工程項目管理組織管理及組織論圖文并茂

第三章工程項目管理組織本章內(nèi)容：1、概述2、項目組織形式3、項目管理模式4、項目經(jīng)理組織論的基本內(nèi)容：組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織線性組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理和信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織T、Q、C、S等任務(wù)分工P-籌劃；D-決策；E-執(zhí)行；C-檢查。T、Q、C、S控制流程；合同管理工作流程；設(shè)計工作流程等；施工工作流程材料和設(shè)備采購工作流程組織結(jié)構(gòu)模式：反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工：反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。前兩者是靜態(tài)的組織關(guān)系．工作流程組織：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。第一節(jié)概述一、概念1、項目組織

組織——v.組織行為，表示過程，“組織會議”——n.組織機構(gòu)，表示結(jié)構(gòu)，“企業(yè)組織”2、項目管理組織以“項目經(jīng)理部”的形式存在本書，是指由業(yè)主委托的項目經(jīng)理部3、項目組織結(jié)構(gòu)（CPO結(jié)構(gòu)）指CPO內(nèi)部各構(gòu)成部分（各部門、各層次）及其之間所建立的較穩(wěn)定的指令關(guān)系和聯(lián)系方式，是PM的主要內(nèi)容和項目成功的前提和保證。以組織結(jié)構(gòu)圖（OBS）表示p85圖4-1p29p30投資、決策、承擔風險

由資本結(jié)構(gòu)決定其組成SMPM層以項目經(jīng)理部形式存在P30圖3-1實施（操作）層專業(yè)性工作+管理性工作戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層立項和實施過程中的決策與宏觀控制投資者業(yè)主供應(yīng)方施工方設(shè)計方專業(yè)性工作

（設(shè)計、施工、安裝）

M性工作（微觀）具體的PM工作三三一

實現(xiàn)業(yè)主目的，保證項目目標的實現(xiàn)項目經(jīng)理部1、對于工程項目建設(shè)而言，（）方的項目管理是核心A.施工方B.設(shè)計方C.業(yè)主D.工程師2、業(yè)主方的項目管理目標是（）A.投資目標、進度目標、成本目標B.投資目標、費用目標、進度目標C.投資目標、進度目標、范圍目標D.投資目標、進度目標、質(zhì)量目標3、業(yè)主主要管理What？p29：立項和實施過程中的決策與宏觀控制包括：確定目標→選方案（工藝方案、組織戰(zhàn)略）→制定計劃→簽合同（委托項目任務(wù)）→宏觀控制（計劃、協(xié)調(diào)、質(zhì)量把關(guān)）

業(yè)主方的項目管理二、項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則1、目標統(tǒng)一原則2、責權(quán)利平衡原則3、適用性和靈活性原則4、管理跨度原則5、合理授權(quán)管理跨度：某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量管理層次：一個組織總的結(jié)構(gòu)層次丘納斯公式：如果一個領(lǐng)導者直接管轄的人數(shù)為N，他們之間可能產(chǎn)生的溝通關(guān)系數(shù)C為：C=N（2N-1+N-1）第二節(jié)CP組織結(jié)構(gòu)形式主要內(nèi)容：1、組織結(jié)構(gòu)形式的概念2、五種CP組織形式（直線型CPO、職能型CPO、直線參謀型CPO、直線職能參謀型CPO、矩陣型CPO）3、CP組織的變化一、組織結(jié)構(gòu)形式的概念組織（結(jié)構(gòu)）形式：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（工作部門）間的指令關(guān)系。區(qū)分：CP組織結(jié)構(gòu)：層級關(guān)系CP組織形式：指令關(guān)系SMPM層實施層二、五種CP組織形式直線型CPO職能型CPO直線參謀型CPO直線職能參謀型CPO矩陣型CPO組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點缺點適用于（一）直線型CPO1、一個上級；2、OBS~WBS；3、不設(shè)職能部門（設(shè)直線主管）1、結(jié)構(gòu)簡單；2、責權(quán)明確~WBS；3、單頭領(lǐng)導；4、項目經(jīng)理集權(quán)；5、縱向信息流通快,決策快1、大型項目指令路徑過長（多級分包則層次多）2、橫向聯(lián)系差（例P103）3、對項目經(jīng)理素質(zhì)要求高；中小型項目L2L3L3L3L4L4L4L1直線型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)示例上海市進進出口商商品檢驗驗局局長、副副局長黨委書記記、副書書記業(yè)主代表設(shè)計方承包方甲供物資方代表業(yè)主利益的項目經(jīng)理——監(jiān)理總工程師代表業(yè)主利益的項目管理班子組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點缺點適用于（二）職能型CPO多頭領(lǐng)導：直線主管+職能部門職能管理專業(yè)化，適應(yīng)分工細的特點1、多頭領(lǐng)導（多個指令源）→基層無所適從；2、跨部門溝通困難例：課間操CP大，但子項目不多L2FFL3L3L3L1L2費用控制制部質(zhì)量控制制部分包商施工隊供應(yīng)商L1組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點缺點適用于（三）直線參謀型CPO直線主管之下設(shè)置職能部門作為參謀，直線主管統(tǒng)一命令避免多頭領(lǐng)導；管理專業(yè)化直線型優(yōu)點+職能型優(yōu)點1、直線主管專權(quán)；2、職能部門積極性受限；3、部門間橫向聯(lián)系差中小組織L2FFL4L4L4L1組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點缺點適用于（四）直線職能參謀型CPO直線主管適當授權(quán)于職能參謀部門職能參謀部門有4種：顧問性~；控制性~；服務(wù)性~；協(xié)調(diào)性~。直線型優(yōu)點+職能型優(yōu)點+參謀（PM專業(yè)化，避免直線專權(quán)、多頭領(lǐng)導）若職能部門權(quán)力運用不當，可能削弱直線主管職權(quán)例：架空班長權(quán)力運用較多（世界和我國大部分企業(yè)都采用）L2FFL4L4L4L1班長體育委員員組織委員員同學同學同學L1組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點缺點適用于（五）矩陣型CPO1、縱向職能機構(gòu)橫向項目小組交叉；分權(quán)2、項目小組設(shè)負責人，專業(yè)人員從職能部門抽調(diào)；3、項目組成員歸屬職能部門（業(yè)績考評）4、信息雙向流動，雙向反饋1、資源共享（各項目）2、成員穩(wěn)定，有歸屬感，專業(yè)發(fā)展空間大；3、彈性大；4、溝通快；5、任務(wù)為中心（分權(quán)）（打破以權(quán)力為中心）1、雙重領(lǐng)導；2、爭用稀缺資源；3、會議多，費時，低效；4、成員不完全負責（因為業(yè)績考評在原職能部門）1、專門從事CPM的企業(yè)（設(shè)計院、監(jiān)理公司等）；2、特大型項目，可分為若干個子項目總經(jīng)理F1F2F3ABCA1A2A3B1B2B3矩陣組織織結(jié)構(gòu)示示例某建筑公公司總經(jīng)經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理......經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科......矩陣型CPO案例：背景：M——設(shè)計/咨詢公司司G——施工總承承包企業(yè)業(yè)g項目——G企業(yè)的花花園式住住宅設(shè)計計項目t項目——某學校圖圖書館的的設(shè)計項項目組織形式式：M公司采用用矩陣式式組織事件：一天，M公司接到到G企業(yè)電話話，同意意讓M公司進行行花園式式住宅的的設(shè)計，，但前提提是必須須由Tyler負責系統(tǒng)統(tǒng)工程的的設(shè)計人物：Tyler———高級系統(tǒng)統(tǒng)工程師師，有名名氣，目目前正專專職于t項目的系系統(tǒng)工程程設(shè)計張三——系統(tǒng)工程程部經(jīng)理理，Tyler的直接領(lǐng)領(lǐng)導李四——t項目經(jīng)理理，t項目還需需4個月能完完成王五——被任命為為g項目經(jīng)理理，他剛剛來公司司，急于于管理一一個有意意義的項項目情景：王五被任任命為g項目經(jīng)理理的當天天，在走走廊遇見見了Tyler，開始一系系列的對對話：王五→Tyler；王五→張三；王王五→李四；王五→Tyler、張三開會會Tyler說：我覺覺得在t項目學不不到新東東西，想想換個環(huán)環(huán)境，到到g項目去M設(shè)計公司司Tyler分權(quán)經(jīng)營部財務(wù)部技術(shù)部預算部計劃部人事部系統(tǒng)工程部............張三甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理t項目經(jīng)理g項目經(jīng)理李四王五水電站建建設(shè)總監(jiān)監(jiān)理工程程師引水系統(tǒng)統(tǒng)項目監(jiān)監(jiān)理組廠房樞紐紐項目監(jiān)監(jiān)理組首部樞紐紐監(jiān)理組進度監(jiān)理理組安全監(jiān)理理組質(zhì)量監(jiān)理理組專項監(jiān)理理組專項監(jiān)理理組企業(yè)經(jīng)理理費用控制質(zhì)量控制辦公室進度控制合同管理施工隊甲甲施工隊乙乙施工隊丙丙職能型組組織形式式公司經(jīng)理理財務(wù)處工程處經(jīng)營處人事處審計處質(zhì)量安全全處工程隊甲甲工程隊乙乙工程隊丙丙指令領(lǐng)導導關(guān)系協(xié)助領(lǐng)導導關(guān)系協(xié)調(diào)平行行關(guān)系直線職能能參謀型型組織形形式矩陣型組組織形式式某建筑公公司總經(jīng)經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理......經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科......3、CP組織的變變化前期策劃階段設(shè)計與計劃實施階段結(jié)束（項目建議書）（可研）寄生式直線型職能型矩陣型企業(yè)法人組織習題題1、反映一一個組織織系統(tǒng)中中各子系系統(tǒng)之間間或各元元素之間間指令關(guān)關(guān)系的是是（））A.組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式B.組織分工工C.項目組織織結(jié)構(gòu)圖圖D.工作流程程組織2、反映一一個組織織系統(tǒng)中中各子系系統(tǒng)之間間或各元元素之間間組織關(guān)關(guān)系的是是（））A.組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式B.組織分工工C.項目組織織結(jié)構(gòu)圖圖D.工作流程程組織3、指令源源有兩個個的組織織結(jié)構(gòu)形形式是（（））A.直線型B.職能型C.矩陣型D.直線參謀謀型4、指令源源有多個個的組織織結(jié)構(gòu)形形式是（（））A.直線型B.職能型C.矩陣型D.直線參謀謀型習題題5、矩陣式式組織形形式中，，項目管管理班子子成員接接受（））的雙重重領(lǐng)導A.業(yè)主B.企業(yè)經(jīng)理理C.監(jiān)理工程程師D.項目經(jīng)理理E.職能部門門經(jīng)理6、（））組織機機構(gòu)適合合應(yīng)用于于大的組組織系統(tǒng)統(tǒng)A.直線型B.職能型C.矩陣型D.事業(yè)部答案：1.A；2.C；3.C；4.B；5.DE；6.C教材：p33一、獨立式的的項目組織二、直線式項項目組織三、矩陣式項項目組織四、我國項目目組織形式1、建設(shè)單位自自管2、工程指揮部部管理方式3、總承包管理理方式4、工程托管方方式5、三角管理方方式對應(yīng)于：寄生生式的項目組組織項目管理模式第三節(jié)CP承發(fā)包方式（（分標策劃））如果項目比較較簡單、規(guī)模模較小時，業(yè)業(yè)主只需委托托一家監(jiān)理公公司來代自己己實施項目管管理，選定一一家承包商來來負責施工；；如果項目復復雜程度高，，規(guī)模大，則則可能需要委委托幾家監(jiān)理理單位，選定定一個大的承承包商，或施施工聯(lián)合體、、合作體來承承擔施工任務(wù)務(wù)，并且還可可能需要選定定一家施工管管理服務(wù)公司司來提供服務(wù)務(wù)。模式關(guān)系圖特點合同一、平行承發(fā)包PM公司與各承包商的關(guān)系由M合同和承包合同約定1）多次招標2）業(yè)主工作量大面對多個承包商3）設(shè)計不管施工4）對監(jiān)理授權(quán)小5）業(yè)主必須精通PM或請到得力的PM公司業(yè)主簽多個合同：設(shè)計合同施工合同……業(yè)主PM公司(監(jiān)理)設(shè)計單位施工單位安裝單位裝飾單位分包分包M合同承包合同模式關(guān)系圖特點合同二、EPC總承包“交鑰匙”“一攬子”EPC總包商負責全部工作：設(shè)計、采購、施工、試運行、M……1）一次招標2）業(yè)主面對一個總承包商（可再分包）。3）責任體系完備、索賠↓

∵避免設(shè)計與施工的矛盾4）承包商報價風險↑，項目范圍易爭執(zhí)

（∵白圖，概算報價，缺少對項目范圍的詳細說明）5）聯(lián)合承包總價合同業(yè)主咨詢公司(監(jiān)理)設(shè)計分包采購分包施工分包EPC總承包商EPC步驟：（1）業(yè)主方自行行編制or委托咨詢單位位編制項目建建設(shè)綱要or設(shè)計綱要（功功能性描述））；（2）總承包方編編制項目設(shè)計計建議書和報報價文件（3）設(shè)計評審（（把設(shè)計方案案優(yōu)劣作為評評標因素）（4）合同洽談，，包括確定合合同價格業(yè)主提出功能能要求、設(shè)計計標準，不干干涉實施過程程模式關(guān)系圖特點合同三、中間形式（委托幾個主要承包商）設(shè)計—管理總承包將工程委托給幾個主要承包商設(shè)計總承包施工總承包設(shè)計—施工總承包設(shè)計—管理總承包設(shè)計單位進行PM有何好處？“設(shè)計+管理“合同設(shè)計—施工總承包業(yè)主咨詢單位施工商供應(yīng)商設(shè)計—M公司業(yè)主設(shè)計—M公司施工商供應(yīng)商1）設(shè)計公司與與業(yè)主簽合同同2）業(yè)主招標選選施工承包商商3）設(shè)計單位負負責設(shè)計和M承包商1）業(yè)主與設(shè)計計公司簽合同同，并將設(shè)計計與施工M一并給設(shè)計公公司→“設(shè)計—施工”協(xié)議2）設(shè)計公司招招標簽施工單單位模式關(guān)系圖特點合同四、CM模式階段發(fā)包快速路徑高速軌道代理型CM模式1）業(yè)主在設(shè)計階段請一個CM經(jīng)理；2）CM經(jīng)理確定總體部署和設(shè)計，交業(yè)主審定，再分階段出圖。（改變傳統(tǒng)連續(xù)施工的做法）問：邊設(shè)計，邊施工？∵概念設(shè)計，深化設(shè)計優(yōu)：１）縮短從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期；2）設(shè)計變更少，節(jié)省投資。缺：分項招標，承包費用↑關(guān)鍵是請得力的CM經(jīng)理“固定成本+管理費”合同非代理型CM模式業(yè)主業(yè)主設(shè)計單位設(shè)計單位CM承包商施工商供應(yīng)商CM承包商施工商供應(yīng)商CM經(jīng)理：1）協(xié)調(diào)設(shè)計與與施工，使二二者更好結(jié)合合；2）作為業(yè)主M各承包商缺點：CM經(jīng)理不對T和C做保證，施工工變更、索賠賠↑，業(yè)主風險↑CM經(jīng)理=施工承包商GMP=預算成本+酬金優(yōu)點：業(yè)主任任務(wù)↓，CM承包商風險↑缺點：總成本本中含設(shè)計和和投標的不確確定性；可選選的CM承包商↓連續(xù)建設(shè)發(fā)包包方式和階段段發(fā)包方式對對比圖施工階段基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝修室外綠化設(shè)計階段雇用設(shè)計人員和CM工作人員分階段發(fā)包的多個施工合同雇用設(shè)計人員招標、簽訂合同單一的施工合同設(shè)計階段施工階段階段發(fā)包方式連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式施工管理模式式（ConstructionManagementApproach,CM)這種模式又稱稱階段發(fā)包方式式，或快速路路徑方式。建筑法24條規(guī)定：建建筑工程的的發(fā)包單位可可以將勘察、、設(shè)計、施工工、設(shè)備采購購一并發(fā)包給給一個工程總總承包單位，，也可以將其其中的一項或或者多項發(fā)包包給一個總承承包單位；但但是，不得將將應(yīng)當由一個個承包單位完完成的建筑工工程肢解成若若干部分發(fā)包包給幾個承包包單位?？偝邪鼘I(yè)承包分包肢解發(fā)包肢解發(fā)包引起起工程糾紛案案例上海房地產(chǎn)開開發(fā)商開發(fā)小小高層住宅小小區(qū)，與某施施工單位簽定定工程總承包包合同。合同同約定：總承承包范圍包括括樁基、基礎(chǔ)礎(chǔ)圍護等土建建工程和室內(nèi)內(nèi)電話排管、、排線等安裝裝工程，但同同時又約定大部分安裝工工程和部分土土建工程開發(fā)發(fā)商可以指定定分包。同時約定，，不屬于總包包單位承包的的范圍、但需需要總包配合合的可以收取取2%的配合費。開發(fā)商直接發(fā)發(fā)包的24項工程：塑鋼鋼門窗，鑄鐵鐵欄桿，防水水卷材，保溫溫工程，防火火防盜門，干干掛大理石，，伸縮縫不銹銹鋼板，屋頂頂水箱，污水水處理池，底底層公用部位位地磚，綠化化，商場大理理石及樓梯踏踏步、扶手……除綠化項目外外，大多數(shù)都都應(yīng)在總包范范圍內(nèi)業(yè)主是和各施施工者分別簽簽訂合同，總總包方就失去去了合同約束束力來管理、、監(jiān)督這些工工程的施工。。業(yè)主肢解解發(fā)包，他實實際上搶奪了了總包進行合合法分包的權(quán)權(quán)利。第四節(jié)工工程項目管理理的主要模式式一、傳統(tǒng)的項項目管理模式式：設(shè)計——招標——建造二、設(shè)計——建造與交鑰匙匙模式三、建筑工程程管理模式四、設(shè)計——管理模式五、BOT模式六、項目管理理方式國際上，業(yè)主主方PM的方式主要有有：1、業(yè)主方自行行項目管理2、~~~~委托PM咨詢公司承擔擔全部業(yè)主方方的PM任務(wù)3、~~~~委托PM咨詢公司與業(yè)業(yè)主方人員共共同進行PM4、~~~~~~~施工方承擔全全部業(yè)主方PM5、~~~~~~~施工方與業(yè)主主方一起進行行PM（×）（×）業(yè)主方的項目目管理的組織織模式業(yè)主方自行項目管理A業(yè)主方委托項目管理B業(yè)主方委托項目管理，而業(yè)主也派人參加被委托方的項目管理班子的工作B+A*業(yè)主方人員員在被委托方方項目經(jīng)理領(lǐng)領(lǐng)導下開展工工作工程項目管理理的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)影響業(yè)主方項項目管理組織織結(jié)構(gòu)圖設(shè)計計的因素：業(yè)主方管理的的模式業(yè)主方自行管理業(yè)主方委托工程管理咨詢公司進行管理業(yè)主方和工程管理咨詢公司共同管理業(yè)主方管理的組織結(jié)構(gòu)工程的規(guī)模和特點項目結(jié)構(gòu)業(yè)主方管理人員的人力資源的條件合同結(jié)構(gòu)工程任務(wù)委托和發(fā)包的模式一、業(yè)主全權(quán)管理（建設(shè)單位自管）平行承發(fā)包業(yè)主自己招募PM人員，直接面對承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位弊：1）人員多為臨時性的，專業(yè)人員少；2）PM在低水平上重復；3）業(yè)主工作量↑，且PM經(jīng)驗不能積累二、EPC模式EPC總承包國際上對于EPC總承包還沒有公認的定義。∵風險由承包商承擔，∴造價高優(yōu)：1）避免設(shè)計和施工的矛盾2）把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要評標因素，保證質(zhì)量；3）可得到早期成本保證。缺：業(yè)主無法選設(shè)計人員，設(shè)計可能會受到施工者利益的影響幾種常用的項項目管理模式式：四、CM模式代理型CM——PM模式風險型CM——承發(fā)包方式業(yè)主設(shè)計單位CM承包商施工商供應(yīng)商業(yè)主設(shè)計單位CM承包商施工商供應(yīng)商三、牽頭部門負責PMP40：“設(shè)計—管理”模式（中間形式）業(yè)主設(shè)計—M公司分包商施工總承包商咨詢師規(guī)劃/預算分包商業(yè)主咨詢師規(guī)劃/預算施工商供應(yīng)商設(shè)計—M公司五、工程托管模式六、三角管理模式三角管理是PM專業(yè)化、社會化的形式，國際上很普遍建設(shè)單位（業(yè)主）工程承發(fā)包公司（咨詢公司）可研設(shè)計施工材料供應(yīng)設(shè)備安裝專業(yè)分包監(jiān)理委托or招標業(yè)主咨詢（監(jiān)理）承包商M關(guān)系委托合同承包合同委托PM公司七、混合PM模式八、工程指揮部（事業(yè)部）業(yè)主業(yè)主代表監(jiān)理師承包商P170工程師——業(yè)主方派駐工地的代表（業(yè)主方項目經(jīng)理）——監(jiān)理單位派的總監(jiān)理工程師政府建設(shè)單位設(shè)計方工程指揮部施工方供應(yīng)方設(shè)計單位施工單位設(shè)備供應(yīng)單位物資供應(yīng)單位缺點：1、非穩(wěn)定、非非專業(yè)PM班子2、缺少居于全全面地位的領(lǐng)領(lǐng)導者3、各參加者首首先考慮自己己的利益4、機構(gòu)龐大（（以前：政府項項目采用）習題1、下列關(guān)于施施工任務(wù)的委委托正確的是是（）A．業(yè)主方可以以委托一個施施工單位為施施工總包單位位B．業(yè)主方可可以委托一一個施工總總包管理單單位C．業(yè)主方可可平行委托托多個施工工單位D．業(yè)主方可可將一個工工程肢解發(fā)發(fā)包E．業(yè)主方可可委托一個個施工合作作體為一個個施工總包包單位。2、工程總承承包企業(yè)按按照合同約約定承擔CP設(shè)計和施工工，并對質(zhì)質(zhì)量、安全全、工期、、造價全面面負責，稱稱為（）A．設(shè)計、施施工總承包包B．設(shè)計、采采購總承包包C．采購、施施工總承包包D．設(shè)計、采采購、施工工總承包3、在國際上上，民用建建筑工程總總承包的招招標多采用用（）的方式A．總體描述述B．結(jié)構(gòu)描述述C．項目構(gòu)造造描述D．項目功能能描述1、ABCE2、A3、D4、施工任務(wù)務(wù)委托的主主要模式有有（）A．業(yè)主委托托一個施工工總包單位位，業(yè)主另另委托其他他分包單位位配合施工工B．業(yè)主委托托一個施工工總包管理理單位，業(yè)業(yè)主另外委委托其他分分包單位進進行施工C．業(yè)主不委委托施工總總包單位，，而平行委委托多個施施工單位進進行施工D．業(yè)主委托托一個施工工總包管理理單位，施施工總包管管理單位再再委托其他他分包單位位進行施工工。E．業(yè)主委托托一個施工工總包單位位，施工總總包單位再再委托其他他分包單位位配合施工工5、在國際上上，建設(shè)工工程總承包包的組織可可能的模式式有（））A．一個組織織獨立承擔擔建設(shè)CP總承包的任任務(wù)B．由設(shè)計單單位和施工工單位組成成的聯(lián)合體體或合作體體，承擔建建設(shè)工程項項目總承包包的任務(wù)C．由施工單單位承擔總總承包任務(wù)務(wù)，設(shè)計單單位受施工工單位的委委托承擔其其中的設(shè)計計任務(wù)D．由設(shè)計單單位承擔總總承包任務(wù)務(wù)，施工單單位承擔其其分包的施施工任務(wù)4、BCE5、ABCD施工總承包包方，是由業(yè)主主選擇的一一個總承包包施工單位位，就是整整個工程的的具體施工工單位，他他是從土建建到安裝等等一系列的的施工行為為的實施單單位施工總承包包管理方，是由業(yè)主主雇請的代代替業(yè)主的的一個施工工管理的單單位，他只只是實施整整個工程的的施工管理理行為，不不具體從事事工程實施施，也是協(xié)協(xié)調(diào)施工單單位以及監(jiān)監(jiān)理單位等等其他單位位的管理方方，是代表表業(yè)主的。。第五節(jié)項項目經(jīng)理一、項目經(jīng)經(jīng)理部1、項目經(jīng)理