戰(zhàn)略績效管理體系設計

戰(zhàn)略績效管理體系設計職業(yè)背景：

北京理工大學管理學碩士，熟悉人力資源的多個領域，包括組織架構、崗位、薪酬、績效、能力素質模型、人才培養(yǎng)等，專業(yè)扎實、理念先進，能有效銜接相關內容，系統(tǒng)解決企業(yè)人力資源問題；熟悉大中型集團企業(yè)的管理模式，熟悉金融、地產、互聯(lián)網(wǎng)等多個行業(yè)，能結行業(yè)和企業(yè)特點提供針對性的解決方案。

《管理者的角色認知與自我管理》、《目標計劃與輔導激勵》、《非人力資源經理的人力資源管理》、《》、《目標管理與績效提升》、《員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的雙贏關系》、《阿米巴經營落地系統(tǒng)構建班》等。曾培訓過的代表客戶：

中石化、中海油、中國移動、大亞灣核電站、航天科技集團、首都機場集團、大宇重工、一拖集團、日產汽車、長安鈴木、東風汽車、吉利汽車、雅馬哈、濟南輕騎集團、NEC(中國)、NOKIA……講師簡介3課程目標了解績效管理的實質掌握部門績效目標的設立掌握績效輔導的基本技巧掌握績效評價技巧4課程內容第一部分，績效管理的實質第二部分，部門績效目標的設立第三部分，績效指標的設計第四部分，有效的績效考核5人力資本管理到戰(zhàn)略實施6HR的在組織中的角色業(yè)務經理合作伙伴組織變革發(fā)起單元員工發(fā)展組織單元人力資源服務專家7人力資源管理體系組織結構企業(yè)文化建設工作分析與職位描述管理流程工作安全與健康目標設定、績效考核職位評估人員甄選薪酬與福利人力資源的培訓和發(fā)展8績效管理是……績效管理是指公司用來衡量員工們在多大程度上完成公司目標和不斷自我發(fā)展的系統(tǒng)一個好的績效管理系統(tǒng)能夠給經理們提供有效而簡便的方法和工具，通過符合法律、公司政策和文化傳統(tǒng)的方法來計劃、總結和處理員工績效問題9績效管理的需求來自于組織的要求員工的要求經理的要求10持續(xù)績效改進績效管理模型目標設定員工輔導績效評估員工激勵11我們可能需要注意的概念績效考核績效管理內容不同結果結果與過程實質不同監(jiān)督控制激勵發(fā)展重心不同考核表格戰(zhàn)略關聯(lián)角色不同警察裁判教練流程不同階段性全過程溝通不同單向雙向多向12績效管理的目標實現(xiàn)組織戰(zhàn)略員工能力

發(fā)展業(yè)務目標

達成管理水平

提高13

績效管理的位置績效管理人員招聘員工薪酬員工激勵組織變革員工發(fā)展員工培訓14直線經理人力資源經理參與績效管理方案的討論，提供建議及有關信息；組織本部門的培訓；確定本部門考核內容、目標及評價標準；考核期間日常工作檢查與輔導，溝通與協(xié)調，業(yè)績狀況把握；全面負責本部門考核評價，主持績效面談；部門考核總結評價，員工績效改進計劃與發(fā)展計劃；新周期目標計劃及目標調整編制、設計績效管理體系，與企業(yè)高層確定績效考核內容、方法、流程等管理辦法；編制考核計劃，制定實施細則；組織管理人員宣講培訓；提供管理工具及相關表格；參與審核各部門考核內容、目標及評價標準；考核表格收集，組織評定，結果匯總與分析；考核總結評價，結果運用，建立完善員工績效檔案。業(yè)務經理與人力資源的角色15課程內容第一部分，績效管理的實質第二部分，部門績效目標的設立第三部分，績效指標的設計第四部分，有效的績效考核16持續(xù)績效改進績效管理模型目標設定員工輔導績效評估員工激勵17員工將組織目標與職業(yè)發(fā)展融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而下資源需求部門的目標KPI分公司的目標SBSC個人行動計劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略（BSC）自上而下的目標制定“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理?！盧obertKaplan－“平衡計分卡”作者平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的要義平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？學習與成長層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？戰(zhàn)略地圖模型客戶層面為了滿足客戶，我們必須擅長哪些流程內部層面學習與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們的企業(yè)必須如何學習和提高為了實現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶財務層面如果想要成功，我們如何看待股東價值創(chuàng)造的簡單模型財務層面提供了組織成功的最終定義客戶層面定義了目標細分客戶的價值主張內部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張無形資產是持續(xù)創(chuàng)造價值的最終源泉原則（一）

明確組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖的邏輯關系財務客戶內部運營學習及成長組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑闡述了組織在哪里競爭（哪里增長、哪里提升效率、回應什么樣的客戶價值主張）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“靶心”。戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑即闡述了組織如何競爭（如何構建專業(yè)運作體系、如何整合專業(yè)服務資源、如何持續(xù)發(fā)展、如何形成不可復制的核心競爭能力）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“方向”。.戰(zhàn)略中的定位、謀劃戰(zhàn)略中的模式、計劃、觀念原則（二）

明確每個戰(zhàn)略構面的內在邏輯關系財務客戶內部運營學習及成長組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略一級主題：增長戰(zhàn)略、效率戰(zhàn)略戰(zhàn)略二級主題：增長收入、增長利潤戰(zhàn)略關鍵舉措：尋求更大規(guī)模化效益、尋求新的利潤增長點關鍵績效指標：單位成本利潤率、凈利率與競爭者相比較之排名、單位成本(與競爭者比較)、銷售量成長(與競爭者比較)、單位客戶利潤率原則（三）

明確各個戰(zhàn)略構面之間的內在邏輯關系組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一套關于因果的假設，這是組織發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯管理系統(tǒng)必須把各個層面指標（或目標）之間的關系（假設）闡述的一清二楚，如此才能被管理和證實平衡計分卡不但要求各構面之間有著良好的內在邏輯關系（戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措），在指標之間也要有著良好的內在邏輯關系（結果指標和內驅指標）財務增長戰(zhàn)略客戶內部運營學習及成長增長收入服務高端客戶關注高端客戶需求建立高端客戶檔案定期客戶回訪招聘客戶代表培訓客戶代表戰(zhàn)略地圖——

財務戰(zhàn)略構面描述的是企業(yè)的最終目標財務增長收入增長效率增長財務戰(zhàn)略構面做為一個商業(yè)組織存在于社會系統(tǒng)中，任何組織的戰(zhàn)略都是追求組織整體的投資回報。早期的杜邦模型也是從終極財務目標——權益凈利率開始分解。因此，財務層面永遠是組織首要和最終回應的戰(zhàn)略構面。開創(chuàng)新的營收來源提升客戶價值改善成本結構提高資產利用率拓展新項目提高現(xiàn)有客戶的獲利率項目續(xù)簽降低能耗成本提高人均效能提高收繳率利用現(xiàn)金進行非主業(yè)投資財務業(yè)績提升是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）、資本運用回報率（ROCE）增長戰(zhàn)略：關注長期財務獲利能力從新的市場、產品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升客戶價值效率戰(zhàn)略：關注短期財務成果實現(xiàn)降低運作成本提高資產的利用效率戰(zhàn)略地圖——

客戶戰(zhàn)略構面描述的是客戶價值主張客戶價值主張關系形象通用模式產品/服務特性＝++功能質量價格時間關系形象舉例：某零售銀行的客戶價值主張產品/服務特性種類繁多無差錯服務完美便利反應迅速個人顧問知識豐富戰(zhàn)略主題服務時間管理服務質量管理戰(zhàn)略舉措服務效率提升服務產品改進關鍵績效指標市場份額客戶保持率服務品質控制服務模式改進客戶獲取率客戶滿意度這就像一個公式一樣！滿足客戶需求戰(zhàn)略地圖——

內部運營戰(zhàn)略構面(無形資產質變的一個過程）內部運營構面描述企業(yè)如何鏈接客戶價值主張、如何支撐企業(yè)長期財務能力和短期財務成果。內部運營構面描述企業(yè)如何構建專業(yè)運作體系、如何整合專業(yè)服務資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力。內部運營戰(zhàn)略構面將是整個組織戰(zhàn)略實施的內驅核心動力，是組織內真正創(chuàng)作價值的構面，是每個企業(yè)最具個性的戰(zhàn)略構面。通用模式確定客戶需求確認市場開發(fā)戰(zhàn)略和服務生產產品和服務提供產品和服務服務客戶創(chuàng)新管理流程運營管理流程客戶管理流程法規(guī)與社會流程不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強調，在選擇這些流程的時候，一定要考慮哪些流程是短期內能為的股東和客戶創(chuàng)造價值的，哪些流程是長期為股東和客戶創(chuàng)造價值的。這就是內部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個層面最核心的思想。至于說企業(yè)最終選定五個或者十個流程，或者下面再細分出更多的流程，則屬于企業(yè)個性化的東西。學習與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡文化領導力協(xié)調一致團隊合作內部流程學習與成長學習與成長描述了組織的“無形資產”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計分卡將無形資產分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和基礎設施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；30財務資產回報最大化利潤增長學習和成長內部流程客戶達到領先行業(yè)的雇員滿意度一流的領導力確保市場導向的技能開發(fā)積極建立和管理客戶關系

提供順暢的跨部門服務充分利用資產公共的繼續(xù)支持優(yōu)質的客戶服務居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競爭性的價格可靠的能源供應穩(wěn)定供應創(chuàng)新手段有社會責任能源來源管理營運成本溝通和培訓項目有效的客戶服務流程理解客戶價值的驅動因素保證可靠的服務優(yōu)化資產利用核心業(yè)務優(yōu)化企業(yè)風險管理資源配置回報最大化持續(xù)的成本控制充分利用競爭帶來的機會業(yè)務增長貿易機會利用聯(lián)盟與合資項目開發(fā)創(chuàng)新服務產品跨事業(yè)部的研發(fā)開發(fā)戰(zhàn)略圖要點之一：因果關系清晰戰(zhàn)略地圖練習以小組形式學習如何用以下因素構成戰(zhàn)略:目標目標之間的因果關系步驟:根據(jù)給予的目標按平衡計分卡的四個角度把目標放置于合適的角度內把最終的結果目標放在最上面把余下的目標用因果關系連接連接之間用箭頭標明關系作演示時陳述問題以及相互關系.演示小組結果練習時間:30分鐘優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢提供增值服務縮短響應時間維護并擴大客戶群提高新業(yè)務收入占比實施CRM（客戶關系管理）軟件系統(tǒng)優(yōu)化服務流程增強客戶對我們服務的信心（質量、及時）實施分層服務打造客戶導向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務持續(xù)的質量管理33課程內容第一部分，績效管理的實質第二部分，部門績效目標的設立第三部分，績效指標的設計第四部分，有效的績效考核指標設定的基本概念是什么使得我們的績效管理變得困難？指標目標標準34績效目標的設立原則35SMART目標確保將高層的使命及業(yè)務目標轉化為以工作目標為核心的目標為您在實施績效評價工作中提供具體的指導方針具體的可衡量的可達到的相關的有時效性的SpecificMeasurableAchievableRealisticTime-bond部門的目標設定36公司級目標部門初步目標目標分解歷史數(shù)據(jù)目標預估部門績效合同業(yè)務部門需求目標審批管理優(yōu)化基層員工的績效指標37員工績效目標設定部門目標分解崗位

職責摘取短期

項目預計個性缺點改進遺留任務完成職業(yè)發(fā)展期望保證指標/目標沒有遺漏保證指標/目標有效性按照

重要性*時間篩選單指標權重〉5%指標數(shù)一般為5~7個38關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標增加信息產品的銷售收入當期銷售收入增加銷售收入關鍵績效指標主要負責部門關鍵業(yè)績指標的來源示例來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入來自新產品的銷售收入來自核心產品的銷售收入增加增值分銷產品的銷售收入來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入增加IT服務的銷售收入來自系統(tǒng)集成業(yè)務的銷售收入來自行業(yè)應用業(yè)務的銷售收入來自行業(yè)軟件產品的銷售收入增加新業(yè)務的銷售收入來自新興軟件外包業(yè)務的銷售收入事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門核心指標一般指標KPI的確定與逐級分解39驅動

指標過程指標結果

指標指標分解戰(zhàn)略目標法X邏輯分解平衡記分卡法XXX混合分解數(shù)據(jù)回歸法X關聯(lián)分解標桿法XX關聯(lián)分解管理問題分析法X延伸分解德爾菲法XXX混合分解40KPI及目標設定決定目標類型目標描述舉例戰(zhàn)略/革新目標目標的制定是為了實現(xiàn)業(yè)務長期戰(zhàn)略（如：關于新產品、體系、調整等等）。在2003年12月底之前全面實施ERP系統(tǒng)。2003年8月之前，成立一只跨部門的項目團隊來對該體系進行開發(fā)并展示開發(fā)成果，9月之前完成該系統(tǒng)的設計及檢測工作。結果目標該類目標有一個明確的直接輸出結果。通過減少產品的應收帳款來提升BP的現(xiàn)金流水平。在10月3日之前，將>60天的應收帳款從25.5%降低至15%。流程/階段目標一個較大的目標可以分解為幾個較小的能被測量的階段性或過程目標（可以引入工作流程）。#1：10月1日之前完成X產品的生產、開發(fā)并提升X產品的銷售額。2003年，達到X產品的生產目標；2003年，實現(xiàn)X產品的銷售‘額目標及利潤目標。#2：12月31日之前，實現(xiàn)采用自動化系統(tǒng)來實施年度價值評核工作。在9月30日之前完成預算計劃?？刂茊T工流失率在3％范圍內，保證90％員工的工資水平處于市場水平。日常的行為目標個人日常工作的一部分，和具體項目或戰(zhàn)略目標并無緊密關聯(lián)。根據(jù)需要參與成本控制項目。例如：尋找最低的機票及酒店，并符合出差的相關規(guī)定?？刂撇⒈O(jiān)測辦公用品的使用。只定購日常辦公運營所急需的設備。在尋求審批之前對所有需求進行調研。按時、高質量、無他人協(xié)助的情況瞎圓滿完成任務。KPI的記分方法41線形記分階梯記分0/1記分限制記分量化目標量化目標過程目標，等否決目標風險目標，等資源目標關系相關目標，等42目標設定中的問題43小測驗1,廚房的破損度應保持在最小2,在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3,在1/1前減少當前經營所需的費用4,接要迅速，必要時要記錄信息5,在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6,在不增加費用的前提下，在6/1前手表的銷量增加10%7,盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8,記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9,來電應馬上應答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中的禮儀10,在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元44問題與解決之道1，人人不同---------固定目標項目2，非常難以分解---工作流程與服務協(xié)議3，完成判斷---------設定目標的達成標準4，絕對量化---------目標的相對量化5，目標不完整------BSC+六維度45課程內容第一部分，績效管理的實質第二部分，部門績效目標的設立第三部分，績效指標的設計第四部分，有效的績效考核46什么是輔導過去,輔導是指一些有經驗的人把自已的知識和方法傳授給別人?，F(xiàn)在,輔導是

發(fā)掘員工的個人潛能,讓他能發(fā)揮最佳的表現(xiàn)幫助員工去面對問題,自己找出解決辦法

47輔導的益處對輔導員:減低憂慮和工作壓力,讓自己有更多時間做好管理工作履行管理層職責,有效地幫助員工發(fā)展與員工建立良好關系改善生活質素對被輔導員工:能加快學習速度提升工作表現(xiàn)和生產力增加自信和工作滿足感與上司建立良好關系獲得發(fā)展機會48輔導的益處對公司:改進員工的工作表現(xiàn)更有效地善用人才、技術和資源增強公司的生產力和績效強化公司面對轉変的彈性和能力鼓勵員工締造創(chuàng)意

49上司和輔導員的差別上司多言給指令解決問題事前假設尋求監(jiān)控命令以成果為先要求解釋保持距離輔導員多聽發(fā)問防范問題探討,開放心懷尋求承諾挑戰(zhàn)以過程為先要求結果經常接觸50進行有效”輔導”的程序1. 制定輔導員工的目標2. 識別”輔導”時機3. 跟員工簽定發(fā)展目標與計劃4. 進行輔導5. 評估效益51四種基本的輔導和反饋類型High員工能力LowD1D4D3D2Low員工工作

意愿

High意愿高,能力高低指示，低支援意愿高,能力低低指示，高支援意愿低,能力低高指示，高支援意愿低,能力高高指示，低支援鼓勵型輔導引導型輔導授權型輔導指示型輔導輔導和反饋，要把握好時機，需因人而異，采取不同的方式，并注重積極引導，以求達到績效真正改善和提升的目的績效管理的評價績效管理的評價----考核！分數(shù)化與績效狀態(tài)（ABC）員