某公司與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案

今天的培訓(xùn)和研討議程設(shè)計(jì)企業(yè)組織的培訓(xùn) 15:00-17:00設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法 組織架構(gòu)的類型和利弊有關(guān)天山股份公司未來組織架構(gòu)的研討 17:00-19:00天山組織架構(gòu)的選擇方案分組研討今天的培訓(xùn)和研討議程設(shè)計(jì)企業(yè)組織的培訓(xùn) 15:00-11設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法2“企業(yè)組織體系”的含義一個(gè)完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配流程權(quán)力和職責(zé)組織架構(gòu)機(jī)制企業(yè)組織人員價(jià)值與文化企業(yè)的基本組織形式支持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的政策--如激勵機(jī)制正式--如遠(yuǎn)景聲明非正式--如任務(wù)模式企業(yè)管理和運(yùn)作的程序和原則--如投資決策流程“企業(yè)組織體系”的含義一個(gè)完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)3組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)組織設(shè)計(jì)必須以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造提供明確的定義對企業(yè)的組織能力提出清晰的要求企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的設(shè)計(jì)的核心原則設(shè)計(jì)的框架企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)管理機(jī)制流程責(zé)權(quán)人員價(jià)值與文化今天的主要議題組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)組織設(shè)計(jì)必須以企業(yè)戰(zhàn)4組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系的最基本兩項(xiàng)要素定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)總部的定位、設(shè)計(jì)管理層次及匯報(bào)體系下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分決策、預(yù)算及監(jiān)控的部門/權(quán)力劃分支持性功能的定義及分配職責(zé)定義/職權(quán)劃分個(gè)人權(quán)限范圍各業(yè)務(wù)單位間的責(zé)權(quán)劃分/共享及協(xié)調(diào)保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致保證企業(yè)的資源/時(shí)間得到最合理的利用，減少重復(fù)及浪費(fèi)保證企業(yè)的信息流動迅速高效組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系的最基本兩項(xiàng)要素定義及內(nèi)5組織設(shè)計(jì)的第三個(gè)要素是企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理/業(yè)務(wù)流程是一系列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動，以此為客戶創(chuàng)造價(jià)值是控制和實(shí)施管理任務(wù)/活動的原則及程序包含了信息共享及互聯(lián)保證企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值得以順利實(shí)現(xiàn)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，戰(zhàn)略實(shí)施高效清晰的管理流程為各業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)的第三個(gè)要素是企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)6組織設(shè)計(jì)的第四個(gè)要素是企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激勵體系，包括集團(tuán)公司對下屬子公司的監(jiān)管模式對主要業(yè)務(wù)單位及個(gè)人業(yè)績的目標(biāo)設(shè)定、評估及衡量對主要業(yè)務(wù)單位及公司主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補(bǔ)償便于集團(tuán)對下屬子公司實(shí)施有效的控制和管理，以確保子公司的利益和發(fā)展與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致保證明確的工作目標(biāo)，提供充分合理的激勵，鼓勵積極主動的工作精神，提高工作效率組織設(shè)計(jì)的第四個(gè)要素是企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)7作為實(shí)施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過程始終定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)文化的核心精神，價(jià)值取向及領(lǐng)導(dǎo)方式員工的專業(yè)能力/技能，知識水平及競爭力員工面對變化的態(tài)度及應(yīng)變能力人力資源發(fā)展(人員培訓(xùn)，招聘，職業(yè)生涯的發(fā)展等)企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定位與追求的價(jià)值一致企業(yè)人員的能力及競爭力決定了企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的根本能力合理的人力資源發(fā)展計(jì)劃幫助員工建立、保持和發(fā)揚(yáng)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力作為實(shí)施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義8設(shè)計(jì)主要流程組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟確定公司總部的主要管理流程。例：對下屬公司的業(yè)績評估流程設(shè)計(jì)主要管理流程確定公司總部定位確定公司總部的主要功能設(shè)計(jì)公司總部的職能部門、組織結(jié)構(gòu)和對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)確定下屬公司組織結(jié)構(gòu)的基本原則確定架構(gòu)和責(zé)權(quán)確定組織的人員配備設(shè)計(jì)企業(yè)管理體制今天的主要議題設(shè)計(jì)主要流程組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟確定公司總部的主要管理流9設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟1:現(xiàn)狀與診斷步驟2:詳細(xì)分析步驟3:設(shè)計(jì)與公司、子公司以及各部門的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分析現(xiàn)有的以及“理想”的總部定位和功能分析各子公司對總部以及各部門的要求根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責(zé)與戰(zhàn)略的一致性協(xié)同效益/規(guī)模效益確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評估不同方案詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)作性設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案，并根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，評估方案明確新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定10縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營型和職能型集團(tuán)總部的定位選擇集團(tuán)審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金定義職能集中在總部(銷售，市場營銷，分銷和日常運(yùn)作等)集團(tuán)對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估(無論在分散還是在集中的環(huán)境下)集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)，有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型職能型通常，正確的定位是以一種類型為主的混合型縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類11業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石油公司聯(lián)合技術(shù)NucorHoechst杜邦花旗集團(tuán)普天壽阿莫科道氏化學(xué)公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌ChevronABB西門子寶潔禮來輝瑞集團(tuán)總部的定位選擇舉例控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型職能型業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石12公司總部定位可以在八個(gè)方面得以體現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營型公司職能型公司弱高財(cái)務(wù)回報(bào)股東價(jià)值廣泛且戰(zhàn)略性獨(dú)立于子公司小強(qiáng)有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn)(如，質(zhì)量)細(xì)節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大總部對管理的干預(yù)總部價(jià)值觀/重點(diǎn)子公司的獨(dú)立性/區(qū)域性總部人員的角色總部人員規(guī)?？偛咳藛T設(shè)置子公司的責(zé)任業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征控股型公司示意公司總部定位可以在八個(gè)方面得以體現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營型公司職13明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致母公司的角色總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自治/承擔(dān)業(yè)績責(zé)任的程度控制者程度最低，非經(jīng)常性僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)審核和資本分配完全的戰(zhàn)略和運(yùn)營自治對財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé)

引導(dǎo)者/教育者有限,通常是季度性的注重于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則高度運(yùn)營自治，戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤率方面負(fù)責(zé)經(jīng)營者

經(jīng)常性注重于運(yùn)營表現(xiàn)業(yè)務(wù)自治對運(yùn)營表現(xiàn)負(fù)責(zé)執(zhí)行者強(qiáng)烈的，經(jīng)常性的注重于在各職能上對各業(yè)務(wù)單元管理自治程度有限對各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé)控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型功能型明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致控股公司型戰(zhàn)略設(shè)14明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致（續(xù)）集團(tuán)價(jià)值觀職能設(shè)置管理重點(diǎn)總部規(guī)模最大化股東價(jià)值

總部配備財(cái)務(wù)和法律事務(wù)職能其它職能均位于運(yùn)營實(shí)體層次

財(cái)務(wù)整合最小提高企業(yè)自身價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財(cái)務(wù)職能置于總部其它職能位于業(yè)務(wù)單元總部集中提供某些共享性服務(wù)宏觀政策制定,戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)較小堅(jiān)持于標(biāo)準(zhǔn)做法主要運(yùn)營職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時(shí)存在

詳細(xì)政策制定,程序控制大主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn)主要運(yùn)營職能均位于總部

職能性直接管理最大控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型功能型明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致（續(xù)）控股公司型15各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)含義發(fā)展生產(chǎn)力進(jìn)步降低成本通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過業(yè)務(wù)單位自身而非機(jī)構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力通過業(yè)務(wù)單位分營和運(yùn)作節(jié)約成本通過收購相似業(yè)務(wù)或補(bǔ)充產(chǎn)品贏得發(fā)展由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平適中的降低成本水平；經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟(jì)在資源允許范圍內(nèi)通過擴(kuò)大生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過公司總部提供的經(jīng)驗(yàn)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力進(jìn)步通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)大幅度降低成本通過機(jī)構(gòu)組織復(fù)制特定功能通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展功能設(shè)置保證了機(jī)構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進(jìn)步的持續(xù)性通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型功能型各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)含義通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線16公司總部一般應(yīng)扮演五個(gè)基本角色

發(fā)揮輔助功能共享的價(jià)值管理適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合指導(dǎo)和服務(wù)高級管理層保護(hù)公司利益，確保符合法律的規(guī)定指導(dǎo)和服務(wù)子公司集團(tuán)總部公司總部一般應(yīng)扮演五個(gè)基本角色發(fā)揮輔助功能共享的價(jià)值管理適17通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能活動這項(xiàng)活動是否對總部至關(guān)重要？放進(jìn)總部(例如，公司戰(zhàn)略)是這項(xiàng)活動是否創(chuàng)造價(jià)值?放進(jìn)子公司(例如，維修)清除是否示意是否與經(jīng)濟(jì)規(guī)模有關(guān)?放進(jìn)總部共享的服務(wù)(例如，研發(fā))是否這項(xiàng)活動是否對子公司很特別？這項(xiàng)活動是否對子公司至關(guān)重要？放進(jìn)子公司(例如，銷售)由子公司外放(例如,培訓(xùn))否是否是否通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能活動18?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織發(fā)展需要？“發(fā)展戰(zhàn)略”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要解決的主要問題總裁行政人事部國際部投資部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子公司獨(dú)立運(yùn)作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡？?每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔(dān)了能夠獨(dú)立完成的任務(wù)?跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了？總部的組織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度)？證券部示意?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織19戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎公司首席執(zhí)行官副總裁交通系統(tǒng)國家廣播公司醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng)家電信息系統(tǒng)法律環(huán)境部財(cái)務(wù)部外部關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)開發(fā)研發(fā)金融服務(wù)塑料業(yè)務(wù)能源系統(tǒng)照明發(fā)動機(jī)和工業(yè)系統(tǒng)電力分銷與控制核心業(yè)務(wù)職能部門核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎公20職能型總部--寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁全球業(yè)務(wù)部門

區(qū)域支持服務(wù)部市場開發(fā)部美容護(hù)膚品食品飲料保健品家庭日用品生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略市場營銷信息技術(shù)財(cái)務(wù)采購日常護(hù)理染色護(hù)發(fā)品護(hù)膚品化妝品區(qū)域業(yè)務(wù)部門全球支持服務(wù)部市場開發(fā)部總部地區(qū)分部職能型總部--寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁全球業(yè)務(wù)部門區(qū)域支持21對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機(jī)構(gòu)順利運(yùn)營的基礎(chǔ)管理流程業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要(如關(guān)鍵決策程序，計(jì)劃等)滿足核心業(yè)務(wù)流程橫向一體化的需要滿足為直接客戶創(chuàng)造價(jià)值的特定需要以某一個(gè)部門/業(yè)務(wù)單元為實(shí)施主體跨部門，跨職能的一體化的業(yè)務(wù)流程滿足特定價(jià)值取向的需要財(cái)務(wù)報(bào)告和計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理/員工發(fā)展政策物資采購新產(chǎn)品設(shè)計(jì)庫存管理銷售新產(chǎn)品開發(fā)訂單處理/生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理/戰(zhàn)略采購典型特性舉例對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機(jī)構(gòu)順利運(yùn)營的基礎(chǔ)滿22管理控制流程的要素流程的目標(biāo)流程的負(fù)責(zé)人流程參與者及他們的角色流程圖關(guān)鍵導(dǎo)入和導(dǎo)出主要依賴因素和其它流程(如果有的話)時(shí)間和資源要求(如果有的話)管理控制流程的要素流程的目標(biāo)23重新設(shè)計(jì)流程舉例：人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工作要求任職條件內(nèi)部招聘外部招聘初步甄選復(fù)試決定錄用試用3個(gè)月公司內(nèi)部是否有合適人選是否合格淘汰是否合格淘汰期滿評估正式聘用是否合格淘汰有無否否否是是是從流程的內(nèi)容來看，該流程缺乏：年度招聘計(jì)劃面試的具體流程從流程的表現(xiàn)形式來看，該流程：沒有清晰表述人力資源部與其他部門在招聘流程中的分工也沒有清晰地表述出信息的流入、流出評價(jià)原流程重新設(shè)計(jì)流程舉例：人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工24新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門要求評估人力資源的近期和遠(yuǎn)期需求年度人力資源計(jì)劃用人申請需招聘崗位是否存在？需招聘崗位是否有責(zé)任和要求的改變？崗位描述、素質(zhì)要求、薪資級別選擇標(biāo)準(zhǔn)面試程序定義崗位職責(zé)、人員要求、薪資范圍及職業(yè)發(fā)展方向商討招聘標(biāo)準(zhǔn)、程序和人力資源的來源人力資源部業(yè)務(wù)部門否否是是下年人力資源需求預(yù)測人力資源部業(yè)務(wù)部門申請者能否通過初步篩選刊登內(nèi)部或外部招聘廣告和/或聯(lián)系中介公司面試評估記錄候選人資料拒絕信申請信約定面談時(shí)間選擇面試官傳達(dá)；培訓(xùn)；統(tǒng)一面試方案、程序和標(biāo)準(zhǔn)面試商討面試結(jié)果候選人排名否是新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門要25新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善（續(xù)）人力資源部業(yè)務(wù)部門申請人是否具備將來供挑選的潛力？申請人入選錄入人力資源數(shù)據(jù)庫供未來招聘與錄取者商定薪酬等具體事宜拒絕信錄取者同意加入通知公司各方對招聘成果進(jìn)行評估改進(jìn)的招聘程序和手段人力資源候選人檔案拒絕信，表明將來聘用的機(jī)會培訓(xùn)財(cái)務(wù)工資行政服務(wù)選定第二候選人否否否是是是正式聘用邀請信增加的步驟：年度招聘計(jì)劃獲取申請人信息的方式對面試官的整體培訓(xùn)細(xì)化了從申請人入選到?jīng)Q定招聘的具體過程從表現(xiàn)形式上將本部門與其他部門的接口與信息流勾勒出來評價(jià)新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善（續(xù)）人力資源部業(yè)務(wù)26組織架構(gòu)的類型和利弊組織架構(gòu)的類型和利弊27戰(zhàn)略事業(yè)部SBU1SBU2SBU3SBU4矩陣式組織產(chǎn)品/市場地域企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來隨著環(huán)境的變化不斷演化ICS12011職能層次1970年前70s80s90年代后90s部門級別層次過程式/水平式組織戰(zhàn)略事業(yè)部SBUSBUSBUSBU矩陣式28這些設(shè)計(jì)的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化職能層次型來自“科學(xué)管理”理念，認(rèn)為職能層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能獲得最優(yōu)的方案適用于處于穩(wěn)定環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化工作的大型組織部門式組織該結(jié)構(gòu)源于無法將所有的事情集中控制的理念，因而需要將部分權(quán)力分給他人分權(quán)給部門經(jīng)理，總部提供集中支持和服務(wù)最先由通用汽車使用--尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元化組織戰(zhàn)略事業(yè)部最早由通用電器在70年代發(fā)展而來提供較強(qiáng)的產(chǎn)品/細(xì)分市場戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制上述所有這些結(jié)構(gòu)中，溝通(跨職能、部門和事業(yè)部)最為困難，尤其是影響反應(yīng)速度和創(chuàng)新的溝通這些設(shè)計(jì)的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化職能層次型上述所有這些29通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點(diǎn)從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)過程式/水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組總裁運(yùn)營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶制造制造制造總裁產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財(cái)務(wù)區(qū)域B區(qū)域A國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位總裁總裁人力資源財(cái)務(wù)醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備計(jì)算機(jī)研發(fā)營銷產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運(yùn)營通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點(diǎn)從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式30全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域，每個(gè)區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報(bào)，每個(gè)區(qū)域控制本地區(qū)活動，而每個(gè)事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任挑戰(zhàn)人員重復(fù)設(shè)置，專門職能技能培訓(xùn)成本高不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)單位總部的制度化沖突全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻礙不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技術(shù)方式協(xié)調(diào)困難優(yōu)勢使得不同地區(qū)業(yè)務(wù)能針對當(dāng)?shù)丨h(huán)境與市場需求開展允許產(chǎn)品特點(diǎn)與營銷方式與區(qū)域特點(diǎn)相符合評述適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模同時(shí)包裝和運(yùn)送等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的情況選擇此類模式的公司應(yīng)有廣泛的地理覆蓋，成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域，每個(gè)區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報(bào)31職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估業(yè)績，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場分配和回應(yīng)時(shí)間等方面最佳運(yùn)用于強(qiáng)調(diào)特定資源或經(jīng)濟(jì)規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營對于只有1到2個(gè)產(chǎn)品，技術(shù)相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的公司最有效對于市場增長迅速、新產(chǎn)品、新細(xì)分市場出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應(yīng)挑戰(zhàn)難于定義責(zé)任與評估業(yè)績對職能而非對公司忠誠度的強(qiáng)化造成部門間協(xié)調(diào)的困難有可能過于強(qiáng)調(diào)單一職能，限制管理層視野較低效率的決策過程，因?yàn)橹挥锌偨?jīng)理能制定跨部門決策優(yōu)勢鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量簡化監(jiān)督，由于每個(gè)經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家提高單個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)深入的專業(yè)能力對于重復(fù)性、常規(guī)性工作增強(qiáng)運(yùn)營效率評述職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估32產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠挑戰(zhàn)高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟(jì)的損失難于在一個(gè)地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動降低專門部門的技能要求在單個(gè)產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在潛在沖突優(yōu)勢便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用易于計(jì)算、追蹤各產(chǎn)品對整個(gè)業(yè)務(wù)的影響責(zé)任清晰跨職能部門協(xié)調(diào)簡單評述采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能積極把握國際市場機(jī)會，導(dǎo)致外國投資額低且高度依賴許可證最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)33過程式/水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)要求靈活的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的公司文化要求經(jīng)常進(jìn)行激進(jìn)的體系重新設(shè)計(jì)：從核心價(jià)值、文化、流程到業(yè)績比較一個(gè)長的流程如何分成不同任務(wù)給各小組在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢利用跨流程能力優(yōu)勢提高市場反映時(shí)間、產(chǎn)品開發(fā)人員效率和客戶反映速度及范圍減少非價(jià)值增值工作減少人員和管理層次減少職能、權(quán)力分割情況清晰成本管理基于以小組為核心的仔細(xì)設(shè)計(jì)、整合流程而非職能或個(gè)人工作的結(jié)構(gòu)，每個(gè)主要的過程可能由多個(gè)小組組成，這些小組都是過程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報(bào)告評述通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層中出現(xiàn)水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉職能的小組分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績；人員聘用需要對小組成員的特別參與適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求過程式/水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)要求靈活的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的公司文化優(yōu)勢提高34事業(yè)部制結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi)由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，各部之間溝通支持較差，人員支持困難各事業(yè)部考慮問題從本部門出發(fā)，卻忽視整個(gè)組織利益優(yōu)勢事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，使企業(yè)最高層擺脫具體的日常管理事務(wù)有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃，提高管理靈活性和適應(yīng)性有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練人才事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性評述這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”適應(yīng)大型多元化企業(yè)組織事業(yè)部制結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi)優(yōu)勢事業(yè)部獨(dú)立35二維矩陣結(jié)構(gòu)評述適合那些決策過程復(fù)雜和外部環(huán)境多變的狀況矩陣化全球業(yè)務(wù)組，ABB按矩陣化業(yè)務(wù)，組成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多個(gè)利潤中心；150人的總部并綜合考慮管理信息系統(tǒng)、文化和領(lǐng)導(dǎo)能力卡特皮勒：同時(shí)有產(chǎn)品和區(qū)域結(jié)構(gòu)，各自擁有資產(chǎn)和負(fù)債責(zé)任和職能部門的矩陣。關(guān)鍵在于利用產(chǎn)品相似性和定價(jià)轉(zhuǎn)移挑戰(zhàn)造成雙重領(lǐng)導(dǎo)，使得任務(wù)不甚明確對管理人員有較高的要求和更多的培訓(xùn)造成時(shí)間的耽誤，經(jīng)常性的會議和復(fù)雜的決策過程與直線型組織相比，如果當(dāng)事人不能很好地理解就很難運(yùn)作復(fù)雜的業(yè)績評估系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)與此結(jié)構(gòu)相適應(yīng)優(yōu)勢由于使用負(fù)有產(chǎn)品、區(qū)域或職能責(zé)任的關(guān)鍵經(jīng)理，所以充分考慮所有重要因素提供協(xié)調(diào)一個(gè)公司全球資源的框架優(yōu)于全球產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)在于：開發(fā)技術(shù)、全球產(chǎn)品利用和海外銷售更多的從專才向通才發(fā)展的機(jī)會從國內(nèi)向全球化組織結(jié)構(gòu)的過渡形式該結(jié)構(gòu)主要適用于區(qū)域整合和產(chǎn)品全球化公司擁有領(lǐng)先國際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的公司廣泛采納，管理人員有多年任期、很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，以及相似的產(chǎn)品技術(shù)、市場及目標(biāo)客戶群二維矩陣結(jié)構(gòu)評述適合那些決策過程復(fù)雜和外部環(huán)境多變的狀況挑戰(zhàn)36天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案37評估組織標(biāo)準(zhǔn)評估組織標(biāo)準(zhǔn)38評估組織標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）評估組織標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）39天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀股東大會董事會監(jiān)事會證券發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理層財(cái)務(wù)管理部綜合管理部人力資源部市場部企業(yè)技術(shù)中心天山公司屯河公司和靜公司巴州公司鄯善公司多浪公司塔里木公司天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀股東大會董事會監(jiān)事會證券發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部40目前的組織存在三個(gè)方面的主要問題股份公司總部定位不清，沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要，以下功能急需加強(qiáng)和進(jìn)一步細(xì)化：戰(zhàn)略管理市場營銷內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)管理和分析技術(shù)管理各職能部門之間及部門內(nèi)部各員工之間職責(zé)劃分不清，造成職能真空或重復(fù)勞動流程目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要，有些關(guān)鍵流程缺失或力度不足，如：投資決策營銷策略設(shè)計(jì)品牌管理并購后整合新產(chǎn)品研發(fā)流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同部門，相互之間缺乏足夠溝通及協(xié)調(diào)。因而引起關(guān)鍵環(huán)節(jié)重復(fù)或缺失缺乏各部門之間的信息共享及反饋機(jī)制缺乏客觀充分的事實(shí)和信息支持，使決策帶有主觀盲目色彩尚未建立切實(shí)有效的業(yè)績評估體系框架和激勵機(jī)制對下屬企業(yè)缺乏有效的高層次職能監(jiān)控手段，過多依賴對經(jīng)營管理的直接參予進(jìn)行控制組織機(jī)構(gòu)機(jī)制目前的組織存在三個(gè)方面的主要問題股份公司總部定位不清，沒有明41方案一：事業(yè)部制天山股份公司董事會（董事長）審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部企業(yè)技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資源部行政部項(xiàng)目組事業(yè)部水泥廠水泥廠事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部水泥廠水泥廠水泥廠水泥廠水泥廠水泥廠總經(jīng)理（副總經(jīng)理）與現(xiàn)狀的主要差異：設(shè)立以區(qū)域?yàn)閱卧氖聵I(yè)部制原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn)略管理部原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部方案一：事業(yè)部制天山股份公司董事會審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部企業(yè)技42方案一：烏昌事業(yè)部的架構(gòu)烏昌事業(yè)部財(cái)務(wù)部物資部生產(chǎn)部人力資源部天山礦運(yùn)公司天山一分廠頭屯河水泥廠特種水泥廠銷售公司天山二分廠硫磺溝水泥廠營運(yùn)公司屯河礦運(yùn)公司天山水泥股份公司方案一：烏昌事業(yè)部的架構(gòu)烏昌事業(yè)部財(cái)務(wù)部物資部生產(chǎn)部人力資源43方案二：職能型結(jié)構(gòu)與現(xiàn)狀的主要差異：產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售分公司財(cái)務(wù)科屬股份公司財(cái)務(wù)部派出機(jī)構(gòu)新設(shè)生產(chǎn)物資部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標(biāo)，合同簽署由分公司進(jìn)行分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部天山股份公司董事會生產(chǎn)物資部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室行政部其他公司屯河公司經(jīng)理層證券發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科財(cái)務(wù)科企管科水泥廠生產(chǎn)技術(shù)科財(cái)務(wù)科企管科水泥廠天山公司方案二：職能型結(jié)構(gòu)與現(xiàn)狀的主要差異：天山股份公司董事會生產(chǎn)物44方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心天山股份公司董事會財(cái)務(wù)部人力資源部物資采購部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部與現(xiàn)狀的主要差異：以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心總部通過內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實(shí)行矩陣式管理實(shí)行矩陣式管理的部門銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科采購科財(cái)務(wù)科物流科銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科采購科財(cái)務(wù)科物流科天山屯河公司(總經(jīng)理)巴州公司(總經(jīng)理)方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心天山股份公司董事會財(cái)務(wù)部人45方案四：以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心天山股份公司董事會市場營銷部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部物資采購部與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部或公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財(cái)務(wù)和人力資源由總部實(shí)行矩陣式管理加強(qiáng)總部內(nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功能實(shí)行矩陣式管理的部門銷售公司天山水泥銷售科生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科采購科財(cái)務(wù)科物流科巴州公司(總經(jīng)理)屯河水泥方案四：以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心天山股份公司董事會市46總部各職能部門的主要功能天山股份公司董事會總裁及副總裁審計(jì)部財(cái)務(wù)部人力資源部物資采購部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部制定審計(jì)政策及制度各部門及子公司財(cái)務(wù)審計(jì)各部門及子公司管理審計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施年度經(jīng)營規(guī)劃制定公司并購方案制定及實(shí)施投資項(xiàng)目管理政策/體制/行業(yè)研究信息管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理制定、評估、管理下屬企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)(財(cái)務(wù)指標(biāo))資金計(jì)劃及管理投資管理（財(cái)務(wù)）下屬子公司財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)報(bào)告及日常財(cái)務(wù)管理經(jīng)營業(yè)績考核及偏差分析日常文秘事務(wù)管理日常行政事務(wù)管理法律事務(wù)管理信息技術(shù)管理市場營銷策略年度定價(jià)策略品牌管理人力資源發(fā)展計(jì)劃人員招聘人員培訓(xùn)組織業(yè)績考評激勵機(jī)制的落實(shí)組織架構(gòu)定期評估日常人事管理負(fù)責(zé)制定年度采購計(jì)劃和指導(dǎo)日常采購計(jì)劃的實(shí)施組織年度的戰(zhàn)略采購對各分公司/廠的采購部門進(jìn)行監(jiān)督和考核新產(chǎn)品開發(fā)管理新工藝、新技術(shù)、新材料研究管理技術(shù)工藝應(yīng)用推廣促進(jìn)技術(shù)改造、技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目的管理總部各職能部門的主要功能天山股份公司董事會總裁及副總裁審計(jì)部47研討的問題天山股份公司的總部定位應(yīng)是怎樣？哪些是總部應(yīng)有的功能？哪一個(gè)組織結(jié)構(gòu)方案較有利于天山的發(fā)展？該組織結(jié)構(gòu)方案是否與公司未來發(fā)展戰(zhàn)略相一致？實(shí)施該組織結(jié)構(gòu)方案的難易程度和風(fēng)險(xiǎn)如何？該組織結(jié)構(gòu)方案對經(jīng)營效率的影響？研討的問題天山股份公司的總部定位應(yīng)是怎樣？哪些是總部應(yīng)有的功48對第一個(gè)方案的評估對第一個(gè)方案的評估49對第二個(gè)方案的評估對第二個(gè)方案的評估50對第三個(gè)方案的評估對第三個(gè)方案的評估51對第四個(gè)方案的評估對第四個(gè)方案的評估52評估總結(jié)評估總結(jié)53今天的培訓(xùn)和研討議程設(shè)計(jì)企業(yè)組織的培訓(xùn) 15:00-17:00設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法 組織架構(gòu)的類型和利弊有關(guān)天山股份公司未來組織架構(gòu)的研討 17:00-19:00天山組織架構(gòu)的選擇方案分組研討今天的培訓(xùn)和研討議程設(shè)計(jì)企業(yè)組織的培訓(xùn) 15:00-154設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法55“企業(yè)組織體系”的含義一個(gè)完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配流程權(quán)力和職責(zé)組織架構(gòu)機(jī)制企業(yè)組織人員價(jià)值與文化企業(yè)的基本組織形式支持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的政策--如激勵機(jī)制正式--如遠(yuǎn)景聲明非正式--如任務(wù)模式企業(yè)管理和運(yùn)作的程序和原則--如投資決策流程“企業(yè)組織體系”的含義一個(gè)完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)56組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)組織設(shè)計(jì)必須以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造提供明確的定義對企業(yè)的組織能力提出清晰的要求企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的設(shè)計(jì)的核心原則設(shè)計(jì)的框架企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)管理機(jī)制流程責(zé)權(quán)人員價(jià)值與文化今天的主要議題組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)組織設(shè)計(jì)必須以企業(yè)戰(zhàn)57組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系的最基本兩項(xiàng)要素定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)總部的定位、設(shè)計(jì)管理層次及匯報(bào)體系下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分決策、預(yù)算及監(jiān)控的部門/權(quán)力劃分支持性功能的定義及分配職責(zé)定義/職權(quán)劃分個(gè)人權(quán)限范圍各業(yè)務(wù)單位間的責(zé)權(quán)劃分/共享及協(xié)調(diào)保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致保證企業(yè)的資源/時(shí)間得到最合理的利用，減少重復(fù)及浪費(fèi)保證企業(yè)的信息流動迅速高效組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系的最基本兩項(xiàng)要素定義及內(nèi)58組織設(shè)計(jì)的第三個(gè)要素是企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理/業(yè)務(wù)流程是一系列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動，以此為客戶創(chuàng)造價(jià)值是控制和實(shí)施管理任務(wù)/活動的原則及程序包含了信息共享及互聯(lián)保證企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值得以順利實(shí)現(xiàn)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，戰(zhàn)略實(shí)施高效清晰的管理流程為各業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)的第三個(gè)要素是企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)59組織設(shè)計(jì)的第四個(gè)要素是企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激勵體系，包括集團(tuán)公司對下屬子公司的監(jiān)管模式對主要業(yè)務(wù)單位及個(gè)人業(yè)績的目標(biāo)設(shè)定、評估及衡量對主要業(yè)務(wù)單位及公司主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補(bǔ)償便于集團(tuán)對下屬子公司實(shí)施有效的控制和管理，以確保子公司的利益和發(fā)展與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致保證明確的工作目標(biāo)，提供充分合理的激勵，鼓勵積極主動的工作精神，提高工作效率組織設(shè)計(jì)的第四個(gè)要素是企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)60作為實(shí)施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過程始終定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)文化的核心精神，價(jià)值取向及領(lǐng)導(dǎo)方式員工的專業(yè)能力/技能，知識水平及競爭力員工面對變化的態(tài)度及應(yīng)變能力人力資源發(fā)展(人員培訓(xùn)，招聘，職業(yè)生涯的發(fā)展等)企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定位與追求的價(jià)值一致企業(yè)人員的能力及競爭力決定了企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的根本能力合理的人力資源發(fā)展計(jì)劃幫助員工建立、保持和發(fā)揚(yáng)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力作為實(shí)施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義61設(shè)計(jì)主要流程組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟確定公司總部的主要管理流程。例：對下屬公司的業(yè)績評估流程設(shè)計(jì)主要管理流程確定公司總部定位確定公司總部的主要功能設(shè)計(jì)公司總部的職能部門、組織結(jié)構(gòu)和對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)確定下屬公司組織結(jié)構(gòu)的基本原則確定架構(gòu)和責(zé)權(quán)確定組織的人員配備設(shè)計(jì)企業(yè)管理體制今天的主要議題設(shè)計(jì)主要流程組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟確定公司總部的主要管理流62設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟1:現(xiàn)狀與診斷步驟2:詳細(xì)分析步驟3:設(shè)計(jì)與公司、子公司以及各部門的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分析現(xiàn)有的以及“理想”的總部定位和功能分析各子公司對總部以及各部門的要求根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責(zé)與戰(zhàn)略的一致性協(xié)同效益/規(guī)模效益確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評估不同方案詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)作性設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案，并根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，評估方案明確新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定63縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營型和職能型集團(tuán)總部的定位選擇集團(tuán)審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金定義職能集中在總部(銷售，市場營銷，分銷和日常運(yùn)作等)集團(tuán)對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估(無論在分散還是在集中的環(huán)境下)集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)，有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型職能型通常，正確的定位是以一種類型為主的混合型縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類64業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石油公司聯(lián)合技術(shù)NucorHoechst杜邦花旗集團(tuán)普天壽阿莫科道氏化學(xué)公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌ChevronABB西門子寶潔禮來輝瑞集團(tuán)總部的定位選擇舉例控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型職能型業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石65公司總部定位可以在八個(gè)方面得以體現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營型公司職能型公司弱高財(cái)務(wù)回報(bào)股東價(jià)值廣泛且戰(zhàn)略性獨(dú)立于子公司小強(qiáng)有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn)(如，質(zhì)量)細(xì)節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大總部對管理的干預(yù)總部價(jià)值觀/重點(diǎn)子公司的獨(dú)立性/區(qū)域性總部人員的角色總部人員規(guī)?？偛咳藛T設(shè)置子公司的責(zé)任業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征控股型公司示意公司總部定位可以在八個(gè)方面得以體現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營型公司職66明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致母公司的角色總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自治/承擔(dān)業(yè)績責(zé)任的程度控制者程度最低，非經(jīng)常性僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)審核和資本分配完全的戰(zhàn)略和運(yùn)營自治對財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé)

引導(dǎo)者/教育者有限,通常是季度性的注重于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則高度運(yùn)營自治，戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤率方面負(fù)責(zé)經(jīng)營者

經(jīng)常性注重于運(yùn)營表現(xiàn)業(yè)務(wù)自治對運(yùn)營表現(xiàn)負(fù)責(zé)執(zhí)行者強(qiáng)烈的，經(jīng)常性的注重于在各職能上對各業(yè)務(wù)單元管理自治程度有限對各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé)控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型功能型明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致控股公司型戰(zhàn)略設(shè)67明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致（續(xù)）集團(tuán)價(jià)值觀職能設(shè)置管理重點(diǎn)總部規(guī)模最大化股東價(jià)值

總部配備財(cái)務(wù)和法律事務(wù)職能其它職能均位于運(yùn)營實(shí)體層次

財(cái)務(wù)整合最小提高企業(yè)自身價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財(cái)務(wù)職能置于總部其它職能位于業(yè)務(wù)單元總部集中提供某些共享性服務(wù)宏觀政策制定,戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)較小堅(jiān)持于標(biāo)準(zhǔn)做法主要運(yùn)營職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時(shí)存在

詳細(xì)政策制定,程序控制大主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn)主要運(yùn)營職能均位于總部

職能性直接管理最大控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型功能型明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致（續(xù)）控股公司型68各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)含義發(fā)展生產(chǎn)力進(jìn)步降低成本通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過業(yè)務(wù)單位自身而非機(jī)構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力通過業(yè)務(wù)單位分營和運(yùn)作節(jié)約成本通過收購相似業(yè)務(wù)或補(bǔ)充產(chǎn)品贏得發(fā)展由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平適中的降低成本水平；經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟(jì)在資源允許范圍內(nèi)通過擴(kuò)大生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過公司總部提供的經(jīng)驗(yàn)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力進(jìn)步通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)大幅度降低成本通過機(jī)構(gòu)組織復(fù)制特定功能通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展功能設(shè)置保證了機(jī)構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進(jìn)步的持續(xù)性通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型功能型各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)含義通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線69公司總部一般應(yīng)扮演五個(gè)基本角色

發(fā)揮輔助功能共享的價(jià)值管理適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合指導(dǎo)和服務(wù)高級管理層保護(hù)公司利益，確保符合法律的規(guī)定指導(dǎo)和服務(wù)子公司集團(tuán)總部公司總部一般應(yīng)扮演五個(gè)基本角色發(fā)揮輔助功能共享的價(jià)值管理適70通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能活動這項(xiàng)活動是否對總部至關(guān)重要？放進(jìn)總部(例如，公司戰(zhàn)略)是這項(xiàng)活動是否創(chuàng)造價(jià)值?放進(jìn)子公司(例如，維修)清除是否示意是否與經(jīng)濟(jì)規(guī)模有關(guān)?放進(jìn)總部共享的服務(wù)(例如，研發(fā))是否這項(xiàng)活動是否對子公司很特別？這項(xiàng)活動是否對子公司至關(guān)重要？放進(jìn)子公司(例如，銷售)由子公司外放(例如,培訓(xùn))否是否是否通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能活動71?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織發(fā)展需要？“發(fā)展戰(zhàn)略”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要解決的主要問題總裁行政人事部國際部投資部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子公司獨(dú)立運(yùn)作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡？?每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔(dān)了能夠獨(dú)立完成的任務(wù)?跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了？總部的組織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度)？證券部示意?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織72戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎公司首席執(zhí)行官副總裁交通系統(tǒng)國家廣播公司醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng)家電信息系統(tǒng)法律環(huán)境部財(cái)務(wù)部外部關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)開發(fā)研發(fā)金融服務(wù)塑料業(yè)務(wù)能源系統(tǒng)照明發(fā)動機(jī)和工業(yè)系統(tǒng)電力分銷與控制核心業(yè)務(wù)職能部門核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎公73職能型總部--寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁全球業(yè)務(wù)部門

區(qū)域支持服務(wù)部市場開發(fā)部美容護(hù)膚品食品飲料保健品家庭日用品生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略市場營銷信息技術(shù)財(cái)務(wù)采購日常護(hù)理染色護(hù)發(fā)品護(hù)膚品化妝品區(qū)域業(yè)務(wù)部門全球支持服務(wù)部市場開發(fā)部總部地區(qū)分部職能型總部--寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁全球業(yè)務(wù)部門區(qū)域支持74對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機(jī)構(gòu)順利運(yùn)營的基礎(chǔ)管理流程業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要(如關(guān)鍵決策程序，計(jì)劃等)滿足核心業(yè)務(wù)流程橫向一體化的需要滿足為直接客戶創(chuàng)造價(jià)值的特定需要以某一個(gè)部門/業(yè)務(wù)單元為實(shí)施主體跨部門，跨職能的一體化的業(yè)務(wù)流程滿足特定價(jià)值取向的需要財(cái)務(wù)報(bào)告和計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理/員工發(fā)展政策物資采購新產(chǎn)品設(shè)計(jì)庫存管理銷售新產(chǎn)品開發(fā)訂單處理/生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理/戰(zhàn)略采購典型特性舉例對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機(jī)構(gòu)順利運(yùn)營的基礎(chǔ)滿75管理控制流程的要素流程的目標(biāo)流程的負(fù)責(zé)人流程參與者及他們的角色流程圖關(guān)鍵導(dǎo)入和導(dǎo)出主要依賴因素和其它流程(如果有的話)時(shí)間和資源要求(如果有的話)管理控制流程的要素流程的目標(biāo)76重新設(shè)計(jì)流程舉例：人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工作要求任職條件內(nèi)部招聘外部招聘初步甄選復(fù)試決定錄用試用3個(gè)月公司內(nèi)部是否有合適人選是否合格淘汰是否合格淘汰期滿評估正式聘用是否合格淘汰有無否否否是是是從流程的內(nèi)容來看，該流程缺乏：年度招聘計(jì)劃面試的具體流程從流程的表現(xiàn)形式來看，該流程：沒有清晰表述人力資源部與其他部門在招聘流程中的分工也沒有清晰地表述出信息的流入、流出評價(jià)原流程重新設(shè)計(jì)流程舉例：人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工77新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門要求評估人力資源的近期和遠(yuǎn)期需求年度人力資源計(jì)劃用人申請需招聘崗位是否存在？需招聘崗位是否有責(zé)任和要求的改變？崗位描述、素質(zhì)要求、薪資級別選擇標(biāo)準(zhǔn)面試程序定義崗位職責(zé)、人員要求、薪資范圍及職業(yè)發(fā)展方向商討招聘標(biāo)準(zhǔn)、程序和人力資源的來源人力資源部業(yè)務(wù)部門否否是是下年人力資源需求預(yù)測人力資源部業(yè)務(wù)部門申請者能否通過初步篩選刊登內(nèi)部或外部招聘廣告和/或聯(lián)系中介公司面試評估記錄候選人資料拒絕信申請信約定面談時(shí)間選擇面試官傳達(dá)；培訓(xùn)；統(tǒng)一面試方案、程序和標(biāo)準(zhǔn)面試商討面試結(jié)果候選人排名否是新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門要78新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善（續(xù)）人力資源部業(yè)務(wù)部門申請人是否具備將來供挑選的潛力？申請人入選錄入人力資源數(shù)據(jù)庫供未來招聘與錄取者商定薪酬等具體事宜拒絕信錄取者同意加入通知公司各方對招聘成果進(jìn)行評估改進(jìn)的招聘程序和手段人力資源候選人檔案拒絕信，表明將來聘用的機(jī)會培訓(xùn)財(cái)務(wù)工資行政服務(wù)選定第二候選人否否否是是是正式聘用邀請信增加的步驟：年度招聘計(jì)劃獲取申請人信息的方式對面試官的整體培訓(xùn)細(xì)化了從申請人入選到?jīng)Q定招聘的具體過程從表現(xiàn)形式上將本部門與其他部門的接口與信息流勾勒出來評價(jià)新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善（續(xù)）人力資源部業(yè)務(wù)79組織架構(gòu)的類型和利弊組織架構(gòu)的類型和利弊80戰(zhàn)略事業(yè)部SBU1SBU2SBU3SBU4矩陣式組織產(chǎn)品/市場地域企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來隨著環(huán)境的變化不斷演化ICS12011職能層次1970年前70s80s90年代后90s部門級別層次過程式/水平式組織戰(zhàn)略事業(yè)部SBUSBUSBUSBU矩陣式81這些設(shè)計(jì)的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化職能層次型來自“科學(xué)管理”理念，認(rèn)為職能層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能獲得最優(yōu)的方案適用于處于穩(wěn)定環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化工作的大型組織部門式組織該結(jié)構(gòu)源于無法將所有的事情集中控制的理念，因而需要將部分權(quán)力分給他人分權(quán)給部門經(jīng)理，總部提供集中支持和服務(wù)最先由通用汽車使用--尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元化組織戰(zhàn)略事業(yè)部最早由通用電器在70年代發(fā)展而來提供較強(qiáng)的產(chǎn)品/細(xì)分市場戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制上述所有這些結(jié)構(gòu)中，溝通(跨職能、部門和事業(yè)部)最為困難，尤其是影響反應(yīng)速度和創(chuàng)新的溝通這些設(shè)計(jì)的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化職能層次型上述所有這些82通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點(diǎn)從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)過程式/水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組總裁運(yùn)營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶制造制造制造總裁產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財(cái)務(wù)區(qū)域B區(qū)域A國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位總裁總裁人力資源財(cái)務(wù)醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備計(jì)算機(jī)研發(fā)營銷產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運(yùn)營通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點(diǎn)從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式83全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域，每個(gè)區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報(bào)，每個(gè)區(qū)域控制本地區(qū)活動，而每個(gè)事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任挑戰(zhàn)人員重復(fù)設(shè)置，專門職能技能培訓(xùn)成本高不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)單位總部的制度化沖突全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻礙不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技術(shù)方式協(xié)調(diào)困難優(yōu)勢使得不同地區(qū)業(yè)務(wù)能針對當(dāng)?shù)丨h(huán)境與市場需求開展允許產(chǎn)品特點(diǎn)與營銷方式與區(qū)域特點(diǎn)相符合評述適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模同時(shí)包裝和運(yùn)送等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的情況選擇此類模式的公司應(yīng)有廣泛的地理覆蓋，成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域，每個(gè)區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報(bào)84職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估業(yè)績，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場分配和回應(yīng)時(shí)間等方面最佳運(yùn)用于強(qiáng)調(diào)特定資源或經(jīng)濟(jì)規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營對于只有1到2個(gè)產(chǎn)品，技術(shù)相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的公司最有效對于市場增長迅速、新產(chǎn)品、新細(xì)分市場出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應(yīng)挑戰(zhàn)難于定義責(zé)任與評估業(yè)績對職能而非對公司忠誠度的強(qiáng)化造成部門間協(xié)調(diào)的困難有可能過于強(qiáng)調(diào)單一職能，限制管理層視野較低效率的決策過程，因?yàn)橹挥锌偨?jīng)理能制定跨部門決策優(yōu)勢鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量簡化監(jiān)督，由于每個(gè)經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家提高單個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)深入的專業(yè)能力對于重復(fù)性、常規(guī)性工作增強(qiáng)運(yùn)營效率評述職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估85產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠挑戰(zhàn)高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟(jì)的損失難于在一個(gè)地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動降低專門部門的技能要求在單個(gè)產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在潛在沖突優(yōu)勢便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用易于計(jì)算、追蹤各產(chǎn)品對整個(gè)業(yè)務(wù)的影響責(zé)任清晰跨職能部門協(xié)調(diào)簡單評述采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能積極把握國際市場機(jī)會，導(dǎo)致外國投資額低且高度依賴許可證最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)86過程式/水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)要求靈活的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的公司文化要求經(jīng)常進(jìn)行激進(jìn)的體系重新設(shè)計(jì)：從核心價(jià)值、文化、流程到業(yè)績比較一個(gè)長的流程如何分成不同任務(wù)給各小組在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢利用跨流程能力優(yōu)勢提高市場反映時(shí)間、產(chǎn)品開發(fā)人員效率和客戶反映速度及范圍減少非價(jià)值增值工作減少人員和管理層次減少職能、權(quán)力分割情況清晰成本管理基于以小組為核心的仔細(xì)設(shè)計(jì)、整合流程而非職能或個(gè)人工作的結(jié)構(gòu)，每個(gè)主要的過程可能由多個(gè)小組組成，這些小組都是過程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報(bào)告評述通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層中出現(xiàn)水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉職能的小組分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績；人員聘用需要對小組成員的特別參與適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求過程式/水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)要求靈活的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的公司文化優(yōu)勢提高87事業(yè)部制結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi)由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，各部之間溝通支持較差，人員支持困難各事業(yè)部考慮問題從本部門出發(fā)，卻忽視整個(gè)組織利益優(yōu)勢事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，使企業(yè)最高層擺脫具體的日常管理事務(wù)有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃，提高管理靈活性和適應(yīng)性有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練人才事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性評述這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”適應(yīng)大型多元化企業(yè)組織事業(yè)部制結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi)優(yōu)勢事業(yè)部獨(dú)立88二維矩陣結(jié)構(gòu)評述適合那些決策過程復(fù)雜和外部環(huán)境多變的狀況矩陣化全球業(yè)務(wù)組，ABB按矩陣化業(yè)務(wù)，組成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多個(gè)利潤中心；150人的總部并綜合考慮管理信息系統(tǒng)、文化和領(lǐng)導(dǎo)能力卡特皮勒：同時(shí)有產(chǎn)品和區(qū)域結(jié)構(gòu)，各自擁有資產(chǎn)和負(fù)債責(zé)任和職能部門的矩陣。關(guān)鍵在于利用產(chǎn)品相似性和定價(jià)轉(zhuǎn)移挑戰(zhàn)造成雙重領(lǐng)導(dǎo)，使得任務(wù)不甚明確對管理人員有較高的要求和更多的培訓(xùn)造成時(shí)間的耽誤，經(jīng)常性的會議和復(fù)雜的決策過程與直線型組織相比，如果當(dāng)事人不能很好地理解就很難運(yùn)作復(fù)雜的業(yè)績評估系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)與此結(jié)構(gòu)相適應(yīng)優(yōu)勢由于使用負(fù)有產(chǎn)品、區(qū)域或職能責(zé)任的關(guān)鍵經(jīng)理，所以充分考慮所有重要因素提供協(xié)調(diào)一個(gè)公司全球資源的框架優(yōu)于全球產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)在于：開發(fā)技術(shù)、全球產(chǎn)品利用和海外銷售更多的從專才向通才發(fā)展的機(jī)會從國內(nèi)向全球化組織結(jié)構(gòu)的過渡形式該結(jié)構(gòu)主要適用于區(qū)域整合和產(chǎn)品全球化公司擁有領(lǐng)先國際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的公司廣泛采納，管理人員有多年任期、很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，以及相似的產(chǎn)品技術(shù)、市場及目標(biāo)客戶群二維矩陣結(jié)構(gòu)評述適合那些決策過程復(fù)雜和外部環(huán)境多變的狀況挑戰(zhàn)89天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案90評估組織標(biāo)準(zhǔn)評估組織標(biāo)準(zhǔn)91評估組織標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）評估組織標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）92天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀股東大會董事會監(jiān)事會證券發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理層財(cái)務(wù)管理部綜合管理部人力資源部市場部企業(yè)技術(shù)中心天山公司屯河公司和靜公司巴州公司鄯善公司多浪公司塔里木公司天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀股東大會董事會監(jiān)事會證券發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部93目前的組織存在三個(gè)方面的主要問題股份公司總部定位不清，沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要，以下功能急需加強(qiáng)和進(jìn)一步細(xì)化：戰(zhàn)略管理市場營銷內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)管理和分析技術(shù)管理各職能部門之間及部門內(nèi)部各員工之間職責(zé)劃分不清，造成職能真空或重復(fù)勞動流程目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要，有些關(guān)鍵流程缺失或力度不