人力資源規(guī)劃(課件)

人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃第一章緒論第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產(chǎn)生和發(fā)展一、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃產(chǎn)生的環(huán)境(一)不斷變化的人力資源環(huán)境1、經(jīng)濟全球化已經(jīng)徹底改變了競爭的世界，使企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。全球化意味著對新市場、新產(chǎn)品、新觀念、企業(yè)競爭力和經(jīng)營方式的全新考慮。一個成功的全球化企業(yè)具備的特點是：(1)獨特的技能和視野。(2)能感知世界市場和產(chǎn)品的微妙變化。(3)能了解世界范圍內(nèi)各種不同文化和宗教的差異及其對產(chǎn)品和服務(wù)的影響。(4)能在全球范圍內(nèi)共享信息。第一章緒論第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產(chǎn)生和發(fā)展(5)能夠創(chuàng)建一種觀念，保證在既能遵重各地游戲規(guī)則的同時，又相互借鑒各自的優(yōu)秀經(jīng)驗。(6)為了獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)還應(yīng)建立一個復(fù)雜的由各地優(yōu)勢交織而成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以保證一個地區(qū)的技術(shù)發(fā)明能在全球范圍內(nèi)共享。2、隨著電子通訊、計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)和其互動技術(shù)的迅猛發(fā)展，使企業(yè)之間、人與人之間的距離變得更小，形成了一個不受地域限制和約束的全球工作環(huán)境和視野。(1)通訊設(shè)施和計算機網(wǎng)絡(luò)的普及改變了企業(yè)的市場營銷理念；(2)通訊手段和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使顧客和員工提高了其反應(yīng)的速度和靈活性。3、全球化和技術(shù)的迅猛發(fā)展，客觀上對企業(yè)競爭進(jìn)行了重新定義。競爭，就是指用獨特的方式為顧客增加更多的附加值，企業(yè)必須找到新的和獨特的方式為顧客服務(wù)，因此，企業(yè)競爭的主題在于更快更好的為顧客做出反應(yīng)。

(5)能夠創(chuàng)建一種觀念，保證在既能遵重各地游戲規(guī)則的同時，又（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)人力資源管理者出現(xiàn)的變化：1、角色的轉(zhuǎn)變從過去那種行政、總務(wù)、福利的角色轉(zhuǎn)變成為企業(yè)學(xué)習(xí)、教育地推動著、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和企業(yè)變革的推動倡導(dǎo)者。2、職能的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理者越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。人力資源職能的轉(zhuǎn)變(from→to)職能導(dǎo)向→戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部重點→顧客重點被動反應(yīng)→主動出擊行政管理→咨詢者受行動驅(qū)動→受價值驅(qū)動（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)以行動為重點→以有效性為重點視野狹小→視野廣闊方法傳統(tǒng)→思考非傳統(tǒng)方法互不信任→合作伙伴決策權(quán)力集中→決策權(quán)力分散行為型→解決問題型3、職責(zé)轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)從傳統(tǒng)的作業(yè)性、事務(wù)性項目向從事戰(zhàn)略項目轉(zhuǎn)變。

作業(yè)性項目：考勤、績效考評、薪資福利等工作戰(zhàn)略性項目：①人力資源政策的制定與執(zhí)行②中、高層主管甄選③員工的教育、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃④企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以行動為重點→以有效性為重點⑤企業(yè)的發(fā)展，留住人才的策略4、向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略性人力資源管理，是指企業(yè)在面對新世紀(jì)激烈反常的競爭環(huán)境下通過人力資源管理與開發(fā)，來支撐和保障企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)。二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展，經(jīng)歷如下四個階段：（一）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的萌芽階段勞動力過剩，沒有人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)生階段熟練工人的缺乏，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的一些主要職能產(chǎn)生－人員的供給與需求預(yù)測、制定人力資源規(guī)劃政策等。（三）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展階段1、中青年男性和科技人員的嚴(yán)重缺乏，人力資源的重點放在了人才的供需平衡上，特別是管理人員、專業(yè)技術(shù)人員的供需平衡上。⑤企業(yè)的發(fā)展，留住人才的策略此時人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的定義為：“管理人員根據(jù)企業(yè)理想的人力資源狀態(tài)和目前的實際狀況進(jìn)行比較，如何通過各種人力資源措施，讓適當(dāng)數(shù)量和種類的人才在適當(dāng)?shù)臅r間和地點，從事使企業(yè)與個人雙方獲得最大的長期利潤的工作?！边@個概念包含了人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的五個內(nèi)容：①確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計劃②預(yù)測企業(yè)人力資源需求③評價企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況④確定企業(yè)凈人力資源需求⑤制定適當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略與規(guī)劃方案此時，人們對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃含義的初步理解是：企業(yè)預(yù)測其未來的人力資源需求，預(yù)測其內(nèi)部或外部人力資源供給，確定供求之間的差距，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果進(jìn)行招聘、選拔、安置新員工的方案和員工培訓(xùn)與開發(fā)方案，以及預(yù)測必要的人員晉升和調(diào)動方案。此時人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的定義為：“管理人員根據(jù)企2、20世紀(jì)70年代，由于美國新法律的出臺和各種政府政策的制定，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃需要考慮反優(yōu)先法案和各種其他人事法案。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃不再局限于供需預(yù)測上，還要與政府、社會打交道，從而極大地擴大了其職能范圍。在此階段，“人力”(manpower)一詞被“人力資源”所取代。

人力：①性別歧視，②將員工視為企業(yè)的費用和成本。

人力資源：將員工視為企業(yè)獲取利潤的源泉，是企業(yè)的資源和資本。3、1977年，美國人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃學(xué)會正式成立，它標(biāo)志著人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃作為一種職能正式產(chǎn)生。

1978年，在美國亞特蘭大召開了全美第一次人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃大會。通過該大會，人們對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的理解作出了全新的解釋。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容有以下幾點：(1)人力資源的需求與供給預(yù)測(2)人力資源環(huán)境分析2、20世紀(jì)70年代，由于美國新法律的出臺和各種政府政策的制(3)人力資源預(yù)測與規(guī)劃(4)員工職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展(5)員工工作業(yè)績評價(6)企業(yè)設(shè)計(7)其他方面此時存在的問題是：①許多關(guān)鍵性問題還沒有解決；②人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃作為一個整體還沒有解決。（四）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的成熟階段1、減少正式員工，增加兼職員工和短期合同工人。20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)開始對以前的多元化戰(zhàn)略進(jìn)行反思，通過多次裁員、提前退休等措施將企業(yè)變成精干型企業(yè)。此時，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的重點轉(zhuǎn)向：(1)強調(diào)高層管理者的培養(yǎng)與交接計劃(2)人員精簡計劃(3)企業(yè)重組(3)人力資源預(yù)測與規(guī)劃(4)兼并與收購計劃(5)企業(yè)文化變革2、由于企業(yè)戰(zhàn)略重要性的增加，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的重要性也相應(yīng)增加，企業(yè)開始使用各種工具和技術(shù)來評估人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃也開始結(jié)合起來。但在此之前，人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃各自作為一個獨立的職能單元在活動。第二節(jié)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念一、人力資源戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略，是指企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略。具體來說是指確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，并采取一定的行動方案來實現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理，是一個過程，是將企業(yè)的重要目標(biāo)、政策和行為依次整合為具有內(nèi)在統(tǒng)一性的過程。(4)兼并與收購計劃企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟：1、定義企業(yè)的宗旨和使命

其內(nèi)容有：(1)確定企業(yè)所需要服務(wù)的特定群體;(2)確定滿足這些群體的行動。2、考察企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境

這些外部環(huán)境是指：影響企業(yè)發(fā)展的技術(shù)、經(jīng)濟、政治，以及社會力量等等。3、評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢

分析的重點在于：本企業(yè)的內(nèi)部資源與競爭對手相比較，有何優(yōu)勢，有何劣勢？4、確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)(1)選擇合適的企業(yè)戰(zhàn)略

波特將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為三種類型：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，②差異化戰(zhàn)略，③集中化戰(zhàn)略(將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中到一起來對企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn))企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟：(2)確定企業(yè)的中短期發(fā)展目標(biāo)其內(nèi)容有：①銷售額、②利潤、③預(yù)期資本收益率、④客戶服務(wù)、⑤員工的發(fā)展方向等。5、制定企業(yè)戰(zhàn)略的行動方案行動方案，是指企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)結(jié)構(gòu)、人力資源、財務(wù)、營銷等方面采取什么樣的政策和方案，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）人力資源戰(zhàn)略1、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該保持一致人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。2、人力資源戰(zhàn)略的類型（1）一種是將人力資源戰(zhàn)略理解成市場定位。根據(jù)波特對企業(yè)戰(zhàn)略劃分的思路，將人力資源戰(zhàn)略劃分為三類：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、②質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略、③差異化戰(zhàn)略（2）另一種是將人力資源戰(zhàn)略理解為一種管理過程，即企業(yè)通過人力資源管理來實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。也可以稱“戰(zhàn)略性人力資源管理”(2)確定企業(yè)的中短期發(fā)展目標(biāo)3、人力資源戰(zhàn)略的定義人力資源戰(zhàn)略，是指企業(yè)根據(jù)外部和內(nèi)部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。二、人力資源規(guī)劃國外有關(guān)人力資源規(guī)劃的概念很多，主要有以下幾種：(1)人力資源規(guī)劃，是指分析企業(yè)在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，制定必要的政策和措施來滿足這些要求。(2)人力資源規(guī)劃，是指在企業(yè)和員工的目標(biāo)達(dá)到最大一致的情況下，使得人力資源的供給和需求達(dá)到最佳平衡。(3)人力資源規(guī)劃，是指確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才。(4)人力資源規(guī)劃，是指預(yù)測企業(yè)未來的任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的需求，以及為了完成這些需求而設(shè)計的提供人力資源的過程。3、人力資源戰(zhàn)略的定義(5)人力資源規(guī)劃的綜合性定義：人力資源規(guī)劃主要包括以下四個方面的內(nèi)容：①企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況的分析，如目前員工的存量、素質(zhì)、優(yōu)勢和劣勢。②企業(yè)人力資源需求預(yù)測。需求＝理想狀況－現(xiàn)實存量。③企業(yè)人力資源供給預(yù)測。(ⅰ)根據(jù)外部勞動力市場現(xiàn)狀對未來的人力資源供給做出預(yù)測；(ⅱ)根據(jù)內(nèi)部勞動力市場狀況對未來的人力資源供給作出預(yù)測。④制定人力資源規(guī)劃方案。(ⅰ)在勞動力過剩的情況下，制定一系列裁員計劃；(ⅱ)在勞動力短缺情況下，制定一系列招聘計劃。外部招聘／內(nèi)部招聘：內(nèi)部調(diào)動、培訓(xùn)、輪崗、提升等。三、將人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來的趨勢主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)正在使人力資源規(guī)劃適合于較短期的人力資源戰(zhàn)略。(2)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃更加重視一些關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，以確保它的實用性和相關(guān)性。(3)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃更加重視一些特殊環(huán)節(jié)上的數(shù)據(jù)分析，以確定它的范圍(5)人力資源規(guī)劃的綜合性定義：人力資源規(guī)劃主要包括以下四個(4)企業(yè)更加重視長期的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為實際行動的方案，以便對其效果進(jìn)行測量。（一）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)一般戰(zhàn)略過程包括：戰(zhàn)略計劃，經(jīng)營計劃，預(yù)算方案三個部分。1、戰(zhàn)略計劃(1)定義：戰(zhàn)略計劃，是指制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和決定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的行動。(2)戰(zhàn)略計劃包括的內(nèi)容：①明確目標(biāo)宗旨。即明確企業(yè)存在的目標(biāo)。②建立目標(biāo)。即確定企業(yè)的總?cè)蝿?wù)和各部門的任務(wù)。③確定結(jié)構(gòu)。即確定企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)，及各部門的作用和各部門之間的關(guān)系。④制定戰(zhàn)略。確定企業(yè)為實現(xiàn)其目標(biāo)的層次性及各層次的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和時間標(biāo)準(zhǔn)。⑤制定方案。即明確各個方案的組成部分，以及衡量各個方案的有效方法。人力資源規(guī)劃(課件)2、經(jīng)營計劃/戰(zhàn)術(shù)計劃(1)定義：經(jīng)營計劃,是指為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的具體實施步驟。(2)戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的影響①從影響范圍來看，戰(zhàn)略計劃對企業(yè)的影響時間長，范圍大；戰(zhàn)術(shù)計劃對企業(yè)的影響時間短，范圍小。②從制約關(guān)系來看，a、企業(yè)戰(zhàn)略制約著人力資源戰(zhàn)略；b、戰(zhàn)術(shù)計劃制約著人力資源規(guī)劃；c、企業(yè)的預(yù)案算方案制約著人力資源管理的行動方案。（二）將人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃融合起來在傳統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃中，其目的是保證在適當(dāng)?shù)臅r間和適當(dāng)?shù)膷徫簧嫌羞m當(dāng)類型的勞動者，這種解決的是“硬”的問題的解決；而在現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃中，則是將重點放在創(chuàng)建和形成企業(yè)文化上，明確整合企業(yè)目標(biāo)和員工的價值觀、信念和行為，這種解決是“軟”的問題的解決。2、經(jīng)營計劃/戰(zhàn)術(shù)計劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義、作用和過程一、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義(1)有助于企業(yè)適應(yīng)多變的環(huán)境。(2)有助于及時彌補職位空缺，保證企業(yè)正常運行。(3)有助于降低員工的流動率，提高員工勝任工作的能力。(4)有助于企業(yè)保持穩(wěn)定的勞動力水平。(5)有助于減少未來的不確定性。二、作用（一）對企業(yè)戰(zhàn)略方面的貢獻(xiàn)(1)可以幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)有助于創(chuàng)造企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)境（內(nèi)外/人際）。(3)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供人力資源保障。(4)有助于企業(yè)員工設(shè)計自身的職業(yè)生涯發(fā)展道路。第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義、作用和過程（二）對人力資源管理職能自身的貢獻(xiàn)(1)為人力資源部門的各項業(yè)務(wù)活動設(shè)定目標(biāo)。(2)有利于人力資源部門資源的合理利用。(3)可以提高人力資源管理部門業(yè)務(wù)活動的工作質(zhì)量。三、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程（二）對人力資源管理職能自身的貢獻(xiàn)(一)環(huán)境分析1.內(nèi)部環(huán)境分析(1)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)容：研究與開發(fā)、制造、市場銷售、人力資源狀況、以及其它方面。(2)內(nèi)部的資源：資本、技術(shù)、人力資源。(3)其他：企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、員工等。2.外部環(huán)境分析(1)外部環(huán)境內(nèi)容：宏觀環(huán)境、競爭者、供應(yīng)商、顧客等。(2)注意事項：(ⅰ)要全面了解如人口結(jié)構(gòu)、法律、政治、社會、技術(shù)變化等；(ⅱ)要注意對競爭環(huán)境的分析。(二)制定人力資源戰(zhàn)略1.企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略，它包括人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等等子系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略是眾多子系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。2.人力資源系統(tǒng)包括：人員規(guī)劃、人力資源配置與開發(fā)、評估與獎勵、員工關(guān)系等內(nèi)容。(一)環(huán)境分析3.企業(yè)有不同的人力資源戰(zhàn)略選擇，如技能戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、工資化戰(zhàn)略等等。(三)進(jìn)行人力資源供給與需求預(yù)測1.內(nèi)部情況分析(1)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，對未來人力資源需求做出正確預(yù)測，如現(xiàn)有員工的存量、素質(zhì)、以及優(yōu)勢和劣勢。(2)根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，對未來人力資源需求做出正確預(yù)測。2.外部情況分析根據(jù)外部勞動力市場現(xiàn)狀，對未來人力資源供給做出正確預(yù)測。(四)制定人力資源規(guī)劃方案1.部分人力資源規(guī)劃方案(1)在過剩情況下，制定一系列裁員計劃。(2)在緊缺情況下，制定一系列招聘計劃。(ⅰ)外部招聘；(ⅱ)內(nèi)部招聘，如調(diào)動補缺、培訓(xùn)、工作輪換、提升等等。2.完整人力資源規(guī)劃方案3.企業(yè)有不同的人力資源戰(zhàn)略選擇，如技能戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、工資一個完整人力資源規(guī)劃方案通常包括：人員補充規(guī)劃、人員分配規(guī)劃、人員提升規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、工資規(guī)劃、保障福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、退休規(guī)劃等。(五)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價與控制1.評價與控制的意義由于人類預(yù)測理性的限制，不可避免的會出現(xiàn)最初的規(guī)劃與實際發(fā)展不相符合。因此，必須建立一套科學(xué)的評價與控制體系，隨時修正所出現(xiàn)的偏差。2.評價與控制的內(nèi)容(1)選擇關(guān)鍵監(jiān)控與評估點；(2)確立評價與控制基本原則；(3)監(jiān)測關(guān)鍵控制點的實際變化及趨勢；(4)選擇適度的控制力和正確的控制方法；(5)調(diào)整偏差。一個完整人力資源規(guī)劃方案通常包括：人員補充規(guī)劃、人員分配規(guī)劃第二章人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略環(huán)境的分類和主要內(nèi)容

一、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分類環(huán)境分類：(1)外部環(huán)境；(2)內(nèi)部環(huán)境。二、人力資源戰(zhàn)略環(huán)境的主要內(nèi)容1、外部環(huán)境的主要內(nèi)容政治體制經(jīng)濟體制法律制度經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r社會文化觀念技術(shù)發(fā)展水平企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境股東顧客供應(yīng)商第二章人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略環(huán)境的分2.內(nèi)部環(huán)境的主要內(nèi)容-企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)-人員狀況-企業(yè)的發(fā)展階段-企業(yè)文化第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析的步驟人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析的一般步驟：第一步：詳細(xì)列出影響環(huán)境變化的各種因素。第二步：對上述各種影響因素進(jìn)行分析。在分析時采用細(xì)分逐步推進(jìn)法。具體操作是：2.內(nèi)部環(huán)境的主要內(nèi)容第三步：把選擇出來的各種影響因素制成關(guān)系圖，對每一因素做出可能性分析和可行性分析。并對這些因素可能對人力資源活動帶來影響做出分析，初步展現(xiàn)出人力資源工作面臨的機遇和挑戰(zhàn)。第三節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析的原則1.客觀性原則：保證所獲得的信息準(zhǔn)確、客觀。2.全局性和重點突出性原則：人力資源規(guī)劃受多種因素的影響，而做為基礎(chǔ)工作的環(huán)境分析，必須考慮多方面的因素，同時各因素影響大小不同，因此必須找到對人力資源管理影響較大的因素進(jìn)行詳細(xì)分析。3.系統(tǒng)性原則：人力資源分析的對象是一個系統(tǒng)，因此進(jìn)行人力資源環(huán)境分析時要注意多方面的聯(lián)系和相互作用。4.未來性原則：雖然環(huán)境分析是基于過去和現(xiàn)在的情況，但其著眼點是企業(yè)明天的生存和發(fā)展，所以要重視未來可能對企業(yè)人力資源狀況影響的各方面情況。第三步：把選擇出來的各種影響因素制成關(guān)系圖，對每一因素做出可第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析的基本方法一、PEST宏觀環(huán)境分析法PEST是政治(Politics)、經(jīng)濟(economy)、社會(society)和技術(shù)(technique)四個英文單詞第一個字母的縮寫。

PEST宏觀環(huán)境分析法主要包括影響企業(yè)的四大類外部因素：1、政治的法律的因素：國家的法律、法規(guī)和政策。2、經(jīng)濟因素：經(jīng)濟周期、消費狀況、投資狀況、失業(yè)、通貨膨脹、利率、就業(yè)等等。3、社會因素：人口數(shù)量和人口變化、教育和培訓(xùn)、收入分配、對工作和休閑的偏好、地理分布、社會文化、價值觀等等。4、技術(shù)因素：新發(fā)現(xiàn)和新發(fā)展、政府對科技的撥款、促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)化的速度等。

作用：(1)能使我們系統(tǒng)認(rèn)識環(huán)境的分析方法。(2)有助于我們分辨出哪些因素是關(guān)鍵的影響因素。第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析的基本方法(3)可以幫助我們確認(rèn)一個企業(yè)之所以能夠長期存在的驅(qū)動力。(4)它是一種前瞻性研究外部因素對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不同影響的方法。二、SWOT分析法

SWOT分析法是一種對企業(yè)的優(yōu)勢(Strengths)與劣勢(weakness)、機會(opportunities)與威脅(threats)的分析。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢是相對于競爭對手而言，衡量企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢有兩個標(biāo)準(zhǔn)：(1)單一的優(yōu)勢和劣勢的分析：即資金、產(chǎn)品市場占有率。(2)綜合優(yōu)勢和劣勢的分析：在具體操作時，可選擇一些影響因素進(jìn)行評估和打分，然后根據(jù)其重要程度進(jìn)行加權(quán)，取各因素加權(quán)平均數(shù)之和來確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。用公式則為：y=∑aixi=a1x1+a2x2+…+anxn

其中：ai為第i因素的加權(quán)系數(shù)，xi為第i個因素，y為加權(quán)平均數(shù)。(3)可以幫助我們確認(rèn)一個企業(yè)之所以能夠長期存在的驅(qū)根據(jù)SWOT分析，企業(yè)應(yīng)持有的策略是：(1)當(dāng)企業(yè)面臨來自競爭者的威脅時，要清楚自己的優(yōu)勢和劣勢；(2)當(dāng)外部機會有利于企業(yè)發(fā)展時，要抓住機會，增加企業(yè)的優(yōu)勢，消除威脅。三、波特的競爭環(huán)境五因素分析法美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特在1980年提出競爭環(huán)境五因素分析法，該方法較全面地反映了產(chǎn)業(yè)的競爭特點。根據(jù)SWOT分析，企業(yè)應(yīng)持有的策略是：(1)當(dāng)企業(yè)面臨來自五個因素的具體分析為：1.現(xiàn)有競爭對手的威脅威脅程度取決于：(1)競爭對手的數(shù)量和實力；(2)市場的發(fā)展速度；(3)固定成本的高低；(4)產(chǎn)品之間的差異程度；(5)退出壁壘等。2.潛在的競爭對手的威脅威脅程度取決于：(1)規(guī)模經(jīng)濟：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，而使單位產(chǎn)品的成本降低，收益增加的經(jīng)濟現(xiàn)象。(1)原始資本需求壁壘：原始資本越雄厚的企業(yè)威脅越大。(3)產(chǎn)品差異性壁壘：產(chǎn)品差異越大威脅越小。(4)相對費用壁壘：一個企業(yè)的建立需要有特殊的原材料、專門的研發(fā)人員、熟練的工人，及相應(yīng)的高級管理人員，而這些人員的形成需要大量的費用，這樣就可能阻斷潛在企業(yè)的進(jìn)入。(5)行政法規(guī)壁壘：國家通過行政手段，以法規(guī)的形式限制其他企業(yè)進(jìn)入某特定產(chǎn)業(yè)。五個因素的具體分析為：3.用戶砍價能力(1)用戶的集中程度：如果用戶少而集中，用戶購買的數(shù)量又較大時，則用戶的砍價能力越大。(2)用戶購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度：購買的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，砍價能力越大。(3)轉(zhuǎn)變費用的高低：轉(zhuǎn)變費用越高，則對企業(yè)施加的壓力越小。轉(zhuǎn)變費用：是指用戶從一個企業(yè)購買產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一個企業(yè)購買時所需支付的費用。(4)用戶掌握信息的程度：用戶了解的信息越多，砍價能力越強。4.供應(yīng)商的砍價能力如果供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品比較集中，而用戶從原來的供應(yīng)商轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商所涉及的成本又比較高時，供應(yīng)商的坎價能力就強。5.替代品的威脅替代品：是指和本產(chǎn)品有相同作用的那些產(chǎn)品。替代品的分類：(1)直接替代品；(2)間接替代品替代品的威脅程度取決于如下因素：(1)能替代的程度3.用戶砍價能力(2)價格比。(3)盈利能力。(4)生產(chǎn)替代品企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略：如果采用迅速增加產(chǎn)品產(chǎn)量的發(fā)展戰(zhàn)略，對原產(chǎn)品的企業(yè)威脅就大。(5)用戶的轉(zhuǎn)變費用。若用戶改用替代品的轉(zhuǎn)變費用越小，則替代品對原產(chǎn)品的企業(yè)威脅就大。四、對環(huán)境不確定性的分析和處理1、經(jīng)營環(huán)境的分類(1)劃分環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)：環(huán)境的簡單與復(fù)雜程度，即與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的外部環(huán)境的多少環(huán)境的穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度，即企業(yè)外部環(huán)境變化的速度(2)四種環(huán)境類型

(2)價格比。2.減少不確定性影響的對策從廣義上來講可采用兩種戰(zhàn)略：①內(nèi)部戰(zhàn)略：招聘/環(huán)境審視/地區(qū)分布方法/緩沖方法/定量方法/調(diào)整方法②外部戰(zhàn)略：廣告宣傳/合同方法/游說方法/招納方法/聯(lián)合方法2.減少不確定性影響的對策第五節(jié)人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析外部環(huán)境：外部宏觀環(huán)境/外部微觀環(huán)境一、外部宏觀環(huán)境(一)政治法律因素從國內(nèi)看：政治因素涉及國家的方針、政策，它對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生長期而深遠(yuǎn)的影響；法律因素是指中央和地方的法規(guī)和有關(guān)的規(guī)定，對企業(yè)來說，特別要關(guān)注有關(guān)經(jīng)濟的法律、法規(guī)。從國際看：政治因素主要包括其他國家的國體與政體、關(guān)稅政策、進(jìn)口控制、外匯與價格控制、國有化政策、群體利益集團(tuán)的活動等；法律因素主要涉及各國的國內(nèi)法，以及國際公約的有關(guān)規(guī)定。(二)經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素主要包括一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟特征、消費者的收入與支出、物價水平、消費信貸、以及居民儲蓄等。(1)經(jīng)濟特征：從總體上規(guī)定了一個國家和地區(qū)的經(jīng)濟狀況，衡量經(jīng)濟特征常用的指標(biāo)就是國民生產(chǎn)總值。第五節(jié)人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析(2)消費者收入：消費者的收入是影響購買力的最主要因素。(3)價格：價格是經(jīng)濟環(huán)境中敏感因素，物價上漲，可能會引發(fā)消費者的恐懼心理；價格過于平穩(wěn)，也不利于企業(yè)經(jīng)營活動。(4)消費者的購買力在其他因素不變的環(huán)境下，還受消費者的儲蓄和消費信貸的直接影響。儲蓄越多，購買力越大；消費信貸越多，購買力越大。（三）勞動力市場勞動力市場是獲取人力資源的一個外部人員儲備庫。為此，人力資源管理部門應(yīng)該掌握以下情況：(1)所在地人口的勞動力數(shù)量、年齡構(gòu)成及區(qū)域分布情況；(2)所在地專業(yè)技術(shù)人才的數(shù)量、發(fā)展速度、培養(yǎng)及獲取渠道。(3)專業(yè)技術(shù)人才的學(xué)歷、年齡及專業(yè)構(gòu)成；專業(yè)技術(shù)人才的地區(qū)及行業(yè)分布。(4)管理人才的供給情況、培養(yǎng)及獲得渠道。（四）自然因素自然因素對企業(yè)的影響主要是自然資源，自然資源日益短缺。(2)消費者收入：消費者的收入是影響購買力的最主要因素。（五）科學(xué)技術(shù)環(huán)境1、科學(xué)技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的影響有以下幾個方面：(1)大部分產(chǎn)品的生命周期有明顯縮短的趨勢；(2)技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)成為企業(yè)競爭的主要優(yōu)勢；(3)勞動密集型產(chǎn)業(yè)面臨極大壓力；(4)發(fā)展中國家勞動力低廉的優(yōu)勢在國際經(jīng)濟聯(lián)系中將被削弱；(5)新興產(chǎn)業(yè)不斷涌現(xiàn)。2、科學(xué)技術(shù)對人力資源管理的影響有以下幾個方面：(1)技術(shù)的快速發(fā)展，導(dǎo)致了人力資源管理部門很少象10年前那樣運作；(2)人力資源管理的重點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到科學(xué)技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的影響上；(3)人力資源管理最具挑戰(zhàn)性的工作是培訓(xùn)員工，使之跟上迅速發(fā)展的技術(shù)要求；(4)新技術(shù)的出現(xiàn)，使得企業(yè)招聘合格員工變得十分困難。（五）科學(xué)技術(shù)環(huán)境（六）社會文化環(huán)境1、含義社會文化環(huán)境，是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。2、社會文化環(huán)境對企業(yè)管理方式的影響表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)集中決策與分散決策

在一些社會中，重要決策都是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定的，如中國；而在另一些社會中，這類決策權(quán)被下放到中下層，如美國。

(2)安全與風(fēng)險在一些社會中，決策者懼怕風(fēng)險；而在另一些社會中，就鼓勵冒險。(3)個人回報與團(tuán)隊回報在一些社會中，獎金、傭金主要回報給那些具有高績效的個人；而在另一些社會中，則獎勵回報給團(tuán)隊，不突出個人。(4)正式程序與非正式程序在一些社會中，許多工作都是通過非正式程序完成的；而在另一些社會中，強調(diào)工作必須按正式程序進(jìn)行。（六）社會文化環(huán)境(5)較高的組織忠誠度和較低組織忠誠度在一些社會中，員工之間可以依據(jù)其所屬的組織加以區(qū)分；而在另一些社會中，員工的識別則主要依據(jù)其職業(yè)類別，如工程師、人力資源管理師等。(6)合作與競爭在一些社會中，鼓勵人與人之間進(jìn)行合作；而在另一些社會中，則強調(diào)人與人之間展開競爭。(7)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)在一些社會中，強調(diào)短期目標(biāo)，如利潤、效率等；而在另一些社會中，則更注重長期性目標(biāo)，如市場份額、技術(shù)發(fā)展等。(8)穩(wěn)定與創(chuàng)新在一些社會中，注重穩(wěn)定；而在另一些社會中，則更強調(diào)創(chuàng)新與變革，如美國30年的航天飛機計劃在2011.7.10以“阿特蘭蒂斯”號的最后一次飛行而宣告結(jié)束，新的航天器將就此誕生。二、外部微觀環(huán)境—產(chǎn)業(yè)環(huán)境（一）國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)政策(1)產(chǎn)業(yè)分類：第一/第二/第三產(chǎn)業(yè)；勞動密集型/資金/技術(shù)產(chǎn)業(yè)。(5)較高的組織忠誠度和較低組織忠誠度(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢：隨著工業(yè)化、城市化進(jìn)程的加快，第一、第二產(chǎn)業(yè)的比重下降，而第三產(chǎn)業(yè)的比重上升；隨著社會經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，勞動密集型產(chǎn)業(yè)向資金密集型、技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。（二）產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)生命周期包括產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生、成長、成熟、衰退四個階段。企業(yè)在決定是否進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)時，首先應(yīng)判斷該產(chǎn)業(yè)處于哪一個發(fā)展階段，應(yīng)該進(jìn)入朝陽產(chǎn)業(yè)，避免進(jìn)入夕陽產(chǎn)業(yè)。(三)產(chǎn)業(yè)的市場狀況產(chǎn)業(yè)的市場狀況包括以下五個方面：1.供求態(tài)勢：供不應(yīng)求/供求平衡/供過于求2.需求分布一般來說，新產(chǎn)品的市場需求是梯度式推進(jìn)的。先在經(jīng)濟發(fā)達(dá)的大中城市，后推進(jìn)到經(jīng)濟不發(fā)達(dá)的小城鎮(zhèn)和農(nóng)村。3.需求變動需求變動的內(nèi)容包括：產(chǎn)品的品種變動和數(shù)量變動。需求變動的類型：(1)平穩(wěn)型：如家具(2)漸變性：如服裝(3)速變型：如計算機(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢：(四)進(jìn)入與退出產(chǎn)業(yè)障礙某一企業(yè)要打入或退出某一產(chǎn)業(yè)時都會程度不同的遇到一些壓力，把這些壓力叫做進(jìn)入與退出產(chǎn)業(yè)障礙。1.進(jìn)入產(chǎn)業(yè)障礙(1)規(guī)模經(jīng)濟：大的生產(chǎn)規(guī)模/小的生產(chǎn)規(guī)模；(2)顧客依賴心理：企業(yè)信譽、商標(biāo)、品牌；(3)資金需求：資金密集型產(chǎn)業(yè)；(4)轉(zhuǎn)換費用：包括對職工的培訓(xùn)費用；新的輔助設(shè)備成本和測試費用；使用新能源而花費的時間和費用；割斷舊有關(guān)系的心理因素所產(chǎn)生的費用。(5)銷售渠道：已有渠道已被原有企業(yè)占領(lǐng)，新進(jìn)入者只有通過降價、提供廣告補貼吸引中間商，這勢必減少了產(chǎn)品利潤。2.產(chǎn)業(yè)退出障礙(1)產(chǎn)業(yè)形態(tài)的特殊性，如關(guān)系到國計民生的特殊品；(2)協(xié)議障礙：如簽訂有勞工協(xié)議時，解雇員工，須按勞動協(xié)議進(jìn)行賠償；(3)關(guān)系障礙：本企業(yè)與其在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、企業(yè)形象、設(shè)備共享等方面的關(guān)系；(四)進(jìn)入與退出產(chǎn)業(yè)障礙(4)感情障礙：企業(yè)資產(chǎn)的擁有者、經(jīng)營者、管理者，因參與企業(yè)的建設(shè)與經(jīng)營，對企業(yè)有著較深的感情，也舍不得本企業(yè)退出；(5)政府與社會障礙：政府因擔(dān)心職工失業(yè)，影響本地區(qū)社會穩(wěn)定，也極力勸阻企業(yè)退出該產(chǎn)業(yè)。(五)其他因素(1)股東；(2)顧客。第六節(jié)人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況企業(yè)現(xiàn)有的人力資源是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，是企業(yè)未來發(fā)展的起點。分析的因素：職工的質(zhì)量/職工的數(shù)量/職工的分布情況/職工的利用狀況。分析的首選方法：借用員工的檔案。(4)感情障礙：企業(yè)資產(chǎn)的擁有者、經(jīng)營者、管理者，因參與企業(yè)二、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的一切工作都要服務(wù)于這個目標(biāo)，人力資源管理當(dāng)然也不例外。例如，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是：追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：則不需要招聘一流的研發(fā)人員；追求創(chuàng)新戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)該招聘一流研發(fā)人員。由于戰(zhàn)略的需求，企業(yè)會做出對人資源管理部門影響很大的決策，這些決策有：（一）企業(yè)重組企業(yè)重組的方式：精簡機構(gòu)，取消中間管理層/關(guān)閉一些廠房、設(shè)施/與其它企業(yè)合并。一般情況下，企業(yè)重組應(yīng)按下列程序進(jìn)行：(1)明確重組的目的。降低成本/改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量/提高服務(wù)水平/完成各種工作速度。(2)重新設(shè)計管理程序。(3)明晰企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。明確核心業(yè)務(wù)，放棄邊緣業(yè)務(wù)。(4)避免員工對企業(yè)的忠誠的消失。二、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（二）兼并和接管作為人力資源管理者，要研究在購并整合后對購并企業(yè)組織和人員的調(diào)整。（三）全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理，是指將質(zhì)量管理建立在設(shè)計、生產(chǎn)、運送、銷售、服務(wù)的所有階段。1.企業(yè)全面質(zhì)量管理的具體做法：(1)使用各種解決問題的技術(shù)和統(tǒng)計學(xué)技術(shù)；(2)采用顧問組；(3)特別工作組；(4)跨職能團(tuán)隊。2.人力資源管理的具體方法：(1)使用自我管理的工作團(tuán)隊：(2)制定新的挑選、培訓(xùn)、評估和獎勵機制；(3)以團(tuán)隊績效評價和獎勵員工。（二）兼并和接管三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部部門的設(shè)置以及組合方式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同，人力資源管理活動的側(cè)重點和工作方式也會不同。組織結(jié)構(gòu)形成的步驟：(1)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定實現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動，并對這些活動進(jìn)行分類，形成不同的部門。(2)再將部門的活動進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，形成不同崗位。(3)將這些部門和崗位按一定的方式進(jìn)行組合，就形成了一定的組織結(jié)構(gòu)。(4)按照既定的組織結(jié)構(gòu)，將人員配置到相應(yīng)的崗位上，企業(yè)才能夠正常地運轉(zhuǎn)起來。四、管理者與監(jiān)督者三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)五、員工員工是企業(yè)的重要資源，人力資源管理活動要以人為本，不斷滿足員工的需求。六、企業(yè)生命周期一般來說，企業(yè)的生命周期可劃分為四個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段。在企業(yè)不同發(fā)展階段中，人力資源管理的工作重點不同。如下表所示。五、員工人力資源規(guī)劃(課件)七、企業(yè)人事政策判斷一種人事政策的好壞，關(guān)鍵是看其與“現(xiàn)實人性背景”是否一致，如果一致就是好的，否則就是壞的。八、企業(yè)文化企業(yè)文化，是指企業(yè)在一定社會經(jīng)濟背景下，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中，逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的價值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、生活信念、傳統(tǒng)習(xí)慣等等東西的一種綜合表現(xiàn)。企業(yè)文化在企業(yè)管理中的主要作用表現(xiàn)在以下10個方面：(1)導(dǎo)向功能：企業(yè)價值觀、企業(yè)精神能發(fā)出一種無聲的引導(dǎo)作用，使員工知道自己應(yīng)該怎么做。(2)激勵功能：企業(yè)文化猶如一種內(nèi)在于企業(yè)的精神，可以激勵員工的自豪感、主人翁責(zé)任感，從而轉(zhuǎn)化為一種前進(jìn)的動力。(3)凝聚功能：企業(yè)文化是一種粘合劑，它會把各方面的成員團(tuán)結(jié)起來，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而共同努力。(4)規(guī)范功能：企業(yè)文化的一個重要特征就是根據(jù)企業(yè)整體利益的需要，產(chǎn)生一系列以價值觀為核心的評判體系，這種標(biāo)準(zhǔn)雖然不是規(guī)章制度，但它能起到規(guī)章制度的作用。七、企業(yè)人事政策(5)約束功能：企業(yè)對員工行為的控制有兩種：外部制度控制，它是指通過行政、經(jīng)濟、法律制度等手段來進(jìn)行控制，這種控制具有強制性。內(nèi)部自我控制，它是指在調(diào)動員工積極性方面，讓員工自己約束自己，企業(yè)文化能夠使員工在潛移默化中接受企業(yè)的共同價值觀，并轉(zhuǎn)化為他們的自覺行動。(6)協(xié)調(diào)功能：企業(yè)員工來自各個方面，每個員工帶有各種各樣的需求和動機，企業(yè)文化能夠在員工中架起一座溝通的橋梁，使員工協(xié)調(diào)地融入企業(yè)的集體之中。(7)紐帶作用：紐帶有兩種：股權(quán)、物質(zhì)利益方面。文化精神方面。企業(yè)文化可以起到文化、精神方面的紐帶作用(8)穩(wěn)定功能：企業(yè)文化一旦形成并模式化就具有很強的穩(wěn)定性，它成為員工深層心理結(jié)構(gòu)的一部分。(5)約束功能：企業(yè)對員工行為的控制有兩種：(9)輻射作用：企業(yè)文化不僅在企業(yè)內(nèi)部各個部門之間發(fā)揮重要作用，而且還會通過各種渠道向社會輻射，展示企業(yè)的文化力和形象力。(10)創(chuàng)新能力:創(chuàng)新能力不僅包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，而良好的企業(yè)文化則是推動企業(yè)創(chuàng)新的一種無形力量。九、工會工會是為了與企業(yè)進(jìn)行交涉而使員工結(jié)合在一起的團(tuán)隊。在一個有工會的組織中，是工會而不是單個員工在與資方進(jìn)行談判并達(dá)成協(xié)議。在通常情況下，工會都是個約束條件。(9)輻射作用：企業(yè)文化不僅在企業(yè)內(nèi)部各個部門之間發(fā)揮重要作第三章人力資源戰(zhàn)略的形成第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略，是指由一系列相互聯(lián)系的決策或因素組成的結(jié)構(gòu)，目的是塑造與引導(dǎo)人們在組織背景下進(jìn)行人力資源管理。人力資源戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：決策/人力資源問題與行動/人力資源優(yōu)先一、決策當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略確定下來以后，人力資源部門就要制訂相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，并設(shè)計必要的手段。例如：企業(yè)戰(zhàn)略是低成本戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略相應(yīng)的就是：精簡人員與績效改進(jìn)。1、公司戰(zhàn)略區(qū)分兩個概念：戰(zhàn)略內(nèi)容：是指戰(zhàn)略的類型，如企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能和運營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略形成過程：則是指戰(zhàn)略形成的方法。第三章人力資源戰(zhàn)略的形成第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容公司戰(zhàn)略：是指公司如何才能達(dá)到目標(biāo)，完成使命的綜合計劃。它使公司的競爭優(yōu)勢達(dá)到最大，競爭劣勢縮減到最小。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：公司戰(zhàn)略研究的是一個組織，該組織是一些相對獨立的業(yè)務(wù)集合體，這些相對獨立的業(yè)務(wù)被稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組合方式，公司戰(zhàn)略可分為三種類型：(1)組合論：將獨立的業(yè)務(wù)組織在一起，會更加有利于對項目進(jìn)行高效率的管理。(2)協(xié)同論：公司存在的基本原因在于它是建立在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間存在著重要的相似之處，因此，各個業(yè)務(wù)單元資源共享，從而增加了公司在市場上的競爭力。(3)核心素質(zhì)論：如果公司形成了一種特別的素質(zhì)，就可以將這素質(zhì)應(yīng)用到其它業(yè)務(wù)單元，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。它包括三個問題：(1)我們應(yīng)該在什么地方競爭？(2)我們要與那些產(chǎn)品競爭？(3)在這個市場上，我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？公司戰(zhàn)略：是指公司如何才能達(dá)到目標(biāo)，完成使命的綜合計劃。它使3、職能戰(zhàn)略：是指公司在實行競爭戰(zhàn)略的過程中，公司內(nèi)的各個部門應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用。從這個意義上講，職能戰(zhàn)略決定于競爭戰(zhàn)略，每個競爭戰(zhàn)略都能轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮軕?zhàn)略，如人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等等。三個戰(zhàn)略層次示意圖：

圖三個戰(zhàn)略層次示意圖二、內(nèi)容M.Porter從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的角度提出競爭戰(zhàn)略的三個原型：低成本戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略。20世紀(jì)90年代，美國康奈爾大學(xué)研究中心經(jīng)過多年研究后發(fā)現(xiàn)，人力資源戰(zhàn)略也可以劃分為三類：吸引戰(zhàn)略/投資戰(zhàn)略/參與戰(zhàn)略。這三大戰(zhàn)略與Porter的三大戰(zhàn)略原型剛好一致。3、職能戰(zhàn)略：是指公司在實行競爭戰(zhàn)略的過程中，公司內(nèi)的各個部人力資源規(guī)劃(課件)三、人力資源的問題在快速變革的環(huán)境中，企業(yè)必須要有效地處理一系列業(yè)務(wù)問題，而這些問題中必然包括人力資源問題。例如，在經(jīng)濟不景氣時紛紛解聘臨時工：在經(jīng)濟繁忙時又聘用臨時工，這導(dǎo)致人力中介公司一路看好。四、人力資源優(yōu)先每個組織都有一組為大家所公認(rèn)的主要因素，為了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，人力資源管理部門應(yīng)該首先將這些因素進(jìn)行組合，這就是人力資源優(yōu)先。例如：如果企業(yè)實行的是創(chuàng)新戰(zhàn)略，則人力資源部門優(yōu)先組合的因素是：員工的風(fēng)險意識/主動性/員工團(tuán)隊合作精神/員工素質(zhì)全球創(chuàng)新型企業(yè)的共同特點是：(1)個人方面：強調(diào)自我導(dǎo)向，尊重個體差異；(2)人際關(guān)系方面：強調(diào)員工信任、平等、開放與合作的理念；(3)對領(lǐng)導(dǎo)與決策的看法：尊重決策與參與，強調(diào)上下級心理距離的縮短；(4)對環(huán)境適應(yīng)的看法：認(rèn)為創(chuàng)新、變革、學(xué)習(xí)與成長是克服危機的不二法則。三、人力資源的問題第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略形成過程

影響企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的觸發(fā)事件：(1)雇傭了不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖聧徫还ぷ鳎瑥亩鴮?dǎo)致企業(yè)績效的大幅度降低；(2)出現(xiàn)員工高流失率；(3)員工工作不盡力；(4)在無效面談上浪費許多時間；(5)員工的工作積極性下降；(6)前任人力資源部門經(jīng)理離職，新經(jīng)理上任；(7)員工績效沒有達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)；(8)由于缺乏培訓(xùn)，部門的生產(chǎn)率遭受損失；(9)客戶投訴率居高不下。在上述沖擊事件的影響下，高層管理者不得不認(rèn)真地重新評估企業(yè)的處境，并做出方向上的調(diào)整。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略形成過程一、人力資源戰(zhàn)略取得成功的前提條件(1)企業(yè)高層的經(jīng)營理念，必須得到全體員工的認(rèn)可；(2)人力資源戰(zhàn)略的實施，必須依賴那些真正有影響力的人；(3)人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致；(4)人力資源戰(zhàn)略要能夠協(xié)助建立合適的企業(yè)文化；(5)人力資源管理中各個功能之間的矛盾必須盡可能的消除。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃包括四個階段：環(huán)境分析-戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略實施-評估與控制。圖人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程的基本步驟(一)環(huán)境分析人力資源戰(zhàn)略的環(huán)境分析是從內(nèi)外兩個方面進(jìn)行的。一、人力資源戰(zhàn)略取得成功的前提條件1、外部環(huán)境外部環(huán)境包括機會與威脅。一般來說，企業(yè)高層在短期內(nèi)對外部環(huán)境無法控制，這些變量組成了企業(yè)的生存環(huán)境。2、內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包括優(yōu)勢與劣勢。內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)高層在短期內(nèi)可以掌控。(1)在公司方面，內(nèi)部環(huán)境包括組織結(jié)構(gòu)、文化：資源。(2)在人力資源方面，它涉及員工的數(shù)量、儲備、技能程度等。其中公司的資源決定了公司的競爭優(yōu)勢。3、公司的資源美國著名的戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)者格蘭特(Grant)提出了以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析法：(1)識別企業(yè)資源，并把它們劃分為優(yōu)勢和劣勢。(2)把公司優(yōu)勢組合成核心素質(zhì)。(3)從潛在競爭優(yōu)勢和公司運用資源、素質(zhì)獲取利潤這兩個方面去評價這些資源和素質(zhì)獲利情況，即評價現(xiàn)實對潛在資源的使用情況。(4)選擇開發(fā)與外部機會有關(guān)的企業(yè)資源和素質(zhì)的最佳戰(zhàn)略。(5)識別資源差距，并改進(jìn)劣勢投資。1、外部環(huán)境4.核心素質(zhì)當(dāng)企業(yè)的資源組合成素質(zhì)的時候，就會形成數(shù)項核心素質(zhì)。例如，美國的吉列公司(Gillette)專注于剃刀和研制和制造。吉列不僅要在該領(lǐng)域做得最好，而且還要設(shè)計出競爭對于難以模仿的剃刀。由此可見，核心素質(zhì)的特點是：具有價值/稀有/對方難以模仿/不可替代如果企業(yè)能夠以人力資源戰(zhàn)略作為其形成核心素質(zhì)的催化劑，就能不斷創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。5.環(huán)境分析的工具

在進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析時，我們使用的主要工具是SWOT分析。例如，某企業(yè)人力資源SWOT分析圖4.核心素質(zhì)（二）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定，是指為了更有效地管理環(huán)境中的機會與威脅而制定的長期規(guī)劃。它的步驟包括：1.明確使命。人力資源的任務(wù)必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.目標(biāo)。目標(biāo)是指到什么時間，保質(zhì)保量的完成什么任務(wù)。例如：美國3M公司有非常明確的目標(biāo)：(1)每股紅利年增率10%；(2)所有者權(quán)益回報率（ROE）達(dá)到20%-25%；(3)資金使用回報率達(dá)到27%。人力資源規(guī)劃(課件)不難發(fā)現(xiàn)，上述指標(biāo)都是些財務(wù)性指標(biāo)，而財務(wù)性指標(biāo)都是些落后指標(biāo)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，平衡計分卡在企業(yè)目標(biāo)與績效管理中被廣泛應(yīng)用。平衡計分卡強調(diào)，財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)得益于下列指標(biāo)的領(lǐng)先：客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)等。因此，平衡計分卡對于人力資源管理部門在確定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)時，提供了很大的便利。3.形成戰(zhàn)略(1)公司戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略----跨職能培訓(xùn)(2)雖然人力資源部門權(quán)利有限，但要利用自己跨職能溝通的能力，利用公司高層來推動戰(zhàn)略的形式。(3)怎樣確定公司戰(zhàn)略？人力資源管理部門做法是：不看企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)說什么，而是看他做什么。如果公司的預(yù)算總是偏愛某個業(yè)務(wù)部門、提升最快的管理人員也是某個業(yè)務(wù)部門，那它就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。(三)戰(zhàn)略實施

1.戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化(1)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施，是指通過行動計劃、預(yù)算，把企業(yè)的使命與目標(biāo)推向行動之中。一般來說，人力資源戰(zhàn)略一旦制定，人力資源部門就必須貫徹執(zhí)行。不難發(fā)現(xiàn)，上述指標(biāo)都是些財務(wù)性指標(biāo)，而財務(wù)性指標(biāo)都是些落后指(2)企業(yè)文化

(a)企業(yè)文化的定義：企業(yè)文化是指公司員工共享的價值觀和信念。企業(yè)文化包括了公司努力的方向。(b)企業(yè)文化的屬性：強度與整合度文化強度：是指組織成員接受組織價值觀、行為規(guī)范及其他內(nèi)涵方面的程度。強化文化：企業(yè)員工非常認(rèn)同。具有規(guī)范性的組織會特別突出某個價值觀。如3M公司強調(diào)創(chuàng)新，這就是強式文化。弱化文化：員工對其不是非常認(rèn)同，如新公司，轉(zhuǎn)型中的公司。文化整合度：是指組織共享相同文化的廣泛程度。2.行動計劃

行動計劃，是指為完成某一單項計劃所要進(jìn)行的行動與步驟。例如：改進(jìn)對一線員工培訓(xùn)水平項目計劃第一周：對項目計劃達(dá)成一致意見第二周：收集內(nèi)部客戶反饋信息第三周：目前結(jié)構(gòu)和SWOT分析意見(2)企業(yè)文化

第四周：完成第1個人力資源服務(wù)目標(biāo)的擬定。第五周：收集高層管理團(tuán)隊的反饋意見。第六周：確定最后目標(biāo)和實施計劃。3.預(yù)算預(yù)算，是指用錢來表達(dá)的行動計劃。(四)評估與控制評估與控制，是指監(jiān)督企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。其方法是，比較實際績效與期望績效，用結(jié)果方面的信息來糾正企業(yè)行為。第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略決策

一、人力資源的特點

根據(jù)資源理論，公司的資源只要具有下列特點：有價值、稀有、無法復(fù)制、不可替代，就會為公司帶來持久的競爭優(yōu)勢。人力資源的特點：1.人力資源的價值。它能夠提高員工的工作效率和顧客對公司的滿意度。

第四周：完成第1個人力資源服務(wù)目標(biāo)的擬定。2.人力資源的稀缺性。人力資源部門可以招聘到具有優(yōu)秀特質(zhì)的員工，這些員工不僅數(shù)量小，而且還具有其它企業(yè)少有的技術(shù)特征。3.人力資源的無法復(fù)制性。資源很難模仿的前提條件是：a.公司的資源與它的競爭優(yōu)勢之間的因果關(guān)系不明顯；b.內(nèi)外部的聯(lián)系是多方面的，而且很復(fù)雜。上述情況說明，當(dāng)人的技能和能力是公司競爭優(yōu)勢的重要資源時，它就很難被模仿。4.人力資源的不可替代性。人力資源的不可替代性表現(xiàn)在員工的認(rèn)知過程是不可替換，如問題的診斷、解決問題的方法與決策等?？傊谥R密集型的行業(yè)中，競爭優(yōu)勢是由體現(xiàn)在人身上的訣竅決定的。決定市場領(lǐng)先的因素是人力資源，而不是企業(yè)所擁有的物質(zhì)資源。二、企業(yè)不同發(fā)展階段決定人力資源戰(zhàn)略的特點

企業(yè)所處的階段不同，采取人力資源優(yōu)先不同。1.初創(chuàng)期。人力資源戰(zhàn)略的重點是人員招募與處理薪酬。2.職能成長期。人力資源戰(zhàn)略重點是協(xié)助各部門招募、培訓(xùn)足夠的人才。3.控制成長期。人力資源戰(zhàn)略的重點是控制成本。2.人力資源的稀缺性。人力資源部門可以招聘到具有優(yōu)秀特質(zhì)的員4.智能整合期。人力資源戰(zhàn)略的重點是整合人力資源的各個亞系統(tǒng)，將部門職能下放到直線部門去執(zhí)行。5.戰(zhàn)略整合期。將人力資源管理職能并入戰(zhàn)略規(guī)劃與決策中。人力資源決策具備以下三個特點：(1)非常規(guī)性。人力資源戰(zhàn)略因企業(yè)所處階段不同而有很大不同。(2)重要性。人力資源戰(zhàn)略決策的結(jié)果會支配企業(yè)很多資源。(3)指導(dǎo)性。人力資源戰(zhàn)略決策為整個組織內(nèi)各個部門的管理提供決策與行為指南。三、人力資源戰(zhàn)略決策模型

享利·明茨伯格將人力資源戰(zhàn)略決策劃分為四種模式：1、企業(yè)家模式在這個模式中，戰(zhàn)略決策是由一個鐵腕人物制定。它關(guān)注的焦點是機遇，而問題是次要的。微軟的比爾.蓋茨最能夠體現(xiàn)這種模式。微軟的明確使命、富有競爭力、堅韌不拔和對技術(shù)的自信，都來自蓋茨精神。但是微軟總是在產(chǎn)品還沒有準(zhǔn)備好之前就推出產(chǎn)品，反映了企業(yè)家模式的重大缺陷。4.智能整合期。人力資源戰(zhàn)略的重點是整合人力資源的各個亞系統(tǒng)2、適應(yīng)模式適應(yīng)模式也叫“走一步看一步”或者說是“摸著石頭過河”的模式。這個模式的特點是：(1)對現(xiàn)有的問題作出反應(yīng)，但不主動尋求機會；(2)決策中的焦點是目標(biāo)的優(yōu)先次序；(3)戰(zhàn)略是零碎的，不連貫的，推動公司小步往前走。一般來說，大型企業(yè)都是采用這種模式。

優(yōu)點：充分討論；針對當(dāng)前的問題。

缺點：實用主義，拿來做法，官僚氣息，對未來考慮不足。3、規(guī)劃模式這種模式涉及到系統(tǒng)收集所要分析的信息，總結(jié)出多種可能的戰(zhàn)略以及選擇最合適的戰(zhàn)略。這種模式既主動尋求發(fā)展，也被動響應(yīng)存在的問題。特點：在制定人力資源戰(zhàn)略時，借助外部專業(yè)咨詢機構(gòu)的協(xié)助。4、循序漸進(jìn)模式（混合模式）該模式認(rèn)為，公司高層管理人員對公司的使命和目標(biāo)很明確和合理的。但是，在制定人力資源戰(zhàn)略時，會選擇“反復(fù)、相互交流、組織不斷地探索未來，在一系列非全力努力中試驗和學(xué)習(xí)，而不是一下子確定整個戰(zhàn)略”。當(dāng)環(huán)境迅速變化時，公司就需要這種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略對轉(zhuǎn)型企業(yè)特別有效。

2、適應(yīng)模式第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的形成—參與框架理論

如果對人力資源決策模式再做進(jìn)一步歸納，可以歸納為兩種模式：理性模式和循序漸進(jìn)模式。一、理性理論與循序漸進(jìn)理論1.理性模式（企業(yè)家模式、規(guī)劃模式）該理論認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略是在正式的和理性的決策過程基礎(chǔ)上制定出來的。人力資源戰(zhàn)略正是在企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略確定后，只需要按照從上到下分解就可以得出人力資源戰(zhàn)略。因此，人力資源戰(zhàn)略是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的。

斯考勒(Schuler)所提出的人力資源戰(zhàn)略的5Ｐ模型就是一個理性理論模式。5Ｐ是指經(jīng)營哲學(xué)(Philosophy)、政策(Policies)、計劃方案(Programs)、運作制度(Practices)、操作流程(Process)。

第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的形成—參與框架理論※理性理論是建立在三個假設(shè)的基礎(chǔ)上(1)假設(shè)組織戰(zhàn)略早就明確確定了；(2)假設(shè)人力資源戰(zhàn)略天生就是去實施組織戰(zhàn)略的；(3)假設(shè)盡管所推行的人力資源運作制度是為了響應(yīng)組織戰(zhàn)略的變化而作出的調(diào)整，但是這些運作制度所要說明的主題還是保持不變的。2.循序漸進(jìn)理論（適應(yīng)模式，循序漸進(jìn)模式）該理論認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略的形成過程體現(xiàn)的特點是：高度的非正規(guī)性，部門內(nèi)部與外部政治沖突不斷，支離破碎，有時候是偶然機會造就了人力資源戰(zhàn)略的形成。戰(zhàn)略內(nèi)容與過程在很大程度上受組織因素影響，但是這一影響是漸進(jìn)的和相互交織的，而不是同時發(fā)生的。二、參考框架理論

參考框架理論認(rèn)為，對于人力資源戰(zhàn)略的決策者來說，在制定人力資源決策過程中，需要考慮內(nèi)部能力、外部條件和時間三個方面的因素。內(nèi)部能力不僅要重視人力資源戰(zhàn)略的形成過程，更重視內(nèi)容、手段，強調(diào)結(jié)果，重績效和素質(zhì)。外部條件要考慮到利益各方的權(quán)益。時間方面是指戰(zhàn)略目標(biāo)針對的是過去的歷史狀態(tài)還是未來的期望。※理性理論是建立在三個假設(shè)的基礎(chǔ)上參考框架理論對人力資源管理者的啟發(fā)是：(1)人力資源戰(zhàn)略的形成過程是一個多變的過程，涉及到各個方面的利益。(2)人力資源戰(zhàn)略制定過程中并不是只需要做出一個決策結(jié)果就夠了，而是一個決策意識流。(3)任何人力資源的制定都是依據(jù)一定的框架，這個框架與企業(yè)文化有關(guān)。(4)人力資源戰(zhàn)略其實是一個選擇的過程。(5)人力資源戰(zhàn)略的制定，需要運用一定的政治技巧。(6)人力資源戰(zhàn)略決策是基于過去，立足現(xiàn)在，面向未來。三、如何更好地進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略決策人力資源管理人員在制定戰(zhàn)略決策時，應(yīng)該掌握以下七個步驟：(1)評估當(dāng)前人力資源的績效表現(xiàn)，運用關(guān)鍵績效指標(biāo)或平衡積分卡指標(biāo)；(2)評估公司當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)勢：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、任務(wù)等；(3)分析內(nèi)外部的勞動力市場環(huán)境；(4)運用SWOT提出：a.人力資源管理的問題所在；b.評價人力資源管理的使命與目標(biāo)，并按照需要進(jìn)行修改。(5)總結(jié)、評估并選擇最佳的人力資源戰(zhàn)略方案；(6)執(zhí)行所選擇的人力資源戰(zhàn)略方案；(7)評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略，通過反饋系統(tǒng)控制行為，確保最大程度的不偏離原戰(zhàn)略。

參考框架理論對人力資源管理者的啟發(fā)是：第四章人力資源戰(zhàn)略的類型

第一節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略人力資源管理的概念1.戰(zhàn)略人力資源管理概念(1)戰(zhàn)略人力資源管理是指“為了促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)的規(guī)劃性的部署與活動模式。”(2)戰(zhàn)略人力資源管理是指“通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計的組織系統(tǒng)?！?3)戰(zhàn)略人力資源管理就是把人力資源實踐活動與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程，這個過程包括了識別實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需要具備的人力資源能力和保障這些能力而專門設(shè)計的政策與實踐做法。而人力資源戰(zhàn)略就是它的結(jié)果。2.戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系(1)戰(zhàn)略人力資源管理的目的就是將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織能力和人力資源管理的日常運作。而人力資源戰(zhàn)略是在公司高層管理團(tuán)隊中通過建立一種戰(zhàn)略、行動計劃去改造人力資源的職能。(2)戰(zhàn)略人力資源具有系統(tǒng)性的特點，強調(diào)角色定、和諧性與內(nèi)外部環(huán)境互動的特點。而人力資源戰(zhàn)略則表現(xiàn)為積極主動，追求持續(xù)變革，更人性化的規(guī)劃。第四章人力資源戰(zhàn)略的類型第一節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理與人力資二、戰(zhàn)略人力資源的構(gòu)成

可持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成具有一定的順序，先是形成組織能力、核心素質(zhì)、競爭優(yōu)勢，最后才能建立起可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(一)組織能力

組織能力是從企業(yè)所擁有的資產(chǎn)形成的，但組織能力并不是從單一資產(chǎn)形成的而是由多種資產(chǎn)共同作用形成的。如果資產(chǎn)沒有被激活(如資產(chǎn)數(shù)量和員工學(xué)歷)，便不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織能力，而且很容易成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。(二)核心素質(zhì)（定義、作用、特點）1.核心素質(zhì)概述核心素質(zhì)，是指用來完成某項特定工作所必需具備的關(guān)鍵能力。2.作用：它可以降低成本或提升價值，進(jìn)一步形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。3.對核心素質(zhì)的正確理解(1)核心素質(zhì)不是零碎、分割、簡單與單一的技能，而是一個完整的技巧與能力。(2)核心素質(zhì)不是靜態(tài)的資產(chǎn)，它是一種累積性的學(xué)習(xí)和有形與無形兩者具備的知識。

二、戰(zhàn)略人力資源的構(gòu)成(3)核心素質(zhì)必須是企業(yè)組織所特有的，而且這種差異是競爭對手在短期內(nèi)無法模仿的。(4)通過核心素質(zhì)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)充分反映了客戶的價值。(5)核心素質(zhì)不會因為伴隨它的使用而降低其價值，反而因為使用與分享而提高其價值。(6)核心素質(zhì)表現(xiàn)在技術(shù)或市場方面，是讓客戶知道公司所創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)與眾不同，而且反映客戶的需求。(7)核心素質(zhì)所創(chuàng)造出來的企業(yè)產(chǎn)品是企業(yè)利潤的主要來源。(8)高層管理人員的職責(zé)是，用前瞻性的眼光去構(gòu)造與引導(dǎo)企業(yè)的核心素質(zhì)，鞏固它，而不是消弱它。

4.核心素質(zhì)的特點核心素質(zhì)具有：永久性(價值性)、廣泛性、稀有性、不可模仿性、不可替代性、互補性等特點。5.核心素質(zhì)的分類

核心素質(zhì)可分為兩類：

(3)核心素質(zhì)必須是企業(yè)組織所特有的，而且這種差異是競爭對手（1）主要素質(zhì)是指企業(yè)優(yōu)先于競爭對手的能力、活動與技術(shù)等。主要素質(zhì)的評價指標(biāo)有三個：不分行業(yè)的一般素質(zhì)指標(biāo)/行業(yè)的素質(zhì)指標(biāo)/企業(yè)個體的素質(zhì)指標(biāo)。（2）機會素質(zhì)是指任何有超越競爭對手標(biāo)桿學(xué)習(xí)的機會。

標(biāo)桿：是指本產(chǎn)業(yè)的一流企業(yè)。機會素質(zhì)評價指標(biāo)有兩個：重要程度是否為最重要的關(guān)鍵競爭力指標(biāo);標(biāo)桿強度相對于競爭對手與標(biāo)桿企業(yè)的強度。6.識別核心素質(zhì)的步驟（1）定期回顧與更新目前及未來行業(yè)的關(guān)鍵競爭力因素或指標(biāo)；（2）定期檢討目前重要的主要素質(zhì)與機會素質(zhì)指標(biāo)的一致性；（3）發(fā)揮機會素質(zhì)；（4）將上述的努力結(jié)果作為戰(zhàn)略規(guī)劃來投入；（5）運用計劃、實施、檢查與行動，來循環(huán)維持與提升核心素質(zhì)的質(zhì)量。（1）主要素質(zhì)是指企業(yè)優(yōu)先于競爭對手的能力、活動與技術(shù)等。

（三）關(guān)鍵成功因素1.

定義它是指企業(yè)組織所處行業(yè)中最重的競爭力和競爭資產(chǎn)。2.

形成關(guān)鍵成功因素大多是從行業(yè)的特殊結(jié)構(gòu)與環(huán)境因素而來，因此確認(rèn)關(guān)鍵成功因素的內(nèi)容也會隨時間與行業(yè)的不同而有所不同。3.

特點企業(yè)中的關(guān)鍵成功因素是少數(shù)幾個，因此關(guān)鍵成功因素只有與企業(yè)的核心競爭力相結(jié)合才能發(fā)揮其作用。而且要求是能夠量化、評價與具有考核的標(biāo)準(zhǔn)。4.

識別關(guān)鍵成功因素的方法(1)是否可以量化(2)是否可以衡量(3)是否可以考核(4)是否能夠顯示企業(yè)流程的結(jié)果(5)是否與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系(6)企業(yè)流程的改變是否與關(guān)鍵成功因素之間具有關(guān)聯(lián)性(7)這種評估流程是否為企業(yè)所接納(8)對其他競爭對手來說，這些關(guān)鍵成功因素是否也為他們所擁有(9)其他生產(chǎn)的結(jié)果是否易于衡量(10)這些關(guān)鍵成功因素是否公開過（三）關(guān)鍵成功因素（四）競爭優(yōu)勢

1、不同年代的成功因素20世紀(jì)80年代T.J.彼得斯與R.H.沃特曼在對美國績優(yōu)公司分析后發(fā)現(xiàn)，一個成功的企業(yè)有以下表現(xiàn)：責(zé)在行動；緊靠關(guān)系；行自立倡創(chuàng)業(yè)；以人促產(chǎn)；深入現(xiàn)場，價值觀為動力；不離不行；精兵簡政；緊中有松松中有緊。20世紀(jì)90年代，杰克.費茨—恩茲在績優(yōu)公司分析后寫的一本書《績優(yōu)公司的最佳做法》中指出，績優(yōu)公司取得成功的做法是：(1)讓他們的組織以價值為中心；(2)長期不懈地堅持一項核心戰(zhàn)略；(3)將你們的文化與系統(tǒng)聯(lián)系起來；(4)向人們傳達(dá)他們應(yīng)該知道的一切信息；(5)合作伙伴；(6)相互援助；(7)用于創(chuàng)新，深思熟慮，敢冒風(fēng)險；(8)永不自滿。

（四）競爭優(yōu)勢2.競爭優(yōu)勢的概念競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)運用解決策程序來對企業(yè)資源的選擇性運用。3.可持續(xù)競爭優(yōu)勢形成的條件（1）必須包括該行業(yè)的關(guān)鍵成功因素；（2）必須形成實體價值，進(jìn)一步在市場上形成一定程度的差異性；（3）必須能夠承受環(huán)境變化與競爭對手提出的挑戰(zhàn)。4.競爭優(yōu)勢形成的過程它有兩種路徑：（1）企業(yè)資源→組織運營流程→核心素質(zhì)→競爭優(yōu)勢（2）關(guān)鍵成功因素→（配合順利）→形成競爭優(yōu)勢→競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心因素→（配合不順利）→不能形成競爭優(yōu)勢，阻礙企業(yè)績效的形成。

2.競爭優(yōu)勢的概念第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略，就是指要求一個企業(yè)在確定了基本的長期目標(biāo)與目的后，為了確保這些目標(biāo)的實現(xiàn)而采取的一系列與人力資源有關(guān)的資源配置行動。人力資源，是指企業(yè)組織內(nèi)所有與員工有關(guān)的任何資源，包括員工的數(shù)量、質(zhì)量、知識、技能、能力等。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略第三節(jié)

戰(zhàn)略人力資源管理理論基礎(chǔ)

目前，戰(zhàn)略人力資源管理理論有兩種：理性選擇理論/選民為基礎(chǔ)的理論

一、理性選擇理論該理論認(rèn)為，人都是理性的，而且作決策是嚴(yán)格按照一定的步驟去進(jìn)行，作出的決策是權(quán)衡了各個方面的利弊，實現(xiàn)效率與效能的最大化。常見的理性選擇理論有以下五種模式：1.行為角色模式該模式認(rèn)為，通過調(diào)整人力資源政策與習(xí)慣做法與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，員工就能夠滿足組織內(nèi)各種角色伙伴（主管、同僚，下屬）、組織邊界(客戶)、組織邊界外(如家庭和社會)的各種期望。2.以資源為基礎(chǔ)的模式該模式認(rèn)為，由于資源是稀有的、無法模仿的、無法替代的，因此它是組織可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢的來源。3.人力資本模式該模式認(rèn)為，由于員工帶給組織的知識、技能和能力對于組織具有經(jīng)濟價值，因此他們需要向其他經(jīng)濟資產(chǎn)一樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理。第三節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理理論基礎(chǔ)4.交易成本模式該模式認(rèn)為，對人力資源管理運用戰(zhàn)略的方法，可以減少組織內(nèi)部交易中的控制成本。5.代理模式該模式認(rèn)為，對人力資源管理采取戰(zhàn)略的方法可能會有為公司帶來巨大的回報。最突出的是3Ｐ模式：職業(yè)、績效與報酬。二、選民為基礎(chǔ)的理論1、制度模式該模式認(rèn)為，基于組織利益去獲得合理地位和得到關(guān)鍵利益相關(guān)人的接納而采取新的組織形式，是確保自己長期生存的一種手段。2、資源依賴模式該模式認(rèn)為，組織或者組織中的利益一方，是通過控制資源的組成要素并依賴于這些要素來超越另一方的權(quán)力。具體做法有兩種方式：(1)通過提高人力資源及時與高效的流動來讓其他的利益者依賴于你們。(2)強化人力資源對公司關(guān)鍵利益一方的核心價值。4.交易成本模式第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系

人力資源戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系可分為五種：內(nèi)外部一致/內(nèi)外部符合/柔性/焦點/速度。一、內(nèi)外部一致性組織在追求實現(xiàn)自己的目標(biāo)時，需要考慮內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢、外部的機會與威脅，盡力達(dá)到組織內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，外部機會與威脅的動態(tài)平衡。組織內(nèi)部環(huán)境一般指優(yōu)勢與劣勢，可運用SWOT分析法進(jìn)行分析；組織外部環(huán)境范圍比較廣泛，可以運用STEP模式進(jìn)行分析。內(nèi)部一致性要求企業(yè)員工要協(xié)調(diào)一致，消除阻力，排除外力，形成重力，凝聚合力。外部一致性要求企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要與當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌?、法律法?guī)、民族文化及亞群體文化相一致。二、內(nèi)外部符合內(nèi)部符合，就是要求人力資源管理職能與組織的其他職能互補；外部符合，就是要求人力資源戰(zhàn)略不僅與組織發(fā)展階段同步，而且還要與企業(yè)戰(zhàn)略同步。第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系（一）內(nèi)部符合人力資源戰(zhàn)略的六大內(nèi)部戰(zhàn)略要素：(1)管理者的認(rèn)知(2)人力資源功能的管理(3)投資組合方案(4)信息技術(shù)(5)人力資源專業(yè)技能(6)對內(nèi)外部環(huán)境的認(rèn)知內(nèi)部符合要求人力資源管理人員在處理人力資源管理問題時，要關(guān)注這6個戰(zhàn)略要素是否維持平衡。（二）外部符合

1.人力資源戰(zhàn)略要與企業(yè)發(fā)展階段協(xié)調(diào)。第一階段：成長期。招募、工資發(fā)放與管理、培訓(xùn)與開發(fā)、晉升、報酬與福利、人員調(diào)動。第二階段：成熟期。接班人計劃、規(guī)范化、交流溝通、績效管理、員工抽樣調(diào)查、靈活性工作。第三階段：衰退期。收購與合并、基準(zhǔn)、評估、合理化、離職管理。第四階段：更新期。文化變革、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、業(yè)務(wù)重組、員工保留、輔導(dǎo)與指導(dǎo)、雇主品牌、擁戴員工、優(yōu)先管理、知識管理。（一）內(nèi)部符合2.人力資源戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略同步。人力資源戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略同步。按照波特(M.Porter)的觀點，企業(yè)面對競爭的時候，一般會采取三種戰(zhàn)略，即低成本領(lǐng)先、差異化、焦點戰(zhàn)略。而與之相對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略也是低成本領(lǐng)先、差異化、焦點戰(zhàn)略。（1）低成本戰(zhàn)略如果人力資源規(guī)劃與薪酬管理保持同步，從數(shù)量彈性、職能彈性、財務(wù)彈性上去嚴(yán)格把關(guān)，組織就能夠維持低成本領(lǐng)先地位。（2）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的目的是建立進(jìn)入障礙，一般是通過強調(diào)員工的差異程度，讓客戶承認(rèn)自己公司的員工勝出其他公司員工，客戶愿意支付較高費用來購買公司的產(chǎn)品或服務(wù)。（3）焦點戰(zhàn)略（集中戰(zhàn)略）焦點是指企業(yè)在對市場定位時，專注于某個特定的客戶產(chǎn)品、服務(wù)或區(qū)域等，他的核心是縮小工作領(lǐng)域，從事自己最擅長的領(lǐng)域，滿足客戶的需求。與之相對，人力資源管理的做法是：強化公司的核心素質(zhì)與組織能力，創(chuàng)造獨有的競爭優(yōu)勢。烏爾里克(Ulrich)對低成本和差異化兩種戰(zhàn)略的詳細(xì)比較如下表：

2.人力資源戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略同步。人力資源規(guī)劃(課件)三、柔性1、未來人力資源管理的趨勢未來人力資源管理的趨勢是：（1）創(chuàng)新是管理的主旋律，要在整個管理過程中貫徹創(chuàng)新原理；（2）不確定性增加，人力資源管理要求在控制風(fēng)險的前提下創(chuàng)造最大價值，風(fēng)險管理成為人力資源管理的主體；（3）知識管理越來越重要；（4）柔性理論得到廣泛運用，可持續(xù)競爭與發(fā)展成為管理的核心理念；物本主義的“硬”管理向人本主義的“軟”管理過渡。2、柔性的類型（1）數(shù)量柔性當(dāng)企業(yè)需要增加產(chǎn)量的時候，可以采納臨時工、短期合同工等用工形式，或者采用輪班、加班、調(diào)整休假等柔性工作方式來配合企業(yè)的生產(chǎn)。（2）職能柔性企業(yè)可以在不增加員工數(shù)量的情況下，要求員工的技能能夠符合不同職位的需求，在業(yè)務(wù)需要時，可在不同職能的職位上輪換。這就要求人力資源管理部門要對員工進(jìn)行跨職能培訓(xùn)。三、柔性（3）距離策略員工與企業(yè)改變原來的雇傭關(guān)系，該以“外包”方式訂立新的契約關(guān)系。（4）薪酬柔性薪酬柔性，是指降低固定薪酬在整體薪酬中的比例，讓可變薪酬部分增大。3、柔性組織柔性組織一般會將員工分為兩大類：核心群體員工：享受一定的就業(yè)保障、福利、培訓(xùn)、晉升/強調(diào)職能柔性外圍群體員工：擴大時聘用，萎縮時終止/強調(diào)數(shù)量柔性、距離策略四、焦點企業(yè)有很多優(yōu)勢，如果企業(yè)不能使用這此優(yōu)勢，就會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。因此，企業(yè)在市場中要獲得競爭優(yōu)勢，其焦點是，不是你擁有什么，而是在于你如何去使用。五、速度1、速度對人力資源管理的影響進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)的競爭已經(jīng)從“大魚吃小魚”向“快魚吃大魚”的格式轉(zhuǎn)化。E化人力資源，是指招聘員工網(wǎng)上找，培訓(xùn)課程網(wǎng)上尋，休假