國有商業(yè)銀行A行浙江省分行人才流失現(xiàn)狀及對策分析

國有商業(yè)銀行A行浙江省分行人才流失現(xiàn)狀及對策分析第2章國有商業(yè)銀行A行浙江省分行人才流失概況一、縱向比，離職率有所攀升從近幾年的數(shù)據(jù)看，2009年A行浙江省分行員工離職人數(shù)為364人，年離職率2.3%；2010年離職人數(shù)655人，年離職率4.1%;2011年離職人數(shù)383人，年離職率2.4%；2012年離職人數(shù)569人，年離職率4.3%，離職率呈螺旋上升。2012年A行浙江省分行離職人數(shù)較上年有所攀升趨勢，這也與外部的經(jīng)濟狀況相關(guān)。2009年受全球金融危機的影響，外部人才市場需求量萎縮，離職率有所降低，2012年隨著經(jīng)濟回暖，銀行不斷開設(shè)新分支機構(gòu)，2009年選擇不跳槽的員工也在2012年紛紛加入跳槽大軍。根據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》，85%的中國內(nèi)地銀行，在2012年有招聘管理層/專業(yè)人員的要求，而2009年同期，中國僅有33%的銀行有招聘計劃，這也在一定程度上說明了員工離職率的攀升。二、橫向比，離職率在可接受范圍之內(nèi)根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，近年來，內(nèi)地外資銀行的平均離職率為18%。相比國外銀行而言，A行浙江省分行的離職率并不算高，但據(jù)調(diào)查，境內(nèi)員工人數(shù)大于10000人的金融機構(gòu)平均離職率為1.3%。從系統(tǒng)內(nèi)看，上海分行為2%、寧波分行為3.5%、蘇州分行為2.8%,江蘇分行約為2%，山東分行約為1.6%,相比而言浙江分行離職率略微偏高。由于存在一定的區(qū)域差異性，橫向比較以浙江同業(yè)為主。從同業(yè)來看，B行浙江分行離職率約為2%，C行浙江分行、D行浙江分行約為5%,特別是D行，較往年的離職情況顯著增加。除B行浙江分行外，A行浙江分行4.3%的離職情況與浙江同業(yè)相比并不突出，尚在可接受范圍之內(nèi)。浙江歷來為金融資源大省，四大國有銀行競爭激烈，近年來股份制銀行和城市商業(yè)銀行紛紛設(shè)點布局，為員工跳槽提供了出路。三、系統(tǒng)內(nèi)比，省內(nèi)各轄區(qū)支行離職率分布失衡從A行浙江分行各二級分行離職情況來看，離職員工地區(qū)分布具有較大的不均衡性。2012年，溫州分行、杭州轄區(qū)支行人員流動性比較大，離職率均超過5%,離職人數(shù)達(dá)313，占全省離職總?cè)藬?shù)的55%。湖州分行、義烏分行較為穩(wěn)定，離職率低于2.3%。個別行如衢州分行由于有浦發(fā)銀行等股份制銀行在衢州設(shè)點，離職率也高達(dá)根據(jù)以上現(xiàn)象分析，造成上述區(qū)域離職率失衡的主要原因有兩點：一是溫州、杭州地區(qū)金融資源較豐富，股份制銀行在當(dāng)?shù)夭粩嘈略O(shè)分支機構(gòu)擴充隊伍，導(dǎo)致人才競爭加劇，自2009年以來，僅在杭州地區(qū)新增38家商業(yè)銀行，溫州地區(qū)增加了9家商業(yè)銀行。二是溫州、杭州地區(qū)生活成本較高，近幾年物價普漲，特別是房價暴漲，導(dǎo)致員工生存壓力加大。相比之下，員工收入水平并沒有逐步提高，因此離開這類高成本生活區(qū)，也成了離職員工的一個被動選擇。按照員工離職時間分布分析，2012年上半年A行浙江轄內(nèi)員工離職率相對較低，1月至3月的離職人數(shù)均未超過50人，可能主要由于，受到季節(jié)因素影響，員工在這段期間的離職意愿不強。年中6月份開始，A行浙江省分行離職率呈現(xiàn)走高趨勢。從6月起到8月，A行的離職人數(shù)幵始逐漸增加，在7月，離職人數(shù)更是達(dá)到了87人，其主要影響因素，一是6月份以后，省內(nèi)各家股份制商業(yè)銀行對人才需求數(shù)量明顯上升，杭州、溫州等當(dāng)?shù)刂髁髅襟w均出現(xiàn)大篇幅針對銀行業(yè)的人才需求招聘；二是受A行浙江省分行內(nèi)部因素影響，如年度過半后業(yè)務(wù)考核壓力逐步體現(xiàn)，杭州轄區(qū)和溫州分行城區(qū)支行因機構(gòu)改革等原因，有部分員工被調(diào)離原崗位而選擇離職。這些因素均屬于正常的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整。2.1.22012年離職員工結(jié)構(gòu)分析一、離職人員學(xué)歷分析從學(xué)歷分布上看，在職本科學(xué)歷人員離職人數(shù)最多，在職本科學(xué)歷離職人數(shù)218人，占所有同等學(xué)歷人員的3.8%。這部分員工學(xué)歷雖然不算很高，但積累了相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗和客戶資源后，重新?lián)駱I(yè)的機會增大，一旦在A行浙江省分行的發(fā)展受限，較容易選擇離行。而全日制本科學(xué)歷人員離職率最高，離職135人，離職率達(dá)4.8%。另外，從近三年的趨勢分析，全日制本科以上員工離職率也在逐年上升?？梢?，A行浙江省分行行全日制本科以上學(xué)歷員工的人才流失問題已是相當(dāng)嚴(yán)峻，這在一定程度上與部分基層機構(gòu)對高學(xué)歷人員的培養(yǎng)重視不夠有關(guān)，而該批員工學(xué)歷高、機會多，是各商業(yè)銀行“挖角”的主要對象，其離職原因大多是為了尋找更好的職業(yè)生涯發(fā)展而選擇“跳槽”。二、離職人員年齡分析.35歲以下青年員工是離職高發(fā)人群，共離職430人，占離職員工總數(shù)的75.6%，遠(yuǎn)高于在崗員工占比。36歲及以上的員工屬于相對穩(wěn)定群體，且隨著年齡的增長，員工的離職率呈明顯減少的趨勢。經(jīng)數(shù)據(jù)顯示，26-30歲的員工離職率最高，達(dá)5.2%。這個階段的員工年紀(jì)輕，思想容易出現(xiàn)波動，穩(wěn)定性較低。尤其是女員工，正處于適婚適育年齡，不少人在面對家庭、生育、子女、工作的多重壓力下選擇離職。其次，31-35歲的員工離職率也較高，為4.3%。這個年齡段的員工職業(yè)生涯容易受到社會地位、行業(yè)名譽、從業(yè)經(jīng)驗等一些外在主觀原因的影響，存在相對的不穩(wěn)定性。2.1.3A行浙江省分行員工離職的特點.通過以上分析，可以發(fā)現(xiàn)在員工離職方面A分行主要呈現(xiàn)以下幾個特點：一、同業(yè)競爭日益加劇，人才流失問題不容忽視近年來，銀行業(yè)競爭異常激烈，股份制銀行在浙江省內(nèi)不斷新設(shè)分支機構(gòu)。各行推出具有較強吸引力的薪酬福利待遇，對A行帶來較大沖擊。如A行浙江省分行公司條線人員，離職后有74.3%的員工選擇去股份制商業(yè)銀行工作。從總體上看，2012年A行浙江省分行月平均離職56.9人，離職率4.3%，離職人數(shù)與離職率均比上年增長了75%以上，且呈上升趨勢，員工離職問題不容忽視。二、離職地域、時間分布等結(jié)構(gòu)性矛盾較為突出溫州分行、杭州城區(qū)支行等金融資源比較豐富的地區(qū)是員工離職高發(fā)區(qū)域。2012年杭州、溫州地區(qū)離職人數(shù)已達(dá)313人，占全省離職總?cè)藬?shù)的55%?？梢?，金融資源越豐富的地區(qū)，同業(yè)競爭越激烈，人員流動和結(jié)構(gòu)性矛盾也越突出。數(shù)據(jù)顯示，在6-8月份，是員工離職相對集中的時期，占離職總?cè)藬?shù)的38.3%。從時間節(jié)點看，一是該時間點是合同到期高峰期，另一方面也是由于6-8月仍是最近幾年里杭州溫州兩地啟動城區(qū)機構(gòu)改革的主要時間。三、學(xué)歷高、年紀(jì)輕的員工職業(yè)生涯穩(wěn)定性較低全日制本科學(xué)歷、30歲以下員工是離行高發(fā)人群。從學(xué)歷上看，全日制本科學(xué)歷員工離職率最高，為4.8%。從年齡上看，25-30歲員工離職率最高（5.2%),25歲及以下離職率居其次（4.6%)。學(xué)歷高、年齡輕的員工自身對職業(yè)生涯的規(guī)劃具有一定的期望值和價值理解，在加入公司的最初的幾年內(nèi)，是員工的價值觀與企業(yè)的價值觀進行相互磨合、適應(yīng)的一個過程。實際體會與期望理想間可能具有一定的差距，使得這部分的員工會更容易出現(xiàn)一定的離職傾向。四、骨干員工、中層千部離職有走高趨勢從職務(wù)等級上看，H、十、九職等二級分（支）行中層干部中有158人辭職，其中九職等崗位員工離職率達(dá)2.9%。從年度考核上看，A檔員工離職占比25.4%。這部分人員都是A行浙江省分行的業(yè)務(wù)部門或管理層的骨干精英。在經(jīng)過多年的工作后，該類群體具備了豐富的從業(yè)經(jīng)驗，對自己的職業(yè)生涯有了明晰的發(fā)展規(guī)劃，也對自身的價值體現(xiàn)有較強的表現(xiàn)需求。若在這期間內(nèi)，A行無法滿足他們對職業(yè)的規(guī)劃途徑或新的職業(yè)挑戰(zhàn)，他們會選擇通過自身的流動來實現(xiàn)自我的需求增值。如2012年，溫州分行營業(yè)部總經(jīng)理、嘉興平湖支行副行長等二級分行中層干部選擇主動離職，離職后均去同業(yè)擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，同時也帶走了A行部分優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干，對A行浙江省分行業(yè)務(wù)發(fā)展造成較大的影響。五、職業(yè)發(fā)展空間和薪酬待遇是員工離職的主要因素分析A行浙江省分行員工離職的主要原因，可以歸為個人職業(yè)發(fā)展、薪酬待遇、工作壓力、家庭原因、考取國家機關(guān)、其他等六大類。其中，為尋求更好的個人職業(yè)發(fā)展和更高的薪酬待遇是A行員工離職最主要的因素，有這類訴求的員工占所有員工離職總數(shù)的60.1%，家庭原因是A行員工離職的第二大原因，占比為15.6%。數(shù)據(jù)表明，離職人員中有55%的員工選擇去股份制商業(yè)銀行?？梢姡煞葜粕虡I(yè)銀行較高的薪酬福利待遇、靈活的用人機制和相對活絡(luò)的營銷文化對A行員工具有較強的吸引力，曾有離職人員用“壓力一樣的如營銷人員薪酬高很多，薪酬一樣的如柜員壓力要小一些”來描述股份制銀行。第3章國有商業(yè)銀行A分行人才流失的環(huán)境分析(1)流動性增加員工發(fā)展空間美國學(xué)者卡茲提出的組織壽命學(xué)說中提到：組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)，并因此勾勒出一條卡茲曲線，從曲線中可以看出：一年半至五年的組織壽命是組織的最佳年齡區(qū)，這個期間內(nèi)組織內(nèi)的信息交流水平最佳，即獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量均較優(yōu)，而在一年半之內(nèi)或大于五年的時間區(qū)間內(nèi)，由于溝通效率不高或溝通信息較少等因素，.均使得組織的活力尚未達(dá)到較優(yōu)水平。這從組織活力的角度證明了員工流動的必要性。A行浙江省分行作為國有大型商業(yè)銀行的一級分行，也同樣面臨著人才流失的困境，但是從卡茲的組織學(xué)說理論看，人員在組織間的流動，從資源配置和市場競爭的角度上看，這些是必要也是有益的。第一，適當(dāng)?shù)娜瞬帕魇閱T工提供了更好的發(fā)展空間?？梢约ぐl(fā)銀行內(nèi)部的競爭，提高工作效率，為其他員工留出更多的發(fā)展空間。崗位和人員的配置在一定程度上，是保持了動態(tài)的平衡，有員工離開，自然需要有人去填充空缺的崗位，特別是一些管理崗位，這樣也為其他優(yōu)秀的員工提供了更好的上升渠道，鼓勵員工努力上進，獲得更好的職業(yè)生涯發(fā)展。第二，合理的人才流失增強了組織內(nèi)的新鮮活力。對流失人才崗位的補缺，除了從組織內(nèi)部空出較好的發(fā)展渠道，也為從外部引入新鮮血液提供了機會，產(chǎn)生“餘魚效.應(yīng)”，即采取新員工加入的方式，來刺激銀行內(nèi)部的活躍，是其投入到市場中積極參與競爭，以負(fù)激勵的手段，激活組織內(nèi)的其他員工。(2)外部競爭帶來自身改變 ■隨著外資銀行的進入，對國有商業(yè)銀行人才的吸收，直接導(dǎo)致國有商業(yè)銀行的競爭力降落。中國的國有商業(yè)銀行管理層也逐漸重視“人是管理的第一要素’’及“人才是最重要的資本”的人力資源理念，把人力資源管理放在非常重要的位置。外國企業(yè)人力資源管理的特色：一、美國企業(yè)人力資源管理的新特點[38’39]美國學(xué)者彼得圣吉，提出：我們需要打破線性思考方式，學(xué)習(xí)障礙排除個人及群體，創(chuàng)新的價值觀念、管理模式，以及新的結(jié)構(gòu)是學(xué)習(xí)運動組織的狀態(tài)，并提出五項修煉，即學(xué)習(xí)型組織：共同愿望、團隊學(xué)習(xí)、自我超越、改善心智模式、系統(tǒng)思考。美國企業(yè)在學(xué)習(xí)型組織理論的推廣下，推出了一種新的企業(yè)管理改革，對人力資本和智力資本管理的重點，向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。近年來，一些知名的大企業(yè)也逐漸向?qū)W習(xí)型組織的發(fā)展。二、日本的人力資源管理模式的新特點[4G]終身雇傭制是由日本松下公司（成立于1918年）提出的。尊敬的松下幸之助提出：企業(yè)職員在達(dá)到退休年齡前，不必?fù)?dān)心失業(yè)。企業(yè)不會解雇每位‘松下人”’。企業(yè)可以確保優(yōu)秀的職員為本單位效力，相應(yīng)的，職員也可以獲到固定的安全保證。松下的商業(yè)模式，被眾多企業(yè)借鑒。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的不斷發(fā)展，在終身制的基礎(chǔ)上，也延伸出其他的雇傭方式，豐富了終身制的形式。國外銀行不同于國內(nèi)銀行的人力資源管理模式加上國外銀行在資金、硬件環(huán)境等上的優(yōu)勢，對國內(nèi)銀行造成了一定沖擊。從2006年底起，WTO全面幵放國內(nèi)的金融資本銀行業(yè)，外資銀行的資產(chǎn)規(guī)模和網(wǎng)點數(shù)量急速增加。外資銀行憑借其雄厚的資金，先進的技術(shù)和豐富的經(jīng)驗，對中國國有商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品創(chuàng)新的管理模式，客戶服務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)展，帶來巨大的競爭壓力?，F(xiàn)階段國有商業(yè)銀行依靠行政手段管理人才流失的做法已經(jīng)失去效果，出現(xiàn)人才大量流失的現(xiàn)狀，國有商業(yè)銀行成為股份制銀行和外資銀行的“黃浦軍?！薄Ｈ瞬帕魇?dǎo)致客戶流失，客戶流失，進一步造成惡性循環(huán)利益損失。外資銀行的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在經(jīng)營體制、硬件環(huán)境和創(chuàng)新思維上。外資銀行進入中國本土市場，對國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境、政策影響、人文國情，都需要一個掌握和了解的過程，為了盡快地實現(xiàn)業(yè)務(wù)的拓展，將工作人員本土化是一種最快捷的方式，這也是國有大型商業(yè)銀行向外流失人才一個重要的原因。外資銀行通過豐厚的薪酬待遇、靈活創(chuàng)新的體制和豐富的培訓(xùn)鍛煉機會，吸引了一部分優(yōu)秀的國有銀行人才，特別是管理人員，為了實現(xiàn)更高層次的職業(yè)追求和更好的生活品質(zhì)，投奔到外資銀行的大軍中。因為發(fā)展演變的原因，加上國有的歷史背景，雖然經(jīng)歷了股份改制，但是在體制結(jié)構(gòu)、人員配置、績效激勵等方面，仍然存在著一些在短期內(nèi)尚無法改進的內(nèi)容，因此，相較股份制銀行、外資銀行，A行浙江省分行也存在著這樣的問題，也無法達(dá)到外資銀行的吸引標(biāo)準(zhǔn)來挽留人才，特別是一些專業(yè)技能較高、管理能較強的人才流失，會顯得特別嚴(yán)重。同時，這些人才的離開也相應(yīng)帶走了部分的員工、客戶及其他資源，人才流失帶來的負(fù)面影響是多方面的，從戰(zhàn)略的角度看，國有大型商業(yè)銀行的人才流失已經(jīng)成為了威脅到自身經(jīng)營穩(wěn)定發(fā)展的一個不確定的風(fēng)險因素。隨著幾十年的發(fā)展，國有銀行也形成了各自的經(jīng)營特色，更好地適應(yīng)了銀行業(yè)間的激烈競爭。從資產(chǎn)規(guī)模、人員數(shù)量、管理形態(tài)等多個方面，較之其他股份制商業(yè)銀行和外資銀行而言，國有大型商業(yè)銀行擁有著自己的比較優(yōu)勢，數(shù)量龐大的網(wǎng)點配置、基數(shù)龐大的資產(chǎn)規(guī)模，也形成了“大樹底下好乘涼”的庇佑。如A行浙江省分行，在省內(nèi)資產(chǎn)體量的排名，數(shù)一數(shù)二，同時，加上遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道的網(wǎng)點建設(shè)，也為國有大型商業(yè)銀行贏得一定的優(yōu)勢。在管理方面，國有銀行建立了自己的組織架構(gòu)，有直線型的、有職能型的、有扁平化的，完善的組織體系為企業(yè)的進一步發(fā)展提供了較好的內(nèi)部基礎(chǔ)，也為員工的晉升通道提供了較明晰的途徑。同時，規(guī)范的經(jīng)營化管理和嚴(yán)格的內(nèi)控機制，是對業(yè)務(wù)流程的全面保障，也是對員工的一種保護機制。在人文關(guān)懷方面，國有銀行比其他股份制銀行更具有“人情味”，國有銀行的領(lǐng)導(dǎo)會更加關(guān)心員工的日常生活，體恤員工的心情，有定期組織的工會活動，有不定期進行的旅游休假，還有對青年員工開展的各類關(guān)懷活動，都是為了讓員工產(chǎn)生更強的歸屬感，而不僅僅依靠薪酬來維系員工與企業(yè)間的關(guān)系。一、選人、用人機制科學(xué)化程度不高。在選人方面，如A行浙江省分行在對應(yīng)屆高校生的大量選拔和招聘工作中，制定招聘計劃和崗位安排可能有一定比例的主觀因素，不能很有效地對招聘人員的崗位進行合理的配置，使人員因崗而異，更大程度地發(fā)揮員工的主觀能動性，充分地利用員工的特長，可能出現(xiàn)部分崗位員工對工作產(chǎn)生抱怨心理，且不能適應(yīng)現(xiàn)有的崗位職責(zé)。在用人方面，由于用人標(biāo)準(zhǔn)主要以主觀需求為主，難以用具體量化的指標(biāo)進行考核，主要是由需求導(dǎo)向供給的方式進行，較少能夠考慮到員工自身的偏好及需求，以崗定人，非以人適崗。二、員工招聘、離職管理機制不合理。人員的流入、流出構(gòu)成了銀行內(nèi)部人力資源管理的渠道，更迭了血液，但是由于A行浙江省分行的人力資源主渠道尚未完全通暢，限制較多，一些冗員無法及時地流出系統(tǒng)外，而一些優(yōu)秀的人才離職時，也未有及時的挽留及詢問，導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象日益嚴(yán)重。而一般來說，流出的人才通常是一些高素質(zhì)、經(jīng)驗豐富的銀行從業(yè)人員，而流入的基本屬于一些尚未經(jīng)過培訓(xùn)的員工，導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)整體的素質(zhì)會有一定程度的下降。三、考核激勵機制不完善。A行浙江省分行近幾年由于機構(gòu)改革調(diào)整，導(dǎo)致考核激勵制度出現(xiàn)了一定的不連貫，由于政策導(dǎo)向的原因，考核的激勵更側(cè)重于硬性指標(biāo)的完成情況，而忽略了一些努力但尚未獲得成績的過程，現(xiàn)有的考核制度未能全面、客觀、真實地反映出員工的整體工作情況，難以達(dá)到公平、公開、公正的目標(biāo)。而且對于考核結(jié)果及激勵機制的掛鉤，也未得到很好的體現(xiàn)。根據(jù)現(xiàn)有的考核激勵管理辦法，無法完全對應(yīng)到員工的績效工資中去，也在一定程度上降低了員工對自我表現(xiàn)的肯定，同時，對于考核結(jié)果的反饋，未能及時有效地向員工解釋考核結(jié)果，也會失去考核的正向激勵效果。因此，不完善的考核、激勵機制，對人才流失起到了很大的影響。如果不能留住人才，員工離職率一旦超過一定的限度，特別是骨干員工的流失，必然帶來各銀行間存款貸款、重要客戶等金融資產(chǎn)的頻繁流動，進而影響到整個組織的工作氣氛，還會產(chǎn)生諸多消極影響。第4章國有商業(yè)銀行人才流失對策的建議及具體實施舉措在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源成為企業(yè)的核心資源，任何企業(yè)的發(fā)展都必須要有與其發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源配置。但是，不斷變化的企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，可能會使現(xiàn)在的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展要求不相適應(yīng)。因此，企業(yè)必須進行人力資源規(guī)劃，減少未來的不確定性，以實現(xiàn)人力資源狀況與企業(yè)發(fā)展的動態(tài)匹配，從而最終實現(xiàn)企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。制定A行浙江省分行的人力資源規(guī)劃包括了A分行下階段發(fā)展中對人員供需的類型、數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測與平衡。在此基礎(chǔ)上制定出短期、中期和長期的人力資源行動計劃。該規(guī)劃主要包括員工招聘、任用、培訓(xùn)、職業(yè)通道設(shè)計等內(nèi)容，也包括薪酬激勵、績效考核制度的安排，以及對人力資源規(guī)劃的控制和評價的管理制度與信息通道。在市場經(jīng)濟環(huán)境中，原有“大鍋飯”、“平均主義”的分配方式已不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，對激勵機制不滿意，是造成員工流失特別是人才流失的一個重要因素。因?此，建立科學(xué)合理的激勵機制，是當(dāng)前A行所亟需解決的主要問題。A行浙江省分行要在科學(xué)設(shè)立和評估崗位價值，公平、公正的開展崗位競聘、科學(xué)制定任務(wù)計劃和考核機制的基礎(chǔ)上，堅持“效益優(yōu)先，兼顧公平”的原則，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵作用。同時，通過股權(quán)、企業(yè)年金、補充醫(yī)保等多種激勵方式的配合，充分調(diào)動員工的積極性，提高廣大員工的滿意度和忠誠度。考核成績往往反映了員工在工作過程中的努力得到的認(rèn)同程度，主要是通過考核體系來體現(xiàn)，為了更全面、更客觀、更有效地反映員工的工作成績，讓員工從各個側(cè)面對自己的工作情況有更清晰的認(rèn)識，應(yīng)繼續(xù)推行現(xiàn)有的考核體系一360度績效考核。建議A行浙江省分行在現(xiàn)有采取360度績效考核制度的基礎(chǔ)上，考慮適當(dāng)調(diào)整考核的維度及權(quán)重，以更加適應(yīng)不同崗位員工的綜合考評。以下為根據(jù)該行實際擬制定的考核方案：全分行員工原則上以機構(gòu)層級為主，業(yè)務(wù)條線為輔劃分績效考核單元，各機構(gòu)也可視情況對績效考核單元進行進一步細(xì)化。同一考核單元的員工根據(jù)考核結(jié)果進行排序和確定考核檔次。針對2012年員工離職率的上升趨勢，為防患于未然，進一步做好A行浙江省分行人力資源員工管理，更好地保證各項業(yè)務(wù)的健康穩(wěn)定發(fā)展。在21世紀(jì)的金融界，人才是最重要的。國有商業(yè)銀行只有留住人才，才能在競爭中立于不敗之地，而要留住人才，必須對產(chǎn)生人才流失的原因進行分析，深化人事與激勵約束機制改革，培養(yǎng)人才，留住人才。A行應(yīng)該嚴(yán)格按照員工管理和勞動合同管理權(quán)限，把員工離職流程各環(huán)節(jié)做實、做細(xì)，將員工離職對工作和業(yè)務(wù)造成的影響和風(fēng)險降到最低，做到盡量挽留員工，規(guī)范好離職過程中的各項手續(xù)流程，同時做好員工離職管理的基層數(shù)據(jù)收集和原因分析，為今后的人才流失管理提供寶貴的實際經(jīng)驗。(一）對離職員工進行積極挽留離職的員工，有因為是工作中受到了委屈，有因為是有更好的工作，那么了解離職的原因，不僅有助于挽留員工，也可以幫助知曉經(jīng)營管理中可能存在的問題，因此應(yīng)當(dāng)加強員工的離職面談，將離職面談作為員工離職程序中必備環(huán)節(jié)。由員工所在人力資源部門安排雙人和擬離職人員進行誠懇面談，積極挽留。了解離職的真實原因，對行里當(dāng)前工作環(huán)境的看法和合理化建議等，將了解到的離職原因作為改進工作的重要方向和目標(biāo)；對員工要給予一定的離職思考期；要認(rèn)真做好談話記錄，記錄下關(guān)于當(dāng)前環(huán)境的一些合理化建議。同時，各級黨組織要關(guān)心關(guān)愛員工，把員工作為寶貴財富，積極回應(yīng)員工合理訴求，提升員工職業(yè)發(fā)展等，解決影響員工滿意度的深層次問題。(二）規(guī)范離職員工辦理各項流程1.要做好離任審計和業(yè)務(wù)檢查。對于提出辭呈經(jīng)挽留無效的管理層人員，應(yīng)及時做好離任審計提請和關(guān)鍵崗位人員離職業(yè)務(wù)檢查，向多部門了解情況，全面掌握重要風(fēng)險點、未盡事項和個人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。并且提交相關(guān)材料至上級人力資源部審批后，方能夠辦理辭職手續(xù)。2.要做好工作交接。指定工作交接人員，包括接任人選，或指定臨時交接人員，.把離職時應(yīng)交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，并督促雙方落實，由部門負(fù)責(zé)人或機構(gòu)負(fù)責(zé)人進行確認(rèn)。3.對存在風(fēng)險事項或未盡事項的離職員工，原則上，應(yīng)在處理完風(fēng)險事項或未盡事項后，方可解除勞動合同，風(fēng)險事項難以短期處理完畢的，在解除勞動合同的同時，應(yīng)保留對其追責(zé)的權(quán)利。(三）加強離職員工情況統(tǒng)計分析應(yīng)要求各分（支）行應(yīng)定期對所轄員工離職信息記錄進行統(tǒng)計，分析員工流失的關(guān)鍵因素，提出相應(yīng)的改進措施和建議，形成分析報告，以供人力資源部門所需。人才是重要的無形資產(chǎn)及戰(zhàn)略資源，對人才的培養(yǎng)需要長期有效的機制來支持。A行浙江省分行把建立人才培養(yǎng)長效機制作為整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，通過在全轄區(qū)全面啟動人才培訓(xùn)與培養(yǎng)工程，推進全行學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，為全行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和人才隊伍的建設(shè)提供有效保證與有力支持。 ?A行浙江省分行以全行戰(zhàn)略目標(biāo)為根本導(dǎo)向，以合理利用開發(fā)人力資源為目的，通過培訓(xùn)、崗位交流、跟蹤培養(yǎng)等手段，落實人才培養(yǎng)三年規(guī)劃；并以“教師、教材、學(xué)員"三個維度為核心，逐步建立及培養(yǎng)兼職教師隊伍、建設(shè)各條線應(yīng)知應(yīng)會題庫、培訓(xùn)選拔培養(yǎng)各條線各層級后備隊伍，努力實現(xiàn)“打造一流團隊、創(chuàng)造一流業(yè)績”的總體目標(biāo)。4.3.1建立立體化培訓(xùn)體系，實現(xiàn)全員覆蓋培訓(xùn)工作以重點突出、分層分類、覆蓋面廣、整體推進為實施原則，重點關(guān)注管理人員、業(yè)務(wù)骨干、新上崗人員和后備人員四類人群的培訓(xùn)。其中，針對A行浙江省分行及一級支行中高層管理崗位人員、網(wǎng)點型支行負(fù)責(zé)人、各條線業(yè)務(wù)骨千、入行新員工的培訓(xùn)實現(xiàn)每年全員覆蓋；針對人員較多崗位的培訓(xùn)，例如柜員、客戶經(jīng)理培訓(xùn)，努力實現(xiàn)二至三年內(nèi)全員輪訓(xùn)一次。4.3.2規(guī)劃員工職業(yè)生涯，搭建職業(yè)成長金字塔通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃幫助員工明確合理、正確的職業(yè)發(fā)展方向，同時也幫助行內(nèi)充分開發(fā)內(nèi)部人力資源，創(chuàng)造一個高效率的學(xué)習(xí)型工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。(一）職業(yè)發(fā)展初期規(guī)劃（入行1-3年）‘A行浙江省分行計劃對新員工實行三年期跟蹤培養(yǎng)計劃：在新員工入職培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，推行輪崗制、導(dǎo)師制等，’同時引進外部專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，實行層層蹄選，邊培訓(xùn)邊選拔邊培養(yǎng)的成長方案。計劃分入行1年、入行2-3年兩個階段，采取多樣化培養(yǎng)措施對新員工進行進階式跟蹤培養(yǎng)：1、入行一年的新員工：新入行員工普遍具有學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、接受新事物能力較強，但對行內(nèi)業(yè)務(wù)知識、制度體系等方面了解有待提升，且職場定位欠明確的特點，因此對入行第一年的新員工培養(yǎng)從一線網(wǎng)點輪崗開始，以職業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)為主，幫助員工樹立正確的職場觀，結(jié)合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，提高其履崗能力及工作積極性，從而優(yōu)化人力資源配置。(1)新員工入行培訓(xùn)：組織為期1個月左右的集中性新員工入行培訓(xùn)，從而強化其對企業(yè)文化的認(rèn)知和認(rèn)同，加強新員工間的溝通交流，提升團隊凝聚力，加快新員工完成從象牙塔到職場的角色轉(zhuǎn)變。(2) —年期輪崗學(xué)習(xí)：安排新員工在網(wǎng)點柜面結(jié)算崗位、個人業(yè)務(wù)顧問、大堂經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理等崗位進行輪崗，其中要求在網(wǎng)點結(jié)算崗位輪崗時間不少于6個月，提升員工對銀行一線基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的全面認(rèn)識，為后續(xù)選擇合適的發(fā)展路徑作好鋪墊。(3)雙導(dǎo)師制度：A行浙江省分行計劃制定《校園招聘新員工導(dǎo)師管理辦法實施細(xì)則》，給每位新員工配備一位職業(yè)導(dǎo)師及一位業(yè)務(wù)導(dǎo)師，分別由管理層人員、兼職教師（或業(yè)務(wù)骨干）擔(dān)任，輔助新員工的職業(yè)生涯的起步。(4)—年期滿考評：對新員工實行一年期滿的考核，根據(jù)考核結(jié)果綜合評定聘定員工的職等，并協(xié)助規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展方向。2、入行二至三年的員工：入行2至3年的員工經(jīng)過一年期輪崗考核，己初步確定就職的崗位及條線，充實到A行浙江省分行各級機構(gòu)中，即步入職業(yè)成長金字塔規(guī)劃的第二臺階。此階段著重關(guān)注員工對業(yè)務(wù)知識的提升及自主學(xué)習(xí)習(xí)慣的養(yǎng)成，從而培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的新員工，后續(xù)進階成為二級支行的管理人員及各條線的業(yè)務(wù)骨干。同時，從事柜員崗位的員工可向網(wǎng)點序列的其他崗位發(fā)展，從而為一批優(yōu)秀一線員工提供更多的成長空間。(1)跟蹤培養(yǎng)模式：一年期滿的新員工繼續(xù)實施跟蹤培養(yǎng)模式。持續(xù)落實“雙導(dǎo)_

師”制度，助推員工職業(yè)發(fā)展。(2)特色人才培養(yǎng)項目：入職2-3年的新員工處在職場能力提升階段，A行浙江省分行與外部咨詢機構(gòu)計劃合作推出“精兵業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)計劃”等培訓(xùn)項目，以中長期的跟蹤式培養(yǎng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的一次性授課式培訓(xùn)，加深對員工的了解，幫助其更快成為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的精英骨干。(二）職業(yè)生涯正軌期規(guī)劃（入行三年以上）入行3年以上的員工職業(yè)意識、心態(tài)、能力均日趨成熟，員工的職業(yè)發(fā)展主要以“橫向”與“縱向”雙線并進。在職業(yè)發(fā)展過程中，A行浙江省分行為員工每一臺階的進階提供相應(yīng)的人才培養(yǎng)計劃，通過多樣化的手段培養(yǎng)選拔人才至合適崗位。1、橫向發(fā)展：橫向發(fā)展通道包括兩個方向，一是員工根據(jù)自身的實際情況，在A行浙江省分行計劃范圍內(nèi)取得相應(yīng)的上崗資格后，可通過公開競聘，重新選擇較適合自身發(fā)展的工作崗位，使崗位要求與員工的個性能力間有更好的結(jié)合。二是在職務(wù)職等不變的情況下，優(yōu)秀員工將有機會進入高一層級機構(gòu)工作，晉升通道從網(wǎng)點型支行一一級支行一A行浙江省分行本部，或改變自身用工性質(zhì)，從派遣工一短期合同工一中長期合同工。2、縱向發(fā)展：符合條件的員工可通過競崗、競聘，在A行浙江省分行內(nèi)部縱向發(fā)展，支行也有權(quán)限向A行浙江省分行推薦優(yōu)秀員工。根據(jù)行內(nèi)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展需要，A行浙江省分行有計劃地為員工提供更多職務(wù)職等晉升渠道，并從后備人才庫中直接選拔合適人員，或?qū)Σ拍芸冃怀龅膯T工實行越級晉升。同時，實行行政職務(wù)與專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)雙軌制，兩線并行可相互兼任，針對因機構(gòu)級別限制，導(dǎo)致行政職務(wù)職等相對較低的情況，允許符合一定條件的優(yōu)秀中層干部在原崗位上晉升到高一職等的專業(yè)技術(shù)職務(wù)。從而進一步拓寬員工晉升空間。3、培養(yǎng)措施：入行三年以上，處于職業(yè)發(fā)展金字塔第二階梯及以上階段的員工，可通過參加A行浙江省分行舉辦的“培訓(xùn)+選拔+培養(yǎng)”項目等多樣渠道充實到后備隊伍中，推動職業(yè)縱向或橫向發(fā)展。A行浙江省分行目標(biāo)建立包括管理崗位人員后備、網(wǎng)點型支行行長后備、營業(yè)主管后備、客戶經(jīng)理后備等四支后備隊伍，通過從后備隊伍人才庫中選拔人才，打通員工職業(yè)上升通道。例如，將在試點行開展“網(wǎng)點精銳成長計劃”，建立一支網(wǎng)點負(fù)責(zé)人后備隊伍；在現(xiàn)有點綜合柜員崗位人員中選拔建立營業(yè)主管后備隊伍。開展“精英成才計劃”：培養(yǎng)新員工成為業(yè)務(wù)骨干。另一方面，對各條線各層級員工從應(yīng)知應(yīng)會題庫建立、兼職教師隊伍建設(shè)、針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)等三大維度助推職業(yè)成長，從而發(fā)揮A行浙江省分行人才培養(yǎng)工程在員工職業(yè)發(fā)展過程中的指引、推動及激勵作‘用。4.3.3建立力量充足的后備隊伍，培養(yǎng)各類人才嘗試通過與外部專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的合作，建立符合A行浙江省分行實際的后備人才選拔評判標(biāo)準(zhǔn)，以“培訓(xùn)+選拔+培養(yǎng)”等模式建立全面的后備隊伍。計劃通過三年時間，建立包括：管理崗位人員后備、網(wǎng)點型支行行長后備、會計條線人才后備（含營業(yè)主管后備）、風(fēng)控條線后備（含風(fēng)險經(jīng)理、紀(jì)檢監(jiān)察及安全保衛(wèi)人員）、客戶經(jīng)理后備、產(chǎn)品經(jīng)理后備（含國際業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、資金結(jié)算產(chǎn)品、理財產(chǎn)品）等各個條線的后備隊伍。對后備人才進行分類培養(yǎng)、管理、考核、測評，保持各類人才適量儲備，保證經(jīng)營管理順利發(fā)展，合理發(fā)揮后備隊伍的“蓄水池”功能，逐步建立一支覆蓋全面、數(shù)量充足的后備隊伍，計劃：A行浙江省分行中層管理崗位后備80人，網(wǎng)點型支行行長后備（含營業(yè)主管后備）100人，風(fēng)控后備60人，五、六級客戶經(jīng)理后備150人左右，廣品經(jīng)理后備100人。“做大做強”激勵體制，助推個體發(fā)展A行浙江省分行為進一步提升所管轄支行競爭力，鼓勵支行將業(yè)務(wù)做大、做強，充分調(diào)動員工工作積極性，對業(yè)務(wù)做大做強的支行將進一步拓寬員工晉升空間。支行職等浮動：支行在符合規(guī)定的準(zhǔn)入條件時，且其主要負(fù)責(zé)人符合職務(wù)晉升條件的情況下，允許其支行主要負(fù)責(zé)人高于支行現(xiàn)有的機構(gòu)級別一個或兩個職等配備，并實行動態(tài)管理。支行機構(gòu)升格：支行在符合規(guī)定的準(zhǔn)入條件時，經(jīng)A行浙江省分行黨委審批后，允許支行的機構(gòu)級別在現(xiàn)有職級上提升一個職級。機構(gòu)升格后，該支行全體員工都有機會晉升到更高的職等。支行做大：支行業(yè)務(wù)規(guī)模有比較大幅度的增長。當(dāng)支行業(yè)務(wù)體量增長到一定規(guī)模，A行浙江省分行將對該支行行長的職務(wù)職等實行職等浮動。一級支行最高可浮動到六職等，二級支行最高可浮動到七職等。支行做強：支行在業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量效率、客戶拓展、產(chǎn)品銷售、綜合競爭力、內(nèi)部管理等全方位處于領(lǐng)先水平。當(dāng)一個支行整體實力提升至設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)后，A行浙江?省分行將對該支行進行機構(gòu)升格，一般提升一個職級，進而追加支行內(nèi)的職數(shù)投放，使該支行全體員工都有更高的晉升空間。為進一步踐行以人為本，實現(xiàn)員工滿意的工作目標(biāo)，拓寬員工的晉升空間，同時為促進員工晉升工作和規(guī)范各支行非管理崗位聘任工作，保證職數(shù)使用合規(guī)、合理，讓職務(wù)晉升工作真正激勵到廣大員工，A行計劃執(zhí)行2013年-2015年非管理崗位職數(shù)投放工作。在同條件下，職數(shù)使用要體現(xiàn)向基層一線、網(wǎng)點員工、經(jīng)營員工傾斜的原則，在同等條件下優(yōu)先考慮有網(wǎng)點工作經(jīng)驗和正在網(wǎng)點工作的員工。針對業(yè)務(wù)體量和規(guī)模均排名靠前的網(wǎng)點型支行，可投放高等級專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)。此次投放的職數(shù)，同職等專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)、經(jīng)辦崗位職務(wù)職數(shù)打通使用，同職等不同序列專業(yè)技術(shù)崗位職數(shù)打通使用。即不再嚴(yán)格限制各支行一級業(yè)務(wù)員、二級業(yè)務(wù)員的人數(shù)和比例，也不再限制不同序列專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人數(shù)和比例。但原則上優(yōu)先考慮專業(yè)技術(shù)崗位，且向營銷類專業(yè)技術(shù)崗位傾斜，35周歲及以下經(jīng)營部門及在經(jīng)營條線人員晉升時，原則上不聘任一級業(yè)務(wù)員、二級業(yè)務(wù)員，要求聘任至專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)。根據(jù)此次重新核定的職數(shù)，大多數(shù)員工將有機會進行職務(wù)晉升。員工職務(wù)晉升可采取擇優(yōu)選聘（公開競聘）、組織選聘和自然晉升等方式。A行將建立公開透明的晉升規(guī)則和機制，保證職務(wù)聘任工作合規(guī)合理、公開公正。在加強績效考核機制完善的同時，也要善于利用人文關(guān)懷的非物質(zhì)措施，以留住優(yōu)秀的員工，因此打造一個和諧輕松的企業(yè)文化氛圍是必不可缺的。一是用情留人，基層領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該更加關(guān)心員工的生活，了解員工的思想狀況，切實解決員工的困難，并開通合適的渠道能夠讓員工反映心聲，解決管理中存在的問題。二是用環(huán)境留人，推進勞務(wù)派遣員工轉(zhuǎn)制工作，以擇優(yōu)選拔、優(yōu)勝劣汰為最終目標(biāo)，選拔優(yōu)秀的編外人員充實A行的大家庭中，所在機構(gòu)要營造和諧的工作環(huán)境，特別是杭州、溫州等離職高發(fā)地區(qū)，要將“團隊、敬業(yè)、創(chuàng)新、奉獻”的企業(yè)文化通過引導(dǎo)、灌輸、示范，繼而融入到員工的思維、行動中去，并通過各項群體活動增強團隊凝聚力。“一線青年員工成長幫助計劃”（EAP)項目一、項目概述“一線青年員工成長幫助計劃”（EAP)項目目標(biāo)集中體現(xiàn)積極導(dǎo)向，將“我有問題需要幫助”的傳統(tǒng)EAP項目定位轉(zhuǎn)換為“我的成長需要支持和提升”的積極心理學(xué)定位，重點從優(yōu)化成長環(huán)境、提升心理資本入手，調(diào)整員工心理狀態(tài)，促進員工健康成長。項目對象首先選擇工作壓力較大的“一線青年員工”，主要為35歲及以下營業(yè)網(wǎng)點員工，取得經(jīng)驗后逐步推廣到全行員工。EAP項目圍繞“一個目標(biāo)”，通過“兩條路徑”，構(gòu)建“五大系統(tǒng)”，采取“十項舉措”，努力取得實效，逐步構(gòu)建和完善員工成長幫助的長效機制?？傮w框架示意圖如下：4、"十項舉措”：根據(jù)項目的計劃，實施項目時間暫定一年，內(nèi)容主要包括：宣教、培訓(xùn)、咨詢、測試、推進活動及環(huán)境優(yōu)化等十項舉措：(1)開通“成長e站”網(wǎng)絡(luò)自助平臺。員工可通過隨機發(fā)放的卡號隨時登陸，實現(xiàn)自助學(xué)習(xí)和自我測試、活動推進、相互交流、心理咨詢、檔案記錄等綜合功能。自助平臺將成為直接服務(wù)每個員工（一線青年員工9500人）的有效載體和員工學(xué)習(xí)交流的綜合平臺。平臺初期內(nèi)容主要有：《員工減壓手冊》、《趣味心理故事讀本》、《建行EAP手冊》、“幸福加油站”系列講座視頻、國際或國內(nèi)流行的在線測評軟件。同時平臺將實現(xiàn)員工心理咨詢或預(yù)約功能，適時開通員工互動交流平臺等。(2)編印《員工減壓手冊》等系列教材。主要有《員工減壓手冊》、《建行EAP手冊》和《趣味心理故事讀本》，重點針對我行員工、基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人，通過引入積極心理學(xué)和EAP管理的概念，重點介紹心理學(xué)知識、情緒管理的規(guī)律和方法，引導(dǎo)員工正確認(rèn)知壓力，科學(xué)管理情緒，提升心理資本。(.3)錄制“幸福加油站”系列講座視頻。按照EAP項目的推廣要求和心理資本提升的基本規(guī)律，從專業(yè)的角度為我行員工設(shè)計系列的培訓(xùn)課程，并請相關(guān)專家專門錄制，形成“幸福加油站”系列講座視頻。(4)開展員工心理資本自我測評。在“成長e站”網(wǎng)絡(luò)自助平臺上將提供10-15種.國際或國內(nèi)流行的在線測評軟件，員工可進行在線自我測評。在員工答題后將即時獲得測評報告，幫助員工及時了解自己的心理狀況，并能自動保存每次測評結(jié)果，形成員工個人專屬的心理檔案。(5)幵通“心理資本提升”專家咨詢熱線。將階段性開通“心理資本提升”專家咨詢熱線。外部專業(yè)心理輔導(dǎo)人員通過與員工就工作、生活中遇到和關(guān)心的心理問題，如情緒困擾、工作壓力、職業(yè)發(fā)展、人際關(guān)系、子女教育和自我成長等，進行深入的交流和溝通。(6)舉辦員工“心理資本提升”培訓(xùn)和工作坊。A行以《員工減壓手冊》和“幸福加油站”系列講座視頻為重點，組織員工學(xué)習(xí)和討論，并通過邀請專家授課，舉辦“心理資本提升”培訓(xùn)班和EAP工作坊等多種形式，對一線青年員工進行相關(guān)培訓(xùn)。(7)持續(xù)開展EAP推進活動和員工關(guān)愛活動。按照項目實施方案，A行將分階段組織幵展EAP推進活動。團委將配合策劃開展“送關(guān)愛到一線’’等活動，組織引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)減壓方法，調(diào)節(jié)心理狀態(tài)。各青年文明號單位也要根據(jù)實際開展豐富多彩的員工關(guān)愛活動。A行將及時總結(jié)推廣分行經(jīng)驗，并適時召幵相關(guān)座談和交流會。(8)開展縱深試點探索基層EAP管理模型。A行邀請專業(yè)公司在對員工心理狀況進行細(xì)致調(diào)研的基礎(chǔ)上，進行面對面咨詢和互動式心理培訓(xùn)和輔導(dǎo)，嘗試設(shè)立員工減壓室，開展有針對性的、適合基層管理的員工關(guān)愛活動，對所在機構(gòu)人本管理進行評估、提出管理環(huán)境的優(yōu)化方案并實施推進等，建立員工心理關(guān)愛的有效機制。并在此基礎(chǔ)上探索總結(jié)出我行“基層EAP管理模型”，以便在全行推廣。(9)舉辦基層負(fù)責(zé)人EAP項目和“心理資本提升”培訓(xùn)。A行通過舉辦“心理資本提升”培訓(xùn)班和EAP工作坊等多種形式，首先對試點單位負(fù)責(zé)人、青年文明號負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人和青年員工代表進行系統(tǒng)培訓(xùn)。(10)適時開展員工心理狀況專題調(diào)查和項目效果評估。A行在之前心理資本調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過網(wǎng)絡(luò)形成《員工心理資本狀況自測問卷》，向全行尤其是未參與調(diào)查的分行員工開放，參加測評的員工可及時獲得《心理資本狀況個人反饋報告》，同時形成《我行青年員工心理狀況員工心理狀況白皮書》。三、項目實施根據(jù)項目實施計劃，結(jié)合浙江省分行的實際情況，擬安排浙江分行的項目實施分為四個階段進行。(一）準(zhǔn)備階段：1個月1.省分行成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目推進辦公室，明確成員部門及項目推進辦公室.職責(zé)。項目領(lǐng)導(dǎo)小組由分管行長擔(dān)任組長，人力資源部、個人金融部、資金結(jié)算部、工會和公共關(guān)系與企業(yè)文化部（機關(guān)黨委、團委）等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員。2.確定一家二級分行（擬定溫州分行）和一個“青年文明號”單位（擬定溫州分行營業(yè)部）為浙江省分行試點單位。3.做好試點啟動的各項準(zhǔn)備工作。(二）試點推進階段：3個月1.召開溫州分行EAP項目試點啟動會議，部署相關(guān)啟動工作。2.在溫州分行組織員工參加心理健康知識講座。“心理資本提升”培訓(xùn)班。4.在溫州分行營業(yè)部開展網(wǎng)點大堂經(jīng)理業(yè)務(wù)流