快消品行業(yè)營銷基礎(chǔ)知識概述

106/106快消品行業(yè)營銷基礎(chǔ)課注：本基礎(chǔ)課為快消品行業(yè)行內(nèi)資深人士之作，整理出來營銷的部分供研究快消品的投資者參考之用。

既然是講銷售普及，就從最差不多的談起吧。最先講講什么是消費者？什么是客戶？你可不講我無聊，講這些天下人都明白的基礎(chǔ)知識。因為我們最終差不多上通過客戶將產(chǎn)品賣給了消費者，因此就一定從那個最基礎(chǔ)的講起?？蛻簦簭墓S或者其他客戶處購買我們的產(chǎn)品用于轉(zhuǎn)賣的人叫客戶；消費者：購買我們產(chǎn)品用于直接飲用的人叫消費者。大伙兒講那個誰不明白，你弄得專門高深似的。我也確信大伙兒一定都明白，然而我們作為業(yè)務就一定要考慮一些問題：

1、我們作為業(yè)務平常要緊是在和誰打交道？

2、誰最終購買了我們的產(chǎn)品？

3、公司做個100搭5是針對誰的促銷？再來一瓶又是針對誰的促銷？加量不加價呢？

你能回答這些問題了，你就會進一步考慮客戶和消費者的需求是什么？公司給你一個促銷方案你該如何去溝通？什么緣故我們要在客戶身上做推力？而在消費者身上做拉力？

我們明白了什么叫客戶,也清晰了我們作為業(yè)務事實上日常要緊是在和這些客戶打交道,因此我們就有一些有心的前輩將這些客戶做了一些分類,把一些有著一些相同銷售特征的客戶統(tǒng)一起來叫“渠道”，以方便做一些針對性的研究和策略。我們做快消品的一般把渠道分為三大類：

1、傳統(tǒng)渠道

2、現(xiàn)代渠道

3、專門渠道

每個大類里面有逐步的被細分出專門多小的子渠道，子渠道又被細分成子子渠道...。確實是那個模樣，因為今天的市場越來越細分，分工越來越明確。那我們明白了有這么多渠道、子渠道、子子渠道...，也明白我們的產(chǎn)品需要通過這些渠道包含的客戶轉(zhuǎn)移到消費者得手上，那我們作為業(yè)務是不是該考慮我們?nèi)绾螛佑靡环N最有效、最經(jīng)濟的方式來覆蓋、服務這些渠道？

讓我們一起來做一次推演：假如匯源今天是一個新上市的產(chǎn)品，公司的產(chǎn)能有限，知名度、美譽度一般，在山東的一個小縣城里生產(chǎn)，然而老總對那個行業(yè)特不看好，也特不希望那個產(chǎn)品能走向更寬敞的市場。那個時候湖南的一個客戶找上門來，要求在湖南區(qū)域經(jīng)銷匯源的產(chǎn)品，假如你是老總你會如何做？老總看好行業(yè)、急于進展，那個送上門的生意確信會做。那我們會可不能講立即給那個客戶擬定一個目標量，然后立即在湖南成立省級大區(qū)，下轄多個市縣級的辦事處，配備業(yè)務人員去覆蓋湖南市場？答案確信是否定的。什么緣故？因為風險過大。那么理性的做法是什么呢？我們可能會考量那個客戶的能力，并與之溝通確定一個業(yè)績指標，讓他自己先操作湖南市場，公司這時候可能會有一個業(yè)務經(jīng)理服務那個客戶，但那個業(yè)務經(jīng)理更多的精力是去開發(fā)湖北、四川、安徽、江蘇...，去找到如此的客戶并開發(fā)成區(qū)域經(jīng)銷商。那個時候公司會可不能去要求那個經(jīng)銷商每個產(chǎn)品必須按什么樣的價格出售??？一般也可不能，獨家代理新產(chǎn)品，確信會追求高一點的毛利，因此公司確信有建議指導價。

通過一年的努力，公司差不多上差不多在全國各省級區(qū)域都開發(fā)出了經(jīng)銷商，而且通過一年的努力，專門多省區(qū)的銷量差不多初具規(guī)模，消費者對公司的產(chǎn)品也逐漸認可，差不多有一些縣市級的客戶找到公司來情愿在他的小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷匯源產(chǎn)品，然而每次能承擔的發(fā)貨量還較小，假如做的話，公司的業(yè)績確信會增加，然而相應的經(jīng)營成本也專門高，你是老總你會如何做？

我們立即取消去年那個客戶的省級代理權(quán)？立即和這些客戶簽訂新的經(jīng)銷合同？為了銷量增長成本再高公司也直接給他們發(fā)貨？在這些縣級區(qū)域成立銷售機構(gòu)關(guān)心他們更好的覆蓋、服務市場？顯然正常情況下不太會如此做，老客戶寒心，新客戶壓力大，公司經(jīng)營風險大、成本高。那么就還任由老經(jīng)銷商獨霸省級總代理權(quán)？讓他在這些下線客戶身上賺取高額的利潤？讓他制約公司業(yè)績的進展？因此也不能夠。理性的做法是我們?nèi)ズ湍莻€省代溝通，我們幫他在區(qū)域內(nèi)的市縣開發(fā)二批，然而他必須按照公司約定的價格給這些二批以及其他客戶供貨，我們確信會和他溝通盡管毛利降低，但銷量確信大幅上升，因此賺的鈔票不但可不能變少反而會多；他的市場地位會提高等等。我們那個時候確信可不能再只配備一個區(qū)域經(jīng)理服務幾個省區(qū)，而確信是會在那個區(qū)域內(nèi)配備一致多名批發(fā)拓展業(yè)務去開發(fā)市縣級的二批。

又是一年花開花落，在兄弟們的努力開拓下，全國大部分的省區(qū)市縣及二批網(wǎng)絡差不多健全，甚至大部分市縣的二批差不多具備了直接從工廠整車發(fā)貨的能力，他們希望能直接和工廠簽訂經(jīng)銷合同，希望工廠能支持一些人員幫他維護開拓市場；現(xiàn)在的匯源也已不是兩年前的行業(yè)新秀了，隨著業(yè)績的高速增長，老總有了更多的方法，把企業(yè)從山東的小山溝搬進了北京的大山溝，這兩年看著不處現(xiàn)代零售企業(yè)快速進展，老總也想著把自己的產(chǎn)品放進大賣場，跟著他們開店的步伐把自己的產(chǎn)品銷售到更寬敞的市場上去。如何辦呢？市場進展到那個時期，是該和當年那些省總代講88的時候了，業(yè)界的經(jīng)典是今麥郎的老大范總召集一幫大客戶開年會，為了拆分他們的區(qū)域，淚灑會場，杯酒釋兵權(quán)：“各位兄弟，是你們的支持讓今麥郎走到了今天，能夠講沒有你們就沒有今麥郎的今天，然而假如接著讓你們照今天如此經(jīng)營，今麥郎就沒有改日?！睕]講的，取消省代，直接簽訂市縣級代理商合同。同時依照市場規(guī)模、進展前景、競爭需要，在這些市縣配備了一些業(yè)務人員，關(guān)心公司更好的掌控市場，也幫著客戶開拓維護，還幫著客戶管業(yè)績、管市場、管價格。至于那些誘人的大賣場，兩個方法，自己直接做，或者給有實力的經(jīng)銷商做。

銷售形勢喜人，老大大腿一拍，CCAV上廣告，匯源的銷售額就進入了真正的快速進展期，看著匯源的進展勢頭，VC也趕著來錦上添花，老總拿起大筆蘸起山東大醬，在辦公室的大雞圖上刷刷刷刷點了幾十個點，開疆拓土，在這些點上建起了工廠。

光陰荏苒,又是一年過去了,年終開大會,大部分的市場都交上了高分的答卷,老總意氣風發(fā),兄弟們躊躇滿志,來年還要大干一場.但那個不是拍腦袋、拍胸脯、拍屁股的事，大伙兒制定規(guī)劃，進一步做深做細市場，兄弟們開始大規(guī)模招兵買馬，各路戰(zhàn)區(qū)、大區(qū)、營銷區(qū)、直營公司、辦事處粉墨登場。上面胡扯了一大通,講的人吐沫橫飛、看的人莫名其妙，都不明白我想要講什么了。

事實上是要簡單的描述一下一個企業(yè)、產(chǎn)品在市場上逐步進展的過程，最先隨經(jīng)銷商自己賣；有一定銷量基礎(chǔ)了，公司就要管控經(jīng)銷商的通路、價格；銷量再進展，公司就會配備人員給客戶做分銷、做拓展；隨著業(yè)務人員慢慢增多，就有了辦事處如此的基層銷售組織；一些特俗的區(qū)域，因為競爭的需要，經(jīng)銷商差不多不能滿足公司進展的需求，公司就會成立了直營公司來服務市場。

這些進展的時期，事實上確實是我們常講的模式。不同的市場進展時期就有相應的模式與之相匹配，同時有一定的進展規(guī)律。因此模式是一個專門泛泛的概念，每個企業(yè)都有自己的銷售模式，同一個企業(yè)在不同的市場也會有不同的模式。那個地點面有競爭的需要、有進展的需要、有成本的考慮、還有服務的需要、等等。

既然模式?jīng)]有定法,千差萬不,那就沒法講了.也不是,前輩們也幫我們做了一些總結(jié).那個時候就必須推出一個盛大的概念--“銷售系統(tǒng)”，銷售系統(tǒng)確實是業(yè)務覆蓋、服務渠道、售點的方式。因為我們做業(yè)務僅從推銷的角度來講，事實上確實是去服務客戶、服務售點。比如講我們在一個省僅有一個客戶，隨他自己買的時候，我們把如此的銷售系統(tǒng)就叫做“傳統(tǒng)批發(fā)”，對如此的客戶一般來講公司沒有過多要求；然而隨著業(yè)績的增長，公司就要對這些客戶的通路和價格進行管控了，我們把如此的銷售系統(tǒng)叫做“管制批發(fā)”，確實是講如此的客戶，我們要操縱他出貨的范圍和價格了；當市場進一步進展，我們就會給一些區(qū)域經(jīng)銷商配備業(yè)務人員，幫他去拓展、維護、分銷，因此一般情況下我們確信要求如此的客戶不得同時經(jīng)營競品了，我們把如此的銷售系統(tǒng)就叫做“專營分銷”，專營分銷那個模式事實上現(xiàn)在是使用得最普遍也最有效的一種銷售系統(tǒng)；當我們在都市里存在著大量單次進貨量小，但進貨頻次高的終端時，我們就會在他的附近范圍內(nèi)找一個批發(fā)商來負責這些小終端的配送，我們把如此的銷售系統(tǒng)就叫“批發(fā)協(xié)作”；還有一些客戶，比如家樂福，他確實是要和公司直接合作，公司直接和他發(fā)生業(yè)務、送貨、結(jié)賬，如此的銷售系統(tǒng)我們就把它叫做“直銷直送”；

因此，我們也能夠業(yè)務公司做，帳也由公司來結(jié)算，然而我們請當?shù)氐慕?jīng)銷商幫我們代送貨，我們給經(jīng)銷商一定的配送費用的形式來服務這些客戶，我們把如此的銷售系統(tǒng)就叫做“我銷他送”。

上面我們就差不多上將常規(guī)進行的6種銷售系統(tǒng)講出來了，分不是：

1、傳統(tǒng)批發(fā)——隨批發(fā)商自己賣；

2、管制批發(fā)——管控批發(fā)商出貨的通路和價格；

3、專營分銷——配備人員關(guān)心經(jīng)銷商維護拓展市場；

4、批發(fā)協(xié)作——由公司業(yè)務員拿訂單再由批發(fā)商按訂單配送到C\D類零售終端；

5、我銷他送——公司業(yè)務獲得訂單，托付第三方進行送貨，但由公司承擔對賬、結(jié)算，公司給配送商支付配送費用；

6、直銷直送——公司自己拿訂單，自己做配送，自己結(jié)算。

這6大銷售系統(tǒng)差不多上涵蓋了業(yè)務人員覆蓋、服務渠道、售點的方式，而這些銷售系統(tǒng)的各種組合就形成了各種銷售模式。我們來考慮一下,哪一種銷售系統(tǒng)對業(yè)務來講可控性最大?那是不是講我們干脆所有產(chǎn)品全部搞成廠家直營,如此我們最保險、最可控。答案確信是否定的。什么緣故？因為成本太高。那我們回過頭再來看一下這6大銷售系統(tǒng)，是不是從1到6從公司配備人員方面是越來越多？傳統(tǒng)批發(fā)一個業(yè)務員能夠服務一批傳統(tǒng)批發(fā)客戶，差不多幫他安排打款發(fā)貨就能夠了；管制批發(fā)的時候業(yè)務員的治理要求就提高了，不但要安排打款發(fā)貨，還要管他出貨的通路和價格了；專營分銷的時候我們不但要配備客戶主管來治理、服務經(jīng)銷商，還要配備業(yè)務員幫經(jīng)銷商服務他下線的客戶了；批發(fā)協(xié)作的時候我們就做的更深更細了，差不多將中小零售終端都配備了業(yè)務員去服務、去做預售、去做生動化；我銷他送的時候不僅業(yè)務公司的業(yè)務做，連送貨也要由公司安排第三方去做了；直銷直送的時候干脆就所有的業(yè)務流程公司全包了。

我們發(fā)覺從1到6，公司對市場的掌控能力越來越強，但經(jīng)營成本就越來越高。我們按照公司對市場掌控能力的大小,把6大銷售系統(tǒng)分成積極地銷售系統(tǒng)和非積極銷售系統(tǒng),簡單的講確實是積極的銷售系統(tǒng)我們不但把貨賣給經(jīng)銷商,我們還幫著經(jīng)銷商一起把貨賣掉;而非積極銷售系統(tǒng)確實是講我們把貨賣給經(jīng)銷商,經(jīng)銷商的出貨要自己干了。

非積極銷售系統(tǒng):

1、傳統(tǒng)批發(fā)；

2、管制批發(fā)；

積極銷售系統(tǒng)：

3、專營分銷；

4、批發(fā)協(xié)作；

5、我銷他送；

6、直銷直送。

好，我們現(xiàn)在明白了銷售系統(tǒng)的概念，下面就能夠討論銷售模式的問題了。談到模式,我們先來分析一些業(yè)內(nèi)成功的其它企業(yè)的銷售模式:

1）先來講講飲料界的NO1——可口可樂公司，可口可樂目前在全國大多數(shù)縣級都市都成立有分公司/營業(yè)所，那么這些營業(yè)所是在用什么樣的銷售系統(tǒng)在覆蓋渠道、售點的呢？

1、他們用直銷直送系統(tǒng)覆蓋KA渠道、重點的學校、網(wǎng)吧、娛樂場所、餐飲等；

2、他們用批發(fā)協(xié)作(101系統(tǒng))系統(tǒng)來覆蓋都市密布的寬敞單次進貨量少但進貨頻次高的中小零售終端；

3、他們用專營分銷和管制批發(fā)系統(tǒng)去覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

2）再來看百事可樂公司，百事的銷售架構(gòu)遠遠小于可口可樂公司，他們只是在一些重點的地級都市才成立營業(yè)所。那百事又是在用什么樣的銷售系統(tǒng)來覆蓋渠道、售點的呢？

1、他們也用直銷直送系統(tǒng)來覆蓋KA渠道、重點的學校、網(wǎng)吧、娛樂場所、餐飲等；

2、他們在營業(yè)所都市用批發(fā)協(xié)作系統(tǒng)（WAT系統(tǒng))來覆蓋都市密布的寬敞單次進貨量少但進貨頻次高的中小零售終端；

3、他們用專營分銷系統(tǒng)來覆蓋營業(yè)所周邊的縣級都市；

4、有時會用我銷他送系統(tǒng)來覆蓋非營業(yè)所都市的重點售點；

5、會用管制批發(fā)系統(tǒng)覆蓋營業(yè)所都市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

3）再來看康師傅，康師傅公司在中國市場差不多沒有直營公司，他們會在一些重點的都市設立輔銷所，那么他們又是運用什么銷售系統(tǒng)來覆蓋終端的呢？

1、康師傅公司一度把經(jīng)銷商叫做“郵差”，什么意思？聯(lián)系著看一下銷售系統(tǒng)，我們立即就明白了，是用的我銷他送系統(tǒng)，經(jīng)銷商確實是做配送的；

2、事實上康師傅在更廣泛的使用著專營分銷系統(tǒng)。娃哈哈、統(tǒng)一的模式差不多雷同于康師傅的模式。

以下是大話幾家國際及國內(nèi)知名的的飲料企業(yè)，只是讓大伙兒了解一些歷史，權(quán)當故事。

不得不講的是可口可樂在近幾年在中國市場關(guān)閉了一定量的營業(yè)所，什么緣故？成本太高。而更多的寬敞二三線飲料公司都在采納的模式介乎于專營分銷和管制批發(fā)系統(tǒng)之間。一些規(guī)模較小的公司干脆在專門多市場直接采納了傳統(tǒng)批發(fā)的銷售模式。

我們在來看這些公司所采納的模式?？煽诳蓸饭镜臓I業(yè)所模式確信是市場掌控能力最強的,銷量回報也特不大,然而他們什么緣故在近幾年關(guān)閉一些營業(yè)所呢?答案專門簡單:1、這幾年碳酸飲料銷量下滑厲害，競爭激烈，導致經(jīng)營成本過高。事實上可口可樂公司在全國這么多縣級都市有營業(yè)所是有其歷史緣故的，在上世紀80年代可口可樂通過將灌裝、銷售代理權(quán)授予太古、中糧等公司，最先進入了中國市場，當時的中國市場剛從打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，市場上的產(chǎn)品極度匱乏，同行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)還停留在做廣告宣傳“省優(yōu)、部優(yōu)”的年代，差不多沒有市場意識?？煽诳蓸纷プ×四莻€時機，用他們先進的營銷手段在高利潤的前提下得到了飛速的進展，70年代包括80年代的人都應該記得當年可口在中國差不多全部是用車銷的（直銷直送哦），一個駕駛員一個業(yè)務員開一輛廂貨，沿路銷售，看到商店喊一聲，要不要飲料?要，下貨、收款。因為當時的低競爭、高毛利，因此可口可樂在中國一下子上了那么多分公司/營業(yè)所。什么緣故？業(yè)績提升快、成本同意。當年的可口可樂但是沒有101那個講法的哦。

看著同行老大在中國攻城略地,賺的盆滿缽滿,千年老二百事可樂在大西洋邊的小城北卡羅來納小城坐不住了,也想來中國淘金。百事的老大們背著飲料預備到中國發(fā)財，來了才發(fā)覺全然不是那么回事，看人家吃肉啃骨頭快活，輪到自己才發(fā)覺他娘的想喝口湯都難。原來中國政府搞的是摸石頭過河的特色市場經(jīng)濟，外資企業(yè)要進來，必須要有組織發(fā)放的許可證才行，一個證擋住了發(fā)財夢。必須要進來，中國鈔票多人傻，再不進來不講湯，奶奶的連肉味都聞不著了。再講帶來的飲料有段時刻了，再不買就要過保質(zhì)期了，要再背回家不被家里的相親們笑死？充分研究了中國國情后，老二決定退而求其次，正面玩不轉(zhuǎn)，咱搞迂回。中國是有能人的，你外鄉(xiāng)人辦不了的事他們能辦成，好，就找他們幫忙，那個時候什么十里洋場的小陳、南國的小葉、吃酸菜魚的小胡了，就和老二玩起了合資，通過如此的方式老二終于解決了同意在中國買飲料的權(quán)利。

終于解決了同意賣的問題，老二松了口氣，至于如何賣？本來“前面的鞋子，后面的模樣”，照著老大學就能夠了，可問題又來了：1、人家老大當年是財大氣粗，看準了的事，有鈔票也敢投，成立分公司/營業(yè)所，買車直銷直送。可老二全然就沒那個實力，再講又是個合伙的生意，賺鈔票確信大伙兒笑哈哈，老往里面砸鈔票這事挺難弄的；2、再講確實是有鈔票，也沒有老大當年做獨家生意的時刻和空間了，你確實是也弄個車和老大一個在街左邊，一個在街右邊，你也玩只是人家，人家早就先入為主了。老二又頭疼了，如何辦？還得變，變則通，通則不痛。老二找了一幫磚家把自己關(guān)在黑房子里整整3天又2個小時27分鐘，終于憋出個WAT系統(tǒng)來。

什么是WAT系統(tǒng)呢？事實上確實是給自己沒鈔票買車找個遮丑牌，老二不是沒鈔票買車嗎？那干脆就不買了，直接到批發(fā)市場找個批發(fā)部，跟人忽悠講：我派人給你賣貨，你只要按照訂單在規(guī)定的時刻內(nèi)把貨送出去，把鈔票收回來就能夠了。業(yè)務員的工資我來出，你只要保證有“合理”的庫存，準時送貨，就OK了。如此的好事，因此有人干。要明白當年但是沒有廠家業(yè)務直接服務終端這一講的年代哦。送貨的忽悠出來了，老二自己也不模糊，又教了業(yè)務員一個殺手锏——“產(chǎn)品生動化”，老二的這些業(yè)務員不但賣產(chǎn)品，還在終端盒那些老總們拉家常、套近乎、賣力氣，最重要的是談笑間將自己的產(chǎn)品放到了店內(nèi)那些最好的位置上了。

老大一開始全然沒看得起老二,他娘的確實是一窮鬼,車都買不起,還和我老大比?但老二這一招WAT系統(tǒng)還真挺厲害,你想啊,老大是賣得好,然而調(diào)子也老啊,坐在車里喊一聲:“要不要?”要就收鈔票卸貨，不要就拍屁股走人；人家老二上桿子往上湊，上了門又是敬禮、又是恭維的，處處陪著小心，還給白干活，盡管是有點小心眼，凈把自己的貨往人老大前面放了，但不管如何講自己店里的陳列不是好看多了嗎？再講這種做上帝的感受老大但是從來沒給過的。賣誰的貨不是賣??？再講老二總把自己的產(chǎn)品放最好的位置，看起來顯眼，拿起來順手，銷量看起來看起來也不比光賣老大少；最關(guān)鍵的是老二運作成本低，適當把利潤讓出了點給終端，出貨的價格總比老大低那么一點。就如此，老二慢慢的羽毛豐滿。老大有壓力了，想想還真有點憋屈，全副武裝愣是沒搞過小米加**，銷量要老是下滑，領(lǐng)導但是有下課風險的，不行，你改我也改，你會做我也會做，只是你叫什么WAT了，老大確信不行意思也叫那個名字了，咱叫101系統(tǒng)，簡單明白，確實是一個批發(fā)商拖一個業(yè)務員的模式。

老二在模式、系統(tǒng)創(chuàng)新上嘗到了甜頭，在后來又進一步搞出了什么PDS（專營分銷系統(tǒng)）和DC（我銷他送系統(tǒng)）來應對老大在縣級市場分公司以及關(guān)鍵客戶上的競爭壓力。平心而論老二在系統(tǒng)、模式創(chuàng)新和研究方面是對那個行業(yè)做出了貢獻的，但也差不多上沒方法的事，差不多上他娘的沒鈔票給逼出來的。

總之這兩個同門兄弟在全世界到處你死我活的打架，還打出個“雙寡頭現(xiàn)象”，他們自己倒是越打越壯，但打的其它企業(yè)都無法生存。但老大在中國市場上先入為主的優(yōu)勢老二始終也是無法超越，專門長一段時刻，雪碧在寬敞天地差不多成了飲料的代名詞；老二這些年也為當年為了拿許可證走迂回路線在付出代價，請神容易送神難，那幫神人看到每年大把的鈔票被外國人拿走，激發(fā)了他們的愛國熱情，一度要喧賓奪主操縱住老二，這些年斗過來，弄的業(yè)務都做不行，最終老二一氣之下將經(jīng)營權(quán)賣掉了事。

講過了這對國際上的大神,再來講講康師娘和統(tǒng)一這兩個臺巴子冤家.講起統(tǒng)一現(xiàn)在的老大老大高清愿的成長進展歷程,整個確實是一個"我的中國夢",打工打成董事長.統(tǒng)一企業(yè)誕生于上世紀60年代,在上世紀80年代隨著臺灣經(jīng)濟一起在臺灣高速成長,在那個小島上建立起了食品王朝,在臺灣島上一直保持著扛把子的地位.和統(tǒng)一比起來,康師傅的前世簡直確實是個要飯的,當年魏家四兄弟的老豆在臺灣開個小油坊度日,把家業(yè)傳給兄弟四個,在臺灣一直不行不壞\不死不活的混著.80年代后期,四兄弟跑到大陸來開油坊,想擴大生意,誰曾想當年的大陸人都適應吃小榨油,不適應他們買的精煉油,堅持了三四年,差點混的光屁股回臺灣.話講一天魏老二坐火車,看到大伙兒就餐不方便,那一刻靈魂附體、福至心靈，突然開竅決心最后在大陸賭一把方便面，從此在大陸開發(fā)了一番寬敞天地。

看到康師傅在中國大陸捷報頻傳,據(jù)講當年康師傅每年在大陸賣掉的方便面是整個臺灣方便面銷量的10倍,統(tǒng)一在臺灣也坐不住了,在如此下去,老大要做老二了,也雄赳赳、氣昂昂擴過臺灣海峽，要來大陸市場分一杯羹，要在大陸市場上和康師傅一決高下。先入為主的力量是可怕的，康師傅當年在大陸簡直確實是方便面的代稱，你統(tǒng)一講在臺灣我才是老大，惋惜沒幾個人明白，因此專門難撼動康師傅的地位，同時這一段期間兩家企業(yè)差不多差不多上用傳統(tǒng)批發(fā)的模式在大陸市場跑馬圈地的。90年代中期，兩家企業(yè)又相繼進軍飲料市場，在瓶裝茶、水市場康師傅跑在了統(tǒng)一的前面，鮮橙多的推出又讓統(tǒng)一找回些許尊嚴，這一段時期，兩家企業(yè)在經(jīng)營模式方面也由原來粗放的傳統(tǒng)批發(fā)逐漸向管制批發(fā)、專營分銷轉(zhuǎn)變，在市場表現(xiàn)上只能講是各擅勝場。

進入新世紀，臺灣老大有點坐不住了，如何就搞不定那個康師傅呢？老大的脾氣上來了，常規(guī)戰(zhàn)效果不佳，直接改強攻了，不是講銷售系統(tǒng)越積極市場掌控能力越強嗎？立馬擴兵買馬，在全國快速成立了大量的營業(yè)所，以巨大的人員優(yōu)勢進攻康師傅，一年下來，效果依舊明顯的，業(yè)績有一定幅度提升，市場份額也隨之提高，然而財務算算帳，虧了，投入產(chǎn)出嚴峻不成比例。老大一看那個恨??！三下五除二，又把全國的營業(yè)所決大部分給撤了，經(jīng)銷商、市場、終端全都不適應，康師傅抓住時機，反戈一擊，統(tǒng)一自此在大陸市場不是康師傅的對手。

生活確實是一場戲,你方唱罷我登場.隨著統(tǒng)一在市場上的戰(zhàn)線收縮,康師傅剛過了幾天舒心生活,新的冤家又出現(xiàn)了.杭州的校辦小廠娃哈哈靠AD鈣奶起家,在市場上和廣東的樂百氏的健康快車一南一北比這誰更能哄到小小孩,國際大鱷達能控股樂百氏結(jié)束了他們的戰(zhàn)爭,達能做投機水平一流,自己經(jīng)營能力就一般,特不是在中國做生意,他確實是個愣頭青,把個好好的樂百氏搞得專門長時刻不死不活,快活了何柏權(quán),真是“把企業(yè)當兒子養(yǎng),當豬給賣了”，高快樂興的拿著鈔票去開他的快捷酒店“7天”了。隨著老對手的不戰(zhàn)自退，娃哈哈正在市場查找更好的機會和對手，統(tǒng)一的收縮戰(zhàn)線讓娃哈哈迅速聚焦了新的對手和機會，快速加強了在茶、水、低濃度果汁市場和康師傅的競爭。

講起娃哈哈就不得不講講他的老大宗先生，宗先生生長在江蘇，成名在浙江，是標準的名門之后，官三代，其祖父曾給張作霖做過財政部長。身上有明顯的江浙企業(yè)家的風格：低調(diào)、務實、智慧、堅韌、變通、沒文化。宗先生雖講是正宗的官三代，然而還真沒沾到祖宗的光，從小在窮的鳥不拉屎的蘇北農(nóng)村長大，17歲隨父母遷居杭州，父親沒有工作，兄妹5個僅靠做小學老師的媽媽的微薄薪資度日，初中畢業(yè)正好趕上其偶像號召“上山下鄉(xiāng)”，在寬敞天地里大有作為了幾年，一直到33歲才落實政策回城，又找不到正式工作，只好到處做“零時工”，混到42歲依舊個“待業(yè)青年”，最后是她媽媽單位照顧職工子女給了他個機會，承包了學校內(nèi)的校辦企業(yè)，確實是才正式結(jié)束了“零時工”生涯。人的命運確實是三十年河東三十年河西，宗先生從此走上陽關(guān)大道，事業(yè)增增日上，一發(fā)不可收拾。

宗慶后最大的成功要緊在三點:

1、做好了利益分配；

2、“制造性”的編織了“聯(lián)銷體”的批發(fā)系統(tǒng)；

3、快速跟進戰(zhàn)術(shù)；

關(guān)于“利益分配”，不管是娃哈哈確保經(jīng)銷商利潤，依舊保證所有參與娃哈哈生意的各個層級的客戶都有合理的、高于同行業(yè)利潤，包括娃哈哈的全員持股，都體現(xiàn)了總老大有鈔票大伙兒賺的高超智慧。

關(guān)于“聯(lián)銷體”，聯(lián)銷體模式事實上確實是專營分銷+管制批發(fā)。

關(guān)于“快速跟進戰(zhàn)術(shù)”，行業(yè)內(nèi)的人都明白，娃哈哈跟進不人的新品速度是第一流的，只要市場有什么新品有成功的趨勢，娃哈哈確信是第一時刻有相類似產(chǎn)品跟進的。你康師娘茶好賣，他就有了“天堂水，龍井茶”；你統(tǒng)一鮮橙多不錯，他也有娃哈哈鮮橙汁；碳酸流行的時候，他還有個特不可樂，因此那個最后事實上搞的特不不可樂，要緊是那個雙寡頭太厲害；你來個“脈動”，他就有“激活”；你出個“水溶C”，他就來個“哈羅C”，反正只要你買起來他就有類似產(chǎn)品，做新品研發(fā)完全是個冤大頭，聰慧的宗先生那個一般情況下是不干的。

只到有一天

話講有一天宗先生在市場上跑了半天，中午坐在路邊的大排檔預備簡單吃個工作餐，看著大排檔前蒼蠅飛舞，宗先生實在是沒了吃飯的胃口，4個人坐下來點了3個菜，但是老大不動筷子，兄弟們哪敢先吃？大伙兒只好都陪老大先坐著，隨行的一個兄弟偶然一抬頭，看到對面墻上的大幅墻體廣告：“喝了娃哈哈，吃飯確實是香?！?，這位老兄福至心靈，立馬起身到隔壁小賣部買來一板6塊鈔票的AD鈣奶放到老大桌前，跑了半天市場，老大事實上是在是餓了，看到AD鈣奶放到面前，哪有不喝之理，連續(xù)3瓶AD鈣奶下肚，老大的腦子也靈活起來了，現(xiàn)在不光是小孩，連大人吃飯也經(jīng)常是不香的，我要是把那個AD鈣奶用個大點的瓶子裝起來拿出來賣，豈不是專門有市場？想到這，宗先生無聲的笑了，因此這頓飯也能夠吃得香了。宗先生這一喝AD鈣奶不要緊，從此中國飲料市場又多出來一款風騷一時無二的產(chǎn)品——“營養(yǎng)快線”。

AD鈣奶被裝到大瓶子里，在市場上獲得空前成功，宗先生對自己的制造能力信心指數(shù)大增，在生產(chǎn)隊內(nèi)部開大會的時候，高調(diào)宣布：“誰講我只會做模仿？過去娃哈哈一直是跟隨戰(zhàn)術(shù)，然而從現(xiàn)在開始我們要做市場的領(lǐng)導者了?！本o接著又搞出“呦呦奶咖”和“啤兒茶爽”兩款產(chǎn)品，預備坐實飲料潮流領(lǐng)導者的寶座，誰明白吃飯香了以后的消費者不買賬，最后搞了個不死不活，經(jīng)銷商恨不得拿啤兒茶當洗腳水。哎！看來老大不行做??！

新品不成功，確信是腦子不行使，這事要從娃娃抓起，首富又搞出個“愛迪生”奶粉，讓搞研發(fā)的那幾個笨蛋先一人喝上幾桶“愛迪生”，看你們能不能搞出點像樣的東東？什么？你講現(xiàn)在連上帝都不信中國有放心奶，上帝們要不買如何辦？這是首富還真不怕，人家講了，上帝同志們，你們要不喝“愛迪生”，過期了我收回來做成“吃飯確實是香”依舊賣給你們喝。你看人家這生意做的，進可攻，退可守，反正是立于不敗之地。

依舊回到營銷上來.依舊好好的講一講"聯(lián)銷體"模式.我認為娃哈哈的"聯(lián)銷體"事實上確實是以縣級區(qū)域為業(yè)務單元,采納專營分銷系統(tǒng),確定一個專營分銷商;再在專營分銷系統(tǒng)下面把市場再分割成若干個小區(qū),每個小區(qū)里指定一個批發(fā)商覆蓋,再用管制批發(fā)系統(tǒng)來覆蓋寬敞的終端,公司要求銷售量和鋪市率;后來又用批發(fā)協(xié)作系統(tǒng)來給那些管制二批拾遺補缺.兄弟們確信要講這沒什么了不起啊?誰都能學能做??？是的，但就那個模式的設計并不復雜，然而大伙兒不要忘了，娃哈哈厲害的還有一招利潤分配。一般來講一個企業(yè)在市場上能贏，不外乎3各方面厲害：1、技術(shù)領(lǐng)先；2、關(guān)系領(lǐng)先；3、成本領(lǐng)先。娃哈哈獨得成本領(lǐng)先之妙，娃哈哈最厲害的確實是同類的產(chǎn)品，在保證終端進價、售價優(yōu)于競品的情況下，各流通環(huán)節(jié)的價差還要遠遠大于競品。我記得當年娃哈哈做特不不可樂的時候，易拉罐放到終端33元塊箱，經(jīng)銷商還能賺5塊1箱。而那兩個死冤家、雙寡頭買40塊1箱，經(jīng)銷商賺1塊，你講這是什么樣的差距？因為有著如此高的進銷差價，因此娃哈哈用他的成本領(lǐng)先又換來了和經(jīng)銷商和渠道的關(guān)系領(lǐng)先，娃哈哈公司即使是保證金、預付款、強制壓貨等等不公平的對待，娃哈哈的經(jīng)銷商極少流失的，還擔心著今年搞不行，明年公司講不定要換人。二道販子們是賺著鈔票了，苦就苦了寬敞的上帝，喝個茶，天堂水有可能是天堂水，龍井茶卻不一定是龍井茶。

好了,故事就先講到那個地點,事實上聽故事也是有學問的,所謂外行看喧鬧,內(nèi)行看門道.我拿著這么多做飲料的公司來胡侃,事實上是希望大伙兒能看出一些門道的。

$匯源果汁(01886)$注：以下課程以匯源果汁為案例

匯源自92年成立，業(yè)績從無到有，規(guī)模從小到大，成功之處因此不勝枚舉，這一點毋庸置疑。然而今天的匯源也確實遇到了專門多問題，因此這些只是成長的苦惱.個人認為就沒有必要歌功頌德了，要緊談一談匯源存在的一些問題，以及一些建議，歡迎討論，我確實是拋磚引玉。

匯源進展到今天20年,第一個10年的進展依舊盡如人意的,事實上在上個世紀中國從打算經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟,市場上物資是匱乏的,做銷售的壓力和今時今日全然不是一個級不,那個年代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)需要更多的是“勇氣”；然而到了新世紀，隨著國門的進一步開放，更多的外資品牌進入，市場也逐漸從物資匱乏轉(zhuǎn)變成了供大于求，那個時期對企業(yè)的經(jīng)營者來講專業(yè)就變得比勇氣重要了。

和哈哈娃的宗先生的沒文化比起來，果汁老大得確實是個文化人，根正苗紅的禮儀之邦出品，中國農(nóng)大的客座教授，MBA導師。厲害吧？和唱歌的宋少將是一個級不的，差不多上農(nóng)大的客座教授。你問果汁老大什么學歷？那個、那個...咱是黨校畢業(yè)的，盡管教育部不承認那個學歷，但人家是教授。果汁老大和宗先生不一樣，宗先生混到42歲依舊個“待業(yè)青年”，人果汁老大在40歲之前但是端著金飯碗的公務員，依舊個正科級，要不是那年縣里擢升副縣長被人黑了，一氣之下出來下海創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在的仕途確信不比安徽那個搞6P的書記級不差。就憑這些，果汁老大和宗先生經(jīng)營企業(yè)的風格就不可能一樣，宗先生那是窮怕了的人，恨不得什么事都自己動手，就為省幾個人職員資，企業(yè)做到600億了，周圍連個副總都沒有；果汁老大就不一樣，咱盡管只有30億的規(guī)模，但人家是正科級的呀，格局確信不能比那些個體戶差，因此在果汁老大的身后，刷、刷、刷，副總裁有一個加強排。宗先生上半輩子吃夠了沒正式工作的苦，天天找零時工做，是留下了內(nèi)心陰影，因此到現(xiàn)在都首富了，依舊不敢“偷得浮生半日閑”，早上起來已提起褲子就想著到那兒去看市場，這不混到現(xiàn)在依舊個跑市場的250（一年365天宗先生有250天在跑市場）；果汁老大就不一樣了，人家正科級呀，老到那些街邊上的小賣部混成什么體統(tǒng)？因此果汁老大市場差不多上是不去的，人家花鈔票請那一個加強排的副總不是回來吃干飯的，聽匯報就行了。要是那天果汁老大也像宗先生那樣，帶著那一個加強排到北京十里河批發(fā)市場去視察，還不把那些二道販子全鎮(zhèn)住，搞不行還以為浩南哥帶著兄弟們出來拉風呢。但你要講果汁老大不去市場那也是不對的，這只是人家去的和你講的市場不一樣而已，你看果汁老大出席各種論壇、會議時，一般開場白都會有如此幾句：“，我最近剛剛到德國、英國、意大利走了一圈，。”你可不講老大去歐洲是去度假的，人家花的但是自己的鈔票，人家是去歐洲看市場去了，這叫高度，那個像宗先生那樣的窮人是沒法理解的，因此你是600億，人家是30億。創(chuàng)新這東西需要靈感，你老是在街邊上小賣部混能出什么靈感？要出靈感依舊得到歐洲去。你就像要讓企劃部門出個新方案，你要老讓他們坐在辦公室確信是憋不出好方案的，最多也確實是照貓畫虎，克隆不人的方案糊弄一下你。正確的做法是，你得到黃浦江上弄一條豪華游輪，讓大師們坐在上面，一邊看著江景夜色，一邊品著法國頂級紅酒，在一邊聽著門德爾松的E小調(diào)協(xié)奏曲，如此才能出靈感。這不果汁老大09年去了趟歐洲，在漂亮的萊茵河畔，恰是“吹面不寒楊柳風、沾衣欲濕杏花雨”的天氣，突然就來了一陣小雨，老大出國煎餅一般是帶的，但雨傘還真沒帶，被淋成個落湯雞，回到酒店，看著窗外的小雨出神，靈感來了，上帝才是最偉大的設計師，你看他老人家給雨滴設計的那個流線型，真叫一個漂亮，要是把雨滴的造型做成飲料的瓶子確信叫好又叫座，你想啊，有生意做的時候你拿著賣掉賺鈔票，沒人的時候你還能拿著當個保齡球自娛自樂一番，真是個偉大的創(chuàng)意。瓶子有了，里面裝什么呢？看著客房吧臺里買的可口可樂老大有了主意，確實是它了，但咱是果汁老大啊，確信還得往里面添點果汁，至于名字嘛，就叫“果汁果樂”。你看，這外國的雨和中國的雨那是不一樣的。

下面依舊言歸正傳。事實上我們從哈哈娃的宗先生和果汁老大在對市場的這一點的區(qū)不上，就不難看出什么緣故會有600億和30億的區(qū)不。一個做到年銷售額600億的企業(yè)老總，還每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的去貼近市場，去發(fā)覺問題，第一時刻的解決問題，就沖著這份敬業(yè)企業(yè)不進展也是沒有天理。因此，事實上現(xiàn)代企業(yè)更講究讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，董事長更多應該去做規(guī)劃的事，去考慮進展的事，去考慮如何更好的整合資源，去考慮如此把合適的人放到合適的位置上。因此從這一點上講，假如宗先生依舊接著如此事必親躬，整天太多時刻流于事務性工作，哈哈娃的改日不一定專門美好。而果汁老大假如依舊接著不能俯下身子，去看到真正的市場，去做出正確的推斷，僅僅靠在辦公室里看《戰(zhàn)報》、聽那個加強排忽悠，果汁老大的經(jīng)營現(xiàn)狀也專門難講會有質(zhì)的改變。

果汁老大經(jīng)常在會議上講：“銷售人人能做”，這句話相信會傷了所有真正做業(yè)務的職員的心，銷售因此是人人能做，然而確信也是做得好丑不同，今天隨著市場競爭的加劇對銷售人員的專業(yè)素養(yǎng)要求也越來越高。所謂“思路決定出路”，一個企業(yè)的領(lǐng)導者對營銷的理解和重視程度差不多決定了那個企業(yè)進展的高度。因此，假假如汁老大想在市場上表現(xiàn)得更好的話，首先需要改變的是果汁老大自己。

從09年宣布可口可樂收購失敗以后，匯源在銷售模式和組織架構(gòu)搭建上是走了專門多彎路的，這中間最大的問題確實是無視銷售組織的投入和產(chǎn)出比，因為希望業(yè)績快速提升，因此用更積極的銷售系統(tǒng)來覆蓋市場，然而市場的進展依舊有客觀規(guī)律的，一口如何可能就吃成個胖子，統(tǒng)一成立營業(yè)所并最終失敗是和匯源犯的同樣的錯誤。更大的問題是不斷的改變。相信問題大伙兒差不多上有目共睹，那個地點就不一一列舉了。

依舊回到營銷的角度,來講講匯源近幾年來搞的銷售模式。匯源近幾年來的銷售模式和架構(gòu)的改變簡直能夠用神經(jīng)錯亂來形容，小變月月有，大變369，半年確信確實是面目全非了。講到匯源的改變不得不講兩件大事：1、07年匯源果汁在香港聯(lián)交所上市；2、可口可樂收購事件。憑心而論，匯源在07年上市之前進展依舊差不多穩(wěn)健的，最少財務狀況不像現(xiàn)在如此惡劣，雖講絕對的銷售額和那些行業(yè)大鱷不是一個級不，每年的增速也不盡如人意，然而最少在中高濃度那個小池子里匯源是當之無愧的大魚。07年上市成功，口袋里一下子多出來專門多鈔票的果汁老大抓緊在全國市場布局，抓緊建工廠。工廠好建，但業(yè)績的進展遠遠跟不上產(chǎn)能的增加，上市了，拿了不人的鈔票，到時刻是得給不人交答卷的，那個壓力果汁老大專門快就感受到了，果汁老大事實上是清醒的，他是在下大棋的，在資本運作方面果汁老大有著極高的天分，他趕忙就推斷出了事實上經(jīng)營不是他的長處，不如趁現(xiàn)在一切還來得及的狀況下把企業(yè)“當豬賣了”，因此就有了和可口可樂的收購事件。要講事件的開始時期一切都依舊在果汁老大的掌握之中的，美國佬錯誤的推斷形勢出了個高價收購，但美國老大看中的是果汁老大在中國布點合理的生產(chǎn)工廠和“匯源”品牌在消費者心智深處的阻礙力，美國老大對匯源的營銷團隊和網(wǎng)絡是不屑一顧的，談判的時候就專門清晰的提出來這一塊的善后交由果汁老大自己處理。那段生活果汁老大的心情是好的，躺在密云的不墅里翹著二郎腿聽山東大鼓，等著數(shù)鈔票了，這種小事在果汁老大看來全然就不確實是個事，他是下大棋的，進三退二，全然不在乎這一城一地的得失。業(yè)務團隊好辦，讓他們自生自滅，把原來在山東的調(diào)到內(nèi)蒙，內(nèi)蒙的調(diào)到東北，東北的調(diào)到廣西，廣西的調(diào)到河南，正常工作調(diào)動嘛，3天不到崗算自動離職，你看這事是不是專門簡單，至于經(jīng)銷商就更好辦了，反正那個上面又可不能有勞資糾紛。但人算不如天算，一場金融危機不期而至，美國老大也感受到了寒意，當初談收購的時候是不差鈔票，現(xiàn)在可能要口袋里多留點現(xiàn)金預備過冬了，關(guān)鍵是通過一段時刻的間諜工作，了解到果汁老大在各地投資的工廠的治理和產(chǎn)能和當初拿到的情報全然不是一回事，美國老大想反悔了，然而那個有協(xié)議都簽了，反悔但是要付違約金的。美國老大藍眼睛一眨，計上心來，當初來中國的時候就和組織里的領(lǐng)導喝過酒的，這是還得請他們幫忙，領(lǐng)導有的是方法，這就有了全國網(wǎng)民挽留民族品牌，組織決定違反反壟斷解除收購協(xié)議。

什么緣故一直拿著娃哈哈來和匯源比,事實上我是認為今天的匯源完全能夠拿著娃哈哈做個假想敵,事實上市場上的敵人確實是最好的老師。匯源今天什么緣故銷售額一直做不上去，要緊是飲品這一塊短板太過蹩腳。娃哈哈完全能夠成為匯源的老師，假如匯源今天的飲品假如講要求確實是有娃哈哈的地點就要有匯源，想想也是專門可怕的，娃哈哈但是600億哦。然而要學娃哈哈,就有一個關(guān)鍵的點,確實是產(chǎn)品,沒有合適的產(chǎn)品業(yè)務團隊確實是個龍也是搞不行的,牛根生講：“贏在終端，更要贏在開端”，確實是那個道理。強行的推就一個結(jié)果,滿大街的臨過期產(chǎn)品。匯源全國這么多工廠，按道理講生產(chǎn)應該是最大的優(yōu)勢，現(xiàn)在反而看起來是成了最大的短板，那個果汁老大需要反思，不在我要討論的營銷范疇。短時刻內(nèi)談創(chuàng)新專門難做到，而且新品的研發(fā)和推廣需要更多的時刻和承擔更大的風險，因此和娃哈哈一樣，去跟隨是目前一個不錯的方法。就一個標準，在包裝、品質(zhì)差不多同質(zhì)化的基礎(chǔ)上有更優(yōu)勢的價格。比如講即飲包裝飲料市場上銷售最好的是像“脈動”、“尖叫”“激活”一類的運動飲料，匯源什么緣故不能去跟隨呢？或許匯源能夠起一個更響亮的名字。關(guān)于匯源來講現(xiàn)在還有一個專門好的趨勢，確實是中高濃度的果汁越來越得到消費者的認可，那個是寬敞消費者生活水平、消費能力提高帶來的必定結(jié)果，好處是匯源早就在這上面占好了有利的地形，壞處是蛋糕的擴大必定會進來更多的競爭者，匯源能不能應對挑戰(zhàn)，保持并進展自己。我認為中濃度的果汁和果蔬汁必將代替原先包括鮮橙多、每日C、等低濃度果汁成為寬敞消費者餐桌上的佐餐飲料，這一塊的市場空間是巨大地，同時現(xiàn)在也是還沒有競爭者差不多確立地位的，匯源能不能在包裝、口感、價格、推廣上做出優(yōu)勢，抓住機會。銷售模式和組織架構(gòu)的搭建也要像娃哈哈學習,最大限度的發(fā)揮經(jīng)銷商和流通環(huán)節(jié)的積極性。我們前面講過娃哈哈的聯(lián)銷體事實上模式并不復雜，確實是專營分銷+管制批發(fā)，厲害的是他的利潤分配，利潤分配的底氣來自于他的成本領(lǐng)先，成本領(lǐng)先又關(guān)心他達到和客戶的關(guān)系領(lǐng)先。匯源能不能也在全國編織一個自己的聯(lián)銷體呢？能不能做好利潤分配呢？能不能做到成本領(lǐng)先呢？我認為這些是匯源今天最該自問并解決的問題，講不行確實是匯源能不能解決大伙兒跟你干有鈔票賺的問題？那個問題留給匯源的加強排和果汁老大自己。我們在那個地點重點來談一談聯(lián)銷體模式，我從原理上分析講聯(lián)銷體模式事實上確實是專營分銷系統(tǒng)+管制批發(fā)系統(tǒng)。那么我們現(xiàn)在就以一個最小的業(yè)務區(qū)域單元來分析：

首先第一個問題：一個縣有幾個經(jīng)銷商合適？

那個問題事實上不能武斷的做回答，要回答那個問題必須要弄清晰一些背景，比如講銷量規(guī)模、公司產(chǎn)品的品相劃分等。你一個縣城一年做5000萬只用一個經(jīng)銷商可能資金、配送壓力會專門大，但你一個縣城一年也就300萬的業(yè)績，一個客戶都養(yǎng)得面黃肌瘦的，你還開幾個確實是腦袋被門夾了；再比如講公司同時在做幾個不同品類的產(chǎn)品，或者不同產(chǎn)品對具體渠道的針對性特不強，同時都還有一定的銷量基礎(chǔ)，那么分成幾個經(jīng)銷商做也正常，比如講旺旺就將自己的產(chǎn)品分成專門多事業(yè)部，分開招商單獨團隊運作，因此在專門多區(qū)域里旺旺的那些小事業(yè)部事實上依舊和他們的暢銷產(chǎn)品共享經(jīng)銷商。在比如講匯源的餐飲事業(yè)部單獨招商運作也是有道理的，因為渠道針對性專門強，傳統(tǒng)產(chǎn)品的客戶在那個渠道不一定擅長。然而，假如你的產(chǎn)品全是相同品類、銷售渠道又差不多重合，分開招商意義事實上就不大了。

我們倒過來做一個考慮，一個擁有3-5輛配送車輛、8-10名職員的經(jīng)銷商一年一般需要做到多少的營業(yè)額才能專門好的生存？最少要2000萬左右吧，不然就做的太差勁了，假如匯源產(chǎn)品一年在他那做100萬會可不能受到重視？一般來講如此的經(jīng)銷商會做4-5個品牌的產(chǎn)品，你匯源只占他生意的二十分之一，想想也明白可不能太重視，那么那個經(jīng)銷商會在匯源上投入多少精力和資金？你100萬的規(guī)模除非找的客戶一年只做150萬才會特不重視你，然而如此規(guī)模的客戶網(wǎng)絡、通路、資金、配送這些方面的能力是不是能滿足匯源的進展需要？講這么多事實上是要講以匯源目前的銷量規(guī)模，在縣級區(qū)域銷售單元盡量依舊應該由一個客戶來操作，而不宜拆分成專門多客戶，否則，你保證不了客戶的利潤規(guī)模，你就不可能受到客戶的重視，公司需要投入的人力資源成本也是一個專門大的風險，這些客戶都要有人去治理，業(yè)務員還要去幫著分銷，公司要投入多少人？因此市場具體情況確信有著各種個性，具體的情況依舊要具體的對待，我這是講個普遍的情況，不是絕對只能如何樣？事實上即使是娃哈哈現(xiàn)在的銷量規(guī)模,一般在縣級都市一年3-5000萬是專門正常的數(shù)字,也大多依舊一個經(jīng)銷商操作,因此這也需要有合適的客戶來做配合,同時客戶的理念要跟上公司進展的思路。那個講到理念看起來就專門空乏，那么我們依舊用大白話，你覺得一個年銷售額在5000萬規(guī)模的經(jīng)銷商會可不能再去和一個二批搶那種一個月銷售2-3箱的終端？應該是可不能吧，那個確實是后面我們要講的管制批發(fā)系統(tǒng)了，留在后面討論。

那么現(xiàn)在第二個問題：什么是專營分銷商系統(tǒng)？如何做？

專營確信專門好理解，確實是同類產(chǎn)品只能賣我匯源一家，這是為了保證經(jīng)銷商的用心、專注，那個應該不難理解，假如他還同時賣哇哈哈，你是不是要去爭寵？人為的增加了競爭的難度。因此講那個客戶的選擇依舊比較重要的，那個客戶是不是有專門好的通路網(wǎng)絡？是不是在區(qū)域內(nèi)有不錯的口碑？有沒有明確的經(jīng)營進展理念？資金、倉儲、配送、人員能不能達到匯源業(yè)績的要求？匯源現(xiàn)在假如好好反思一下自己所犯下的錯誤依舊能專門好進展的最大錯誤確實是盲目專制營銷亂招商把跟隨匯源進展起來的老經(jīng)銷商損害了導致匯源銷售成本增加業(yè)績下降價格體系混亂，不忘了成長起來的經(jīng)銷商也都進展成大公司了他們也有自己的銷售團隊沒必要操縱經(jīng)銷商的進展只有利益分配不合理那些經(jīng)銷商才會離開匯源品牌選擇其他優(yōu)勢品牌的?，F(xiàn)在好了匯源政策天天變經(jīng)銷商月月?lián)Q業(yè)務經(jīng)理忙著完成任務整天忽悠忽悠的就連自己也不相信了，窩里斗。朱老總是下了盤大棋局自己包里鼓鼓的倒霉了那些股東。

看來兄弟們對那個招商帶來的惡果差不多上感同身受了，事實上產(chǎn)品招商就像是大小姐找對象，你確信不能見一個愛一個，也不能想讓全天下的男人都來追你，理智的做法確信是自己先弄清晰自己的自身條件，打算找個什么樣的，然后看準了再下手?，F(xiàn)在的匯源事實上差不多在全國市場都差不多有客戶布局，因此都不能叫大小姐了，最多算個半老徐娘，還長的一般般，然而那個半老徐娘還不安分，年輕的時候沒好好選擇，隨便就找了個男人把自己嫁了，現(xiàn)在看著滿眼的帥男、猛男加型男，又是偶像派又是實力派的，就忍不住春心蕩漾了，成天到處拋媚眼、丟手帕的，倒真是還搞了一堆男人圍著屁股轉(zhuǎn)，半老徐娘還以為是自己魅力無限，真正的磚石王老五確信是釣不到的，全是些老鰥夫，老光棍。

依舊言歸正傳，接著講專營分銷，前面差不多講過專營了，確實是大小姐要找個對自己感情專一的結(jié)婚，輕易不去給人當二奶，做小蜜。分銷事實上也好理解，確實是幫著經(jīng)銷商把倉庫里的貨分出去。經(jīng)銷商倉庫里的產(chǎn)品如何出去呢?反正可不能自己飛出去,那個也經(jīng)歷了兩個時期,坐商和行商.二道販子們在上世紀做生意一般是專門爽的,在大門口掛個批發(fā)部的牌子,就有人主動上門來拿貨了,坐在家里等著數(shù)鈔票就行了;進入了新世紀,隨著競爭越來越充分,專門多大廠家為了快速提升業(yè)績\減少對二道販子的依靠,提出了"贏在終端"的口號并采取了相應的措施,終端店的老總們終于做上帝的感受,也能夠坐在家里就有人把貨送到家門口了.那個確實是坐商到行商的轉(zhuǎn)變。那既然要主動出去找生意做,那個工作就不然要有人來完成,用人就會產(chǎn)生人員成本,談到鈔票這確實是大事了。那個就講的銷售組織架構(gòu)和銷售系統(tǒng)的配合了,在那個方面匯源這幾年是犯了太多錯誤的,付出了多少成本,匯源人都清晰,相信果汁老大更清晰,然而匯源還總是在同一個坑里摔跤,確實是讓人啼笑皆非的事了.

一個市場該配幾個業(yè)務,最關(guān)鍵的衡量指標是銷量規(guī)模,而且那個銷量規(guī)模是現(xiàn)有的銷量規(guī)模,你能夠適當?shù)募みM,但確信不能無視規(guī)律的激進,不要講現(xiàn)在才20萬一個月,你講我要做200萬一個月,然后把人先按200萬的標準配起來,你要這么做,除了講你腦子被門夾了,其它無語.你要是在一個縣級市場一年現(xiàn)在就100萬的規(guī)模,建議你連一個人員都不要配,如此的市場連專營分銷系統(tǒng)都談不上,最多給他當個管制批發(fā)做,同時,那個經(jīng)銷商你要考慮他是不是合適了?你得問問他:“我把這么好的產(chǎn)品這么大的市場交給你做，你做了什么？”要不能好好反思差不多確實是要換人了。因此講假如一個縣級區(qū)域年銷量要還在100萬的規(guī)模,確實是要給經(jīng)銷商壓力了,要逼著他能盡快做到150萬,因此那個過程也是有方法的。做到150萬了，你就能夠考慮給他配一個業(yè)務員，然而要求配了業(yè)務員以后指標最少是200萬；那個指標壓力經(jīng)銷商要扛，業(yè)務員更要扛，拿人鈔票財，與人消災嘛，要不然請你干嘛？有了人，就有了治理的問題，簡單的講，你每個月給那個業(yè)務員算工資的時候考核哪幾項KPI指標？營銷界的“偉人”講過：“你考核什么，業(yè)務員就會給你什么。”現(xiàn)在我們回頭想一想，匯源這些年在給業(yè)務團隊考核什么？講到這就不能不講一講匯源現(xiàn)在正在使用的，號稱最科學、最先進的一套銷售治理系統(tǒng)——MVS系統(tǒng)，又是一件腦袋被門夾了的事。

那個MVS能夠講的太多了，匯源在這上面是犯了大錯誤的，倒不是那個系統(tǒng)本身特不不行，反而是匯源上面的加強排不明白如何讓使用，典型的一個外行領(lǐng)導內(nèi)行。MVS全名叫做移動訪銷系統(tǒng)，是由美國那兩個寡頭帶入中國，是資本家發(fā)明用來提高訪問效率的一種工具，外國佬發(fā)明那個東東是有其市場背景的，美國佬地廣人稀，又不像我們中國如此到處樓下都有個小賣部什么的，也沒人做二道販子開批發(fā)部，就那么幾家大超市還開在一些城鄉(xiāng)結(jié)合部，高的美國同行早上在辦公室開完早會出門，趕到一個門店，進店里找人、理貨、盤庫存、下訂單一套手續(xù)下來，再出門往下家，弄得連二路汽車都趕不上了，一天下來中飯都忙的沒吃，到晚上訪問客戶數(shù)依舊不達標，月底還要扣獎金。因此講美國佬聰慧，他們就想著如何減少溝通成本，提高效率，因此他們就發(fā)明了這么個移動數(shù)據(jù)終端用做銷售工具，業(yè)務員到了門店，不用去招人了，直接到超市的數(shù)據(jù)庫連上移動數(shù)據(jù)終端，輸入密碼，立即產(chǎn)品各個SKU的庫存、訂貨需求就出現(xiàn)在業(yè)務員的移動終端上了，業(yè)務員的移動終端適合工廠的倉庫聯(lián)網(wǎng)的，工廠倉庫立即就會接收到那個訂單，最快時刻通過物流系統(tǒng)將產(chǎn)品配送到門店，大大提高了工作效率。

最初在咱國內(nèi)沒有這么個工具,它的前身叫做客戶卡,用來記錄客戶資料、庫存、訂貨、路線等情況，只是差不多上要由業(yè)務員用手寫來完成，最后還讓客戶簽個字，確認下。外國佬覺得手寫客戶卡耽擱了時刻，因此就想到他們老家那個移動數(shù)據(jù)終端能夠用來取代客戶卡，再在上面加上衛(wèi)星定位系統(tǒng)，等于在業(yè)務員的屁股后面裝了個天眼，那個太方便了，然而最先的使用遭到職員的強烈抗議，他娘的太不尊重人了，這不是明擺著不相信人嗎？最后老大依舊強勢，堅持著用了下來，老二在深圳用了一段時刻，搞了個不了了之。你也不要以為老大是一味的強勢，人家也是做了思想工作的，老大對兄弟們講：“做那個系統(tǒng)完全是為了減輕兄弟們寫字的工作，兄弟們?yōu)榱四糜唵味疾畈欢嘧彀椭v的冒煙了，還要再去寫上那么一大通字，晚上回來還要用手工錄入電腦的訂單系統(tǒng)，有那個東西就簡單了，晚上回來用數(shù)據(jù)線一連，就什么都有了，兄弟們講上面有定位系統(tǒng)不尊重人，那就把那個功能給去掉，然而，要在每個終端貼一張條形碼，你過去了先要用那個終端掃一下條形碼，講明你到了那個門店。你看,可口可樂差不多上是用那個移動數(shù)據(jù)終端代替了往常的客戶卡,強調(diào)的是他的銷售路線工具的作用,所有過去紙質(zhì)客戶卡所具備的功能他都具備,確實是把最后客戶簽字改成在門店掃碼。

到了匯源的MVS就更先進了，不但恢復了衛(wèi)星定位，還增加了拍照上傳功能，訪問時刻治理功能，然而做不了庫存治理，在門店也無法通過MVS了解客戶的SKU進展趨勢。也確實是講匯源的MVS事實上是強化了他的銷售治理工具職能，而弱化了他作為銷售路線工具的功能。一個是用來該關(guān)心兄弟們做業(yè)績，另一個是用來看著兄弟們做業(yè)績，這中間區(qū)不專門大。因此魔高一尺道高一丈，人民群眾的智慧是無限的，專門快兄弟們就有了一些破解的方法，那個地球人都會，就不多講了。

也確實是講MVS關(guān)于匯源的兄弟們來講等于確實是在身后裝里一眼睛睛,而又失去了一些能夠關(guān)心到銷售的歷史數(shù)據(jù)關(guān)心。而在這種不信任的氛圍下，上面的對這種治理功能越來越依靠，下面的對這種不信任越來越反感。差不多上確實是花了鈔票，還多了事。要講MVS制造了什么效益的話,那確實是它確實給那些移動運營商制造了流量費,其它還真講不上,可口可樂的移動終端是不需要營運商服務的,這是一個獨立的數(shù)據(jù)終端.

上面差不多上講了MVS的前世今生，事實上確實是把寫相當于信改成了發(fā)電郵，確實是用科技的手段代替了過去手寫的客戶卡，因此講不管那個MVS如何先進、科學，然而一定不能改變了它作為客戶卡的差不多功能，講到那個地點大伙兒能理解什么緣故講匯源的MVS是本末倒置，加強排這是把它用來向老大證明他們在如何努力的去操縱、督促業(yè)務團隊去做事的工具，因此就會越來越向這變態(tài)的方向進展，比如講操縱業(yè)務員在每一個售點的時刻什么的，作為治理者，你永久不要忘了你考核什么，業(yè)務員就會給你什么。既然講是MVS的本質(zhì)確實是一本客戶卡，那么我們來簡單的總結(jié)一下客戶卡的幾項功能，再回頭來對比一下MVS，看看需要做哪些改進。

客戶卡組成和差不多功能:一本客戶卡由封面、路線圖、目錄、客戶卡單頁四個部分組成，封面確實是包裝，那個簡單；路線圖是用來反映當天路線區(qū)域的一個大概直觀概況，用簡單地圖描述出區(qū)域的位置、道路、售點的分布、訪問的行進路線等方面的情況，還將售點用數(shù)字編上序號，和后面的目錄、單頁一一對應，厲害的還會用圖形標出自己或者競品的一些比如講專賣、設備、門頭等等的投放情況；

目錄同樣簡單，確實是按前面路線圖的編號，將當天的客戶做成一張總的目錄，讓任何使用的人一眼就能明白比如講客戶數(shù)、客戶地址、聯(lián)系電話、聯(lián)系人、訪問頻次等方面的信息；客戶卡單頁依舊簡單，事實上確實是給每一個客戶建立了一個檔案，上面反映出每一個客戶的差不多信息：客戶名稱、地址、聯(lián)系人、設備投放情況；和動態(tài)銷售信息：每次的訪問時刻、進銷存的情況、SKU的進展情況等?？蛻艨P(guān)于路線業(yè)務來講是一個特不重要的銷售工具，能夠讓業(yè)務員快速了解路線、合理的安排時刻、在到店之前提早的預備一些客戶信息、依照進銷存情況作出建議訂單、依照SKU進展趨勢做SKU進展的方案等。同時關(guān)于各級治理人員來講客戶卡也是一個關(guān)鍵的路線治理工具，用來了解路線業(yè)務的客戶總數(shù)、客戶質(zhì)量、品項推廣、庫存治理等等方面的信息，從而對業(yè)務員做出正確的推斷和關(guān)心，是關(guān)心主管做過程治理的重要工具。換人的時候，有一本完善的客戶卡，不管是對路線的交接，依舊關(guān)心新業(yè)務快速了解熟悉線路也是最好的工具。

大伙兒確信又要講我沒話找話講,這些內(nèi)容是個業(yè)務就明白,是的,你們各位確信是明白的,然而我在那個地點補的是營銷基礎(chǔ)課,因此有時候是要照顧一下那些后進的同學的,我事實上是信馬由韁,想到哪就講到哪,沒有一個大綱的.關(guān)于路線業(yè)務員來講,客戶卡最關(guān)鍵的功能確實是進銷存治理,并通過進銷存治理來給售點做出建議訂單.簡單地講,確實是業(yè)務員到了一個門店,打過招呼確信是動手生動化,在生動化的過程中就掌握了客戶的庫存數(shù)據(jù),記錄在客戶卡上,客戶卡上就能直觀的看到那個客戶:上次的庫存情況、上次的訂貨情況、現(xiàn)有的庫存情況，建議訂單就出來了：（上次庫存+上次進貨-現(xiàn)有庫存）*【1.5-2】-現(xiàn)有庫存，那個括號內(nèi)事實上確實是那個客戶一個訪問周期內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)，1.5-2是個安全系數(shù)。有了這些，業(yè)務員就能夠有理有據(jù)的和老總們談進貨了：“**老總，1.5L的果肉產(chǎn)品，我上次到你家訪問的時候，你家里還剩1箱帶4瓶，你又進了3箱，現(xiàn)在還剩5瓶，也確實是講上個星期你家一共賣了差不多4箱，你看，立即中秋節(jié)了，買飲料的人確信會更多，這一次你家最少要進7箱才保險?！蹦憧从卸Y有節(jié)，老總聽了也有道理，想了一下講：“行，你就先送個6箱來吧。”你要是沒有這些鋪墊，不去動手做生動化，也沒有進銷存的數(shù)據(jù)概念，直接和老總講：“老總，家里1.5的果肉不多了，改日給你送個10箱來啊？”老總靠得住不同意，講:“家里不是還有嘛，賣的又慢，不要不要。”最后嘴皮子磨半天，老總才同意先送1箱。因為售點里那么多產(chǎn)品，老總們不可能記住每個產(chǎn)品的銷售情況。因此講客戶卡是路線業(yè)務員最重要的路線銷售工具。

那我們回頭反思一下，MVS具備這些功能嗎?需不需要改變？依舊回到人的問題，我們在前面講人員的配備一定要和銷量規(guī)模相適應，縣級區(qū)域100萬以下不但不配人員，還要修理經(jīng)銷商；150萬配上一個人，然而業(yè)績指標要定在200萬；以此類推每增加100萬就增加一名業(yè)務人員，因此那個100萬的金額只是一個泛指的數(shù)字，匯源所能承擔的單箱人工成本是多少應該有個科學的核算，在那個地點這是隨便講100萬配1個業(yè)務，800萬-1000萬配一個主任，8000萬-1個億設一個大區(qū)，大區(qū)直接對總部銷售部匯報，但市場策略方案的指定要盡量放在大區(qū)，而不是總部。依舊講人的問題,簡單的講確實是：業(yè)務人員做什么？如何治理？如何考核？

第一個問題，業(yè)務人員做什么？

業(yè)務員要緊的工作無外乎兩點：1、老客戶的訪問和維護；2、新客戶的開拓。

講起來專門簡單，但要完全弄明白也不容易，比如講老客戶的訪問維護要做哪些工作？增加陳列、增加品項差不多上路線業(yè)務人員必須要做的工作，通過做這些工作達到增加銷量的目的。新客戶的開拓是要去開拓什么樣的客戶？如何開拓？這些問題假如全部展開的話，怕又能寫一部又臭又長的了。那個問題依舊簡單點講，依照業(yè)務人員的數(shù)量、依照80、20法則反正是要把有限的人員充分的利用起來去服務最優(yōu)質(zhì)的那部分客戶，而不能僅僅為了完成客戶數(shù)的要求去服務一些非活躍客戶。你一個縣城只有一個業(yè)務確信是要去先把城區(qū)的關(guān)鍵售點（KA、學校等）和重點二批先服務好，然后客戶數(shù)不足再在路線上去選擇重點售點來滿足客戶數(shù)的要求，那個地點還有一個不斷的進行客戶優(yōu)化的過程；有兩個業(yè)務就能夠考慮一個服務城區(qū)、一個服務鄉(xiāng)鎮(zhèn)；總之是講確信要優(yōu)先去服務銷量大、阻礙了大的大客戶，然后才逐漸去服務中小客戶。因此你不能要求一個服務重點客戶的業(yè)代和一個在城區(qū)跑CD類小店的業(yè)務做同樣多的客戶數(shù)，那個必須要有區(qū)分。

第二個問題,如何治理?第三個問題,如何考核?

這兩個問題能夠放在一起來討論,然而假如你是一個治理者,你一定要明白:治理的是過程，而考核的是結(jié)果，有一些指標是只能又來治理，而不能進行考核的。比如講產(chǎn)品鋪市率、比如講產(chǎn)品生動化，確實是屬于只能用來治理而不能用來考核的指標。因為那個考核的取樣有太多的偶然性、不確定性，因此的出來的結(jié)果就專門難保證客觀公平，你考核的人不可能去所有的售點去做數(shù)據(jù)采集，因此講這些指標就只能治理，而不能考核。比如講你作為主管去跟線指導或者去做市場檢查，你會得到一個當天路線內(nèi)的鋪市率或者生動化情況的數(shù)據(jù)，你能夠就這條路線去和業(yè)務員進行溝通，但你確信不能拿那個數(shù)據(jù)作為月底獎金考核的依據(jù)，至于公司干脆用**鋪市率作為月度的KPI進行考核，就更是腦殘的行為了。因此過程治理也是一個特不重要的工作，因為好的過程才能帶來好的結(jié)果，寬敞的基層主管的要緊工作確實是業(yè)務人員的過程治理。還有一個專門關(guān)鍵的點是講考核的指標要上下一致，不能不同層級不同標準，比如講月度考核的KPI是活躍客戶數(shù)和訂單平均SKU數(shù)，那么一定是從最上面的銷售副總裁到最底層的路線業(yè)務都要考核者兩個指標，業(yè)務員的考核數(shù)據(jù)從他的客戶卡、訂單當中能夠計算出來，事實上匯源現(xiàn)在的MVS系統(tǒng)后臺能夠?qū)С鲞@些數(shù)據(jù)，那么主管的數(shù)據(jù)確實是他所管轄的業(yè)務員的數(shù)據(jù)的平均數(shù)，大區(qū)經(jīng)理的數(shù)據(jù)確實是他所管轄區(qū)域的所有主管的數(shù)據(jù)的平均數(shù)，總經(jīng)理的數(shù)據(jù)確實是所有大區(qū)經(jīng)理數(shù)據(jù)的平均數(shù)。這有如此才會所有人都去關(guān)注、去努力達成這些數(shù)據(jù)，假如你只要求業(yè)務員，而對治理人員去考核其它的數(shù)據(jù)，那么這些治理人員就不可能真正的去關(guān)注這些指標。依舊那句話：你考核什么，他們就會給你什么。

前面我們討論課專門多廠家如何用適當?shù)匿N售架構(gòu)來配合區(qū)域銷售系統(tǒng)，如何配置人員架構(gòu)最關(guān)鍵的指標是銷量規(guī)模，但那個所講的也是個一般情況，實際上我們也會有專門多實際的不同情況，比如講在一些關(guān)鍵都市，比如講上海、杭州、深圳如此的都市可能銷量規(guī)模并不是專門好，可能我們專門難選擇到合適的客戶，然而這些市場我們必須要去做，因為他們的阻礙力、市場地位，而且所有的競品都會在這些區(qū)域重點投入，那么我們前面講的這些就不一定適合如此的市場那么如此的區(qū)域該如何做？再比如我們專門多工廠所在的都市，不管從哪個角度講，都有理由應該成為區(qū)域內(nèi)的樣板市場，那么這些工廠所在都市又該如何做？我們前面差不多上在重點討論用經(jīng)銷商來做市場，也確實是講重點再講傳統(tǒng)渠道，然而，現(xiàn)在現(xiàn)代零售渠道越來越發(fā)達，差不多占了飲料市場份額的不小一塊，那么這些現(xiàn)代零售渠道該如何去做？特通渠道呢？重點來討論上面的這些問題。

事實上上面講這么多問題,確實是什么樣是的市場采納什么樣的銷售模式。事實上假如僅談理論是專門難把那個問題講清晰的，下面我會用江蘇市場來做一個范例來講明這些問題。江蘇市場也有一定的代表性，經(jīng)濟大省，人口眾多，有經(jīng)濟較發(fā)達的蘇南區(qū)域，也有經(jīng)濟相對落后的蘇北區(qū)域，匯源在江蘇區(qū)域內(nèi)有兩家工廠，也應該是匯源業(yè)績南北強弱的大致分界點。

上面是一張江蘇省的地圖,江蘇共有13個地級都市,下轄106個縣/區(qū),其中54個為市轄區(qū)，總?cè)丝跀?shù)大約為7500萬，自古確實是富饒之地、魚米之鄉(xiāng)，經(jīng)濟發(fā)達、民風開化，俗有快消品天堂之稱。做個簡單的假設，在江蘇的106個縣區(qū)里匯源在每個區(qū)域都有一個經(jīng)銷商，每個經(jīng)銷商每年都有150萬的規(guī)模，我們來做一個簡單的計算:150萬*106=1億5900萬，150萬也確實是講一個經(jīng)銷商大概每個月的銷售量為10萬，夏季、春節(jié)略多點出貨，就有那個數(shù)據(jù)。1.6億匯源在江蘇市場現(xiàn)在有如此的銷售規(guī)模嗎？假如那個數(shù)據(jù)是200萬呢？因此確信有兄弟講你這是癡人算傻帳，銷量規(guī)劃不是如此做的。我也特不同意兄弟們的講法，不贊同如此想因此的數(shù)據(jù)。然而兄弟們也要看到，我在那個地點這是講一個縣級區(qū)域150萬的規(guī)模，在江蘇如此的市場一個產(chǎn)品在一個縣級區(qū)域連那個規(guī)模都做不出來，那就只能講是做的太爛了，沒什么好談的了。因此我也清晰一些現(xiàn)狀，可能在蘇南的一些區(qū)域現(xiàn)在可能連經(jīng)銷商都沒有，但我這是做個假設，假設個平均數(shù)而已，簡單的描述一下可能的空間，事實上用人均飲用量來預測銷售規(guī)模也是在業(yè)內(nèi)一個專門通用的方法。

先來看一張圖片,我們現(xiàn)在拿一個縣級區(qū)域來做樣板,假定那個區(qū)域11年實際完成銷售230萬,12年規(guī)劃指標為300萬,那么按我們前面所設定的人員配置標準確實是講12年能夠由2-3個業(yè)務人員。

我們用這幅圖來看圖講話，上面紅色的部分代表產(chǎn)品的流向：工廠將產(chǎn)品發(fā)到專營分銷商，專營分銷商將產(chǎn)品分銷到:KA、城區(qū)二批、鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批、包括一些終端售點，二批再將產(chǎn)品分銷到他們下面的終端。下面綠色的部分代表銷售架構(gòu)和上面銷售系統(tǒng)的匹配：1個業(yè)務員服務城區(qū)的KA和二批，1-2個業(yè)務員服務鄉(xiāng)鎮(zhèn)的二批，300萬的規(guī)模不足以專門配備一個主管，應該是和其他1-2個相當銷量規(guī)模的區(qū)域共用一個主管。專營分銷商覆蓋KA是用我銷他送系統(tǒng)，那個問題在后面會專門來談，那個地點要緊講傳統(tǒng)渠道。那么我們會看到我在那個地點特不的重視了一個渠道，確實是批發(fā)渠道。我要經(jīng)銷商要緊去服務批發(fā)渠道，要求業(yè)務人員也要緊去服務批發(fā)渠道。然而在實際的工作中，我們會發(fā)覺事實上經(jīng)銷商更情愿直接去配送到終端，業(yè)務員也更喜愛去服務終端客戶，那么這是什么緣故呢？專門簡單，相信大伙兒專門多人通過這張圖一眼就能看出來，經(jīng)銷商直接配送到二批的單箱毛利要遠大于他配送到批發(fā)的毛利，這確實是經(jīng)銷商更情愿做終端緣故，他們會算自己的小九九：1、為必把差價給二批去賺，不如自己來賺；2、二批拿了低價和我砸價搶客戶如何辦？3、操縱更多的終端客戶。我們想一想是不是那個模樣，經(jīng)銷商甚至會跟你講，不是我不肯做二批，要緊是二批拿了低價貨后會砸價搞亂了市場。那么，經(jīng)銷商講的有沒有道理呢？因此有一定的道理，然而那個地點面有價格體系設置的問題，也有業(yè)務人員市場管控能力的問題。然而不管如何講，在公司投入人員不是足夠多的情況下，經(jīng)銷商少做二批而多做批發(fā)損失最大的是公司的業(yè)績，因為你一個人買確信不如一批人賣更能將市場做開。再來講業(yè)務員，業(yè)務員更情愿做終端的緣故也專門簡單;1、小客戶確信比大客戶更容易服務和成交；2、公司有對客戶數(shù)的要求但沒有對客戶質(zhì)量的要求；3、經(jīng)銷商的壓力。

看到這大伙兒應該能發(fā)覺一些匯源現(xiàn)在存在的一些問題了，是不是在銷售模式設計的時候就差不多本末倒置了，過分的強調(diào)了終端的重要性，而忽略了批發(fā)渠道的重要性，簡單的認為我用人將所有的終端覆蓋到就能將銷量做到最大。事實上這不僅僅是匯源才犯的錯誤，美國那兩個死對頭也犯過同樣的錯誤，認為操縱好終端就能將銷量做到最大化，后來發(fā)覺過分積極的銷售系統(tǒng)不但成本過高，而且全然不可能取代批發(fā)在流通環(huán)節(jié)所起的作用，因此，兩個死冤家在這一點上是有共識的，確實是終端服務率超過60%就該減人了，確實是講公司業(yè)務在一個區(qū)域內(nèi)的終端覆蓋率不能超過60%，爭取去做優(yōu)質(zhì)的60%，余下的讓批發(fā)商去覆蓋，如此才是理性的、經(jīng)濟的做法。所有的批發(fā)客戶都有自己的下線客戶，都有自己獨特的社會資源，都有自己的出貨渠道，因此作為廠方應該最大限度的激發(fā)出這些批發(fā)客戶的積極性，才是一種最經(jīng)濟、最高效的銷售系統(tǒng)，這也確實是我上面講的管制批發(fā)系統(tǒng)，相信現(xiàn)在大伙兒也明白了娃哈哈的宗先生的“聯(lián)銷體”的厲害和高超之處了。

從上面的圖兄弟們應該能直觀的看出，銷量規(guī)模做到600萬/年就要考慮經(jīng)銷商拆分的問題了，但不是講就一定要分，而是講你作為治理人員就應該考慮這方面的風險了。因此，假如講現(xiàn)有客戶專門配合，忠誠度高，資金、配送、倉儲、人員各方面條件都能跟上，那確信不要輕易的去添亂；然而，假如講現(xiàn)有經(jīng)銷商在上面的某些方面出問題了，就一定要去預備和實施如此的拆分。假如要拆分的話，我贊成按區(qū)域的拆分，比如講城區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)分開，而不贊成按產(chǎn)品劃分。那個地點面有一個專門關(guān)鍵的點確實是銷售團隊無法和如此的模式相匹配，你講你在一個縣城一共四個單品，你分成四個經(jīng)銷商運作，你的業(yè)務如何分配，你一個業(yè)務員在一家店拿到一張訂單，四個單品各1箱，是不是講分成四份？讓每個經(jīng)銷商去送2箱？四個經(jīng)銷商送貨的時刻、服務的質(zhì)量確信有區(qū)不，客戶能不能同意？要用如此的模式除非兩種情況：1、你全部用傳統(tǒng)批發(fā)，不配業(yè)務員，完全靠經(jīng)銷商自己賣；2、你所有產(chǎn)品的銷量規(guī)模都差不多足夠大，足以支撐一個業(yè)務體系了。顯然這兩點匯源現(xiàn)在都不是，那現(xiàn)在匯源在做的按產(chǎn)品劃分盲目招商的狀況就只能是講在“胡鬧”。一個縣級區(qū)域做到600萬的規(guī)模，應該講市場差不多差不多做開了，按照我們前面講的人員配備按銷售規(guī)模的標準應該也能夠配備到6個或以上的業(yè)務人員了，如此規(guī)模的區(qū)域就值得好好去經(jīng)營了，因此講就能夠考慮專門的配一個業(yè)務主管來負責如此的區(qū)域。

現(xiàn)代零售渠道除了一些全國聯(lián)采的客戶采納我銷他送的系統(tǒng)覆蓋外，還有大量的地采的商超也需要用心去經(jīng)營了，因此就有必要考慮專門配置1個業(yè)務去服務那個渠道了，然而那個地點有一個價格治理的問題，你不能按批發(fā)的價格去做這些商超，那么就必定會和那些聯(lián)采的大超在價格上形成糾紛，一定要盡量參照公司在那個渠道統(tǒng)一的價格，而用費用、扣點等其它方式來模糊價格而達到競爭的優(yōu)勢，關(guān)于KA的經(jīng)營，我會在后面專門來講。

你隨著銷量規(guī)模的擴大，業(yè)務人員隨之增加，那么市場確信也要做深做細了，城區(qū)市場人口密集、售點密集度高、消費能力也強，因此那個時候城區(qū)就能夠配置2到3個業(yè)務采納批發(fā)協(xié)作系統(tǒng)去服務一些BC類的零售終端，首先是按區(qū)域劃分，然后要滿足客戶數(shù)的要求，要業(yè)務員不斷的做線路優(yōu)化，爭取服務的客戶差不多上活躍客戶，而不是那些湊數(shù)字的非活躍客戶；從圖上我們還能夠看出我依舊有專門安排人員去服務城區(qū)的批發(fā)客戶，然而用了虛線，什么意思？有一下幾個方面：1、要看客戶數(shù)和銷量規(guī)模，假如講在那個小縣城里差不多上做飲料的批發(fā)客戶也就那么2、30家，那么確信不需要專門安排一個人員去做那個渠道，能夠考慮由主管或者那個KA業(yè)務來負責那個渠道。假如客戶數(shù)夠多，銷量又確實大專門安排一個人員也是能夠的；2、兄弟們確信有人會講，什么緣故不直接讓路線上的業(yè)務員去服務這些批發(fā)客戶？我告訴你：“萬萬不可?！笔裁淳壒剩磕阕鰳I(yè)務的都明白有個28原則，確實是講80%的業(yè)績來自于20%的重點客戶，假如是你你會把精力要緊放在哪里？假如講一個批發(fā)客戶成交能一次進貨100箱，一個零售小店成交進貨只有2箱，你是業(yè)務員你會可不能還把精力放在這些小店上？那么，公司投入人員服務這些小店的意義又何在呢？或者講你給路線業(yè)務每天定的指標是2000塊，每天訪問30家客戶，他在一個批發(fā)客戶處就可能實現(xiàn)這2000塊的指標，他會可不能再去一家家的去認確實磨其余的29家小店？因此確信會有如此敬業(yè)的業(yè)務人員，但確信不可能是全部，人差不多上趨利的，是你的模式設計有問題。

上面這段話你要看明白可能需要有一點高度，然而我依舊建議兄弟們放平心態(tài)來考慮，建議多看2遍，你一定能理解我什么緣故會如此講。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場區(qū)域廣、空間大，你再強勢的經(jīng)銷商一般也不可能覆蓋到村一級客戶，因此鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)渠道的客戶尤其重要，因此到了如此銷售規(guī)模的時候，一定要考慮鄉(xiāng)鎮(zhèn)行程的數(shù)量來合理的配置業(yè)務了，要依照實際的情況來進行配置，一般來講一個業(yè)務每天最好不要服務超過3個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，2個比較合適，1個就有點奢侈了，然而每天要服務超過3個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，那確信是差不多給石油公司做貢獻了，你都不可能在每個客戶身上去實施訪問流程，更不要講去做產(chǎn)品生動化什么的，大伙兒一定還記得我前面講美國老大剛來中國的時候確實是這么做的，喊一聲，要貨下貨，不要貨走人。后來被老二逼出個101系統(tǒng)，你不要講現(xiàn)在不具備老大當年那個得天獨厚的無競爭的環(huán)境，確實是你現(xiàn)在確實能做到，以后也依舊給競爭對手給搞死。關(guān)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場我還要再講兩點:

1、業(yè)務員是預售好依舊跟車車銷好？

我如此回答，新鋪貨的時候確信是跟車車銷好，但正常銷售了就一定是預售好。你業(yè)務員要在客戶處做訪問八步驟，你要一個客戶服務滿8分鐘，經(jīng)銷商的車愿不情愿等你？你不要講經(jīng)銷商不配合，人家買車、雇駕駛員都有成本的，是你自己在想因此。除非你的產(chǎn)品有超高的毛利，經(jīng)銷商才可能配合你，那你有嗎？業(yè)務員做預售的話最大的優(yōu)勢確實是能夠通過生動化促進產(chǎn)品的銷售，并及時發(fā)覺問題，處理問題。因此那個情況不能絕對，搞一刀切，除了表示

你不明白銷售以外，其它講明不了什么，匯源是如何做的？

2、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上服務那些客戶？

兄弟們確信看到我在這兩天講鄉(xiāng)鎮(zhèn)的時候差不多上是在講鄉(xiāng)鎮(zhèn)的批發(fā)客戶，那么鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的其它客戶呢？那么多客戶