國內(nèi)外企業(yè)文化理論介紹課件(-)

國內(nèi)外企業(yè)文化理論介紹20世紀(jì)80年代初，美國人研究企業(yè)文化的直接動因：日本經(jīng)濟(jì)的崛起，令美國人擔(dān)憂。威廉·大內(nèi)《Z理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》帕斯卡&爾阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》彼得斯&沃特曼《成功之路》科特赫&斯克特《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》國內(nèi)外企業(yè)文化理論介紹20世紀(jì)80年代初，美國人研究企業(yè)文化1威廉·大內(nèi)：《Z理論》美國管理模式：A(America)型日本管理模式：J(Japan)型Z管理模式:Z(Zygote,受精卵，合子)，融合美國和日本的管理經(jīng)驗(yàn)。Z理論的中心議題信任。即要研究一種制度，使雇員之間、部門之間、上下級之間保持相互信任。微妙性。根據(jù)員工之間的微妙關(guān)系組成效率最高的搭檔。廢除按資格分配工作的制度。親密性。在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)人與人之間的親密性。Z理論重點(diǎn)研究對象——企業(yè)宗旨。威廉·大內(nèi)：《Z理論》美國管理模式：A(America)型2迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)文化的五個要素企業(yè)環(huán)境：包括市場、顧客、競爭者、政府、技術(shù)狀況。是形成企業(yè)文化唯一的而且又是最大的影響因素。價值觀：是企業(yè)文化的核心。英雄人物：企業(yè)英雄的標(biāo)準(zhǔn)：英雄應(yīng)該是企業(yè)價值觀的化身。英雄有著不可動搖的個性和作風(fēng)。英雄是可以學(xué)的，人們經(jīng)過努力能夠做英雄。英雄的作用不會因?yàn)橛⑿垭x開而消失。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)文化的五個要素3迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)英雄的作用使企業(yè)獲得成功并且合乎人情提供角色模式向外界展示公司形象保存使企業(yè)具有特色的東西建立行為標(biāo)準(zhǔn)調(diào)動員工的積極性凝聚員工企業(yè)英雄的類別：共生英雄——公司的締造者或首腦情勢英雄——在特定環(huán)境下精心塑造的英雄迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)英雄的作用4迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》習(xí)俗與儀式游戲、聚餐工作儀式，如每天升旗。問候儀式慶典、表彰會、年會文化網(wǎng)絡(luò)指企業(yè)內(nèi)部以佚事、故事、機(jī)密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道。管理者要正視文化網(wǎng)絡(luò)，充分利用這一渠道來灌輸企業(yè)價值觀、宣傳英雄人物等。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》習(xí)俗與儀式5迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)文化的類別，取決于市場的兩種因素：其一是企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險(xiǎn)程度；其二是企業(yè)及其雇員工作績效的反饋程度。強(qiáng)人文化形成于高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的企業(yè)，如建筑、整容、廣告、影視、出版、體育運(yùn)動等方面的企業(yè)。強(qiáng)人文化對人的要求：堅(jiān)強(qiáng)、樂觀，保持強(qiáng)烈的進(jìn)取心，樹立“尋找山峰并征服它”的牢固信念。強(qiáng)人文化的特點(diǎn)：1、崇尚個人明星；2、機(jī)遇非常重要；3、把儀式變成迷信。強(qiáng)人文化的優(yōu)點(diǎn)：勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不追究過失并承認(rèn)其價值。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)文化的類別，取決于市場的兩種因素6迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》“拼命干、盡情玩”文化形成于風(fēng)險(xiǎn)極小、反饋極快的企業(yè)，如汽車批發(fā)商、計(jì)算機(jī)公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司等等。要求：干的時候拼命干、玩的時候盡情玩，對人友好，善于交際，樹立“發(fā)現(xiàn)需要并滿足它”的信念。文化特征：注重工作數(shù)量；崇尚優(yōu)勝群體；著迷于更有刺激性的活動，如啤酒會、年會等。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》“拼命干、盡情玩”文化7迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》攻堅(jiān)文化或賭博文化形成于風(fēng)險(xiǎn)大、反饋慢的企業(yè)，如石油開采、航空、航天方面的企業(yè)。要求：凡事應(yīng)該仔細(xì)權(quán)衡和深思熟慮，一旦下定決心，就不要輕易改變。在沒有信息反饋的情況下，要沉住氣、有韌性。文化特征：崇尚創(chuàng)造美好的未來；權(quán)威、技術(shù)能力、邏輯和條理性扮演重要角色。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》攻堅(jiān)文化或賭博文化8迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》過程文化形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢的企業(yè)，如銀行、保險(xiǎn)公司、金融服務(wù)組織、公共事業(yè)公司等。要求：遵紀(jì)守時、謹(jǐn)慎周到。文化特征：崇尚過程與細(xì)節(jié)，嚴(yán)格按照程序辦事而不過問其在現(xiàn)實(shí)中的意義；小事扮演非常重要的角色，一個電話、一段新聞?wù)浂加锌赡苄☆}大做；儀式體現(xiàn)嚴(yán)格的等級觀念，如辦公設(shè)施要根據(jù)一個人的職位升遷而及時調(diào)換。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》過程文化9迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》特別注意：以上四種文化類型的劃分是理論上進(jìn)行規(guī)范的結(jié)果。任何一個企業(yè)，不會完全屬于某個類型，往往是四種類型的混合。例如：市場部門（塑造）是強(qiáng)人文化；生產(chǎn)部門是“拼命干、盡情玩”文化；研究和發(fā)展部門是攻堅(jiān)文化；會計(jì)部門是過程文化。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》特別注意：以上四種文化類型的劃分是理10彼得斯&沃特曼：《追求卓越》《追求卓越》或《成功之路》主要觀點(diǎn)：優(yōu)秀企業(yè)都靠企業(yè)文化來維系人心。美國優(yōu)秀企業(yè)的文化共性有八點(diǎn)：貴在行動——去干、去試。貼近顧客——從顧客那里得到有關(guān)產(chǎn)品的最好想法。鼓勵創(chuàng)新——不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實(shí)際意義的冒險(xiǎn)。以人促產(chǎn)——人是企業(yè)最大的資產(chǎn)和財(cái)富。彼得斯&沃特曼：《追求卓越》《追求卓越》或《成功之路》主要觀11彼得斯&沃特曼：《追求卓越》5.價值驅(qū)動——一個企業(yè)的價值觀或基本哲學(xué)對企業(yè)的作用最大。6.不離本行——不要盲目搞多元化。7.精兵簡政——不要采取復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)。8.寬嚴(yán)并齊——優(yōu)秀企業(yè)既要集權(quán)也要分權(quán)。

彼得斯&沃特曼：《追求卓越》5.價值驅(qū)動——一個企業(yè)的價值觀12帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》作者對日本松下電器公司與美國國際電話電報(bào)公司進(jìn)行比較研究，發(fā)現(xiàn)兩家公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制這三個“硬件S”方面差別不大，但松下公司在技巧、作風(fēng)、人員和最高目標(biāo)四個“軟件S”方面有獨(dú)特的優(yōu)勢。在企業(yè)管理中，必須使7S協(xié)調(diào)一致。帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》作者對日本松下電器公司與13帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》三個硬件S戰(zhàn)略Strategy結(jié)構(gòu)(Structure)_制度Systems帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》三個硬件S14帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》四個軟件S人員(Staff)技巧(Skills)作風(fēng)(Style)共同價值觀(SharedValues)帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》四個軟件S15科特&赫斯克特《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》企業(yè)文化兩個層次：價值觀與行為規(guī)范。價值觀相對穩(wěn)定，而行為方式、經(jīng)營風(fēng)格的改變相對容易。四個基本結(jié)論企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有重大作用。企業(yè)文化是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。不良的企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有負(fù)面影響。文化是完全可以改變的。科特&赫斯克特《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》企業(yè)文化兩個層次：價值觀16愛迪思《企業(yè)生命周期》

愛迪思《企業(yè)生命周期》17彼得.圣吉：第五項(xiàng)修煉彼得·圣吉：……未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。破鏡重圓：從“重圓”的“破鏡”里能夠看到真實(shí)的自我嗎？自幼我們就被教導(dǎo)把問題加以分解，把世界世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復(fù)雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的把握，也不了解自身行為所帶來的一連串結(jié)果?！鞣降某橄笏季S、分解思維與中國的整體思維。彼得.圣吉：第五項(xiàng)修煉彼得·圣吉：……未來唯一持久的優(yōu)勢，是18彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉組織的學(xué)習(xí)智障（障礙）局限思考：指不從全局、整體和事物的普遍聯(lián)系考慮問題，而是片面、局部和孤立地考慮問題。歸罪于外——把失敗歸于外部原因。缺乏整體思考的主動積極專注個別事件——就事論事（煮青蛙故事）管理團(tuán)體的迷思。“誰大聽誰的”而不是“誰正確聽誰的”的現(xiàn)象。彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉組織的學(xué)習(xí)智障（障礙）19彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉什么是學(xué)習(xí)型組織？工作學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)工作化。即：工作學(xué)習(xí)化——把工作的過程看成學(xué)習(xí)的過程。兩種人。學(xué)習(xí)工作化——把學(xué)習(xí)跟工作一樣要求。為什么？學(xué)習(xí)速度快于變化的速度才能生存。組織的學(xué)習(xí)。彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉什么是學(xué)習(xí)型組織？20彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)內(nèi)容自我超越。關(guān)鍵在自我，不要自己給自己設(shè)限。相對進(jìn)步才是真正進(jìn)步。改善心智模式。德魯克：從杯子是半空到杯子是半滿?！皾M杯”看人生，“空杯”看事業(yè)建立共同愿景。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。進(jìn)行系統(tǒng)思考。彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)內(nèi)容21吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越《從優(yōu)秀到卓越》GoodToGreat是吉姆·柯林斯繼《基業(yè)長青》后的又一部力作。為什么要寫本書？優(yōu)秀是卓越的大敵。一家優(yōu)秀的公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦?，如果可以，怎樣轉(zhuǎn)變？吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越《從優(yōu)秀到卓越》GoodToG22吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）研究對象：對1965—1995年30年中，出現(xiàn)在《財(cái)富》500強(qiáng)排名榜上的公司進(jìn)行搜索和篩選，最終確立11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司。然后再選擇選擇11家直接對照公司和6家未能夠保持卓越的的對照公司。直接對照公司：在跨越點(diǎn)與實(shí)現(xiàn)跨越的公司在同一行業(yè)，擁有相似的資源、相同的機(jī)會，但卻未能實(shí)現(xiàn)跨越的公司。間接對照公司：未能保持卓越的對照公司，這些公司在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發(fā)展勢頭，不符合持久性原則。吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）研究對象：對1965—23吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）全部研究對象實(shí)現(xiàn)跨越的公司直接對照間接對照雅培公司普強(qiáng)公司寶來公司電器城公司塞羅公司克萊斯勒公司聯(lián)邦國民抵押協(xié)會大西部金融公司哈里斯公司吉列公司華納—蘭伯特公司孩之寶公司……納科爾公司伯利恒鋼鐵公司沃爾格林公司愛克德公司富國銀行美洲銀行吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）全部研究對象24吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）跨越公司的標(biāo)準(zhǔn)：15年中股票價格的上漲速度是整個股市的3倍。15年的持續(xù)發(fā)展。在持續(xù)的業(yè)績出現(xiàn)之前，要有一段業(yè)績平平甚至偏差的時期。必須獨(dú)立于本行業(yè)。倘若整個行業(yè)都是如此，我們就放棄這個公司。吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）跨越公司的標(biāo)準(zhǔn)：25吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）卓越業(yè)績優(yōu)秀業(yè)績黑匣子里是什么？吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）黑匣子里26吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）

積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）訓(xùn)練有素的訓(xùn)練有素的27第5級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人將個人謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入+催人奮發(fā)的愿景富有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)者組織人力和資源，高效地向既定目標(biāo)前進(jìn)樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)才智，與成員通力合作能力突出的個人用自己的智慧知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)第5級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者富有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)者樂于28第5級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人：是指經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最高層的經(jīng)理人。謙遜的個性+堅(jiān)定的意志。窗口與鏡子在一切順利的時候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素或運(yùn)氣。同時，如果事情進(jìn)行得不順利，他們會朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運(yùn)氣不好。第5級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，而以自我為中心的第4級經(jīng)理人則物色接班人。第5級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人：是指經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最29先人后事先人后事——選擇、培養(yǎng)與公司文化吻合的人。——“看，我真的不清楚應(yīng)該將這輛車駛向何處。但是有一點(diǎn)毋庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就其位，而不合適的人已經(jīng)下車，然后我們就可以確定如何將它開向某個卓越之地。

實(shí)現(xiàn)卓越公司的實(shí)踐表明：“誰”的問題比“什么”的問題更重要。即：合適的人要比遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題重要。先人后事先人后事——選擇、培養(yǎng)與公司文化吻合的人。30直面殘酷的現(xiàn)實(shí)將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法回避的困難的態(tài)度。斯托克代爾悖論：堅(jiān)持你一定會成功的信念，無論有多大困難。同時，要面對現(xiàn)實(shí)中最殘酷的事實(shí)，無論他們是什么?！@是個人、企業(yè)走向成功的關(guān)鍵心理秘訣。有魅力可以是一種財(cái)富，也可以是一種累贅。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見卓識，而是始于如何直面殘酷現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。直面殘酷的現(xiàn)實(shí)將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無31刺猬理念你是刺猬還是狐貍？狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。狐貍是一種非常狡猾的動物，能夠設(shè)計(jì)無數(shù)復(fù)雜的策略偷偷向刺猬發(fā)動進(jìn)攻。刺猬憑借著懂得的“一件大事”并堅(jiān)持不懈而成為最后的贏家。刺猬理念：三環(huán)圖中的重疊部分。刺猬理念你是刺猬還是狐貍？狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件32刺猬理念你對什么充滿激情刺猬

你能在哪方面成為世界

最優(yōu)秀

是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎刺猬理念你對什么充滿33刺猬理念刺猬理念=特長+喜好+環(huán)境的交集。你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎。哪方面最賺錢。你的激情在哪里。刺猬理念刺猬理念=特長+喜好+環(huán)境的交集。34刺猬理念尋找自己的刺猬理念你對從事的工作具有與生俱來或上帝賜予的天賦，并且運(yùn)用這種天賦有可能成為最好的。你從事的工作有豐厚的回報(bào)。你對從事的工作充滿激情。刺猬理念尋找自己的刺猬理念35訓(xùn)練有素的文化瘋狂地堅(jiān)持刺猬理念，瘋狂地執(zhí)行企業(yè)文化。一個卓越的公司更容易毀于機(jī)會太多而不是太少。問題不在于創(chuàng)造機(jī)會，而在于選擇機(jī)會。哪怕是“千載難逢的機(jī)會”也要放棄，除非它符合三環(huán)理論。列出不能做的事項(xiàng)比列出打算做的事項(xiàng)更重要。實(shí)現(xiàn)跨越的公司做預(yù)算的目的是決定哪些領(lǐng)域最符合刺猬理念。訓(xùn)練有素的文化瘋狂地堅(jiān)持刺猬理念，瘋狂地執(zhí)行企業(yè)文化。36技術(shù)加速器對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。技術(shù)加速器對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于37吉姆柯林斯：基業(yè)長青BuiltToLast

好的名字是成功的一半。伊麗莎白——格特魯特.盛田昭夫：東京通訊工業(yè)公司——索尼公司。計(jì)算制表記錄公司——國際商用機(jī)器公司（IBM））造鐘與報(bào)時吉姆柯林斯：基業(yè)長青BuiltToLast好的名字是成38基業(yè)長青BuiltToLast什么是高瞻遠(yuǎn)矚公司（Visionarycompany）?高瞻遠(yuǎn)矚公司是所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)，是皇冠上的明珠，廣受同行業(yè)崇拜，對所處世界有著深遠(yuǎn)的影響。共18家。選擇的標(biāo)準(zhǔn)：所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)。廣受企業(yè)人事崇敬。對世界有著不可磨滅的影響。已經(jīng)有著很多代的CEO.已經(jīng)歷多次產(chǎn)品或服務(wù)生命周期。1950年前成立?；鶚I(yè)長青BuiltToLast什么是高瞻遠(yuǎn)矚公司（Vi39利潤之上的追求默克：我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說，就是我們要牢記藥品旨在治病救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕不會沒有利潤。福特前CEO唐·皮特森在討論了公司的使命、價值觀和指導(dǎo)方針后說：大家花費(fèi)了很多時間討論人、產(chǎn)品和利潤的次序，決定：人員絕對列第一、產(chǎn)品其次、利潤第三。利潤之上的追求默克：我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則40利潤之上的追求利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。強(qiáng)生的信條：公司存在的目的是要“減輕病痛”。我們的責(zé)任層次分明：顧客第一，員工第二，整個社會第三，股東第四。

利潤之上的追求利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手41保存核心：創(chuàng)建像宗教一樣的文化。只有相信高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念的人，這些公司才是他們絕佳的工作場所。不符合公司理念的人要像病毒一樣被鏟除掉。高瞻遠(yuǎn)矚公司與對照公司的區(qū)別：擁有十分明確的核心理念更強(qiáng)調(diào)向員工灌輸核心理念。—灌輸信仰。更嚴(yán)格地選拔員工?！獓?yán)密契合。更強(qiáng)烈的精英主義?！⒅髁x。思考：如何正確地看待用工歧視？如何看待人才？保存核心：創(chuàng)建像宗教一樣的文化。只有相信高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念42保存核心：自行培養(yǎng)接班人韋爾奇：從現(xiàn)在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事每天要花費(fèi)我相當(dāng)多的心思?！?991。距其退休還有9年。保潔公司：保潔一貫的目標(biāo)是從最地層到最高管理層，都“擁有兩三個能力相同，可以承擔(dān)更上一層樓職責(zé)的人?！备哒斑h(yuǎn)矚公司從內(nèi)部人才中培養(yǎng)、提升和慎重選擇管理人才的程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對照公司，他們把這件事情看成是保存核心要素的關(guān)鍵步驟。保存核心：自行培養(yǎng)接班人韋爾奇：從現(xiàn)在起，選擇繼承人是我要做43保存核心：自行培養(yǎng)接班人高瞻遠(yuǎn)矚公司與對照公司的最大差別不是領(lǐng)袖的素質(zhì)，重要的是優(yōu)秀領(lǐng)袖的一貫性，即保存核心的一貫性。想通過聘請外賢擔(dān)任最高經(jīng)理人成為高瞻遠(yuǎn)矚公司并保持這種地位，極為困難。因?yàn)椋馊丝梢缘?、摧毀公司的核心理念。同樣重要的是，從?nèi)部提升與刺激重大進(jìn)步絕對沒有沖突。討論：司馬光：圣人、君子、小人、愚人。儒家的人才觀與企業(yè)用人。保存核心：自行培養(yǎng)接班人高瞻遠(yuǎn)矚公司與對照公司的最大差別不是44保存核心：自行培養(yǎng)接班人領(lǐng)袖連續(xù)性循環(huán)圖刺激進(jìn)步管理發(fā)展及繼承人規(guī)劃強(qiáng)有力內(nèi)部人選內(nèi)部卓越領(lǐng)袖的連續(xù)性保存核心

保存核心：自行培養(yǎng)接班人領(lǐng)袖連續(xù)性循環(huán)圖管理發(fā)展強(qiáng)有力內(nèi)部45刺激進(jìn)步：膽大包天的目標(biāo)波音索尼福特迪斯尼默克摩托羅拉菲利普·莫里斯刺激進(jìn)步：膽大包天的目標(biāo)波音46尊重員工決定一個企業(yè)成敗的真正因素，經(jīng)?？梢詺w結(jié)到這樣一個問題，即這個企業(yè)是如何激發(fā)其員工將自己的能量和才能發(fā)揮的淋漓盡致。老沃森的價值觀：竭盡全力地做好每一件事，尊重所有的人，穿著整潔，誠實(shí)公正，坦誠率真，永遠(yuǎn)保持樂觀向上的積極態(tài)度。此外，最為重要的是，忠心耿耿。尊重員工的具體表現(xiàn)：尊重員工決定一個企業(yè)成敗的真正因素，經(jīng)?？梢詺w結(jié)到這樣一個問47尊重員工建立工作保障制度。即使在大蕭條時期，也很少裁員。推行“敞開門戶”政策?！膭睢案鏍睢?，加強(qiáng)高中層次領(lǐng)導(dǎo)與員工的接觸。使中基層管理者不敢濫用職權(quán)。為員工提供不斷發(fā)展進(jìn)步的機(jī)會（內(nèi)部提拔）。“管理人員必須要了解應(yīng)該如何與他的下屬共事，如何幫助他們，如何培訓(xùn)他們?！蓖ㄟ^“工作輪換”來消除工作的單調(diào)性，保持員工高漲的士氣。

尊重員工建立工作保障制度。即使在大蕭條時期，也很少裁員。48中國企業(yè)文化的理論與實(shí)踐1960年代，“鞍鋼憲法”。1980年代，企業(yè)文化熱。1990年代初，企業(yè)文化研究成為禁區(qū)。1990年代末——目前，企業(yè)文化研究與實(shí)踐走向正規(guī)化。

中國企業(yè)文化的理論與實(shí)踐1960年代，“鞍鋼憲法”。49鞍鋼憲法1960年，毛主席在鞍山鋼鐵公司〈關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上大搞技術(shù)革新和技術(shù)革命的報(bào)告〉上批示，宣稱：鞍鋼憲法在遠(yuǎn)東、在中國出現(xiàn)了。鞍鋼憲法——就是指“兩參一改三結(jié)合”。即：干部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規(guī)章制度；工程技術(shù)人員、管理者和工人在生產(chǎn)實(shí)踐和技術(shù)革新中相結(jié)合。實(shí)質(zhì)：提倡“團(tuán)隊(duì)精神”和“經(jīng)濟(jì)民主”。鞍鋼憲法1960年，毛主席在鞍山鋼鐵公司〈關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上大搞505、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。

8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現(xiàn)實(shí)。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當(dāng)下正在做的事，而無關(guān)于過去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優(yōu)勢，那你就選擇善良。

13、時間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會收獲，但放棄，就一定一無所獲。

14、一個人的知識，通過學(xué)習(xí)可以得到;一個人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒有人為你遮風(fēng)擋雨，那就學(xué)會自己披荊斬棘，面對一切，用倔強(qiáng)的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅(jiān)持著善良，只要在路上，就沒有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會因?yàn)槟愕谋г共粷M而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會覺得解脫。但舌頭總會不由自主地往那個空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個空缺永遠(yuǎn)都在，偶爾甚至?xí)惓炷?。適應(yīng)是需要時間的，但牙總是要拔，因?yàn)樘?，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個世界其實(shí)很公平，你想要比別人強(qiáng)，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機(jī)會。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗(yàn)的人，才能算是真正的強(qiáng)者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運(yùn)，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。

14、給自己一份堅(jiān)強(qiáng)，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽光，我來到這世上；為了與陽光同行，我笑對憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來，才是最大的榮耀。

6、這個世界到處充滿著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個最困苦、最卑賤、最為命運(yùn)所屈辱的人，只要還抱有希望，便無所怨懼。

8、有些人，因?yàn)榕隳阕叩臅r間長了，你便淡然了，其實(shí)是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見引入歧途。

10、沒人能讓我輸，除非我不想贏！

11、花開不是為了花落，而是為了開的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費(fèi)的時間，再也不能贏回來。

13、不管從什么時候開始，重要的是開始以后不要停止；不管在什么時候結(jié)束，重要的是結(jié)束以后不要后悔。

14、當(dāng)你決定堅(jiān)持一件事情，全世界都會為你讓路。

15、只有在開水里，茶葉才能展開生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報(bào)答，51國內(nèi)外企業(yè)文化理論介紹20世紀(jì)80年代初，美國人研究企業(yè)文化的直接動因：日本經(jīng)濟(jì)的崛起，令美國人擔(dān)憂。威廉·大內(nèi)《Z理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》帕斯卡&爾阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》彼得斯&沃特曼《成功之路》科特赫&斯克特《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》國內(nèi)外企業(yè)文化理論介紹20世紀(jì)80年代初，美國人研究企業(yè)文化52威廉·大內(nèi)：《Z理論》美國管理模式：A(America)型日本管理模式：J(Japan)型Z管理模式:Z(Zygote,受精卵，合子)，融合美國和日本的管理經(jīng)驗(yàn)。Z理論的中心議題信任。即要研究一種制度，使雇員之間、部門之間、上下級之間保持相互信任。微妙性。根據(jù)員工之間的微妙關(guān)系組成效率最高的搭檔。廢除按資格分配工作的制度。親密性。在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)人與人之間的親密性。Z理論重點(diǎn)研究對象——企業(yè)宗旨。威廉·大內(nèi)：《Z理論》美國管理模式：A(America)型53迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)文化的五個要素企業(yè)環(huán)境：包括市場、顧客、競爭者、政府、技術(shù)狀況。是形成企業(yè)文化唯一的而且又是最大的影響因素。價值觀：是企業(yè)文化的核心。英雄人物：企業(yè)英雄的標(biāo)準(zhǔn)：英雄應(yīng)該是企業(yè)價值觀的化身。英雄有著不可動搖的個性和作風(fēng)。英雄是可以學(xué)的，人們經(jīng)過努力能夠做英雄。英雄的作用不會因?yàn)橛⑿垭x開而消失。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)文化的五個要素54迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)英雄的作用使企業(yè)獲得成功并且合乎人情提供角色模式向外界展示公司形象保存使企業(yè)具有特色的東西建立行為標(biāo)準(zhǔn)調(diào)動員工的積極性凝聚員工企業(yè)英雄的類別：共生英雄——公司的締造者或首腦情勢英雄——在特定環(huán)境下精心塑造的英雄迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)英雄的作用55迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》習(xí)俗與儀式游戲、聚餐工作儀式，如每天升旗。問候儀式慶典、表彰會、年會文化網(wǎng)絡(luò)指企業(yè)內(nèi)部以佚事、故事、機(jī)密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道。管理者要正視文化網(wǎng)絡(luò)，充分利用這一渠道來灌輸企業(yè)價值觀、宣傳英雄人物等。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》習(xí)俗與儀式56迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)文化的類別，取決于市場的兩種因素：其一是企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險(xiǎn)程度；其二是企業(yè)及其雇員工作績效的反饋程度。強(qiáng)人文化形成于高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的企業(yè)，如建筑、整容、廣告、影視、出版、體育運(yùn)動等方面的企業(yè)。強(qiáng)人文化對人的要求：堅(jiān)強(qiáng)、樂觀，保持強(qiáng)烈的進(jìn)取心，樹立“尋找山峰并征服它”的牢固信念。強(qiáng)人文化的特點(diǎn)：1、崇尚個人明星；2、機(jī)遇非常重要；3、把儀式變成迷信。強(qiáng)人文化的優(yōu)點(diǎn)：勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不追究過失并承認(rèn)其價值。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》企業(yè)文化的類別，取決于市場的兩種因素57迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》“拼命干、盡情玩”文化形成于風(fēng)險(xiǎn)極小、反饋極快的企業(yè)，如汽車批發(fā)商、計(jì)算機(jī)公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司等等。要求：干的時候拼命干、玩的時候盡情玩，對人友好，善于交際，樹立“發(fā)現(xiàn)需要并滿足它”的信念。文化特征：注重工作數(shù)量；崇尚優(yōu)勝群體；著迷于更有刺激性的活動，如啤酒會、年會等。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》“拼命干、盡情玩”文化58迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》攻堅(jiān)文化或賭博文化形成于風(fēng)險(xiǎn)大、反饋慢的企業(yè)，如石油開采、航空、航天方面的企業(yè)。要求：凡事應(yīng)該仔細(xì)權(quán)衡和深思熟慮，一旦下定決心，就不要輕易改變。在沒有信息反饋的情況下，要沉住氣、有韌性。文化特征：崇尚創(chuàng)造美好的未來；權(quán)威、技術(shù)能力、邏輯和條理性扮演重要角色。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》攻堅(jiān)文化或賭博文化59迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》過程文化形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢的企業(yè)，如銀行、保險(xiǎn)公司、金融服務(wù)組織、公共事業(yè)公司等。要求：遵紀(jì)守時、謹(jǐn)慎周到。文化特征：崇尚過程與細(xì)節(jié)，嚴(yán)格按照程序辦事而不過問其在現(xiàn)實(shí)中的意義；小事扮演非常重要的角色，一個電話、一段新聞?wù)浂加锌赡苄☆}大做；儀式體現(xiàn)嚴(yán)格的等級觀念，如辦公設(shè)施要根據(jù)一個人的職位升遷而及時調(diào)換。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》過程文化60迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》特別注意：以上四種文化類型的劃分是理論上進(jìn)行規(guī)范的結(jié)果。任何一個企業(yè)，不會完全屬于某個類型，往往是四種類型的混合。例如：市場部門（塑造）是強(qiáng)人文化；生產(chǎn)部門是“拼命干、盡情玩”文化；研究和發(fā)展部門是攻堅(jiān)文化；會計(jì)部門是過程文化。迪爾&肯尼迪《企業(yè)文化》特別注意：以上四種文化類型的劃分是理61彼得斯&沃特曼：《追求卓越》《追求卓越》或《成功之路》主要觀點(diǎn)：優(yōu)秀企業(yè)都靠企業(yè)文化來維系人心。美國優(yōu)秀企業(yè)的文化共性有八點(diǎn)：貴在行動——去干、去試。貼近顧客——從顧客那里得到有關(guān)產(chǎn)品的最好想法。鼓勵創(chuàng)新——不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實(shí)際意義的冒險(xiǎn)。以人促產(chǎn)——人是企業(yè)最大的資產(chǎn)和財(cái)富。彼得斯&沃特曼：《追求卓越》《追求卓越》或《成功之路》主要觀62彼得斯&沃特曼：《追求卓越》5.價值驅(qū)動——一個企業(yè)的價值觀或基本哲學(xué)對企業(yè)的作用最大。6.不離本行——不要盲目搞多元化。7.精兵簡政——不要采取復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)。8.寬嚴(yán)并齊——優(yōu)秀企業(yè)既要集權(quán)也要分權(quán)。

彼得斯&沃特曼：《追求卓越》5.價值驅(qū)動——一個企業(yè)的價值觀63帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》作者對日本松下電器公司與美國國際電話電報(bào)公司進(jìn)行比較研究，發(fā)現(xiàn)兩家公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制這三個“硬件S”方面差別不大，但松下公司在技巧、作風(fēng)、人員和最高目標(biāo)四個“軟件S”方面有獨(dú)特的優(yōu)勢。在企業(yè)管理中，必須使7S協(xié)調(diào)一致。帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》作者對日本松下電器公司與64帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》三個硬件S戰(zhàn)略Strategy結(jié)構(gòu)(Structure)_制度Systems帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》三個硬件S65帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》四個軟件S人員(Staff)技巧(Skills)作風(fēng)(Style)共同價值觀(SharedValues)帕斯卡爾&阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》四個軟件S66科特&赫斯克特《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》企業(yè)文化兩個層次：價值觀與行為規(guī)范。價值觀相對穩(wěn)定，而行為方式、經(jīng)營風(fēng)格的改變相對容易。四個基本結(jié)論企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有重大作用。企業(yè)文化是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。不良的企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有負(fù)面影響。文化是完全可以改變的?？铺?赫斯克特《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》企業(yè)文化兩個層次：價值觀67愛迪思《企業(yè)生命周期》

愛迪思《企業(yè)生命周期》68彼得.圣吉：第五項(xiàng)修煉彼得·圣吉：……未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。破鏡重圓：從“重圓”的“破鏡”里能夠看到真實(shí)的自我嗎？自幼我們就被教導(dǎo)把問題加以分解，把世界世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復(fù)雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的把握，也不了解自身行為所帶來的一連串結(jié)果。——西方的抽象思維、分解思維與中國的整體思維。彼得.圣吉：第五項(xiàng)修煉彼得·圣吉：……未來唯一持久的優(yōu)勢，是69彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉組織的學(xué)習(xí)智障（障礙）局限思考：指不從全局、整體和事物的普遍聯(lián)系考慮問題，而是片面、局部和孤立地考慮問題。歸罪于外——把失敗歸于外部原因。缺乏整體思考的主動積極專注個別事件——就事論事（煮青蛙故事）管理團(tuán)體的迷思。“誰大聽誰的”而不是“誰正確聽誰的”的現(xiàn)象。彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉組織的學(xué)習(xí)智障（障礙）70彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉什么是學(xué)習(xí)型組織？工作學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)工作化。即：工作學(xué)習(xí)化——把工作的過程看成學(xué)習(xí)的過程。兩種人。學(xué)習(xí)工作化——把學(xué)習(xí)跟工作一樣要求。為什么？學(xué)習(xí)速度快于變化的速度才能生存。組織的學(xué)習(xí)。彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉什么是學(xué)習(xí)型組織？71彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)內(nèi)容自我超越。關(guān)鍵在自我，不要自己給自己設(shè)限。相對進(jìn)步才是真正進(jìn)步。改善心智模式。德魯克：從杯子是半空到杯子是半滿?！皾M杯”看人生，“空杯”看事業(yè)建立共同愿景。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。進(jìn)行系統(tǒng)思考。彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)內(nèi)容72吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越《從優(yōu)秀到卓越》GoodToGreat是吉姆·柯林斯繼《基業(yè)長青》后的又一部力作。為什么要寫本書？優(yōu)秀是卓越的大敵。一家優(yōu)秀的公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦?，如果可以，怎樣轉(zhuǎn)變？吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越《從優(yōu)秀到卓越》GoodToG73吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）研究對象：對1965—1995年30年中，出現(xiàn)在《財(cái)富》500強(qiáng)排名榜上的公司進(jìn)行搜索和篩選，最終確立11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司。然后再選擇選擇11家直接對照公司和6家未能夠保持卓越的的對照公司。直接對照公司：在跨越點(diǎn)與實(shí)現(xiàn)跨越的公司在同一行業(yè)，擁有相似的資源、相同的機(jī)會，但卻未能實(shí)現(xiàn)跨越的公司。間接對照公司：未能保持卓越的對照公司，這些公司在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發(fā)展勢頭，不符合持久性原則。吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）研究對象：對1965—74吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）全部研究對象實(shí)現(xiàn)跨越的公司直接對照間接對照雅培公司普強(qiáng)公司寶來公司電器城公司塞羅公司克萊斯勒公司聯(lián)邦國民抵押協(xié)會大西部金融公司哈里斯公司吉列公司華納—蘭伯特公司孩之寶公司……納科爾公司伯利恒鋼鐵公司沃爾格林公司愛克德公司富國銀行美洲銀行吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）全部研究對象75吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）跨越公司的標(biāo)準(zhǔn)：15年中股票價格的上漲速度是整個股市的3倍。15年的持續(xù)發(fā)展。在持續(xù)的業(yè)績出現(xiàn)之前，要有一段業(yè)績平平甚至偏差的時期。必須獨(dú)立于本行業(yè)。倘若整個行業(yè)都是如此，我們就放棄這個公司。吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）跨越公司的標(biāo)準(zhǔn)：76吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）卓越業(yè)績優(yōu)秀業(yè)績黑匣子里是什么？吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）黑匣子里77吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）

積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越（2001）訓(xùn)練有素的訓(xùn)練有素的78第5級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人將個人謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入+催人奮發(fā)的愿景富有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)者組織人力和資源，高效地向既定目標(biāo)前進(jìn)樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)才智，與成員通力合作能力突出的個人用自己的智慧知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)第5級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者富有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)者樂于79第5級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人：是指經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最高層的經(jīng)理人。謙遜的個性+堅(jiān)定的意志。窗口與鏡子在一切順利的時候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素或運(yùn)氣。同時，如果事情進(jìn)行得不順利，他們會朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運(yùn)氣不好。第5級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，而以自我為中心的第4級經(jīng)理人則物色接班人。第5級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人：是指經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最80先人后事先人后事——選擇、培養(yǎng)與公司文化吻合的人?！翱?，我真的不清楚應(yīng)該將這輛車駛向何處。但是有一點(diǎn)毋庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就其位，而不合適的人已經(jīng)下車，然后我們就可以確定如何將它開向某個卓越之地。

實(shí)現(xiàn)卓越公司的實(shí)踐表明：“誰”的問題比“什么”的問題更重要。即：合適的人要比遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題重要。先人后事先人后事——選擇、培養(yǎng)與公司文化吻合的人。81直面殘酷的現(xiàn)實(shí)將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法回避的困難的態(tài)度。斯托克代爾悖論：堅(jiān)持你一定會成功的信念，無論有多大困難。同時，要面對現(xiàn)實(shí)中最殘酷的事實(shí)，無論他們是什么。——這是個人、企業(yè)走向成功的關(guān)鍵心理秘訣。有魅力可以是一種財(cái)富，也可以是一種累贅。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見卓識，而是始于如何直面殘酷現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。直面殘酷的現(xiàn)實(shí)將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無82刺猬理念你是刺猬還是狐貍？狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。狐貍是一種非常狡猾的動物，能夠設(shè)計(jì)無數(shù)復(fù)雜的策略偷偷向刺猬發(fā)動進(jìn)攻。刺猬憑借著懂得的“一件大事”并堅(jiān)持不懈而成為最后的贏家。刺猬理念：三環(huán)圖中的重疊部分。刺猬理念你是刺猬還是狐貍？狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件83刺猬理念你對什么充滿激情刺猬

你能在哪方面成為世界

最優(yōu)秀

是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎刺猬理念你對什么充滿84刺猬理念刺猬理念=特長+喜好+環(huán)境的交集。你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎。哪方面最賺錢。你的激情在哪里。刺猬理念刺猬理念=特長+喜好+環(huán)境的交集。85刺猬理念尋找自己的刺猬理念你對從事的工作具有與生俱來或上帝賜予的天賦，并且運(yùn)用這種天賦有可能成為最好的。你從事的工作有豐厚的回報(bào)。你對從事的工作充滿激情。刺猬理念尋找自己的刺猬理念86訓(xùn)練有素的文化瘋狂地堅(jiān)持刺猬理念，瘋狂地執(zhí)行企業(yè)文化。一個卓越的公司更容易毀于機(jī)會太多而不是太少。問題不在于創(chuàng)造機(jī)會，而在于選擇機(jī)會。哪怕是“千載難逢的機(jī)會”也要放棄，除非它符合三環(huán)理論。列出不能做的事項(xiàng)比列出打算做的事項(xiàng)更重要。實(shí)現(xiàn)跨越的公司做預(yù)算的目的是決定哪些領(lǐng)域最符合刺猬理念。訓(xùn)練有素的文化瘋狂地堅(jiān)持刺猬理念，瘋狂地執(zhí)行企業(yè)文化。87技術(shù)加速器對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。技術(shù)加速器對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于88吉姆柯林斯：基業(yè)長青BuiltToLast

好的名字是成功的一半。伊麗莎白——格特魯特.盛田昭夫：東京通訊工業(yè)公司——索尼公司。計(jì)算制表記錄公司——國際商用機(jī)器公司（IBM））造鐘與報(bào)時吉姆柯林斯：基業(yè)長青BuiltToLast好的名字是成89基業(yè)長青BuiltToLast什么是高瞻遠(yuǎn)矚公司（Visionarycompany）?高瞻遠(yuǎn)矚公司是所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)，是皇冠上的明珠，廣受同行業(yè)崇拜，對所處世界有著深遠(yuǎn)的影響。共18家。選擇的標(biāo)準(zhǔn)：所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)。廣受企業(yè)人事崇敬。對世界有著不可磨滅的影響。已經(jīng)有著很多代的CEO.已經(jīng)歷多次產(chǎn)品或服務(wù)生命周期。1950年前成立?；鶚I(yè)長青BuiltToLast什么是高瞻遠(yuǎn)矚公司（Vi90利潤之上的追求默克：我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說，就是我們要牢記藥品旨在治病救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕不會沒有利潤。福特前CEO唐·皮特森在討論了公司的使命、價值觀和指導(dǎo)方針后說：大家花費(fèi)了很多時間討論人、產(chǎn)品和利潤的次序，決定：人員絕對列第一、產(chǎn)品其次、利潤第三。利潤之上的追求默克：我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則91利潤之上的追求利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。強(qiáng)生的信條：公司存在的目的是要“減輕病痛”。我們的責(zé)任層次分明：顧客第一，員工第二，整個社會第三，股東第四。

利潤之上的追求利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手92保存核心：創(chuàng)建像宗教一樣的文化。只有相信高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念的人，這些公司才是他們絕佳的工作場所。不符合公司理念的人要像病毒一樣被鏟除掉。高瞻遠(yuǎn)矚公司與對照公司的區(qū)別：擁有十分明確的核心理念更強(qiáng)調(diào)向員工灌輸核心理念。—灌輸信仰。更嚴(yán)格地選拔員工?！獓?yán)密契合。更強(qiáng)烈的精英主義。——精英主義。思考：如何正確地看待用工歧視？如何看待人才？保存核心：創(chuàng)建像宗教一樣的文化。只有相信高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念93保存核心：自行培養(yǎng)接班人韋爾奇：從現(xiàn)在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事每天要花費(fèi)我相當(dāng)多的心思?！?991。距其退休還有9年。保潔公司：保潔一貫的目標(biāo)是從最地層到最高管理層，都“擁有兩三個能力相同，可以承擔(dān)更上一層樓職責(zé)的人?！备哒斑h(yuǎn)矚公司從內(nèi)部人才中培養(yǎng)、提升和慎重選擇管理人才的程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對照公司，他們把這件事情看成是保存核心要素的關(guān)鍵步驟。保存核心：自行培養(yǎng)接班人韋爾奇：從現(xiàn)在起，選擇繼承人是我要做94保存核心：自行培養(yǎng)接班人高瞻遠(yuǎn)矚公司與對照公司的最大差別不是領(lǐng)袖的素質(zhì)，重要的是優(yōu)秀領(lǐng)袖的一貫性，即保存核心的一貫性。想通過聘請外賢擔(dān)任最高經(jīng)理人成為高瞻遠(yuǎn)矚公司并保持這種地位，極為困難。因?yàn)椋馊丝梢缘?、摧毀公司的核心理念。同樣重要的是，從?nèi)部提升與刺激重大進(jìn)步絕對沒有沖突。討論：司馬光：圣人、君子、小人、愚人。儒家的人才觀與企業(yè)用人。保存核心：自行培養(yǎng)接班人高瞻遠(yuǎn)矚公司與對照公司的最大差別不是95保存核心：自行培養(yǎng)接班人領(lǐng)袖連續(xù)性循環(huán)圖刺激進(jìn)步管理發(fā)展及繼承人規(guī)劃強(qiáng)有力內(nèi)部人選內(nèi)部卓越領(lǐng)袖的連續(xù)性保存核心

保存核心：自行培養(yǎng)接班人領(lǐng)袖連續(xù)性循環(huán)圖管理發(fā)展強(qiáng)有力內(nèi)部96刺激進(jìn)步：膽大包天的目標(biāo)波音索尼福特迪斯尼默克摩托羅拉菲利普·莫里斯刺激進(jìn)步：膽大包天的目標(biāo)波音97尊重員工決定一個企業(yè)成敗的真正因素，經(jīng)常可以歸結(jié)到這樣一個問題，即這個企業(yè)是如何激發(fā)其員工將自己的能量和才能發(fā)揮的淋漓盡致。老沃森的價值觀：竭盡全力地做好每一件事，尊重所有的人，穿著整潔，誠實(shí)公正，坦誠率真，永遠(yuǎn)保持樂觀向上的積極態(tài)度。此外，最為重要的是，忠心耿耿。尊重員工的具體表現(xiàn)：尊重員工決定一個企業(yè)成敗的真正因素，經(jīng)?？梢詺w結(jié)到這樣一個問98尊重員工建立工作保障制度。即使在大蕭條時期，也很少裁員。推行“敞開門戶”政策?！膭睢案鏍睢?，加強(qiáng)高中層次領(lǐng)導(dǎo)與員工的接觸。使中基層管理者不敢濫用職權(quán)。為員工提供不斷發(fā)展進(jìn)步的機(jī)會（內(nèi)部提拔）?！肮芾砣藛T必須要了解應(yīng)該如何與他的下屬共事，如何幫助他們，如何培訓(xùn)他們。”通過“工作輪換”來消除工作的單調(diào)性，保持員工高漲的士氣。

尊重員工建立工作保障制度。即使在大蕭條時期，也很少裁員。99中國企業(yè)文化的理論與實(shí)踐1960年代，“鞍鋼憲法”。1980年代，企業(yè)文化熱。1990年代初，企業(yè)文化研究成為禁區(qū)。1990年代末——目前，企業(yè)文化研究與實(shí)踐走向正規(guī)化。

中國企業(yè)文化的理論與實(shí)踐1960年代，“鞍鋼憲法”。