HAY績(jī)效管理研討會(huì)講義

績(jī)效管理研討會(huì)培訓(xùn)目的通過(guò)交流共同提升績(jī)效管理水平了解績(jī)效管理的理念認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡掌握績(jī)效管理各步驟的流程和方法績(jī)效計(jì)劃（PPC)制定績(jī)效輔導(dǎo)與監(jiān)控績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談及反饋目錄績(jī)效管理的理念績(jī)效管理的方法績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談及反饋說(shuō)到“績(jī)效管理”，您的看法是…“績(jī)效管理就是績(jī)效考核”“績(jī)效管理是人力資源管理部門的事”“績(jī)效管理就是確定工作業(yè)績(jī)指標(biāo)并進(jìn)行考核”“非知之艱，行之惟艱”

什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是以發(fā)展為首要目的，連接或整合組織與個(gè)人目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)組織有效性的流程。

ArmstrongandBaron，（1998）績(jī)效管理的主要目標(biāo)在于：衡量有效性、識(shí)別培訓(xùn)需求，以及通過(guò)反饋提供激勵(lì)。 Lowry，（2002）HayGroup關(guān)于績(jī)效管理的觀點(diǎn)是一個(gè)包含了計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)的，持續(xù)不斷的過(guò)程，關(guān)注于通過(guò)改善員工個(gè)人績(jī)效以改進(jìn)組織績(jī)效。一種鼓勵(lì)杰出績(jī)效的管理觀點(diǎn)與方法。什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)并落實(shí)到個(gè)人行動(dòng)的過(guò)程，同時(shí)也是對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程績(jī)效管理的目的：通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等一系列活動(dòng)，來(lái)提升員工的工作效率，從而提升組織的整體績(jī)效績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的交流過(guò)程。該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，同時(shí)將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都融入到整個(gè)系統(tǒng)中來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)從傳統(tǒng)意義上講，績(jī)效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部分。但是，從90年代開始，績(jī)效管理已上升成為企業(yè)管理的核心績(jī)效管理雖仍然是人力資源管理體系的一個(gè)重要組成部分，但它已超越人力資源管理范疇經(jīng)理向員工找茬鞭打員工的棍棒績(jī)效低下時(shí)使出的著兒一年一度的煩人的填表不,不!這不是績(jī)效管理體系!!績(jī)效管理之所以超越于人力資源管理范疇，究其根本原因，在于與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系比，有了質(zhì)的改變

與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相比，績(jī)效管理體系在其發(fā)展過(guò)程中，首先是突出了對(duì)績(jī)效管理在發(fā)展組織中員工能力及其職業(yè)生涯方面用途績(jī)效管理存在內(nèi)在的矛盾，有效的績(jī)效管理通過(guò)不斷的績(jī)效輔導(dǎo)和綜合

的績(jī)效評(píng)估手段努力避免傳統(tǒng)的績(jī)效考核中的內(nèi)在矛盾績(jī)效管理行政管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)?？s減發(fā)展性用途確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)/優(yōu)勢(shì)確認(rèn)需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計(jì)劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目的將員工活動(dòng)與組織的目標(biāo)聯(lián)系到一起界定結(jié)果，所需行為特征等反應(yīng)企業(yè)文化薪資調(diào)整決策晉升決策保留、解雇決策提供具體的行為要求做為指導(dǎo)及時(shí)提供針對(duì)針對(duì)性的反饋，以改進(jìn)業(yè)績(jī)安排針對(duì)性的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)行政目的開發(fā)目的

其次，績(jī)效管理體系與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等方面進(jìn)行了緊密的結(jié)合，從而成為了組織的戰(zhàn)略管理工具業(yè)績(jī)考核績(jī)效管理焦點(diǎn)在未來(lái)焦點(diǎn)在現(xiàn)在焦點(diǎn)在過(guò)去您以前曾做過(guò)什么？您能夠做什么？您獲得了什么？基于這些變化，績(jī)效管理與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)便有了根本性的區(qū)別從以前的績(jī)效評(píng)估注重過(guò)去績(jī)效=對(duì)于個(gè)人的總體感覺(jué)評(píng)估等級(jí)憑個(gè)人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點(diǎn)狀的單向從上到下用于分配獎(jiǎng)金或利潤(rùn)到今天的績(jī)效管理注重未來(lái)績(jī)效=附加價(jià)值（結(jié)果+行為）績(jī)效目標(biāo)以結(jié)果作衡量與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險(xiǎn)這些根本性的區(qū)別，詳述如下企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理計(jì)劃評(píng)價(jià)輔導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略管理技能關(guān)鍵成功因素部門或業(yè)務(wù)單元目標(biāo)如何組織：業(yè)務(wù)計(jì)劃什么個(gè)人目標(biāo)員工：績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理是什么（總論）…公司戰(zhàn)略落地的工具

幫助員工提升能力的工具

管理者和員工動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的交流平臺(tái)

各級(jí)管理者最核心的工作之一績(jī)效管理的“軟”與“硬”意識(shí)到需求激發(fā)熱情理解流程與系統(tǒng)能夠應(yīng)用整合于管理實(shí)踐推動(dòng)應(yīng)用愿景戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)成功績(jī)效管理績(jī)效管理是什么（總論）…公司目標(biāo)部門目標(biāo)科室目標(biāo)員工行為績(jī)效管理是什么（總論）…行動(dòng)計(jì)劃方向明確---戰(zhàn)略/目標(biāo)步驟清晰----行動(dòng)計(jì)劃步調(diào)一致----組織協(xié)同比賽：如何“贏”？績(jī)效管理是什么（總論）…您在績(jī)效管理中的作用是績(jī)效管理的第一責(zé)任人必須具備績(jī)效管理的能力和意愿構(gòu)建績(jī)效管理文化的關(guān)鍵議題來(lái)自管理層的領(lǐng)導(dǎo)，“重視績(jī)效管理”管理層應(yīng)該有能力實(shí)施績(jī)效管理流程支持性的工作文化連接戰(zhàn)略與評(píng)估

為績(jī)效付薪可以被視為連接戰(zhàn)略與評(píng)估的一個(gè)顯著表現(xiàn)高層承諾

積極的員工參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)Feedback制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)1、績(jī)效計(jì)劃1明確目標(biāo)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋2、績(jī)效輔導(dǎo)2提升技能個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)3、績(jī)效評(píng)估3考核結(jié)果薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展4、績(jī)效激勵(lì)4獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，包括四大步驟…績(jī)效管理特點(diǎn)優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效管理特點(diǎn)…員工有明確的目標(biāo)鼓勵(lì)員工參與關(guān)注對(duì)員工的輔導(dǎo)鼓勵(lì)創(chuàng)新以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬制度優(yōu)秀企業(yè)一般企業(yè)80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%優(yōu)秀企業(yè)的定義：5年期銷售增長(zhǎng)率=17.5%/年5年期利潤(rùn)增長(zhǎng)率=10.8%/年年資產(chǎn)增長(zhǎng)率=16.7%5年期分紅增長(zhǎng)率=13.4%/年數(shù)據(jù)來(lái)源:D.Karvetz,TheHumanResourcesRevolution.成功的績(jī)效管理體系--GE杰克.韋爾奇1981—2001年，兩位數(shù)的平均增長(zhǎng)率“如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團(tuán)隊(duì)來(lái)，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評(píng)制度，還沒(méi)有哪一種制度能夠做得更好。這個(gè)制度不是完美的，但可以使公司運(yùn)轉(zhuǎn)地更好?！背晒Φ目?jī)效管理體系--GE杰夫·伊梅爾特2001---2007年110億美元—225億美元凈利潤(rùn)小組討論：如果..績(jī)效管理會(huì)遇到哪些問(wèn)題？如果管理者沒(méi)有意愿和能力，那么會(huì)....?如果僅僅關(guān)注指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而不關(guān)注行為改變和能力提升，那么會(huì)......?如果沒(méi)有明確的崗位職責(zé)和任職要求，那么會(huì)....?如果公司沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略，那么會(huì)....?成功的績(jī)效管理體系的特點(diǎn)戰(zhàn)略清晰崗位明確工作目標(biāo)明確高層關(guān)注并積極推動(dòng)管理者有意愿和能力不僅關(guān)注指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，還要關(guān)注行為改變和能力提升結(jié)果掛鉤科學(xué)的績(jī)效觀直線管理者是績(jī)效管理的第一責(zé)任人直線管理者必須具備績(jī)效管理的能力強(qiáng)調(diào)全面績(jī)效管理的理念（3C模型:明確、能力、動(dòng)力）強(qiáng)調(diào)KPI與能力素質(zhì)指標(biāo)并重（即Hay的“績(jī)效管理雙路徑”理論）,關(guān)注員工行為的轉(zhuǎn)變提倡承諾型的績(jī)效文化看到了什么？想到了什么？北京時(shí)間2010年5月22日9時(shí)25分，萬(wàn)科董事會(huì)主席王石從珠峰南坡成功登頂，也將世博會(huì)旗幟首度帶上珠峰峰頂?，F(xiàn)年60歲的王石刷新了他本人以53歲保持的“登頂珠峰的最年長(zhǎng)者”國(guó)內(nèi)記錄，也讓王石進(jìn)入了從珠峰北坡和南坡都實(shí)現(xiàn)了成功登頂?shù)牡巧秸咝辛?。Hay的核心“績(jī)效觀”績(jī)效管理不是人力資源部門的事，而是各級(jí)經(jīng)理的職責(zé)；強(qiáng)調(diào)直線管理者在績(jī)效管理方面的責(zé)任和能力強(qiáng)調(diào)全面績(jī)效管理的理念，為了提升組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效，需要綜合考慮整個(gè)組織的明確性、員工的動(dòng)力、員工的能力提升（著名的3C模型）在績(jī)效考核的內(nèi)容上，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI+任務(wù)目標(biāo)）與能力素質(zhì)指標(biāo)并重（即Hay著名的“績(jī)效管理雙路徑”理論）；強(qiáng)調(diào)員工行為的轉(zhuǎn)變提倡承諾型的績(jī)效文化明確性Clarity能力Capability動(dòng)力Commitment組織氣氛薪酬與激勵(lì)

績(jī)效管理內(nèi)部晉升與淘汰領(lǐng)導(dǎo)力因才適崗素質(zhì)培養(yǎng)愿景戰(zhàn)略重點(diǎn)組織架構(gòu)

流程澄清崗位職責(zé)與任職要求通過(guò)人來(lái)提升績(jī)效該干什么我“能”我“想”Hay的3C模型：?jiǎn)T工績(jī)效結(jié)果＝明確性×動(dòng)力×能力“績(jī)效管理雙路徑”理論公司

愿景部門目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)行為方式個(gè)人目標(biāo)素質(zhì)要求公司文化與價(jià)值觀戰(zhàn)略達(dá)成能力提升硬性業(yè)績(jī)指標(biāo)體系軟性能力素質(zhì)指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系能力素質(zhì)指標(biāo)（行為表現(xiàn)）定量指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)體系定性目標(biāo)軟性考核硬性考核目標(biāo)構(gòu)成三要素目的您需要實(shí)現(xiàn)確定結(jié)果的總體/具有戰(zhàn)略意義的范疇或領(lǐng)域。目標(biāo)的組成部分取決于個(gè)人的職責(zé)范圍。行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施。他們通常包含若干具體的行為。結(jié)果形象顯示您在績(jī)效期結(jié)束時(shí)必須實(shí)現(xiàn)的成果。什么是“結(jié)果形象”衡量指標(biāo)（KPI）衡量結(jié)果形象實(shí)現(xiàn)狀態(tài)的尺度、范疇和量表。（即：衡量什么）水平判斷您在多大程度上真正實(shí)現(xiàn)結(jié)果形象的標(biāo)準(zhǔn)。您需要選擇最恰當(dāng)、最易于衡量的標(biāo)準(zhǔn)和水平，期限必須實(shí)現(xiàn)結(jié)果形象的日期。運(yùn)用三級(jí)目標(biāo)制確定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)值（T3）：是指在有利的政策及經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素推動(dòng)下，通過(guò)極大的努力才能實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)目標(biāo)值（即需要借助外力，比如良好的撐桿、風(fēng)速、裝備，才能跳過(guò)去的目標(biāo)值）正常目標(biāo)值（T2）：是指在現(xiàn)有資源和正常情況下，通過(guò)較大的努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值（即用力跳起來(lái)就能夠到的目標(biāo)值）。一般來(lái)說(shuō)，T2是子公司年度目標(biāo)值門檻目標(biāo)值（T1）：是指在現(xiàn)有資源條件下，通過(guò)正常的努力即可實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)值（即踮起腳就能夠到的目標(biāo)值），是對(duì)子公司的門檻與底線要求利潤(rùn)總額10億12億15億示例目標(biāo)值內(nèi)涵衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)體系您在多大程度上實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃/目標(biāo)？結(jié)果評(píng)估嚴(yán)格根據(jù)產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估，運(yùn)用績(jī)效期間開始時(shí)共同商定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。過(guò)程評(píng)估界定并明列活動(dòng)，以明確為實(shí)現(xiàn)績(jī)效期間的結(jié)果與成果所采取的努力。衡量工作標(biāo)準(zhǔn)的四類指標(biāo)：過(guò)程性指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)、定量指標(biāo)、定性指標(biāo)Ⅱ.產(chǎn)出的定性指標(biāo)外部/客戶評(píng)價(jià)類指標(biāo)，如顧客滿意程度、任務(wù)成效等Ⅰ.產(chǎn)出的定量指標(biāo)財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)類指標(biāo)，銷售收入、人均銷售收入、凈利潤(rùn)額Ⅳ.過(guò)程的定性指標(biāo)計(jì)劃/流程類指標(biāo)，如工作計(jì)劃完成、報(bào)告輸出、制度文本等Ⅲ.過(guò)程的定量指標(biāo)行動(dòng)/作業(yè)類指標(biāo)，如每月拜訪重要客戶3次、平均每月出差下屬公司不少于1次等結(jié)果過(guò)程定性定量評(píng)估/效果金額/數(shù)量措施/計(jì)劃數(shù)字/時(shí)間指標(biāo)分類公司負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)分類負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)構(gòu)成：核心指標(biāo)＋發(fā)展指標(biāo)＋監(jiān)控指標(biāo)核心指標(biāo)牽引公司關(guān)注當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；公司核心指標(biāo)設(shè)置基本一致發(fā)展指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)主要牽引公司關(guān)注自身財(cái)務(wù)健康程度和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；當(dāng)前階段在不同板塊設(shè)置不同的成長(zhǎng)指標(biāo)，時(shí)機(jī)成熟后可針對(duì)不同公司設(shè)置個(gè)性化發(fā)展指標(biāo)，牽引公司健康發(fā)展監(jiān)控指標(biāo)牽引公司關(guān)注影響經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，如生產(chǎn)安全、產(chǎn)品質(zhì)量、重大決策失誤、遵守經(jīng)營(yíng)秩序等等；可以理解為公司經(jīng)營(yíng)考核的“高壓線”類指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)舉例數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間人的反應(yīng)單位成本實(shí)際與預(yù)算比

邊際利潤(rùn)產(chǎn)量收入利潤(rùn)率收入增長(zhǎng)市場(chǎng)滲透新客戶數(shù)量投資回報(bào)率每股收益率準(zhǔn)確性可靠性服務(wù)規(guī)范錯(cuò)誤率

投訴稱贊反饋員工流失率客戶滿意度

限期到達(dá)市場(chǎng)的時(shí)間單位產(chǎn)出反應(yīng)時(shí)間公司負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)（基建板塊）指標(biāo)名稱權(quán)重核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果）營(yíng)業(yè)額20%凈利潤(rùn)15%利潤(rùn)總額20%凈資產(chǎn)收益率15%發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量）新簽合同額10%產(chǎn)值利潤(rùn)率10%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5%資產(chǎn)負(fù)債率5%監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營(yíng)秩序加減分項(xiàng)目生產(chǎn)安全產(chǎn)品質(zhì)量科技成果合計(jì)100%人力資源部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（舉例）社會(huì)保險(xiǎn)配置與職業(yè)發(fā)展薪酬和績(jī)效管理培訓(xùn)招聘人力資源部關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域崗位職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)組織實(shí)施對(duì)外招聘和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗工作保管員工的檔案/信息辦理員工勞動(dòng)合同的相關(guān)手續(xù)?招聘工作的時(shí)效性?初選接受率?檔案的完整性?人事信息資料準(zhǔn)確性設(shè)計(jì)公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃組織公司培訓(xùn)指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實(shí)?培訓(xùn)計(jì)劃完成情況?人均培訓(xùn)時(shí)間?一線經(jīng)理對(duì)培訓(xùn)的滿意度?員工培訓(xùn)意見反饋根據(jù)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案設(shè)計(jì)公司員工考核體系主持考核過(guò)程，提供考核信息?薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性?考核體系的可操作性?考核結(jié)果落實(shí)的及時(shí)性組織內(nèi)部流動(dòng)，合理配置人員制定管理和專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯計(jì)劃制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制?員工調(diào)配的及時(shí)率?關(guān)鍵員工流失率?核心員工隊(duì)伍建設(shè)的完成率準(zhǔn)確完成各類保險(xiǎn)的月報(bào)工作繳費(fèi)性收入管理登記、核對(duì)、保管養(yǎng)老保險(xiǎn)卡?各類保險(xiǎn)投保、停保準(zhǔn)確率?繳費(fèi)性工資收入統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確率一般來(lái)說(shuō)，高層崗位：定量目標(biāo)多一些基層崗位：定性目標(biāo)多一些結(jié)果行為高層中層基層衡量標(biāo)準(zhǔn)的特征對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)BSC:不僅是業(yè)績(jī)管理工具，更是戰(zhàn)略管理工具羅伯特·卡普蘭&諾維·諾頓BSC：注重平衡（長(zhǎng)短、因果、內(nèi)外、財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)）BSC：有效的戰(zhàn)略溝通工具分享您對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度贏得客戶的價(jià)值定位：我們?nèi)绾螌?duì)待我們的客戶，在哪些方面滿足他們，例如項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間、響應(yīng)時(shí)間、客戶關(guān)系、公司形象等為了使客戶和股東滿意，我們必須在哪些流程表現(xiàn)優(yōu)異：例如采購(gòu)的流程管理、項(xiàng)目的實(shí)施等公司的成長(zhǎng)和贏利戰(zhàn)略：例如我們的銷售額、費(fèi)用、利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率等等企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：培養(yǎng)員工的哪些關(guān)鍵能力來(lái)適應(yīng)公司戰(zhàn)略，如何鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)，激勵(lì)員工等財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)流程客戶戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的緯度—財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面有三個(gè)主要內(nèi)容推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略：

收入增長(zhǎng)和組合

降低成本/提高生產(chǎn)率

資產(chǎn)利用/投資戰(zhàn)略根據(jù)不同生命周期確定不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如：

成長(zhǎng)期：強(qiáng)調(diào)與發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，如收入增加、目標(biāo)市場(chǎng)、客戶、區(qū)域的銷售增長(zhǎng)

保持期：強(qiáng)調(diào)與獲利能力相關(guān)指標(biāo)，如收入、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率

成熟期：強(qiáng)調(diào)公司以往所有投資創(chuàng)造的現(xiàn)金回報(bào)最大化是BSC所有其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心，確定戰(zhàn)略的預(yù)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

平衡計(jì)分卡的緯度—財(cái)務(wù)層面結(jié)合本公司的內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略，您認(rèn)為在財(cái)務(wù)層面應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注什么？分享其中最重要的3條財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡最典型的財(cái)務(wù)角度通常包括：利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流、占用資金回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債率、或其它指標(biāo)視公司戰(zhàn)略而定。設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)要考慮的問(wèn)題：對(duì)公司股東來(lái)說(shuō)那些財(cái)務(wù)指標(biāo)是重要的？那些財(cái)務(wù)指標(biāo)最符合公司的戰(zhàn)略并取得成功?財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)計(jì)?總資產(chǎn)、人均總資產(chǎn)?資產(chǎn)利潤(rùn)率?總資產(chǎn)收益率?凈利潤(rùn)（稅前、稅后）?人均利潤(rùn)?收入?新產(chǎn)品收入?毛利（率）?總資產(chǎn)?總資產(chǎn)收益率?收入/總資產(chǎn)?銷售利潤(rùn)率?人均收入?人均附加值?市場(chǎng)價(jià)值?股票價(jià)格?現(xiàn)金流量?總成本?信用等級(jí)?負(fù)債?負(fù)債權(quán)益比?已獲利息保障倍數(shù)?投資收益?經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)?市場(chǎng)附加值平衡計(jì)分卡的緯度—客戶層面指標(biāo)二（業(yè)績(jī)動(dòng)因指標(biāo)）：歸納為三類：產(chǎn)品/服務(wù)特征（功能、質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間）、客戶關(guān)系、形象和聲譽(yù)業(yè)績(jī)動(dòng)因指標(biāo)：幫助企業(yè)明確辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶的價(jià)值主張價(jià)值主張：是核心客戶成果指標(biāo)的動(dòng)因指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)價(jià)值主張：代表企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)而提供的特征，其目的是創(chuàng)造目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶忠誠(chéng)度和滿意度指標(biāo)一（核心衡量指標(biāo)）：如市場(chǎng)份額、客戶獲利率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度是公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的收入來(lái)源平衡計(jì)分卡的緯度—客戶層面結(jié)合本公司的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)層面的要求，您認(rèn)為本公司在客戶層面應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注什么？分享其中最重要的3條客戶類指標(biāo)設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，其它可能還包括客戶滿意度以及那些能夠?yàn)楣編?lái)更大利潤(rùn)的客戶。最常見的客戶指標(biāo)如：市場(chǎng)份額、新顧客獲取率、老顧客回頭率、顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度等。其中，一項(xiàng)研究表明，70%的公司會(huì)采用顧客滿意度這個(gè)指標(biāo)。設(shè)計(jì)客戶指標(biāo)要考慮的問(wèn)題：我們對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位是什么？哪些目標(biāo)最清楚地反映了我們對(duì)客戶的承諾?如果我們成功地兌現(xiàn)了這些承諾，我們?cè)诳蛻臬@取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率則幾個(gè)方面會(huì)取得什么樣的績(jī)效？?客戶滿意度?客戶忠誠(chéng)度?市場(chǎng)份額?顧客數(shù)量?顧客投訴?第一時(shí)間解決的投訴?回頭率（重復(fù)訂單額）?顧客的總成本?顧客流失（數(shù)，率）?來(lái)自新顧客的收入百分比?活躍顧客數(shù)量?顧客關(guān)系的平均保持時(shí)間?每個(gè)顧客的年銷售額?對(duì)顧客要求的響應(yīng)時(shí)間?顧客訪問(wèn)公司的次數(shù)?花在顧客身上的時(shí)間?推廣活動(dòng)次數(shù)?品牌認(rèn)同度?回復(fù)率?目標(biāo)顧客支出的比重?每種渠道的銷售額?平均顧客規(guī)模?每個(gè)員工的客戶數(shù)?每個(gè)顧客的服務(wù)支出?顧客獲得率?每個(gè)顧客的年銷售額?成功率（成功銷售/銷售合同）?營(yíng)銷成本占銷售額的百分比?顧客拜訪率客戶類指標(biāo)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的緯度—內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面確定企業(yè)的關(guān)鍵流程并使之表現(xiàn)卓越方能實(shí)現(xiàn)客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo)只是改善既有的流程并不能使企業(yè)擁有獨(dú)特的能力（除非全面超越），每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的創(chuàng)造客戶價(jià)值和產(chǎn)生財(cái)務(wù)結(jié)果的流程平衡計(jì)分卡的緯度—內(nèi)部流程層面為了實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值進(jìn)而滿足結(jié)合本公司的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)層面的要求，您認(rèn)為本公司在內(nèi)部流程層面應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注什么？分享其中最重要的3條流程運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡中流程運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的數(shù)量不宜太多，必須只考慮哪些與公司戰(zhàn)略和關(guān)鍵目標(biāo)有明確關(guān)系的流程。流程的績(jī)效可以通過(guò)很多方法來(lái)考核，包括：有效性、效率、周期、成本、適應(yīng)性等。設(shè)計(jì)流程運(yùn)營(yíng)目標(biāo)要考慮的問(wèn)題：我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)?流程運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)設(shè)計(jì)?每筆交易平均成本?及時(shí)發(fā)運(yùn)?存貨周轉(zhuǎn)率?環(huán)境影響?研究與開發(fā)費(fèi)用?交貨周期（缺貨周期）?勞動(dòng)力使用率?顧客需求反應(yīng)時(shí)間?殘次率?退工?顧客數(shù)據(jù)庫(kù)?質(zhì)量系統(tǒng)審核通過(guò)率?風(fēng)險(xiǎn)控制（事故發(fā)生次數(shù)）?保本時(shí)間?周期時(shí)間改進(jìn)?持續(xù)改善?保修?辨認(rèn)先行使用者?處理中的產(chǎn)品和服務(wù)?新項(xiàng)目的內(nèi)含報(bào)酬率?廢物減少?退回的頻率?停工期?計(jì)劃準(zhǔn)確性?新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間平衡計(jì)分卡的緯度—學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是BSC其他三個(gè)層面獲得卓越成果的驅(qū)動(dòng)因素主要分三個(gè)范疇：

員工能力（如何看待員工的價(jià)值，技術(shù)水平、勝任度）

信息系統(tǒng)能力（員工為滿足運(yùn)營(yíng)需求而及時(shí)全面獲得信息的能力）

激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作（行動(dòng)氣氛或組織氣氛、組織協(xié)同，是否愿意做）為BSC其他三個(gè)層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)平衡計(jì)分卡的緯度—學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面要使本公司獲得卓越的成就，在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面我們還有哪些提升空間？分享其中最重要的3條員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡最典型的員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度通常包括：?jiǎn)T工對(duì)組織氛圍、能力提升等方面的滿意度，關(guān)鍵員工吸引和保留率，關(guān)鍵經(jīng)理人的能力提高程度、員工培訓(xùn)天數(shù)、技術(shù)創(chuàng)新和知識(shí)管理等方面的成效。設(shè)計(jì)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)要考慮的問(wèn)題：我們的經(jīng)理和員工要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團(tuán)隊(duì)合作、解決問(wèn)題能力和工作主動(dòng)性，來(lái)提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略?我們應(yīng)如何創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用？員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)設(shè)計(jì)?員工的專利數(shù)量?創(chuàng)新型產(chǎn)品數(shù)量?平均服務(wù)年限?員工平均培訓(xùn)時(shí)間?不同層級(jí)的人員培訓(xùn)小時(shí)數(shù)?內(nèi)部專業(yè)技術(shù)分享次數(shù)?關(guān)鍵人才招聘人數(shù)?（關(guān)鍵）人才流失比例?員工合理化建議數(shù)量?繼任者培養(yǎng)數(shù)量?員工滿意度（忠誠(chéng)度）?內(nèi)部溝通程度?人均勞動(dòng)生產(chǎn)率?能力涵蓋比率?績(jī)效評(píng)估覆蓋度?員工溝通輔導(dǎo)次數(shù)?知識(shí)管理?新增加的員工數(shù)?獲取的高級(jí)人才數(shù)量?企業(yè)文化的認(rèn)同度?獲得社會(huì)的獎(jiǎng)項(xiàng)?跨崗輪換的比率?員工獲得外部專業(yè)資格證書/獎(jiǎng)項(xiàng)的次數(shù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于：誰(shuí)是我們的目標(biāo)客戶？我們?yōu)槠浞?wù)的價(jià)值定位是什么？“針對(duì)目標(biāo)客戶的價(jià)值定位是什么?”客戶維度實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和滿足客戶需求取決于：我們的內(nèi)部流程必須在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？“要滿足客戶,在哪些流程上我必須超越別人?”內(nèi)部流程維度實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，滿足客戶需求，和完成內(nèi)部流程的改造取決于：公司文化、員工的能力和創(chuàng)新必須在哪些方面進(jìn)行提升？“要實(shí)現(xiàn)以上所有目標(biāo),如何提升員工學(xué)習(xí)與改進(jìn)能力?”學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度實(shí)現(xiàn)公司愿景需要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是什么？“股東如何評(píng)價(jià)我們的成功？”財(cái)務(wù)維度公司愿景各緯度指標(biāo)間的相互關(guān)系客戶指標(biāo)建立良好的品牌形象提高按時(shí)交貨率提供個(gè)性化產(chǎn)品內(nèi)部流程指標(biāo)推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)降低單位成本加強(qiáng)預(yù)算管理發(fā)展供應(yīng)商合作縮短開發(fā)周期開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品財(cái)務(wù)指標(biāo)更多的收益提高利潤(rùn)率提高銷售收入推銷新產(chǎn)品學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)培訓(xùn)一流的員工建立銷售文化提高信息技術(shù)使用率內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的平衡業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)平衡保持四個(gè)平衡績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源績(jī)效目標(biāo)崗位職責(zé)要求+公司戰(zhàn)略重點(diǎn)分解內(nèi)外部客戶要求………………………………+績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源來(lái)源一：公司戰(zhàn)略重點(diǎn)分解的結(jié)果來(lái)源二：從個(gè)人的崗位職責(zé)中總結(jié)得出。通常屬于職能性指標(biāo)，比如一些專項(xiàng)任務(wù)、崗位重要工作職責(zé)或工作要求來(lái)源三：來(lái)自內(nèi)外部客戶對(duì)本部門的要求，可以對(duì)上述來(lái)源進(jìn)行補(bǔ)充和修正從崗位職責(zé)中識(shí)別關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(KeyResultAreas)由某崗位產(chǎn)出的對(duì)達(dá)成某一組織目標(biāo)起關(guān)鍵作用的工作方面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators)能夠能量關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域結(jié)果好壞的關(guān)鍵指標(biāo)能夠回答以下問(wèn)題:該崗位為什么存在?(工作目標(biāo)表述)該崗位的職責(zé)是什么?該崗位的關(guān)鍵績(jī)效期望是什么?該崗位需要做些什么以支持今年業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?銷售經(jīng)理崗位說(shuō)明關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－銷售收入銷售額市場(chǎng)份額市場(chǎng)排序/市場(chǎng)份額銷售成本營(yíng)業(yè)額/費(fèi)用比服務(wù)質(zhì)量客戶滿意度員工滿意度員工流失率/滿意度關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（舉例）運(yùn)用格利伯特四要素法分解提煉指標(biāo)數(shù)量測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)精確性優(yōu)越性創(chuàng)新性成本測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)效性測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)小結(jié)：傳統(tǒng)績(jī)效管理與現(xiàn)代績(jī)效管理的不同傳統(tǒng)現(xiàn)代績(jī)效類別組織績(jī)效（團(tuán)隊(duì)績(jī)效）團(tuán)隊(duì)績(jī)效+

個(gè)人績(jī)效績(jī)效流程以事后評(píng)價(jià)為主，單純使用考核表格和打分四大步驟；強(qiáng)調(diào)隨時(shí)的績(jī)效回顧與能力輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估挑毛病；評(píng)判是非解決問(wèn)題；計(jì)劃未來(lái)目標(biāo)設(shè)定手段以行政命令為主，不強(qiáng)調(diào)員工的參與強(qiáng)調(diào)員工的參與和承諾，鼓勵(lì)對(duì)話績(jī)效結(jié)果只注重結(jié)果既關(guān)注結(jié)果，又關(guān)注過(guò)程管理者以人力資源部為主以直線經(jīng)理為主結(jié)果運(yùn)用僅作為分配獎(jiǎng)金的依據(jù)；懲罰多于激勵(lì)激勵(lì)為主，懲罰為輔指標(biāo)設(shè)定個(gè)別指標(biāo)與薪酬掛鉤綜合性指標(biāo)；分配方式簡(jiǎn)單化考察內(nèi)容少數(shù)業(yè)績(jī)指標(biāo)未來(lái)逐步增加素質(zhì)類的指標(biāo)目錄績(jī)效管理的理念績(jī)效管理的方法和程序績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1、績(jī)效計(jì)劃制定制定戰(zhàn)略使命、價(jià)值觀、愿景戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定績(jī)效計(jì)劃制定儀表盤指標(biāo)分解PPC制定規(guī)劃戰(zhàn)略

戰(zhàn)略地圖及主題衡量指標(biāo)及目標(biāo)值行動(dòng)方案組合1、績(jī)效計(jì)劃制定制定戰(zhàn)略使命、價(jià)值觀、愿景戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定明確使命、價(jià)值觀、愿景內(nèi)外部環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)拓展分析業(yè)務(wù)協(xié)同分析確定戰(zhàn)略主題描述戰(zhàn)略主題確定戰(zhàn)略1、績(jī)效計(jì)劃制定規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖及主題衡量指標(biāo)及目標(biāo)值行動(dòng)方案組合創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖擬定各戰(zhàn)略主題的衡量指標(biāo)擬定各戰(zhàn)略主題的目標(biāo)值擬定各戰(zhàn)略主題的行動(dòng)方案匯總各戰(zhàn)略主題的衡量指標(biāo)，目標(biāo)值和行動(dòng)方案基于協(xié)同，形成戰(zhàn)略地圖終稿創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖-何為戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖通過(guò)平衡計(jì)分卡四個(gè)角度中一系列具有因果關(guān)系鏈接的戰(zhàn)略目標(biāo)，描述了價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。使命：我們存在的理由？?jī)r(jià)值觀：我們的理念是什么？愿景：我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略：如何實(shí)現(xiàn)我們的愿景？戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)方案：我們需要做什么？個(gè)人目標(biāo)：我需要做什么？戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略地圖——清晰地描述企業(yè)戰(zhàn)略！平衡計(jì)分卡——明確組織內(nèi)不同的層級(jí)和個(gè)人的工作重點(diǎn)和目標(biāo)！鏈接…MMCRM公司愿景、使命、戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織Ｘ團(tuán)隊(duì)Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場(chǎng)準(zhǔn)入X產(chǎn)品故障率XX變革進(jìn)展測(cè)評(píng)XX勞動(dòng)投入產(chǎn)出率虛擬利潤(rùn)結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分績(jī)效承諾戰(zhàn)略澄清指標(biāo)分解確定公司戰(zhàn)略指標(biāo)體系IPDHRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程公司KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資回報(bào)現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部

流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶

關(guān)注市場(chǎng)

份額

與準(zhǔn)入商業(yè)

環(huán)境學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)HR體系與干

部隊(duì)伍建設(shè)IT建設(shè)財(cái)務(wù)體系建

設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的

產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運(yùn)營(yíng)

成本和諧商業(yè)

環(huán)境公司戰(zhàn)略解碼基本過(guò)程戰(zhàn)略解碼1、績(jī)效計(jì)劃制定：儀表盤Feedback績(jī)效計(jì)劃制定儀表盤指標(biāo)分解PPC制定公司儀表盤-衡量指標(biāo)來(lái)源★通過(guò)公司儀表盤將目標(biāo)分解到各部門，包括其他需協(xié)同的公司或部門戰(zhàn)略地圖衡量指標(biāo)★公司儀表盤不僅是戰(zhàn)略地圖所設(shè)定的衡量指標(biāo)的目標(biāo)分解還應(yīng)注意補(bǔ)充未在公司儀表盤中體現(xiàn)的日常運(yùn)營(yíng)衡量指標(biāo)和客戶的需求相關(guān)指標(biāo)公司儀表盤衡量指標(biāo)公司儀表盤-衡量指標(biāo)分解方法分解方法1——指標(biāo)破解法分解方法2——價(jià)值樹分解法分解方法3——因果分析法分解方法4——DOAM分級(jí)法（或稱層級(jí)遞推法）指標(biāo)設(shè)定方法（1）：指標(biāo)破解法將一項(xiàng)指標(biāo)，直接轉(zhuǎn)移給下一級(jí)，或者按照物理特性，運(yùn)用簡(jiǎn)單的運(yùn)算法則（加減乘除等）破解成多個(gè)指標(biāo)，相應(yīng)地分配給下一級(jí)。例：一公司銷售額10億電抗產(chǎn)品：4個(gè)億油色譜產(chǎn)品：3個(gè)億消弧產(chǎn)品：3個(gè)億指標(biāo)設(shè)定方法（2）：價(jià)值樹分解方法應(yīng)收帳款庫(kù)存和應(yīng)付賬款貢獻(xiàn)/凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)實(shí)際收入直接營(yíng)銷成本維修成本分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)和其它經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)+++÷---僅為示意指標(biāo)設(shè)定方法（3）：因果分析法果：滯后指標(biāo)又稱結(jié)果性指標(biāo)。它側(cè)重于一段時(shí)間結(jié)束后的績(jī)效結(jié)果，通常用來(lái)進(jìn)行結(jié)果控制。如：市場(chǎng)占有率、員工（客戶）滿意度等。

因：前置指標(biāo)又稱過(guò)程性指標(biāo)。它是意圖通過(guò)控制行為過(guò)程以達(dá)到控制績(jī)效結(jié)果的目的。如：拜訪客戶的頻率（次數(shù)）、員工培訓(xùn)小時(shí)數(shù)、質(zhì)量異議處理速度等。指標(biāo)設(shè)定方法（3）：因果分析法示例指標(biāo)設(shè)定方法（4）：DOAM分級(jí)法（或稱層級(jí)遞推法）DirectionObjectiveActionMeasure行動(dòng)方向目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)D O A MD O A M第一級(jí)第三級(jí)第二級(jí)方法要點(diǎn)：上一級(jí)的行動(dòng)計(jì)劃是下一級(jí)的行動(dòng)方方向，上一級(jí)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是下一級(jí)的目標(biāo)。（集團(tuán)級(jí)）（集團(tuán)公司、成員公司）（再下一級(jí)）DOAM方法逐級(jí)分解逐級(jí)承諾逐級(jí)承接分解法（DOAM法)逐級(jí)承接分解法的闡釋行動(dòng)方向（D）：清晰刻畫戰(zhàn)略意圖或戰(zhàn)略任務(wù)；一般為“動(dòng)+賓”結(jié)構(gòu)下一級(jí)的行動(dòng)方向（D）是上一級(jí)的行動(dòng)計(jì)劃（A）目標(biāo)（O）：是行動(dòng)方向在2009年期望成功狀態(tài)的表述下一級(jí)目標(biāo)（O）是上一級(jí)對(duì)應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃（A）的衡量標(biāo)準(zhǔn)（M）行動(dòng)計(jì)劃（A）：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（O）的行動(dòng)分解，要具體各行動(dòng)計(jì)劃之間不重疊、不交叉行動(dòng)計(jì)劃要有所側(cè)重，有所忽略明確責(zé)任部門與負(fù)責(zé)人員衡量標(biāo)準(zhǔn)（M）：針對(duì)每項(xiàng)行動(dòng)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)；必須可量化，可考核；包括量化的績(jī)效指標(biāo)KPI以及細(xì)化的管理指標(biāo)KMI（進(jìn)程的考量，時(shí)間節(jié)點(diǎn)的把握，和細(xì)化管理指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）逐級(jí)承接分解法的特點(diǎn)充分溝通，確保共識(shí)。每項(xiàng)行動(dòng)的確定與分解必須經(jīng)過(guò)行動(dòng)考核人與被考核人面對(duì)面的充分溝通，確保雙方對(duì)行動(dòng)和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解及資源的保障落實(shí)；分解落實(shí)，共同承諾。行動(dòng)產(chǎn)生與分解的過(guò)程就是“要約-承諾”的過(guò)程，每一項(xiàng)行動(dòng)的確定與分解是行動(dòng)考核人與行動(dòng)被考核人的共同承諾；溝通輔導(dǎo)，審慎應(yīng)變。在年中執(zhí)行過(guò)程中，考核人與被考核人要以績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)的形式，跟蹤及推動(dòng)行動(dòng)的進(jìn)展。原則上合約不宜調(diào)整，除非形勢(shì)發(fā)生重大變化，方可審慎調(diào)整合約的內(nèi)容。（至少每季度溝通一次）第一級(jí)分解與承諾：主題：明確年度集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)，或者說(shuō)明確“年度集團(tuán)必須確保完成的幾大任務(wù)”，形成集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)價(jià)及集團(tuán)公司和成員公司進(jìn)一步分解的基礎(chǔ)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)（集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)）+集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求+國(guó)資委考核要求+內(nèi)外形勢(shì)應(yīng)對(duì)要求對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果、戰(zhàn)略發(fā)展有重大影響的任務(wù)；需動(dòng)用全集團(tuán)力量的跨領(lǐng)域、跨職能性的任務(wù)；起龍頭和綱舉目張作用并能帶動(dòng)全局工作的重要任務(wù)。逐級(jí)承接分解法的分解程序附：第一級(jí)分解與承諾示意圖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)集團(tuán)公司成員公司1戰(zhàn)略規(guī)劃、國(guó)資委考核、內(nèi)外形勢(shì)成員公司N……D0O0A00M00A0NM0NA01M01D1O1A10M10A1NM1NA11M11DKOKAK0MK0AKNMKNAK1MK1第二級(jí)分解與承諾：主題：明確2009年集團(tuán)公司、各成員公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和重點(diǎn)工作。集團(tuán)公司、成員公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與重點(diǎn)工作的3個(gè)用途：（1）績(jī)效封閉評(píng)審會(huì)的基礎(chǔ)；（2）形成一把手個(gè)人績(jī)效計(jì)劃合約的基礎(chǔ)；（3）用于向下分解的重要輸入。集團(tuán)公司年度目標(biāo)與重點(diǎn)工作；成員公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與重點(diǎn)工作+第一級(jí)A/M的直接落實(shí)+本企業(yè)戰(zhàn)略要求、經(jīng)營(yíng)要求或本單位職能要求+集團(tuán)其他戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)要求重要性、全局性、綱舉目張逐級(jí)承接分解法的分解程序附：第二級(jí)分解與承諾示意圖集團(tuán)公司（成員公司）經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與重點(diǎn)工作部門1部門2其他戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)要求、上一級(jí)的A/M、本企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求DOAM分解模板總經(jīng)理部部門N……D1O1A12M12A1NM1NA11M11D2O2A22M22A2NM2NA21M21DK，OKAK2MK2AKNMKNAK1MK1后續(xù)各級(jí)分解與承諾：集團(tuán)公司：依上述分解法形成各部門、員工的績(jī)效合約。集團(tuán)各成員公司：依據(jù)公司的規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)分若干級(jí)分解到各級(jí)員工，形成全員績(jī)效合約。全員績(jī)效計(jì)劃合約+上一級(jí)A/M的落實(shí)+部門/崗位職責(zé)要求+其他重要任務(wù)逐級(jí)承接分解法的分解程序DOAM分級(jí)法：第一級(jí)（公司級(jí)，例）Direction行動(dòng)方向Objective目標(biāo)值A(chǔ)ction行動(dòng)計(jì)劃Measure衡量標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，確保公司的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1.引進(jìn)具有國(guó)際級(jí)聲譽(yù)的專家；2.提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率；3.保持核心人才的穩(wěn)定；4.……1.至少引進(jìn)國(guó)際級(jí)專家3名2.人均勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到**萬(wàn)元/年人3.核心人才流失率低于1%。4.……提高員工的滿意度和勞動(dòng)生產(chǎn)率，公司給人力資源部設(shè)定的目標(biāo)僅為示意DOAM分級(jí)法：第二級(jí)（部門級(jí)，例）Direction行動(dòng)方向Objective目標(biāo)值A(chǔ)ction行動(dòng)計(jì)劃Measure衡量標(biāo)準(zhǔn)保持核心人才的穩(wěn)定

1.為核心人才提供完善的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；2.確保核心人才的薪酬和福利待遇具有激勵(lì)性；3.加強(qiáng)對(duì)核心人才的溝通和考察4.……1.核心人才的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)最低要達(dá)到72小時(shí)/年；1/3的核心人員享有進(jìn)一步深造的機(jī)會(huì)（脫產(chǎn)或在職教育）。2.核心人才的薪酬總體比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高20%；建立利潤(rùn)分享制度3.從3月份開始，對(duì)中高層員工實(shí)行季度溝通制度；下半年開始實(shí)行輪崗制度。4.……核心人才流失率低于1%人力資源部給各科室設(shè)立的目標(biāo)僅為示意DOAM分級(jí)法：第三級(jí)（例）Direction行動(dòng)方向Objective目標(biāo)值A(chǔ)ction行動(dòng)計(jì)劃Measure衡量標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)核心人才的溝通和考察1.優(yōu)化現(xiàn)有的溝通制度并推動(dòng)實(shí)行季度溝通制2.選拔優(yōu)秀的重要員工實(shí)行輪崗、掛職鍛煉并制度化3.……從3月份開始，對(duì)中高層員工實(shí)行季度溝通制度；下半年開始實(shí)行輪崗制度。1.更新后的中高層員工職業(yè)談話制度在春節(jié)前完成并獲班子成員全票通過(guò)。2.90%的中高層員工都能做到與上級(jí)的季度正式溝通，并達(dá)到制度規(guī)定的次數(shù)（4次/年），記錄完備。3.組織參與輪崗的重要員工（核心骨干）不少于40人。4.……科室給人力資源專員設(shè)立的目標(biāo)僅為示意公司儀表盤-衡量指標(biāo)分解方法★建議指標(biāo)定義、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來(lái)源部門及目標(biāo)值填寫完整并審定達(dá)成一致，以便能直接輸出至PPC，同時(shí)也有助于后續(xù)的績(jī)效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)★注意與其他分子公司/總部相關(guān)部門的協(xié)同，并請(qǐng)定稿后及時(shí)通知相關(guān)公司/部門★能完全由部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)原則上應(yīng)直接分解到部門，總經(jīng)理、分管副總無(wú)需承接，重要指標(biāo)除外部門儀表盤-衡量指標(biāo)來(lái)源公司儀表盤中本部門承接的衡量指標(biāo)部門儀表盤衡量指標(biāo)部門儀表盤關(guān)鍵里程碑根據(jù)部門的衡量指標(biāo)及公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃擬定部門行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃中的關(guān)鍵里程碑/工作重點(diǎn)部門儀表盤-衡量指標(biāo)分解方法★建議指標(biāo)定義、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來(lái)源部門及目標(biāo)值填寫完整并審定達(dá)成一致，以便能直接輸出至PPC，同時(shí)也有助于后續(xù)的績(jī)效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)★注意與其他相關(guān)部門的協(xié)同，并請(qǐng)定稿后及時(shí)通知相關(guān)部門★能完全由科室負(fù)責(zé)的指標(biāo)原則上應(yīng)直接分解到科室，部門經(jīng)理無(wú)需承接，重要指標(biāo)除外★根據(jù)DOAM分級(jí)法，部門行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)通過(guò)部門儀表盤分解并作為任務(wù)性指標(biāo)納入各科室的衡量指標(biāo)科室儀表盤-衡量指標(biāo)來(lái)源部門儀表盤中本科室承接的衡量指標(biāo)科室儀表盤衡量指標(biāo)科室儀表盤關(guān)鍵里程碑科室經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃中的關(guān)鍵里程碑/工作重點(diǎn)科室儀表盤-衡量指標(biāo)分解方法★建議指標(biāo)定義、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來(lái)源部門及目標(biāo)值填寫完整并審定達(dá)成一致，以便能直接輸出至PPC，同時(shí)也有助于后續(xù)的績(jī)效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)★注意與其他相關(guān)科室的協(xié)同，并請(qǐng)定稿后及時(shí)通知相關(guān)科室★能完全由員工負(fù)責(zé)的指標(biāo)原則上應(yīng)直接分解到員工，科室經(jīng)理無(wú)需承接，重要指標(biāo)除外★根據(jù)DOAM分級(jí)法，科室行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)通過(guò)科室儀表盤分解并作為任務(wù)性指標(biāo)納入下屬員工的衡量指標(biāo)1、績(jī)效計(jì)劃制定Feedback績(jī)效計(jì)劃制定儀表盤指標(biāo)分解PPC制定個(gè)人績(jī)效合約（PPC）PPC（PersonalPerformanceContract），是指員工與其主管簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時(shí)間內(nèi)需要達(dá)成的工作結(jié)果，而所取得的成績(jī)應(yīng)該對(duì)雇員和公司都有利PPC為上下之間的溝通提供了一種有效工具，是雙方達(dá)成一致、并明確工作優(yōu)先需求的方法PPC體現(xiàn)出了一種鄭重承諾，有利于創(chuàng)造高績(jī)效的文化為什么強(qiáng)調(diào)承諾型的績(jī)效文化？對(duì)美國(guó)多家企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的調(diào)查顯示：承諾型的績(jī)效文化比控制型的績(jī)效文化具有更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率、更低的人才流失率控制性的績(jī)效文化強(qiáng)迫員工遵守規(guī)范和程序，指標(biāo)下達(dá)采用命令的方式。承諾型的績(jī)效文化通過(guò)將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，來(lái)塑造員工的行為和態(tài)度。該系統(tǒng)的特色是員工高度參與績(jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程和效果反饋。來(lái)源：Arthur,J.B.，Effectsofhumanresourcesystemsonmanufacturingperformanceandturnover.AcademyofManagementJournal37,3,670-687.個(gè)人績(jī)效合約形成七步法1確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域找出可能的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)分析戰(zhàn)略解碼結(jié)果、本崗職責(zé)及其他部門的要求23篩選關(guān)鍵指標(biāo)456給出指標(biāo)定義和算法說(shuō)明寫出業(yè)績(jī)合同經(jīng)上下左右討論后確認(rèn)執(zhí)行7編寫業(yè)績(jī)合同中其他幾個(gè)問(wèn)題

考核頻率怎樣定？如何設(shè)定目標(biāo)值分幾檔合適？如何選擇目標(biāo)值？是否都應(yīng)該為數(shù)值？如何設(shè)定對(duì)應(yīng)的分值？需要的資源和潛在的障礙怎樣寫？數(shù)據(jù)來(lái)源部門能否是該項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行部門？數(shù)據(jù)來(lái)源部門能否是數(shù)據(jù)審閱部門？PPC范本（第1頁(yè)）績(jī)效合約（系統(tǒng)導(dǎo)入模板）行動(dòng)計(jì)劃（系統(tǒng)導(dǎo)入模板）（案例討論）PPC（第3頁(yè)）績(jī)效合約說(shuō)明“指標(biāo)類型”：是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型，此次項(xiàng)目中將指標(biāo)分為財(cái)務(wù)型指標(biāo)、客戶型指標(biāo)、內(nèi)部流程型指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)型指標(biāo)四大類，因管理之需要，可加設(shè)監(jiān)控型指標(biāo)（不設(shè)分?jǐn)?shù)）、加減分型指標(biāo)“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”：是指用于衡量個(gè)人績(jī)效完成情況的關(guān)鍵指標(biāo)。包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類。其中，定量指標(biāo)是指可以直接用數(shù)字衡量的、用于評(píng)估對(duì)象工作表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)；定性指標(biāo)是指用于衡量本部門當(dāng)年最重要的工作任務(wù)的指標(biāo)“計(jì)量單位”：是指某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的單位。定性指標(biāo)的計(jì)量單位可以是“項(xiàng)”,也可以是“時(shí)間”，根據(jù)實(shí)際情況來(lái)確定?！皺?quán)重”：是指某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所占的權(quán)重，如某部門營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)指標(biāo)占所有定量指標(biāo)的權(quán)重。單個(gè)指標(biāo)權(quán)重最低不低于5%，最高原則上不高于40%“考核頻度”：是指考核此項(xiàng)指標(biāo)的頻度，如月度、季度、年度。在設(shè)置考核頻度時(shí)，要綜合考慮考核效果和考核成本之間的平衡“目標(biāo)等級(jí)”可看成是對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)（或任務(wù)）所設(shè)定的難度分級(jí)，通常設(shè)T1、T2、T3三個(gè)等級(jí)，每級(jí)下要列出具體的目標(biāo)值T1：為保本目標(biāo)，是指在現(xiàn)有資源條件下，通過(guò)正常的努力即可實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)值（即踮起腳就能夠到的目標(biāo)值），是對(duì)崗位任職者提出的最低要求。一般情況下，各個(gè)目標(biāo)值都可以設(shè)置T1值T2：為基本目標(biāo)，是指在現(xiàn)有資源和正常情況下，通過(guò)較大的努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值（即用力跳起來(lái)就能夠到的目標(biāo)值），是對(duì)崗位任職者提出的基本要求。一般來(lái)說(shuō)，T2值是不能調(diào)整的T3：為理想目標(biāo)，是指在有利的政策及經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素推動(dòng)下，通過(guò)極大的努力才能實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)目標(biāo)值（即需要借助外力，比如良好的撐桿、風(fēng)速、裝備，才能跳過(guò)去的目標(biāo)值），是對(duì)崗位任職者提出的理想要求。根據(jù)Hay集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，T3值要有挑戰(zhàn)性，一般只有可量化的、并且與主營(yíng)業(yè)務(wù)最密切相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)才設(shè)T3值

“需要資源/潛在障礙”是指完成上述指標(biāo)可能需要的資源和存在的障礙，也可不填此欄績(jī)效合約說(shuō)明“指標(biāo)定義”是指“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”的具體定義“計(jì)量單位”與“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)列表”的“計(jì)量單位”相同，如“億元”、“時(shí)間”、“項(xiàng)”等“計(jì)算方法”是指“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”的具體計(jì)算方法，如“年度收入增長(zhǎng)比例”＝（10年全年實(shí)際收入值－09年全年實(shí)際收入值）/09年全年實(shí)際收入值；或者是“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”的具體衡量方法，如”5月1日前完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案，并獲集團(tuán)辦公會(huì)議審議通過(guò)”“評(píng)分方法”是指各個(gè)指標(biāo)評(píng)分的方法，由公司統(tǒng)一制定，以保證度量的一致性“數(shù)據(jù)來(lái)源部門”是指“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”的具體數(shù)據(jù)來(lái)源部門，如“財(cái)務(wù)部”、“人力資源部”等“數(shù)據(jù)審閱部門”是指“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”的數(shù)據(jù)審核部門，如“人力資源部”等。通常數(shù)據(jù)審閱部門是該任職者的上級(jí)或者專門的職能管理部門。數(shù)據(jù)來(lái)源部門和數(shù)據(jù)審核部門盡量不要是同一個(gè)部門績(jī)效合約說(shuō)明評(píng)分方法的分類核算1、經(jīng)驗(yàn)增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)重評(píng)分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率95%45每比目標(biāo)值〉1%時(shí)，增加配分的10%；每比目標(biāo)值〈1%時(shí)，加少配分的10%評(píng)分方法的分類核算2、間歇增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)重評(píng)分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率95%45當(dāng)97%≥實(shí)績(jī)〉95%時(shí)，得57分當(dāng)99%≥實(shí)績(jī)〉97%時(shí)，得60分。。。。。當(dāng)95%≥實(shí)績(jī)〉90%時(shí)，得50分當(dāng)90%≥實(shí)績(jī)〉85%時(shí)，得30分當(dāng)85%≥實(shí)績(jī)〉80%時(shí)，得10分當(dāng)80%〉實(shí)績(jī)時(shí)，得0分評(píng)分方法的分類核算3、正反比例法考核項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)重評(píng)分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率95%45實(shí)績(jī)（X）/95%=實(shí)際得分（Y）/55評(píng)分方法的分類核算4、難易折線法考核項(xiàng)目最高目標(biāo)（A）考核目標(biāo)B最低目標(biāo)C權(quán)重評(píng)分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率≥100%66分95%55分〈90%0分55（a）B〈實(shí)際達(dá)成≤A=（最高分-基準(zhǔn)分）*（實(shí)際達(dá)成-B）/（A-B）+基準(zhǔn)分（b）C〈實(shí)際達(dá)成≤B=基準(zhǔn)分*（實(shí)際達(dá)成-C）/（B-C）評(píng)分方法的分類核算5、扣分制法扣分最高額不超過(guò)本項(xiàng)配分扣分最高額可以超過(guò)該項(xiàng)配分，但限定最高扣分本項(xiàng)不配分，但可以扣分，且不設(shè)最高分績(jī)效合約說(shuō)明考核得分是指根據(jù)確定的考核評(píng)分原則，分項(xiàng)確定各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際考核得分，該項(xiàng)在制定部門考核指標(biāo)匯總表時(shí)也不必填寫。不同的目標(biāo)等級(jí)對(duì)應(yīng)的考核得分不同。完成T1，該項(xiàng)指標(biāo)得70分；T2得100分；T3得150分。完不成T1得0分。如果是任務(wù)型目標(biāo)（非數(shù)量型），則可以用上述階梯式給出得分。如果是數(shù)量型目標(biāo)，則T1與T2之間、T2與T3之間、T3之上，均可以采用插值法計(jì)算相應(yīng)得分。即：當(dāng)實(shí)際完成值介于兩個(gè)目標(biāo)值之間時(shí)，根據(jù)實(shí)際完成值與上一目標(biāo)之間的差額來(lái)計(jì)算指標(biāo)得分。例如，某數(shù)量型指標(biāo)有T1、T2及T3值，如果該項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成值介于T1和T2之間，則該項(xiàng)指標(biāo)的得分＝70+（（實(shí)際完成值－T1值）/(T2值－T1值)）*（T2-T1的分差，即30）。對(duì)于任務(wù)型指標(biāo)而言，如果完成情況介于T1與T2之間的，按照完成T1給分?？?jī)效指標(biāo)考核得分計(jì)算計(jì)算辦法當(dāng)實(shí)際完成值低于T1時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)得分S＝0；當(dāng)實(shí)際完成值等于T1時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)得分S＝60；當(dāng)實(shí)際完成值大于T1，小于T2時(shí)，評(píng)分區(qū)間為（60，100），該項(xiàng)指標(biāo)得分S＝T×40/（T2－T1）＋（60T2－100T1）/（T2－T1），其中T為實(shí)際完成值；當(dāng)實(shí)際完成值為T2時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)得分S＝100當(dāng)實(shí)際完成值大于T2，小于T3時(shí)，評(píng)分區(qū)間為（100，200），該項(xiàng)指標(biāo)得分S＝T×100/（T3－T2）＋（100T3－200T2）/（T3－T2），其中T為實(shí)際完成值；T3目標(biāo)值對(duì)應(yīng)得分對(duì)績(jī)效考核得分上限，當(dāng)實(shí)際完成值大于T3時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)考核得分按200分計(jì)算。得分60100200T1T2T3指標(biāo)PPC中指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定目標(biāo)設(shè)定的數(shù)量不宜過(guò)多，一般在8-10個(gè)之間（KEY）單個(gè)KPI的權(quán)重可以隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而變化，權(quán)重是保證崗位工作重點(diǎn)與戰(zhàn)略和方向相一致的重要工具單個(gè)目標(biāo)的權(quán)重一般不少于5%，不高于40%（Balanced）影響權(quán)重的因素優(yōu)先性（明確指標(biāo)的輕重緩急）目標(biāo)關(guān)聯(lián)性（與公司目標(biāo)和部門目標(biāo)關(guān)聯(lián)性）可控性（本崗位所能夠控制的范圍和程度）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果有重大影響的方面“工作重點(diǎn)”即為被考核對(duì)象的本年度工作重點(diǎn)，通常包括戰(zhàn)略重點(diǎn)和本職工作的重點(diǎn)，常規(guī)的日常工作，無(wú)須在此處描述“具體行動(dòng)”即為完成工作任務(wù)所需要采取的所有行動(dòng)步驟。具體行動(dòng)的描述必須語(yǔ)言簡(jiǎn)練、明確具體、邏輯清晰、并具有一定的概括性；同時(shí)應(yīng)當(dāng)注意“獨(dú)立而窮盡”的原則（MECE），即所采取的行動(dòng)應(yīng)當(dāng)能夠確保工作重點(diǎn)的完成，且所有的行動(dòng)之間互不重疊“完成時(shí)間”是指某項(xiàng)具體行動(dòng)完成的時(shí)間點(diǎn)，如5月，8月等“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”是指在完成某項(xiàng)具體行動(dòng)過(guò)程中的標(biāo)志，一項(xiàng)行動(dòng)可以有多個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。如對(duì)于“推出海外市場(chǎng)綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)一期版本”的行動(dòng)來(lái)說(shuō)，其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)可以為“版本發(fā)布”“配合部門”是指完成某項(xiàng)具體行動(dòng)的配合部門，如對(duì)于“推出海外分行綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)一期版本”的行動(dòng)來(lái)說(shuō)，負(fù)責(zé)部門是“信息技術(shù)部“，配合部門是“海外事業(yè)部”“衡量指標(biāo)”是指衡量某項(xiàng)具體行動(dòng)是否及時(shí)完成及完成質(zhì)量進(jìn)行衡量的指標(biāo)序號(hào)工作重點(diǎn)具體行動(dòng)完成時(shí)間關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)配合部門衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效合約行動(dòng)計(jì)劃說(shuō)明績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的五項(xiàng)基本原則SMART原則風(fēng)險(xiǎn)合理原則可控性原則經(jīng)濟(jì)性原則充分溝通原則（一）SMART原則Specific：明確的

Measurable：可衡量的，可評(píng)估的

Action-oriented：有行為導(dǎo)向的

Realistic：切實(shí)可行的

TimeandResourceconstrained：受時(shí)間和資源限制的（一）SMART原則—Specific：明確的★績(jī)效目標(biāo)必須是明確的、具體的，不能籠統(tǒng)★績(jī)效指標(biāo)要清晰、明確，要讓被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；★指標(biāo)定義、計(jì)算方法、評(píng)分方法要用準(zhǔn)確的語(yǔ)言描述清楚，讓被考核者清楚努力方向。**財(cái)務(wù)主管PPC指標(biāo)★不符合Specific原則：對(duì)要提升何種能力、提升目標(biāo)不明確，指標(biāo)定義與KPI指標(biāo)不對(duì)應(yīng)，導(dǎo)致被考核人對(duì)目標(biāo)理解不準(zhǔn)確。（一）SMART原則—Measurable：可衡量的，可評(píng)估的★不符合Measurable原則：目標(biāo)時(shí)間不明確，沒(méi)有給出計(jì)算、評(píng)分方法，不可衡量、不可評(píng)估**設(shè)備工程師PPC指標(biāo)★目標(biāo)是可量化可衡量的，驗(yàn)證目標(biāo)的信息是可獲得和判斷的。

績(jī)效指標(biāo)可以衡量，可定期收集所需的績(jī)效數(shù)據(jù)★定量指標(biāo)可以直接量化計(jì)算，定性指標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)（階段目標(biāo)、效果、時(shí)間等）衡量（一）SMART原則—Action-oriented：有行為導(dǎo)向的**供應(yīng)商開發(fā)工程師PPC指標(biāo)★不符合Action-oriented原則：供應(yīng)商開發(fā)僅關(guān)注成本、交期，未關(guān)注質(zhì)量，行為導(dǎo)向不合理。★績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)結(jié)合被考核崗位的職責(zé)要求明確行為導(dǎo)向，明確鼓勵(lì)的行為，反對(duì)的行為。（一）SMART原則—Realistic：切實(shí)可行的★不符合Realistic原則：績(jī)效目標(biāo)設(shè)置時(shí)沒(méi)有合理評(píng)估存在的困難，目標(biāo)設(shè)定過(guò)高，不具備可行性**供應(yīng)商開發(fā)工程師PPC指標(biāo)★目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但付出努力后能夠?qū)崿F(xiàn)?！镌O(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要充分考慮績(jī)效目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，不能過(guò)于理想，否則容易挫傷被考核對(duì)象的積極性（一）SMART原則—TimeandResourceconstrained：受時(shí)間和資源限制★不符合Time

andResourceconstrained原則：未對(duì)完成時(shí)間做出要求，也未對(duì)資源進(jìn)行限制。**設(shè)備工程師PPC指標(biāo)★績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)考慮時(shí)效性及效率，應(yīng)具有時(shí)間、資源的限制，對(duì)員工的行為是一種引導(dǎo)。（二）風(fēng)險(xiǎn)合理原則很具挑戰(zhàn)性，但不可行挑戰(zhàn)性大于可行性挑戰(zhàn)性和可行性的平衡可行性大于挑戰(zhàn)性非?？尚?，但不具有挑戰(zhàn)性歷史數(shù)據(jù)是衡量目標(biāo)合理性的重要依據(jù)（二）風(fēng)險(xiǎn)合理原則★不符合風(fēng)險(xiǎn)合理原則：目標(biāo)設(shè)定過(guò)低，上年度該指標(biāo)的實(shí)際完成值已經(jīng)超過(guò)95%**設(shè)備工程師PPC指標(biāo)★設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意風(fēng)險(xiǎn)合理，既不能根本無(wú)法達(dá)到，也不能太容易實(shí)現(xiàn)★設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能參考?xì)v史數(shù)據(jù)尤其是近期的數(shù)據(jù)（三）可控性原則低個(gè)人的控制權(quán)限及影響范圍高高對(duì)于企業(yè)整體成功的影響力“該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)為企業(yè)的整體成功做出多大的貢獻(xiàn)？”“我能控制或影響多少實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)所必需的因素？”（三）可控性原則★不符合可控性原則：車間技術(shù)員的職責(zé)主要是落實(shí)工藝要求，提高產(chǎn)品性能、質(zhì)量，降低成本，并不能控制生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)完成★績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須和崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)，并在被考核對(duì)象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，被考核對(duì)象能較大程度上控制或影響實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的因素**車間技術(shù)員PPC指標(biāo)（四）經(jīng)濟(jì)性原則低衡量績(jī)效指標(biāo)的成本高高對(duì)于企業(yè)整體成功的影響力“該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)為企業(yè)的整體成功做出多大的貢獻(xiàn)？”“要花費(fèi)多大的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間來(lái)衡量績(jī)效指標(biāo)？（四）經(jīng)濟(jì)性原則★不符合經(jīng)濟(jì)性原則：衡量該績(jī)效指標(biāo)所需的統(tǒng)計(jì)太復(fù)雜，考核成本太高★設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要衡量需要花費(fèi)多大的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間來(lái)衡量績(jī)效指標(biāo)，對(duì)于非核心指標(biāo)，我們盡量不采用太復(fù)雜的指標(biāo)，以免成本太大**供應(yīng)商開發(fā)工程師PPC指標(biāo)（五）充分溝通原則

績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)溝通的過(guò)程，便于了解對(duì)方的需求，雙方結(jié)成績(jī)效伙伴。從指令性的下達(dá)方式到主動(dòng)承諾的方式。12月1月1月1月公司總經(jīng)理部門總經(jīng)理二級(jí)部門經(jīng)理部門總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理二級(jí)部門經(jīng)理二級(jí)部門經(jīng)理員工員工員工時(shí)間目標(biāo)的分配與溝通傳達(dá)

就公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)與各部門工進(jìn)行溝通根據(jù)總體目標(biāo)，層層分配各部門具體目標(biāo)就部門的目標(biāo)，與分廠廠長(zhǎng)/二級(jí)部門經(jīng)理進(jìn)行溝通根據(jù)總體目標(biāo)，層層分配各部門具體目標(biāo)就組織的策略與目標(biāo)與員工進(jìn)行溝通根據(jù)總體目標(biāo)，層層分配各具體目標(biāo)僅為示意將上級(jí)目標(biāo)分解到下級(jí)目錄績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則目錄績(jī)效管理的理念績(jī)效管理的方法和程序績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)輔導(dǎo)輔導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的評(píng)估，雖然評(píng)估是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持

“接觸”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序，并提供必要的幫助?？?jī)效輔導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績(jī)效事宜不斷進(jìn)行的溝通輔導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤績(jī)效表現(xiàn)，并提供反饋和意見輔導(dǎo)，同時(shí)在必要的時(shí)候調(diào)整目標(biāo)。根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。輔導(dǎo)是非常重要的，因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵(lì)來(lái)完成所期望業(yè)績(jī)的員工輔導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點(diǎn)的，激勵(lì)性的，參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的。正式績(jī)效輔導(dǎo)討論，可以為主管和員工提供以下的機(jī)會(huì)：重新回顧雙方對(duì)既定的行動(dòng)計(jì)劃的重視。通過(guò)褒獎(jiǎng)進(jìn)步，增強(qiáng)達(dá)標(biāo)的動(dòng)力。修正績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃。確定達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所需的新行動(dòng)或計(jì)劃。績(jī)效輔導(dǎo)的作用 這種？ 或這種？通常一個(gè)新的員工開始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢。如果沒(méi)有對(duì)比反饋鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降。偶爾的，不恰當(dāng)?shù)模蜇?fù)面的反饋，或缺乏加強(qiáng)輔導(dǎo)，將導(dǎo)致對(duì)其主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)力的打擊。持續(xù)性的，建設(shè)性的，或基于原工作狀況的正面的加強(qiáng)輔導(dǎo)，將大大提高其生產(chǎn)力。負(fù)面反饋正面反饋及強(qiáng)化績(jī)效時(shí)間通常一個(gè)新的員工開始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢。如果沒(méi)有對(duì)比反饋鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降?？?jī)效時(shí)間輔導(dǎo)與反饋人員績(jī)效問(wèn)題的原因：重要性程度？(取中位數(shù))

CausesofHumanPerformanceProblems:HowImportant?(ByMean)來(lái)源：Rothwell,W.(1996年)。超越培訓(xùn)與發(fā)展：提高人員績(jī)效的最新途徑。紐約：美國(guó)管理協(xié)會(huì)。

Source:Rothwell,W.(1996).Beyondtraininganddevelopment:State-of-the-artstrategiesforenhancinghumanperformance.NewYork:AMACOM.缺乏激勵(lì)-

(LackofMotivation)

操作不夠充分-

(InsufficientPractice)缺乏能力-

(LackofAbility)缺乏及時(shí)的信息-

(LackofTimelyInformation)缺乏知識(shí)-

(LackofKnowledge)缺乏信息-

(LackofInformation)缺乏對(duì)于績(jī)效的回報(bào)-

(LackofRewardsforPerforming)缺乏責(zé)任委派-

(LackofAssignedResponsibilities)沒(méi)有及時(shí)的反饋-

(NoTimelyFeedback)缺乏關(guān)于結(jié)果的反饋-

(LackofFeedbackonConsequences)

I I I I I I I

0 1 2 3 4 5 6 7人員績(jī)效問(wèn)題的原因

CausesofHumanPerformanceProblems5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.13中位數(shù)Mean圖表說(shuō)明：7-最具重要性

Legend:7-MostSignificant人員績(jī)效問(wèn)題的解決方案：有效性程度？(取中位數(shù))

SolutionstoHumanPerformanceProblems:HowEffective?(ByMean)來(lái)源：Rothwell,W.(1996年)。超越培訓(xùn)與發(fā)展：提高人員績(jī)效的最新途徑。紐約：美國(guó)管理協(xié)會(huì)。

Source:Rothwell,W.(1996).Beyondtraininganddevelopment:State-of-the-artstrategiesforenhancinghumanperformance.NewYork:AMACOM.改變對(duì)于績(jī)效未合格者的報(bào)酬-

(ChangingRewardstoAddressRewardsforNonperformance)

提供改進(jìn)績(jī)效的工具-

(ProvidingToolstoPerform)改進(jìn)報(bào)酬機(jī)制，以便更好地回報(bào)績(jī)效-

(ChangingRewardSystemstoRewardPerformance)提供操作-

(ProvidingPractice)明確地了解職責(zé)-

(ClarifyingResponsibility)提供及時(shí)的反饋-

(ImprovingTimelyFeedback)培訓(xùn)-

(Training)在績(jī)效期間更好地提供及時(shí)的信息-

(ImprovingTimelyInformationDuringPerformance)提供信息，以便提高績(jī)效-

(ProvidingInformationtoPerform)提供明確的反饋-

(ProvidingClearFeedback)

I I I I I I I

0 1 2 3 4 5 6 7人員績(jī)效問(wèn)題的解決方案

SolutionstoHumanPerformanceProblems5.335.525.575.585.655.915.936.006.026.04中位數(shù)Mean圖表說(shuō)明：7-最有效

Legend:7-MostUseful提高績(jī)效的機(jī)會(huì)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效現(xiàn)狀承諾改進(jìn)產(chǎn)生壓力和緊張狀態(tài)提供支持陳述目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)的模型提高績(jī)效的機(jī)會(huì)績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效目標(biāo) 結(jié)果

工作任務(wù)與輕重緩急

行為方式

特點(diǎn)

結(jié)果

工作任務(wù)與輕重緩急

行為方式

特點(diǎn)產(chǎn)生壓力和緊張狀態(tài) 提供了改進(jìn)的動(dòng)力步驟一：共同評(píng)估承諾改進(jìn)來(lái)自員工提供支持來(lái)自主管步驟二：改進(jìn)契約陳述目標(biāo)雙方認(rèn)可

具體明確

可衡量

有時(shí)間界限

兼顧可行性與挑戰(zhàn)性

確定里程碑

確認(rèn)資源

列舉克服困難的步驟計(jì)劃行動(dòng)雙方認(rèn)可步驟三：行動(dòng)計(jì)劃輔導(dǎo)流程分析是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？