%商談減少大客戶定義范圍和定價(jià)降低幅度總經(jīng)理營銷部購電價(jià)大幅增長運(yùn)營不穩(wěn)定帶來罰金超過50％的增加50％借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的供電合同總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部獨(dú)立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價(jià) 資料來源: 麥肯錫分析第24頁，共133頁。按工程的財(cái)務(wù)預(yù)算表損益表01預(yù)算02預(yù)計(jì)2003預(yù)算銷售收入-銷售本錢銷售毛利-經(jīng)營費(fèi)用+其他利潤/收入-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤-所得稅凈利潤營業(yè)額/收入預(yù)算表01預(yù)算02預(yù)計(jì)2003預(yù)算經(jīng)營工程

重要工程營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費(fèi)用預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表主要表格輔助表格舉例 資料來源: 麥肯錫分析第25頁，共133頁。該報(bào)告詳細(xì)說明了年度預(yù)算的內(nèi)容，應(yīng)與運(yùn)營方案相吻合目標(biāo)章總結(jié)去年盈利性預(yù)算，并在上年根底上提高損益賬小結(jié)年度預(yù)算報(bào)告為總體費(fèi)用和關(guān)鍵投入本錢編制預(yù)算，并在過去根底上提高費(fèi)用明細(xì)預(yù)算詳細(xì)規(guī)定固定和流動(dòng)資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算來源和現(xiàn)金使用現(xiàn)金流為資本回報(bào)關(guān)鍵動(dòng)因編制預(yù)算，并在過去根底上提高投資資本回報(bào)率樹為業(yè)務(wù)運(yùn)營業(yè)績編制區(qū)別于財(cái)務(wù)業(yè)績的預(yù)算，并在過去根底上提高關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提供對工程的財(cái)務(wù)分析，應(yīng)與方案中提出的行動(dòng)方案相吻合資金預(yù)算在根據(jù)基準(zhǔn)比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標(biāo)對預(yù)算和方案進(jìn)行分析時(shí)產(chǎn)生的問題關(guān)鍵問題小結(jié)發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源增長來源 資料來源: 麥肯錫分析第26頁，共133頁。匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務(wù)單位方案匯總初步的總公司財(cái)務(wù)規(guī)劃修改業(yè)務(wù)單位和職能部門方案階段性成果總經(jīng)理/決策層審核匯總的財(cái)務(wù)規(guī)劃理解業(yè)務(wù)單位方案中的假設(shè)質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的方案質(zhì)詢職能部門預(yù)算提供改進(jìn)方向匯總業(yè)務(wù)單位和職能部門的方案發(fā)現(xiàn)問題和差距向業(yè)務(wù)單位和職能部門提供初步調(diào)整建議參加并安排質(zhì)詢會(huì)為公司高級(jí)管理層提供分析和支持參加并安排質(zhì)詢會(huì)為公司高級(jí)管理層提供分析和支持規(guī)劃部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提出業(yè)務(wù)單位的方案，解釋假設(shè)和差距對公司高級(jí)管理層的質(zhì)詢作出反響考慮財(cái)務(wù)部的初步調(diào)整建議，研究是否修改方案根據(jù)各自對效勞的需求對職能部門的方案提出修改意見質(zhì)詢職能部門方案審核并批準(zhǔn)經(jīng)修改的財(cái)務(wù)預(yù)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位各部門修改工作方案業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算人員參加質(zhì)詢會(huì)為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持考慮財(cái)務(wù)部的初步調(diào)整建議在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)同意的情況下調(diào)整方案參加質(zhì)詢會(huì)為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持改進(jìn)業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算向財(cái)務(wù)部提交經(jīng)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的方案職能部門負(fù)責(zé)人提出各自的方案對質(zhì)詢做出反響修改職能部門的方案向財(cái)務(wù)部提交經(jīng)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的方案匯總的初步的總公司財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)程對方案的修改意見職能部門方案質(zhì)詢會(huì)議程對方案的修改意見經(jīng)改進(jìn)的業(yè)務(wù)單位/職能部門方案質(zhì)詢會(huì)業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)職能部門方案質(zhì)詢會(huì)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部接受財(cái)務(wù)部的初步調(diào)整建議必要時(shí)修改總公司的方案財(cái)務(wù)部3 資料來源: 麥肯錫分析第27頁，共133頁。年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議規(guī)那么會(huì)議規(guī)那么：各專業(yè)公司的呈報(bào)材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為根底質(zhì)詢對事，不對人與會(huì)人員對各專業(yè)公司方案及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料：材料財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)那么，材料要求財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各專業(yè)公司經(jīng)營/預(yù)算方案(經(jīng)營/預(yù)算方案內(nèi)容、經(jīng)營/預(yù)算方案程序)提前量3周4~5周1周會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議關(guān)于各專業(yè)公司方案修改的要求及時(shí)間表總部財(cái)務(wù)方案部門跟蹤方案的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致 資料來源: 麥肯錫分析第28頁，共133頁。年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議議程及目的參加人員：總裁，財(cái)務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略開展、規(guī)劃部門及人力資源部門負(fù)責(zé)人，副總裁，及業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單位方案和預(yù)算時(shí)列席)時(shí)間：十月底，一天半會(huì)議目的：對各業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營方案及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)總裁介紹公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)向各業(yè)務(wù)單位的初步分解財(cái)務(wù)總監(jiān)宣布會(huì)議規(guī)那么各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位呈報(bào)專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算方案，接受與會(huì)人員質(zhì)詢，明確修改方向財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)公司方案修改完成時(shí)間表總裁宣布閉會(huì)會(huì)議議程：議題時(shí)間(小時(shí))12X5113小時(shí) 資料來源: 麥肯錫分析第29頁，共133頁。批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位方案匯總總公司方案批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門方案和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上級(jí)公司批準(zhǔn)總公司的方案業(yè)務(wù)單位和職能部門制定內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)階段性成果公司集團(tuán)必要時(shí)進(jìn)一步進(jìn)行質(zhì)詢和修改批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門的方案和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人簽定個(gè)人業(yè)績合同批準(zhǔn)總公司方案規(guī)劃部財(cái)務(wù)部匯總修改后的業(yè)務(wù)單位方案，確保總公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)得到支持匯總總公司方案并制定月和季度方案將方案提交給經(jīng)理辦公會(huì)，請求批準(zhǔn)職能部門負(fù)責(zé)人對進(jìn)一步質(zhì)詢作出反響必要時(shí)修改方案最終的業(yè)務(wù)單位/職能部門方案和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人對公司高級(jí)管理層的進(jìn)一步質(zhì)詢作出反響批準(zhǔn)個(gè)人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)支持業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人回復(fù)總公司的質(zhì)詢必要時(shí)修改方案將年度方案拆分為月和季度方案在業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下制定個(gè)人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最終的總公司方案匯總的總公司方案總經(jīng)理/決策層簽定個(gè)人業(yè)績合同簽定個(gè)人業(yè)績合同必要時(shí)進(jìn)一步修改業(yè)務(wù)單位方案個(gè)人的和部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核流程將方案定稿，以作為考核業(yè)務(wù)單位和職能部門的依據(jù)簽定個(gè)人業(yè)績合同業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算4 資料來源: 麥肯錫分析第30頁，共133頁。?會(huì)受個(gè)人業(yè)績影響的業(yè)務(wù)業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)?組織認(rèn)為其員工應(yīng)該被衡量的任何其他業(yè)務(wù)業(yè)績指標(biāo)〔如：息稅前收益、市場份額、銷售額等〕?當(dāng)每個(gè)員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應(yīng)該相當(dāng)于組織的總體業(yè)績目標(biāo)?對實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果至關(guān)重要，但沒有在“關(guān)鍵業(yè)績動(dòng)因欄目〞中涉及，且往往屬于員工日常責(zé)任以外的工程〔如：新品推出、新公司收購〕；每位員工自我申報(bào)，由其經(jīng)理審批目標(biāo)區(qū)域后果?關(guān)鍵業(yè)績動(dòng)因加權(quán)〔%〕?業(yè)務(wù)成果?其他因素– 特殊工程– 能力– 個(gè)人開展– 合作?說明薪酬將如何受業(yè)績影響?非常重要，因?yàn)樗宄_地指出了實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)必須做的事情關(guān)鍵業(yè)績動(dòng)因業(yè)務(wù)成果特殊工程能力個(gè)人開展合作?可能需要參加到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關(guān)鍵業(yè)績動(dòng)因應(yīng)該替代能力?對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能?未來年份員工打算開展的一兩項(xiàng)主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我開展目標(biāo)，由其經(jīng)理審批?能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個(gè)合作目標(biāo)；這個(gè)區(qū)域是可選項(xiàng)，也可以并入“特殊工程〞一欄?每位員工須訂立自我目標(biāo)，由其經(jīng)理審批業(yè)績合同不但包括業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)該到達(dá)的定量成果，還包括個(gè)人應(yīng)該到達(dá)的定性指標(biāo) 資料來源: 麥肯錫分析第31頁，共133頁。月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂方案月度跟蹤業(yè)務(wù)單位經(jīng)營情況公司集團(tuán)評(píng)估公司高級(jí)管理層的業(yè)績必要時(shí)審核/批準(zhǔn)調(diào)整后的總公司方案公司高級(jí)管理層追蹤方案實(shí)施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時(shí)要求采取補(bǔ)救措施評(píng)估業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績決定年度財(cái)務(wù)預(yù)算是否需要調(diào)整批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位修改后的方案人力資源部業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)業(yè)績確定有待改進(jìn)的領(lǐng)域，制定行動(dòng)方案評(píng)估部門業(yè)績在得到公司高級(jí)管理層批準(zhǔn)時(shí)修改業(yè)務(wù)單位方案對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)報(bào)告和分析，準(zhǔn)備考核會(huì)階段性成果季度業(yè)務(wù)單位業(yè)績報(bào)告業(yè)務(wù)單位改進(jìn)方案季度總公司業(yè)績報(bào)告業(yè)務(wù)單位業(yè)績分析報(bào)告總公司業(yè)績分析報(bào)告在必要時(shí)修改業(yè)務(wù)單位和總公司方案規(guī)劃部財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)季度報(bào)告和分析，供考核會(huì)參考提供業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績分析資料調(diào)整總公司方案匯總調(diào)整后的業(yè)務(wù)單位方案，保證總公司的新目標(biāo)得到足夠支持提供業(yè)務(wù)單位部門業(yè)績分析報(bào)告在必要時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)單位方案季度召開業(yè)務(wù)單位經(jīng)營考核會(huì)半年考慮是否修訂方案年終業(yè)績考核會(huì)以業(yè)績評(píng)估為依據(jù)進(jìn)行鼓勵(lì)追蹤方案實(shí)施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時(shí)要求采取補(bǔ)救措施提供財(cái)務(wù)月報(bào)告和分析在出現(xiàn)業(yè)績差距時(shí)采取補(bǔ)救措施為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)報(bào)告和分析月度業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)報(bào)告業(yè)務(wù)單位改進(jìn)方案月度總公司業(yè)績報(bào)告批準(zhǔn)公司高級(jí)管理層的獎(jiǎng)金決定業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)金計(jì)算，分配獎(jiǎng)金向人力資源部提出獎(jiǎng)金建議業(yè)務(wù)單位部門獎(jiǎng)勵(lì)方案業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)勵(lì)方案職能部門獎(jiǎng)勵(lì)方案為人力資源部提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和財(cái)務(wù)部5 資料來源: 麥肯錫分析第32頁，共133頁。1.月度業(yè)績報(bào)表2.季度經(jīng)營業(yè)績達(dá)成分析3.季度經(jīng)營業(yè)績匯報(bào)詳細(xì)的經(jīng)營情況分析草擬的改進(jìn)舉措制定下一季的經(jīng)營方案初稿附錄：上一季的經(jīng)營方案與季度經(jīng)營業(yè)績匯報(bào)4.行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級(jí)公司的審核)經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)前需要準(zhǔn)備四份材料需提交的材料財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)部門每月初一、四、七、十月初，會(huì)議前一周一、四、七、十月初，會(huì)議前三天一、四、七、十月初，會(huì)議前三天需要的時(shí)間提前量 資料來源: 麥肯錫分析第33頁，共133頁。月度業(yè)績報(bào)告內(nèi)容〔按業(yè)務(wù)分〕內(nèi)容大類上月實(shí)際與預(yù)算比較當(dāng)年實(shí)際與預(yù)算比較A2差異分析每季度進(jìn)行的年底預(yù)測與預(yù)算比較實(shí)際和剩余預(yù)算“估計(jì)”與預(yù)算比較

A3預(yù)測財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和比率（如：ROA/ROE、利潤率）A4財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)上月實(shí)際與預(yù)算比較B2差異分析A財(cái)務(wù)報(bào)表分析損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表A1財(cái)務(wù)報(bào)表運(yùn)營統(tǒng)計(jì)概要以及各業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運(yùn)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)B1運(yùn)營統(tǒng)計(jì)B運(yùn)營業(yè)績分析風(fēng)險(xiǎn)概要C1風(fēng)險(xiǎn)頭寸C風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)的影響C2風(fēng)險(xiǎn)分析 資料來源: 麥肯錫分析第34頁，共133頁。業(yè)務(wù)單位經(jīng)營業(yè)績的差異報(bào)告舉例滿意達(dá)標(biāo)不滿意y(x)業(yè)務(wù)：運(yùn)營單元：地區(qū)：小組：業(yè)務(wù)線：同類小組：運(yùn)營單元：同類小組：單位基準(zhǔn)實(shí)際預(yù)算差異一年前實(shí)際預(yù)算差異一年前實(shí)際預(yù)測差異一年前運(yùn)營業(yè)績技術(shù)損失%非技術(shù)損失%SAIDI小時(shí)SAIFI#平均費(fèi)率美元/MWh每位客戶現(xiàn)金本錢美元/客戶每測線公里現(xiàn)金本錢美元/公里英里百分比A/R>60天%息稅攤銷折舊前收益/MWh美元/MWh定標(biāo)指標(biāo)電力銷量MWh客戶#測線公里測線公里某業(yè)務(wù)單位業(yè)績報(bào)告-<業(yè)務(wù)>-<月份>輸配電關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)本月今年迄今為止年終預(yù)測 資料來源: 麥肯錫分析第35頁，共133頁。經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)應(yīng)當(dāng)在組織的各個(gè)層級(jí)開展，致力于解決問題并共同制訂行動(dòng)方案注：業(yè)績審核會(huì)應(yīng)該自下而上，從分組到業(yè)務(wù)單位來尋找未達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的問題根源，并抓住來自基層的機(jī)遇目的進(jìn)行業(yè)績審核并制訂行動(dòng)計(jì)劃與會(huì)者總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人,規(guī)劃、預(yù)算及業(yè)績考核人員時(shí)間季度一次形式每一位業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹該單位的業(yè)績達(dá)成情況，并對于其中較差情況開展分析總經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員提出問題，進(jìn)行質(zhì)詢制訂解決問題的方案和行動(dòng)計(jì)劃對于行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)輸入業(yè)績執(zhí)行報(bào)告根源分析和初步的解決備選方案輸出具有多個(gè)解決方案備選方案的行動(dòng)計(jì)劃會(huì)議議程業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹業(yè)績執(zhí)行情況總經(jīng)理和高級(jí)管理人員開展質(zhì)詢總結(jié)解決方案和行動(dòng)方案 資料來源: 麥肯錫分析第36頁，共133頁。所有預(yù)算工程都建立經(jīng)營方案上，開展各種相關(guān)的財(cái)務(wù)分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。形成對于業(yè)務(wù)單位的定期的、制度化的跟蹤、考核機(jī)制社會(huì)地位和名譽(yù)(例如：會(huì)員卡、提供公司用車等)新設(shè)立的規(guī)劃和業(yè)績管理部門人員到崗、開始運(yùn)作根據(jù)“熱區(qū)〞優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃必要時(shí)進(jìn)一步進(jìn)行質(zhì)詢和修改制定現(xiàn)金預(yù)算，確定各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金需求決定公司應(yīng)投資哪些工程1998購物中心總體規(guī)劃和管理資料來源: 麥肯錫分析既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運(yùn)營領(lǐng)域的能力1核定年度資金需求量定額第93頁，共133頁。組織業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤，并表達(dá)在人力資源管理中的獎(jiǎng)懲機(jī)制來自PPM的業(yè)績評(píng)級(jí)應(yīng)如何反映在人力資源業(yè)績評(píng)估中？ABC公司是否應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)分到單人層次?

(如：小組成員)ABC公司能否使用目前技能標(biāo)準(zhǔn)？ABC公司是否應(yīng)當(dāng)改變技能評(píng)估流程？ABC公司是否應(yīng)當(dāng)根據(jù)職務(wù)和業(yè)務(wù)區(qū)分權(quán)重？應(yīng)解決的關(guān)鍵問題確定清楚的反響流程確定個(gè)人業(yè)績等級(jí)確定個(gè)人技能確定業(yè)績和技能的權(quán)重確定個(gè)人評(píng)估等級(jí)來自業(yè)績管理的最終評(píng)估等級(jí)ABC公司如何才能將個(gè)人評(píng)估等級(jí)與新宣布的公司體系掛鉤？哪些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)被包括在反響格式中？組織業(yè)績組織KPI個(gè)人KPI技能業(yè)績BCDABCSAB秘密個(gè)人評(píng)估根本工資獎(jiǎng)金反響業(yè)績技能個(gè)人業(yè)績確定明確的人力資源方向決定薪酬水平舉例未來開展建議 資料來源: 麥肯錫分析第37頁，共133頁?？偨?jīng)理辦公室內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)董事會(huì)總經(jīng)理資金管理和金庫會(huì)計(jì)和工資采購控制稅務(wù)內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象人員和組織開展招聘行業(yè)關(guān)系健康與平安6-83-4戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)開發(fā)目標(biāo)定員*運(yùn)營規(guī)劃預(yù)算業(yè)績管理公司總部人員總計(jì)74–108，公司員工總數(shù)1萬－2萬某歐洲電力企業(yè)的方案、預(yù)算和業(yè)績考核職能集中在一個(gè)部門律師戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā)(SRNBD)規(guī)劃和業(yè)績管理(PPM)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和采購(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關(guān)系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動(dòng)協(xié)助外部財(cái)務(wù)審計(jì)6 資料來源: 麥肯錫分析第38頁，共133頁。規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關(guān)鍵職能的組織者使命運(yùn)營規(guī)劃預(yù)算編制業(yè)績承包和考核促進(jìn)和整合業(yè)務(wù)單元、職能部門和主要工程工程的年度規(guī)劃和預(yù)算編制確立財(cái)務(wù)和運(yùn)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督業(yè)績，在業(yè)績較差等異常情況下進(jìn)行干預(yù)與總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/職能部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)業(yè)績承包流程關(guān)鍵職能和責(zé)任 資料來源: 麥肯錫分析第39頁，共133頁。制定年度經(jīng)營方案啟動(dòng)并協(xié)助起草職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元方案，包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標(biāo)，選擇/評(píng)估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修訂職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元方案，設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)討論并質(zhì)詢職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元方案，確保方案嚴(yán)密，并符合公司標(biāo)準(zhǔn)自下而上地匯總職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元經(jīng)營方案，并入公司經(jīng)營方案促使總經(jīng)理和董事會(huì)批準(zhǔn)經(jīng)營方案定稿運(yùn)營規(guī)劃預(yù)算編制業(yè)績合同及考核責(zé)任主要工作制定年度預(yù)算自下而上地啟動(dòng)職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元預(yù)算討論并質(zhì)詢職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元預(yù)算，確保預(yù)算嚴(yán)密并符合公司標(biāo)準(zhǔn)自下而上地匯總職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元預(yù)算，并入公司總體預(yù)算年度預(yù)算獲得批準(zhǔn)根據(jù)年底數(shù)據(jù)，調(diào)整預(yù)算，并公布預(yù)算書提交更新后的半年期預(yù)算，促使半年期預(yù)算獲得通過起草業(yè)績合同確認(rèn)經(jīng)營規(guī)劃中的目標(biāo)，準(zhǔn)備合同草案并與業(yè)務(wù)單元和總部小組討論推動(dòng)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/總部小組簽定合同監(jiān)督并考核業(yè)績收集職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元小組報(bào)告分析報(bào)告，準(zhǔn)備總結(jié)匯報(bào)協(xié)助執(zhí)行委員會(huì)業(yè)績評(píng)估季會(huì)的召開如業(yè)務(wù)單元未達(dá)標(biāo)，立即采取行動(dòng)〔如有要求〕向戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)管管理部門提供業(yè)務(wù)單元業(yè)績數(shù)據(jù)以便于監(jiān)管匯報(bào)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)方案、預(yù)算和業(yè)績考核的密切連接 資料來源: 麥肯錫分析第40頁，共133頁。規(guī)劃與業(yè)績管理機(jī)構(gòu)處于溝通各個(gè)接口單位的重要地位－經(jīng)營方案業(yè)務(wù)單位、公司總部各小組、工程戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)管管理部門了解公司目標(biāo)和指導(dǎo)方針準(zhǔn)備起草業(yè)務(wù)單位/職能/工程方案并提出目標(biāo)修改業(yè)務(wù)單位/職能/工程方案和目標(biāo)與總經(jīng)理進(jìn)行討論，并以此修改經(jīng)營方案涉及組織單位職責(zé)規(guī)劃與業(yè)績管理的職責(zé)與業(yè)務(wù)單位/職能部門主管討論公司目標(biāo)，指導(dǎo)方針和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提供關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，協(xié)助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)單位/職能/工程起草方案和目標(biāo)協(xié)助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)單位/職能/工程修改方案和目標(biāo)，以及準(zhǔn)備內(nèi)容概要整合最終的經(jīng)營方案根據(jù)主要業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提出主要業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素執(zhí)行委員會(huì)質(zhì)詢經(jīng)營方案和目標(biāo)就突出問題做出決策審批經(jīng)營方案和目標(biāo)準(zhǔn)備內(nèi)容概要確保做出修改確定最終經(jīng)營方案和目標(biāo)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門提供幫助〔如：貸款方面〕為業(yè)務(wù)單位、公司總部各小組、工程提供協(xié)調(diào)支持總經(jīng)理討論總體經(jīng)營方案和目標(biāo)提供總體經(jīng)營方案審批最終的經(jīng)營方案提供最終的經(jīng)營方案董事會(huì) 資料來源: 麥肯錫分析第41頁，共133頁。規(guī)劃與業(yè)績管理機(jī)構(gòu)處于溝通各個(gè)接口單位的重要地位－財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)單位、公司總部各小組、工程財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門董事會(huì)制定至下而上的預(yù)算根據(jù)差額或準(zhǔn)備金的分配，調(diào)整至下而上的預(yù)算提供年末結(jié)果接收預(yù)算賬冊復(fù)印件提供半年結(jié)果和建議說明最大的新增貸款能力審批最終的預(yù)算從預(yù)算賬冊復(fù)印件上獲得信息〔經(jīng)調(diào)整的預(yù)算〕設(shè)計(jì)組織單位職能規(guī)劃與業(yè)績管理的職責(zé)開始預(yù)算處理、質(zhì)詢和問答整合至下而上的預(yù)算準(zhǔn)備公司預(yù)算為年末結(jié)果調(diào)整預(yù)算分發(fā)預(yù)算賬冊復(fù)印件審核半年業(yè)務(wù)結(jié)果并開始重新提出預(yù)算提供綜合數(shù)據(jù)提供最終的預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算賬冊復(fù)印件〔調(diào)整后的預(yù)算〕總經(jīng)理分配差額或準(zhǔn)備金審核預(yù)算并解決突出問題審批預(yù)算審批7月重新提出的半年預(yù)算整合至下而上的預(yù)算，并做出評(píng)論準(zhǔn)備和修改公司預(yù)算審核半年成果并提出需重新提出的調(diào)整后預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)就預(yù)算進(jìn)行討論提供預(yù)算概要 資料來源: 麥肯錫分析第42頁，共133頁。規(guī)劃與業(yè)績管理機(jī)構(gòu)處于溝通各個(gè)接口單位的重要地位－業(yè)績考核涉及組織單位職責(zé)規(guī)劃與業(yè)績管理的職責(zé)*業(yè)務(wù)單位,公司總部各小組執(zhí)行委員會(huì)監(jiān)督關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并寄出每月報(bào)告就偏差進(jìn)行分析和討論，同意并實(shí)施糾正行動(dòng)〔僅當(dāng)偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平〕準(zhǔn)備季度業(yè)績報(bào)告并協(xié)助分析偏差在執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議上討論業(yè)務(wù)單位/公司總部各小組的業(yè)績討論總體公司業(yè)績和偏差準(zhǔn)備每月概要就偏差進(jìn)行分析和討論，提出建議并通過糾正行動(dòng)〔僅當(dāng)偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平〕收集季度業(yè)績報(bào)告和信息以分析偏差準(zhǔn)備季度概要和結(jié)論準(zhǔn)備季度公司業(yè)績報(bào)告促進(jìn)執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議的召開總經(jīng)理保持總體公司業(yè)績的概況假設(shè)有偏差，那么確定糾正行動(dòng)準(zhǔn)備每月概要準(zhǔn)備季度公司業(yè)績報(bào)告 資料來源: 麥肯錫分析第43頁，共133頁。規(guī)劃和業(yè)績考核管理部門的負(fù)責(zé)人職責(zé)經(jīng)營方案預(yù)算業(yè)績管理能力要求對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素的深刻理解對于一線管理的經(jīng)驗(yàn)或潛能既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運(yùn)營領(lǐng)域的能力對于整體組織流程和關(guān)系的良好把握既能與業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人保持良好關(guān)系又能夠開展質(zhì)詢和支持工作的能力良好的分析、技術(shù)和財(cái)務(wù)技能對于IT系統(tǒng)的理解優(yōu)秀的財(cái)務(wù)分析能力良好的把握預(yù)算決策對于業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生影響的能力管理會(huì)計(jì)的技能與業(yè)務(wù)單位和財(cái)會(huì)部門的良好關(guān)系對于用于預(yù)算流程中IT系統(tǒng)的良好理解良好的分析能力杰出的分析技能對于公司業(yè)務(wù)和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的深刻理解能夠確定業(yè)績差距產(chǎn)生原因，并和業(yè)務(wù)單位共同制定糾正行動(dòng)獨(dú)立但是受人尊敬對于鼓勵(lì)機(jī)制的深刻理解良好的溝通技巧與總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單位保持良好關(guān)系并贏得尊敬的能力良好的技術(shù)和財(cái)務(wù)技能規(guī)劃、預(yù)算和業(yè)績考核職能的職責(zé)分工和能力要求7 資料來源: 麥肯錫分析第44頁，共133頁。崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負(fù)責(zé)人(1/2)目標(biāo)職責(zé)成功目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和業(yè)績管理部門完成使命：保證業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)完成其長短期目標(biāo)建立規(guī)劃流程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司的運(yùn)營方案和預(yù)算，同時(shí)顧及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、假設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵成功因素將運(yùn)營方案和預(yù)算合并到公司一級(jí)監(jiān)督業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)–財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面–，如有表現(xiàn)不佳的地方提出改進(jìn)建議加強(qiáng)業(yè)績理念；通過對業(yè)務(wù)單元提出質(zhì)疑并在交付方面提供支持，推動(dòng)業(yè)績的持續(xù)改善運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算編制確保年度運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算編制流程的翔實(shí)可信和前后一致將業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營方案和預(yù)算合并到整個(gè)公司的方案和預(yù)算中去對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出建設(shè)性質(zhì)疑確保根據(jù)正確的關(guān)鍵業(yè)務(wù)動(dòng)因提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并采用恰當(dāng)指標(biāo)

業(yè)績管理全面系統(tǒng)地監(jiān)督業(yè)務(wù)單元和公司總部的業(yè)績，提倡責(zé)任制，協(xié)助業(yè)務(wù)單元和公司總部到達(dá)目標(biāo)業(yè)績水平確定和跟蹤業(yè)務(wù)動(dòng)因變化的‘早期預(yù)警信號(hào)’，如：運(yùn)營本錢上升、資費(fèi)變化等籌備每季度一次的董事會(huì)報(bào)告，匯報(bào)公司業(yè)績與人事部門聯(lián)合設(shè)計(jì)鼓勵(lì)體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績的個(gè)人責(zé)任制與人事部門一起設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人/總部各集團(tuán)和總經(jīng)理之間的業(yè)績合同框架指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元和公司總部的業(yè)績改善方案在業(yè)績承包流程中協(xié)助總經(jīng)理，確保不斷提高目標(biāo)此后6個(gè)月新設(shè)立的規(guī)劃和業(yè)績管理部門人員到崗、開始運(yùn)作完成XX年運(yùn)營方案、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和預(yù)算總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/公司總部各部門負(fù)責(zé)人對業(yè)績合同達(dá)成共識(shí)啟動(dòng)業(yè)績改善方案設(shè)計(jì)好運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算編制的IT系統(tǒng)2年后按照2年前確定的目標(biāo)，公司業(yè)績獲得改善業(yè)務(wù)單元和公司總部的運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算、業(yè)績承包和業(yè)績考核流程到位，輔以相關(guān)IT系統(tǒng)公司樹立業(yè)績理念各業(yè)務(wù)單元處理強(qiáng)大的規(guī)劃、預(yù)算編制和業(yè)績分析能力可量化的指標(biāo)到達(dá)明確制定的戰(zhàn)略目標(biāo)花時(shí)間制定運(yùn)營方案/編制預(yù)算/開展業(yè)績考核不可量化的指標(biāo)盡早提醒總經(jīng)理業(yè)績預(yù)期的變化建立與企業(yè)和業(yè)務(wù)單元目標(biāo)相一致的鼓勵(lì)機(jī)制公司業(yè)績導(dǎo)向情況的定性評(píng)估為業(yè)務(wù)單元提供高效和高價(jià)值的規(guī)劃和業(yè)績管理支持8第45頁，共133頁。獲得成功的能力組織架構(gòu)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)技能愿意花費(fèi)額外精力建立新部門有能力培養(yǎng)下級(jí)，通過崗位輔導(dǎo)幫助他們接手工作職責(zé)具有領(lǐng)導(dǎo)人魅力，憑借廣博的知識(shí)和成就獲得下屬的尊敬在公司或其它大型工業(yè)企業(yè)工作的成功記錄專業(yè)技能深入了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力個(gè)人表現(xiàn)出色，同時(shí)兼具財(cái)務(wù)和技術(shù)技能對現(xiàn)代業(yè)績管理系統(tǒng)的深入了解和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚺c業(yè)務(wù)單元主管保持良好關(guān)系，同時(shí)質(zhì)詢并支持他們的決策了解如何制定運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算嫻熟的分析技能了解IT系統(tǒng)教育/資歷擔(dān)任過總經(jīng)理職務(wù)接受過商業(yè)、金融或經(jīng)濟(jì)學(xué)教育，兼具工科學(xué)位，反之亦可內(nèi)部上級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào)下級(jí)接受規(guī)劃和業(yè)績管理小組內(nèi)9-14名下屬的直接匯報(bào)其它業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，職能部門：準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元方案和匯報(bào)，對估測和方案提出建設(shè)性質(zhì)疑戰(zhàn)略、監(jiān)管負(fù)責(zé)人：協(xié)助選擇關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)力金融、財(cái)務(wù)及采購主管：提供融資需求、借貸需求方面的信息，并為業(yè)績評(píng)估提供數(shù)據(jù)支持人力資源管理和組織架構(gòu)負(fù)責(zé)人：協(xié)助設(shè)計(jì)薪酬體系和業(yè)績合同外部由總經(jīng)理或溝通小組指定與業(yè)績有關(guān)的外部聯(lián)系開展并保持與自身工作有關(guān)的關(guān)系，并推動(dòng)規(guī)劃和業(yè)績體系方面的知識(shí)積累與業(yè)內(nèi)人士〔如：利益集團(tuán)〕保持良好關(guān)系，及時(shí)了解行業(yè)總體業(yè)績對標(biāo)小組成員，與其它公司進(jìn)行業(yè)績比較崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負(fù)責(zé)人(2/2) 資料來源: 麥肯錫分析第46頁，共133頁。內(nèi)容經(jīng)營方案/預(yù)算管理的最正確作法對經(jīng)營方案/預(yù)算管理流程評(píng)估縮短差距的工作方案第47頁，共133頁。經(jīng)營方案和預(yù)算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營方案、預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能到達(dá)密切配合，共同配合推動(dòng)流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個(gè)單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員組織驅(qū)動(dòng)因素經(jīng)營方案和預(yù)算流程的最正確做法67業(yè)績管理8對于個(gè)人的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營方案及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營方案/預(yù)算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會(huì)的溝通形式，達(dá)成共識(shí)總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營方案和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方案、經(jīng)營方案和預(yù)算之間的聯(lián)系經(jīng)營方案和預(yù)算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)分析總部方案和財(cái)務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會(huì)議，使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析根底上關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為上下級(jí)部門之間的關(guān)鍵溝通語言業(yè)務(wù)單位對于修正過后的方案和預(yù)算成為真正的“擁有者〞，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同〞負(fù)有全面的責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到個(gè)人業(yè)務(wù)單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤具備定期的正式的考核會(huì)，能及時(shí)跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進(jìn)行干預(yù) 資料來源: 麥肯錫分析第48頁，共133頁。資源來源:小組分析卓越(3分)良好(2分)普通(1分)下達(dá)政策和初步目標(biāo)制定經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢、修改經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的考核評(píng)估經(jīng)營方案/預(yù)算流程12345江蘇電力經(jīng)營方案/預(yù)算管理評(píng)估結(jié)果第49頁，共133頁。1.根本要素1.下達(dá)政策和初步目標(biāo)2.制訂經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算3.質(zhì)詢、修改經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算4.批準(zhǔn)經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算5.經(jīng)營方案和預(yù)算執(zhí)行的考核評(píng)估江蘇電力評(píng)分最低中間最好資料來源： 江蘇電力評(píng)估會(huì),小組分析江蘇電力經(jīng)營方案/預(yù)算管理評(píng)估結(jié)果整體經(jīng)營和財(cái)務(wù)期望值的分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的溝通業(yè)務(wù)單位對于下達(dá)經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)目標(biāo)的了解經(jīng)營方案的政策財(cái)務(wù)預(yù)算編制政策經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算的緊密連接經(jīng)營方案和預(yù)算流程經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算的重視程度方案和預(yù)算部門流程管理和技術(shù)支持業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算草案的深度預(yù)算數(shù)據(jù)以經(jīng)營方案為根底風(fēng)險(xiǎn)因素在經(jīng)營方案的表達(dá)具備正式的質(zhì)詢安排質(zhì)詢的有效性經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算的批準(zhǔn)和責(zé)任的形成預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定過程合理、可控的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)水平形成完善業(yè)績管理體系對于業(yè)務(wù)單位定期、制度化的跟蹤考核機(jī)制職能部門對于經(jīng)營方案/預(yù)算執(zhí)行的分析能力整合預(yù)算與財(cái)務(wù)報(bào)告IT系統(tǒng)良好的業(yè)績審核過程業(yè)務(wù)單位考核指標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)需要切實(shí)將公司整體目標(biāo)分解到各級(jí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系加強(qiáng)方案中的經(jīng)濟(jì)分析和預(yù)算約束經(jīng)營方案的深度有待加強(qiáng)，而不只是投資方案的上報(bào)和本錢分擔(dān)，需要參加風(fēng)險(xiǎn)因素考慮只具備非正式的協(xié)商過程，缺少嚴(yán)謹(jǐn)、高效的正式質(zhì)詢環(huán)節(jié)批準(zhǔn)過程能夠形成“責(zé)任書〞，但是離真正的業(yè)績合同尚有差距科學(xué)、價(jià)值導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系尚有待開發(fā)需要對及時(shí)、準(zhǔn)確的業(yè)績跟蹤、考核系統(tǒng)進(jìn)行加強(qiáng)第50頁，共133頁。最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕工作通過系統(tǒng)分解遠(yuǎn)大的期望值指標(biāo)和上下積極的溝通〔如目標(biāo)設(shè)定會(huì)〕形成公司上下的共識(shí)和認(rèn)可公司提出的遠(yuǎn)大整體經(jīng)營及財(cái)務(wù)期望目標(biāo)值逐層分配到下屬業(yè)務(wù)單位，但是缺乏通過目標(biāo)設(shè)定會(huì)等形式來達(dá)成共識(shí)的溝通手段公司整體目標(biāo)仍舊停留在公司本部，業(yè)務(wù)單位及其下屬分支機(jī)構(gòu)對于具體分解目標(biāo)未能充分了解1.1公司整體經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)期望值在組織上下的分解業(yè)務(wù)單位對于初步分解的方案、財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地了解能夠根據(jù)下達(dá)的經(jīng)營方案指導(dǎo)方針，正確、嚴(yán)格地制定本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及相應(yīng)的財(cái)務(wù)測算草案業(yè)務(wù)單位對于下達(dá)目標(biāo)根本清楚能夠根據(jù)下達(dá)目標(biāo)制訂相應(yīng)的經(jīng)營方案業(yè)務(wù)單位對于公司下達(dá)目標(biāo)缺乏了解由于不能充分了解公司的經(jīng)營方案規(guī)定，未能形成有效的經(jīng)營方案草案 業(yè)務(wù)單位對于下達(dá)經(jīng)營方案和預(yù)算目標(biāo)和政策的清晰了解將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到所有的具有相應(yīng)責(zé)任的運(yùn)營層，并根據(jù)不同部門和業(yè)務(wù)確定不同的側(cè)重點(diǎn)和權(quán)重確定相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并下放給各個(gè)業(yè)務(wù)單位，但是對于各個(gè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的優(yōu)選順序不能提供指導(dǎo)未能確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并溝通到整體組織1.2 確定與經(jīng)營目標(biāo)值最密切相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并達(dá)成共識(shí)22能夠分解從上級(jí)公司下達(dá)的指標(biāo)體系，但是未能從公司價(jià)值創(chuàng)造角度出發(fā)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和不同權(quán)重，并溝通到組織的各個(gè)層次 資料來源: 麥肯錫分析第51頁，共133頁。工作制定明確的經(jīng)營方案政策、指南并加以標(biāo)準(zhǔn)化;應(yīng)包括：往年戰(zhàn)略的回憶經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)完成方案年度所需要的主要行動(dòng)方案等具有經(jīng)營方案的大致方針，并在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對于往年方案的調(diào)整，未能納入戰(zhàn)略因素經(jīng)營方案政策和規(guī)那么不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級(jí)各層均能明白1.4經(jīng)營方案的政策制定明確的財(cái)務(wù)預(yù)算政策、指南并加以標(biāo)準(zhǔn)化;如包括：資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量必要的財(cái)務(wù)分析〔如凈現(xiàn)值等〕財(cái)務(wù)預(yù)算政策在企業(yè)上下得到根本認(rèn)知，但是具體政策和審批標(biāo)準(zhǔn)不是很清楚財(cái)務(wù)預(yù)算年度編制綱要不明確，不能確保企業(yè)各級(jí)各層均能明白1.5財(cái)務(wù)預(yù)算編制政策最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕22內(nèi)部有一系列文件對預(yù)算流程作出規(guī)定，其中描述了預(yù)算的原那么，各歸口以及責(zé)任部門與預(yù)算辦公室之間的流程及責(zé)任。同時(shí)，文件中也明確所需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。但是，預(yù)算的規(guī)那么較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體了解預(yù)算規(guī)那么和審批書面標(biāo)準(zhǔn)。例如?預(yù)算管理方法?未能就資本性支出方面定出關(guān)鍵的書面細(xì)那么，如編制具體依據(jù)，需提供的分析論證，平衡不同需求的系統(tǒng)方法，批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) 資料來源: 麥肯錫分析第52頁，共133頁。工作設(shè)計(jì)一項(xiàng)高度互動(dòng)的自下而上和自上而下的經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算流程，包括以往業(yè)績、管理層對未來開展的理解、資本市場期望和行業(yè)趨勢設(shè)計(jì)自下而上的經(jīng)營方案和預(yù)算流程，顧及企業(yè)戰(zhàn)略方案、資本市場期望和行業(yè)趨勢制定單獨(dú)的經(jīng)營方案和預(yù)算方案，沒有顧及長期目標(biāo)，也沒有與戰(zhàn)略方案和行業(yè)趨勢明確相關(guān);采用自上而下的預(yù)算方法，沒有聽取運(yùn)營層的意見 經(jīng)營方案和預(yù)算流程將方案和預(yù)算視為達(dá)成公司與業(yè)務(wù)單位業(yè)績合同的關(guān)鍵流程，高層經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營方案的制訂將方案和預(yù)算編制視為一般管理流程，而不是執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟，由低層部門運(yùn)行將方案和預(yù)算視為單純的規(guī)劃工具，指定低層經(jīng)理執(zhí)行1.8經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算的重視程度最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕22清晰經(jīng)營方案和預(yù)算的緊密連接：經(jīng)營方案建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的根底上，并應(yīng)當(dāng)成為財(cái)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)和根底財(cái)務(wù)預(yù)算將經(jīng)營方案轉(zhuǎn)化成為財(cái)務(wù)語言和資源要求，表達(dá)在一系列的財(cái)務(wù)報(bào)表等存在經(jīng)營方案和預(yù)算的連接。在某些參數(shù)上，經(jīng)營方案為財(cái)務(wù)預(yù)算提供輸入，但并不是所有的財(cái)務(wù)預(yù)算都能夠找到經(jīng)營方案的依據(jù)可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算的不準(zhǔn)確經(jīng)營方案與財(cái)務(wù)預(yù)算存在脫鉤，存在時(shí)滯或信息不實(shí) 經(jīng)營方案和預(yù)算的緊密連接基層單位的經(jīng)營方案和相應(yīng)預(yù)算由不同部門分管，上報(bào)部門也不一樣，部門間的溝通還欠缺基層單位中層的方案和預(yù)算人員溝通欠缺，導(dǎo)致規(guī)劃制訂時(shí)未能對預(yù)算政策充分了解 資料來源: 麥肯錫分析第53頁，共133頁。工作總部方案和預(yù)算部門成為流程的高效組織者，能夠提供充分的技術(shù)指導(dǎo)，幫助業(yè)務(wù)部門高效地完成編制工作具備暢通的溝通渠道總部方案和預(yù)算部門為流程的發(fā)起人和組織者，能夠提供必要的指導(dǎo)，但是未能切合業(yè)務(wù)單位的需求具有有限的溝通渠道業(yè)務(wù)單位在制訂經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，實(shí)際從總部獲得的指導(dǎo)很少，導(dǎo)致編制工作的低效和不符合要求溝通渠道不暢 總部方案和預(yù)算部門對于業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算的流程組織和技術(shù)指導(dǎo)經(jīng)營方案、財(cái)務(wù)預(yù)算成為一個(gè)整體的過程，有詳盡的經(jīng)營舉措，包括目標(biāo)概述經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及方案主要經(jīng)營舉措、時(shí)間、負(fù)責(zé)人及資源需求現(xiàn)有方案與目標(biāo)差異風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算表格根本滿足上級(jí)對于經(jīng)營方案和預(yù)算編制的要求，但是在深度上尚有較大提高余地缺乏相應(yīng)的技能和人員制訂出需要的方案和預(yù)算草案，或制訂的草案較為淺薄、缺乏經(jīng)濟(jì)分析 業(yè)務(wù)單位提交的經(jīng)營方案和預(yù)算草案的深度最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕2經(jīng)濟(jì)分析的缺乏使得經(jīng)營方案失去預(yù)算約束經(jīng)分析(財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方面)每項(xiàng)舉措對所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響后，對其進(jìn)行優(yōu)先排序和資源分配經(jīng)過初步財(cái)務(wù)和局部戰(zhàn)略分析后，對各項(xiàng)舉措進(jìn)行優(yōu)先排序和資源分配較少進(jìn)行財(cái)務(wù)分析(如：內(nèi)部收益率)，以便確定各項(xiàng)舉措的優(yōu)先順序和資源分配2.2 業(yè)務(wù)單位在方案和預(yù)算編制過程中確定開展舉措的優(yōu)先順序建立在嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)分析根底上的優(yōu)先排序尚未完善?！邦A(yù)算管理方法〞已原那么上規(guī)定開展優(yōu)先次序?yàn)椋骸?〕平安，〔2〕可靠，〔3〕經(jīng)濟(jì)。但在具體工程上，平安可靠和經(jīng)濟(jì)之間的取舍沒有做出明確的標(biāo)桿第54頁，共133頁。所有預(yù)算工程都建立經(jīng)營方案上，開展各種相關(guān)的財(cái)務(wù)分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。分析上也提供多種可選方案財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)營方案進(jìn)行測算預(yù)算上的根本數(shù)據(jù)篩選完整、可靠，但可選方案有限財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)營方案脫鉤預(yù)算數(shù)據(jù)篩選所用的數(shù)據(jù)不完整，缺乏指標(biāo)，多靠往年數(shù)據(jù)為根底 預(yù)算數(shù)據(jù)以經(jīng)營方案為根底，嚴(yán)格以事實(shí)為根底的評(píng)估工作詳細(xì)分析可控與不可控收入/本錢，而且具體提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案分析可控與不可控收入/本錢，但沒有具體提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案只分析可控收入/本錢，沒有對于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和預(yù)測2.4 具備風(fēng)險(xiǎn)管理因素最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕資本性預(yù)算主要在總量上控制，未能從基層單位的方案制訂開始形成預(yù)算的制約〔如相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)分析〕損益性預(yù)算以定額考核為主，與基層單位具體經(jīng)營活動(dòng)聯(lián)系不緊1分析重點(diǎn)放在可控本錢和收入，對于不可控本錢和收入沒有進(jìn)一步提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案及其對預(yù)算案的影響主動(dòng)進(jìn)行情景模擬以及制定多項(xiàng)備選方案，為戰(zhàn)略制定提供支持只在提出要求時(shí)才進(jìn)行情景模擬，或情景模擬程度有限不具備模擬各種情景的靈活性2.2 提交的方案和預(yù)算草案中具有各種運(yùn)營情景分析預(yù)算分析時(shí)，對一些工程進(jìn)行有限的假設(shè)測試與模擬〔如：電價(jià)，煤價(jià)等〕 資料來源: 麥肯錫分析第55頁，共133頁。工作業(yè)務(wù)單位的草案都統(tǒng)一受到有效的質(zhì)詢；很多時(shí)候預(yù)算委員會(huì)與財(cái)務(wù)部都會(huì)合理的要求業(yè)務(wù)單位修改草案業(yè)務(wù)單位在被質(zhì)詢的過程中受到不同對待：有的單位草案被嚴(yán)格地質(zhì)詢，有的那么不受質(zhì)詢幾乎所有的草案都沒受預(yù)算委員會(huì)與相關(guān)部門〔如財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部〕的質(zhì)詢相關(guān)部門〔如預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部〕充分具有技術(shù)上的能力來有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的草案相關(guān)部門〔如預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部〕針對各部門的主要業(yè)務(wù)有效地質(zhì)詢其草案由于對各部門的了解不夠，質(zhì)詢相關(guān)部門〔如預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部〕無法有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的草案

具有質(zhì)詢的正式安排開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會(huì)，相關(guān)單位〔包括預(yù)算委員會(huì)、業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)部、規(guī)計(jì)部以及相關(guān)專業(yè)部門〕都能夠提供意見，經(jīng)過充分的討論后達(dá)成共識(shí)具備某種形式的質(zhì)詢會(huì)議，并可以在一定程度上促進(jìn)上、下級(jí)達(dá)成方案和預(yù)算草案的共識(shí)，但是未能形成有效的討論，解決問題不具備正規(guī)的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，或者所組織的質(zhì)詢會(huì)議流于形式，未能有效調(diào)動(dòng)公司的資源解決問體，從而到達(dá)資源的合理配置

質(zhì)詢的有效性最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕2具備某種形式的匯總和討論，但是缺乏自上而下、自下而上的質(zhì)詢和溝通過程雖然各歸口部門與預(yù)算委員會(huì)對業(yè)務(wù)單位有一定的了解，也知道草案總體上的合理性；但是缺乏系統(tǒng)的流程和數(shù)據(jù)對于方案和預(yù)算草案的假設(shè)進(jìn)行詳盡的分析和質(zhì)詢目前的慣例是在預(yù)算方案上作反復(fù)協(xié)商調(diào)整。但是對其預(yù)算工程質(zhì)詢的程度不一致 資料來源: 麥肯錫分析第56頁，共133頁。所有預(yù)算限額均轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并得到嚴(yán)格執(zhí)行。限額也由預(yù)算委員會(huì)與各部門共同分解，指標(biāo)也優(yōu)先排序?qū)㈩A(yù)算限額根本上轉(zhuǎn)化為經(jīng)營指標(biāo)，在一定程度上考慮優(yōu)選排序預(yù)算流程主要目的是財(cái)務(wù)合規(guī)性沒有努力將預(yù)算轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

將預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為明確的經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作業(yè)務(wù)單位的草案在充分質(zhì)詢、溝通的根底上，不但能夠確保經(jīng)營目標(biāo)具有一定高度并切實(shí)可行，而且可以保證公司整體經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)行，并形成考核依據(jù)業(yè)務(wù)單位對于修正過后的方案和預(yù)算成為真正的“擁有者〞，對于預(yù)算的執(zhí)行負(fù)有責(zé)任對于經(jīng)過質(zhì)詢后的方案和預(yù)算根本能夠作出相應(yīng)的修改，但是未能形成清晰的責(zé)任和考核依據(jù)質(zhì)詢過程未能到達(dá)應(yīng)有的效果，業(yè)務(wù)單位的方案和預(yù)算草案未經(jīng)修改或者無法形成可行的考核目標(biāo)，也沒有形成真正的責(zé)任機(jī)制 經(jīng)營方案/預(yù)算草案的批準(zhǔn)和相應(yīng)責(zé)任的形成最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕22 資料來源: 麥肯錫分析第57頁，共133頁。業(yè)務(wù)單位具有一套均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶、內(nèi)部管理和員工等主題，并對不同業(yè)務(wù)單位有所側(cè)重，根據(jù)關(guān)鍵致勝因素和業(yè)務(wù)改進(jìn)杠桿，并具有相應(yīng)的標(biāo)竿數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是同業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和關(guān)鍵致勝因素制訂的，大多數(shù)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和幾個(gè)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司總部為業(yè)務(wù)單位設(shè)定一系列業(yè)績指標(biāo)，但公司上下未能經(jīng)過詳細(xì)的討論從而達(dá)成共識(shí)5.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定工作各個(gè)業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)限制在一定數(shù)量范圍以內(nèi)〔如15個(gè)〕，確?？趶揭恢拢允沟霉芾韺幽軌蚣辛α坑谧铌P(guān)鍵的領(lǐng)域，并發(fā)現(xiàn)根本的原因形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，由業(yè)務(wù)單位確定對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的優(yōu)選排序設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或者與業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素關(guān)系不大，或者互相并不一致5.2

合理、可控的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)是可執(zhí)行并具有挑戰(zhàn)性的的，并與金融市場的期望值、行業(yè)性質(zhì)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和致力于經(jīng)常改進(jìn)的超額目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合；目標(biāo)設(shè)定的頻率根據(jù)業(yè)務(wù)需要，并根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)的開展重新定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和匯報(bào)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)高效；在每一個(gè)會(huì)計(jì)年度都設(shè)有既可行又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定不合理的目標(biāo)；關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報(bào)告經(jīng)常充滿不同的數(shù)據(jù)源和不一致的信息

設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成目標(biāo)最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕1.5直接分解上級(jí)公司的經(jīng)營指標(biāo)來設(shè)定目標(biāo)，可執(zhí)行度高，但是挑戰(zhàn)性欠缺資產(chǎn)考核指標(biāo)上下一體化，對于不同部門和不同單位未能形成有效區(qū)分，并與關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析第58頁，共133頁。工作確保業(yè)績指標(biāo)能與責(zé)任、影響指標(biāo)的能力、與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤；根據(jù)目前的業(yè)績制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告，因此能制定預(yù)防性措施認(rèn)識(shí)到需要完全整合責(zé)任、影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的能力、與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤等，但沒有開展整合流程；在制定調(diào)整措施時(shí)，根據(jù)歷史信息制造報(bào)告，支持管理開始協(xié)調(diào)業(yè)績管理體系，但沒有完全整合所有的關(guān)鍵要素，如責(zé)任制、影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的能力、與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤等；根據(jù)歷史信息來評(píng)估業(yè)績；采用不同的數(shù)據(jù)5.4 完善的業(yè)績管理體系具有定期的〔如每季度一次〕、正式的考核會(huì)對業(yè)務(wù)單位逐一考核，并在實(shí)際業(yè)績和方案差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù)業(yè)績考核以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)具有定期的考核機(jī)制，但是未能形成有效的跟蹤結(jié)果，并解決問