員工績效考核課件

第六章員工績效考評

第一節(jié)績效考評概述

一、績效的含義與性質(zhì)

員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。

第六章員工績效考評

第一績效的性質(zhì)1）績效的多因性

這是指績效的優(yōu)劣受主、客觀的多種因素影響。如圖工作績效模型，影響工作績效的四種因素即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會。P=f(S,O,M,E)（P是績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境）。其中激勵和技能是員工自身的、主觀性影響因素，環(huán)境和機會則是客觀性影響因素。

績效的性質(zhì)績效的性質(zhì)2）績效的多維性即績效需要從多個方面去評價才是合理的。

3）績效的動態(tài)性即績效是不斷變化的，績效好與差會隨很多內(nèi)外因素、主、客觀因素而發(fā)生改變。因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效?？冃У男再|(zhì)二、績效考評的策略性決定

1）確定績效考評的目的和作用。

2）采用正式或非正式的績效考評程序？

3）采用主觀或客觀的方法？

4）績效考評的密度？

5）進行績效考評的人選，是直屬上司，工作同事或是其他人員？二、績效考評的策略性決定

1）確定績效考評的目的和作用。三、績效考評的目的

1）訂立績效目標的依據(jù)

2）評估過往績效

3）幫助改善現(xiàn)時績效

4）員工任用的依據(jù)

5）員工調(diào)配和升降的依據(jù)

6）評估培訓和發(fā)展需要三、績效考評的目的

1）訂立績效目標的依據(jù)

2）評估過往7）檢驗員工招聘和培訓的效果

8）確定薪酬的依據(jù)

9）激勵員工

10）協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

11）收集管理信息7）檢驗員工招聘和培訓的效果

8）確定薪酬的依據(jù)

9）激四、績效考評的一般程序

1）橫向程序

（1）制定考績標準

（2）實施考績

（3）考績結(jié)果的分析與評定

（4）結(jié)果反饋與實施糾正

四、績效考評的一般程序

1）橫向程序

（1）制定考績標準2）縱向程序

（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導對其下級進行考績；

（2）基層考核之后，便會上升到中層部門進行考績；

（3）待逐級上升到公司領(lǐng)導層時，再由公司所隸屬的上級機構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進行考績。2）縱向程序

（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導對其下五、健全有效考績制度的要求

l）全面性與完整性

2）相關(guān)性與有效性

3）明確性與具體性

4）可操作性與精確性

5）原則一致性與可靠性

6）公正性與客觀性

7）民主性與透明度

8）相對穩(wěn)定的原則

9）考評項目數(shù)量恰當原則

10）可接受性原則五、健全有效考績制度的要求

l）全面性與完整性

2）相六、人力資源管理部門對考績的責任

盡管考績的實施主要是領(lǐng)導與各級直線管理人員的職責，但專職人力資源管理部門對考績也負有重要責任：

1）設(shè)計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。

2）在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率。六、人力資源管理部門對考績的責任

盡管考績的實施主要3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。

4）督促、檢查、幫助、培訓本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。

5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案。

6）根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的人力資源管理決策。3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。

4）督促、檢

第二節(jié)績效考評的內(nèi)容和標準

一、績效考評的內(nèi)容

（1）德：德是員工的品德素質(zhì)，決定員工德行為取向，反映了員工的工作價值和工作態(tài)度。

（2）能：能是員工的能力素質(zhì)，對不同職位而言，能的要求有所不同。

（3）勤：勤是勤奮敬業(yè)的精神，主要指員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性和出勤率。

（4）績：績是員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和經(jīng)濟效益等。

第二節(jié)績效考評的內(nèi)容和標準

一、績效考評的內(nèi)二、績效考評的標準

工作業(yè)績考評:如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標。

工作行為考評：如出勤率、事故率、表彰率、違紀違規(guī)次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率等指標。

工作能力考評：這里的能力體現(xiàn)在四個方面，即專業(yè)知識和相關(guān)知識、相關(guān)技能技巧、相關(guān)工作經(jīng)驗、所需體能和體力。如打字員的打字速度、人際技能、溝通能力、分析問題和解決問題的能力等指標。

工作態(tài)度考評：如主動精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、進取精神等指標。

前兩類可以進行客觀的量化評價，故常稱為“硬指標”。后兩類很難進行量化，考評時常需要考評者的主觀評級，故常稱為“軟指標”。在進行工作績效考評時，應(yīng)注意客觀性評價和主觀性評價的結(jié)合，硬指標和軟指標的結(jié)合，這樣才能全面公正地評價員工的工作績效。

二、績效考評的標準

工作業(yè)績考評:如利潤、銷售收入、產(chǎn)量三、績效考評標準的制定

1）考評標準編制的一般程序

（1）建立標準編制小組，提出工作計劃；

（2）編制考評標準草案；

（3）績效考評標準草案的審定。三、績效考評標準的制定

1）考評標準編制的一般程序

2）建立績效考評的指標體系

一組能較完整地表達績效考評要求的考評標準就組成了考評指標體系。

企業(yè)實際績效考評指標體系的例子

2）建立績效考評的指標體系

一組能較完四、考評指標的權(quán)重

1）權(quán)重的概念

權(quán)重是一個相對的概念，某一指標的權(quán)重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。

2）權(quán)重的作用

（1）突出重點目標

（2）確定單項指標的評分值四、考評指標的權(quán)重

1）權(quán)重的概念

權(quán)重是一個相

第三節(jié)績效考評的方法

一、績效考評方法的基本類型及特點

綜合評價型：對員工工作的總體評價與鑒定。不以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，也可以不劃分為若干維度，只做粗線條的、輪廓性的、定性的描述，往往涉及員工的道德品質(zhì)、工作作風、基本能力與智力等。

品質(zhì)基礎(chǔ)型：此評價要細點，通常有維度分解，從多維度進行評價。但內(nèi)容仍然是較抽象的人的基本品質(zhì)。

行為基礎(chǔ)型：此法細微，不但是多維的，而且每個維度都會進行定量的測定。但仍欠具體，主觀判定成分很大，信度不高。適用于以腦力為主的管理人員、工程技術(shù)人員等。

效果基礎(chǔ)型：著重是“干出了什么”而不是“在干什么”；雖然是多維的，但考核重點是產(chǎn)出與貢獻。測評對象是硬而實、具體可測、直接而且直觀的、可操作性好，適于量化的指標。適于短期、具體的操作性工作，如一線工人。

第二、考績技術(shù)的分類

1）客觀考績法

2）主觀考績法二、考績技術(shù)的分類

1）客觀考績法三、常用考績技術(shù)

1）排序法

（1）簡單排序法。簡單排序法就是考評者將所有被考評員工從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。

（2）交替排序法。交替排序法就是考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別直到全部排完為止。

三、常用考績技術(shù)

1）排序法

（1）簡單排序法。簡單排（3）范例對比法。此法通常從五個維度進行考評，即以品德、智力、能力、貢獻和體格作為考評的標準尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、差、劣五個等級。然后就每一維度的每一等級，先選出一名適當?shù)膯T工作為范例。實施考績時，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來給他們評出等級分。（4）強制正態(tài)分布法。強制分布法此法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律。先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如，若劃分成優(yōu)、中、差三等，則分別占總數(shù)的30%、40%、30%。（3）范例對比法。此法通常從五個維度進行考評，即以品德、智力（5）逐一配對比較法。配對比較法要求考評者（或管理者）將每一位員工與工作群體中的其他每位員工逐一比較，按照配對比較中被評價為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。（5）逐一配對比較法。配對比較法要求考評者（或管理者）將每一2）考核清單法

（1）簡單清單法

此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某一特定職務(wù)工作者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考評者逐條與被考評者實際狀況校核，將兩者一致的各類勾出，即成為現(xiàn)成的評語。

工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。

工作可靠，總能按時完成所布置的任務(wù)。

與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽。

掌握工作中一定方面的技能有困難。

要求多少就干多少，但從不做額外奉獻。

脾氣很好，從不與人爭吵。

有時控制不了自己，較易發(fā)火。

工作中只需極少上級的監(jiān)督指導。

對上級的批評指導，能虛心接受。

2）考核清單法

（1）簡單清單法

此法通常只考核員工總體狀（2）加權(quán)總計評分清單法

事務(wù)上，各工作緯度對績效的作用并不相等。例如，“工作敏捷利索”與“人際關(guān)系融洽”對一線工人的績效雖都有影響，但前者就比后者重要。

一般每一緯度按四級至九級中的某一尺度給分，并乘以權(quán)重?？荚u時各緯度條目混排打亂，使考評者在最后要分別按各緯度求得小計分，再加出總分，便可既知道某特定方面情況，又知道總體狀況。

（2）加權(quán)總計評分清單法第六章-員工績效考核課件3）量表考績法

此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表（即尺度）可實現(xiàn)量化考評，而且操作也簡捷。3）量表考績法

此法用得最為普遍，它通常作維度分解1．能有效地保證票款的收取權(quán)重從不偶爾有時經(jīng)常總是1分2分3分4分5分50%2．微笑服務(wù)，禮貌用語

從不偶爾有時經(jīng)常總是1分2分3分4分5分20%3．注重儀表，形象良好從不偶爾有時經(jīng)常總是1分2分3分4分5分10%4．熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況從不偶爾有時經(jīng)常總是1分2分3分4分5分10%5．熟悉沿途的重要設(shè)施的分布情況從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10%總分=不足尚可良好優(yōu)秀1-33-44-4.54.5-5售票員量表考績法1．能有效地保證票款的收取4）強制選擇法4）強制選擇法5）關(guān)鍵事件法

采用一定形式記錄工作中的關(guān)鍵績效行為，要具體化。便于向員工進行績效反饋與指導；同時也便于將關(guān)鍵行為與組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系。

可以用STAR法則記錄關(guān)鍵事件。6）評語法

以一篇簡短的書面鑒定來進行考評。

5）關(guān)鍵事件法

采用一定形式記錄工作中的關(guān)鍵績效行為，要具7）行為錨定評分法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯和德爾于六十年代提出。

7）行為錨定評分法第六章-員工績效考核課件

第四節(jié)績效考評的實施

一、考績的執(zhí)行者

1）直接上級考評

2）同級同事考評

3）被考評者本人自我考評

4）直屬下級考評

5）外界考績專家或顧問

6）計算機系統(tǒng)考評第四節(jié)績效考評的實施

一、考績的7）360o績效考評

圖360o績效考評7）360o績效考評圖360o績效考評360度評估反饋自20世紀80年代以來，迅速為國際上許多企業(yè)所采用。在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司應(yīng)用了360°考核法。諸如美國能源部、IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、麥當勞、美國聯(lián)邦銀行等部門都把360°評價模式用于人力資源管理和開發(fā)。事實上，360度工具的流行并不限于大公司，據(jù)一項對美國企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示，65%以上的公司在2000年采用了這種多面評估的評定體系，比1995年的調(diào)查結(jié)果40%上升了許多。360度評估反饋自20世紀80年代以來，迅速為國際上許多企業(yè)優(yōu)點：能比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價；有利于團隊建設(shè)和溝通。缺點：工作量比較大；可能存在非正式組織，影響評價的公正性；需要考核者有一定的知識，需要培訓。優(yōu)點：二、考績時間

考績時間并沒有什么唯一的標準。典型的考績周期是一月、一季、半年或一年，也可在一項特殊任務(wù)或項目完工之后進行。

三、考績的信度和效度

1）信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考評者的改變而導致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久時間內(nèi)重復考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同）。

2）效度是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。二、考績時間

考績時間并沒有什么唯一的標準。典型的考績四、考績面談

1）對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上

2）談具體，避一般

3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因

4）要保持雙向溝通

5）落實行動計劃四、考績面談

1）對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的6）幾種典型面談情況的處理

（1）對優(yōu)秀的下級

（2）與前幾次比未顯進步的下級

（3）績效差的下級

（4）年齡大的、工齡長的下級

（5）過分雄心勃勃的下級

（6）對沉默內(nèi)向的下級

（7）對發(fā)火的下級6）幾種典型面談情況的處理

（1）對優(yōu)秀的下級

（2）第五節(jié)績效考核的新進展

一、績效考核與績效管理

1）績效管理與績效考核的區(qū)別

（1）績效管理是對績效考核的發(fā)展，績效考核是績效管理的局部環(huán)節(jié)和手段，兩者是不同的。

（2）績效考核是對員工個人或部門的績效的評價，績效管理是把組織績效的管理和員工績效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進行管理。第五節(jié)績效考核的新進展

一、績效考核與績（3）績效考核是事后考評工作的結(jié)果，而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考核僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。（4）績效考核側(cè)重于判斷和評估，而績效管理側(cè)重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高。（5）績效考核往往只出現(xiàn)在特定的時間，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。（3）績效考核是事后考評工作的結(jié)果，而績效管理包括事前計劃80年代

90年代

2000年以后ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicator:KPI關(guān)鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡80年代ManagementByObjective:一、目標管理法（MBO）

指員工與上司協(xié)商制定個人目標，然后將這些目標作為對員工進行評估的基礎(chǔ)。優(yōu)點：有助于改進工作效率缺點：（1）目標設(shè)定本身是一個非常困難的問題（2）更重視短期目標，犧牲長遠利益（3）造成部門的本位主義（4）忽略實現(xiàn)目標的過程

一、目標管理法（MBO）指員工與上司協(xié)商制定個人案例分析討論：

一家外貿(mào)出口企業(yè)，經(jīng)理手下的兩個區(qū)域主管甲和乙，甲負責東盟的業(yè)務(wù)，乙負責歐盟業(yè)務(wù)。由于亞洲金融危機影響，東南亞國家經(jīng)濟普遍蕭條。盡管甲工作非常賣力，但對東盟的出口額還是下降了很多。而乙在中國和歐盟建立全面伙伴關(guān)系后，貿(mào)易增加，沒費多大力出口額就增加了50%。經(jīng)理為難了，因為按規(guī)定，獎金是按出口額為標準計發(fā)的。

你認為該怎么辦?案例分析討論：一家外貿(mào)出口企業(yè)，經(jīng)理手下的兩個區(qū)域二、關(guān)鍵績效指標法(KPI)關(guān)鍵績效指標法（KPI---KeyperformanceIndicatororIndex)是通過對組織運作過程的關(guān)鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。二、關(guān)鍵績效指標法(KPI)關(guān)鍵績效指標法（KPI---Ke關(guān)鍵績效指標法——SMART法則S(specific)具體的：不是籠統(tǒng)的，是適度細化的M(Measurable)可度量的：績效指標是數(shù)量化或行為化的。驗證這些數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A(Attainable)可實現(xiàn)的：避免設(shè)立過高或過低的指標。R(Realistic)現(xiàn)實的：績效指標是實實在在的，可以觀察到的，并非假設(shè)的。T(Time---bound)有時限的：設(shè)定完成指標是有期限的，是關(guān)注效率的表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標法——SMART法則S(specific)具體的*常用關(guān)鍵指標數(shù)量質(zhì)量成本時限行為*常用關(guān)鍵指標數(shù)量*關(guān)鍵績效指標事例工作產(chǎn)出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)量年銷售額稅前利潤百分比年銷售額在20萬——25萬元稅前利潤率18%——22%新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量時限上級評價創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象客戶評價性價比相對競爭對手產(chǎn)品的偏好獨特性耐用性預(yù)定的時間表上級評價至少有三種產(chǎn)品與競爭對手不同，使用高質(zhì)量材料、恰當?shù)念伾蜆邮?，代表和提升公司的形象客戶的評價產(chǎn)品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高顧客反映見過的同類產(chǎn)品是不同的產(chǎn)品使用的時間足夠長能在規(guī)定的期限之前提供新產(chǎn)品的樣品銷售費用實際費用與預(yù)算的變化實際費用與預(yù)算相差5%之內(nèi)*關(guān)鍵績效指標事例工作產(chǎn)出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)三、平衡記分卡法（BSC）1992年由哈佛大學的(RobertKaplan)教授和復興方案有限公司的CEO(DavidNorton)共同開發(fā)設(shè)計的。此方法從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學習與成長，四個緯度確立了一個績效評價體系。構(gòu)成了內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。三、平衡記分卡法（BSC）1992年由哈佛大學的(Rober公司綜合平衡計分卡樣式評分

維度學習與成長外部顧客業(yè)務(wù)流程財務(wù)方面經(jīng)營單位A經(jīng)營單位B經(jīng)營單位C………..公司維度評分指標權(quán)重綜合評分結(jié)果公司綜合績效目標績效問題分析實際績效績效差距公司綜合平衡計分卡樣式評分 公司戰(zhàn)略目標維度公司具體目標部門具體目標團隊或個人具體目標2004年2005年2006年2004年2005年2006年2004年2005年2006年客戶內(nèi)部流程學習成長團隊、個人為實現(xiàn)公司的目標、計劃采取的新措施123團隊成員姓名填表說明個人平衡計分卡的目標與測評最多不能超過5個個人平衡計分卡必須在平衡計分卡四個層面的每一個層面至少各有一個個人平衡計分卡內(nèi)容必須支持其主管平衡計分卡的完成每個主管的平衡計分卡必須有一項有關(guān)發(fā)展、指導和培訓員工的目標和測評指標平衡計分卡必須包括一項支援企業(yè)其他部門的目標和測評指標個人平衡記分卡公司維度公司具體目標部門具體目標團隊或個人具體目標2004年以平衡記分卡為中心的組織的戰(zhàn)略管理愿景的傳達平衡記分卡經(jīng)營計劃溝通與聯(lián)系反饋與學習將績效管理與戰(zhàn)略實施相結(jié)合，可以幫助組織有效地評價企業(yè)組織的績效，和成功的實施組織戰(zhàn)略以平衡記分卡為中心的組織的戰(zhàn)略管理愿景的傳達平衡記分卡經(jīng)營11醉翁亭記

1．反復朗讀并背誦課文，培養(yǎng)文言語感。

2．結(jié)合注釋疏通文義，了解文本內(nèi)容，掌握文本寫作思路。

3．把握文章的藝術(shù)特色，理解虛詞在文中的作用。

4．體會作者的思想感情，理解作者的政治理想。一、導入新課范仲淹因參與改革被貶，于慶歷六年寫下《岳陽樓記》，寄托自己“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的政治理想。實際上，這次改革，受到貶謫的除了范仲淹和滕子京之外，還有范仲淹改革的另一位支持者——北宋大文學家、史學家歐陽修。他于慶歷五年被貶謫到滁州，也就是今天的安徽省滁州市。也是在此期間，歐陽修在滁州留下了不遜于《岳陽樓記》的千古名篇——《醉翁亭記》。接下來就讓我們一起來學習這篇課文吧！【教學提示】結(jié)合前文教學，有利于學生把握本文寫作背景，進而加深學生對作品含義的理解。二、教學新課目標導學一：認識作者，了解作品背景作者簡介：歐陽修(1007—1072)，字永叔，自號醉翁，晚年又號“六一居士”。吉州永豐(今屬江西)人，因吉州原屬廬陵郡，因此他又以“廬陵歐陽修”自居。謚號文忠，世稱歐陽文忠公。北宋政治家、文學家、史學家，與韓愈、柳宗元、王安石、蘇洵、蘇軾、蘇轍、曾鞏合稱“唐宋八大家”。后人又將其與韓愈、柳宗元和蘇軾合稱“千古文章四大家”。

關(guān)于“醉翁”與“六一居士”：初謫滁山，自號醉翁。既老而衰且病，將退休于潁水之上，則又更號六一居士?？陀袉栐唬骸傲缓沃^也？”居士曰：“吾家藏書一萬卷，集錄三代以來金石遺文一千卷，有琴一張，有棋一局，而常置酒一壺。”客曰：“是為五一爾，奈何？”居士曰：“以吾一翁，老于此五物之間，豈不為六一乎？”寫作背景：宋仁宗慶歷五年(1045年)，參知政事范仲淹等人遭讒離職，歐陽修上書替他們分辯，被貶到滁州做了兩年知州。到任以后，他內(nèi)心抑郁，但還能發(fā)揮“寬簡而不擾”的作風，取得了某些政績?！蹲砦掏び洝肪褪窃谶@個時期寫就的。目標導學二：朗讀文章，通文順字1．初讀文章，結(jié)合工具書梳理文章字詞。2．朗讀文章，劃分文章節(jié)奏，標出節(jié)奏劃分有疑難的語句。節(jié)奏劃分示例

環(huán)滁/皆山也。其/西南諸峰，林壑/尤美，望之/蔚然而深秀者，瑯琊也。山行/六七里，漸聞/水聲潺潺，而瀉出于/兩峰之間者，釀泉也。峰回/路轉(zhuǎn)，有亭/翼然臨于泉上者，醉翁亭也。作亭者/誰？山之僧/曰/智仙也。名之者/誰？太守/自謂也。太守與客來飲/于此，飲少/輒醉，而/年又最高，故/自號曰/醉翁也。醉翁之意/不在酒，在乎/山水之間也。山水之樂，得之心/而寓之酒也。節(jié)奏劃分思考“山行/六七里”為什么不能劃分為“山/行六七里”？

明確：“山行”意指“沿著山路走”，“山行”是個狀中短語，不能將其割裂?！巴?蔚然而深秀者”為什么不能劃分為“望之蔚然/而深秀者”？明確：“蔚然而深秀”是兩個并列的詞，不宜割裂，“望之”是總起詞語，故應(yīng)從其后斷句?！窘虒W提示】引導學生在反復朗讀的過程中劃分朗讀節(jié)奏，在劃分節(jié)奏的過程中感知文意。對于部分結(jié)構(gòu)復雜的句子，教師可做適當?shù)闹v解引導。目標導學三：結(jié)合注釋，翻譯訓練1．學生結(jié)合課下注釋和工具書自行疏通文義，并畫出不解之處。【教學提示】節(jié)奏劃分與明確文意相輔相成，若能以節(jié)奏劃分引導學生明確文意最好；若學生理解有限，亦可在解讀文意后把握節(jié)奏劃分。2．以四人小組為單位，組內(nèi)互助解疑，并嘗試用“直譯”與“意譯”兩種方法譯讀文章。3．教師選擇疑難句或值得翻譯的句子，請學生用兩種翻譯方法進行翻譯。翻譯示例：若夫日出而林霏開，云歸而巖穴暝，晦明變化者，山間之朝暮也。野芳發(fā)而幽香，佳木秀而繁陰，風霜高潔，水落而石出者，山間之四時也。直譯法：那太陽一出來，樹林里的霧氣散開，云霧聚攏，山谷就顯得昏暗了，朝則自暗而明，暮則自明而暗，或暗或明，變化不一，這是山間早晚的景色。野花開放，有一股清幽的香味，好的樹木枝葉繁茂，形成濃郁的綠蔭。天高氣爽，霜色潔白，泉水淺了，石底露出水面，這是山中四季的景色。意譯法：太陽升起，山林里霧氣開始消散，煙云聚攏，山谷又開始顯得昏暗，清晨自暗而明，薄暮又自明而暗，如此暗明變化的，就是山中的朝暮。春天野花綻開并散發(fā)出陣陣幽香，夏日佳樹繁茂并形成一片濃蔭，秋天風高氣爽，霜色潔白，冬日水枯而石底上露，如此，就是山中的四季。【教學提示】翻譯有直譯與意譯兩種方式，直譯鍛煉學生用語的準確性，但可能會降低譯文的美感；意譯可加強譯文的美感，培養(yǎng)學生的翻譯興趣，但可能會降低譯文的準確性。因此，需兩種翻譯方式都做必要引導。全文直譯內(nèi)容見《我的積累本》。目標導學四：解讀文段，把握文本內(nèi)容1．賞析第一段，說說本文是如何引出“醉翁亭”的位置的，作者在此運用了怎樣的藝術(shù)手法。

明確：首先以“環(huán)滁皆山也”五字領(lǐng)起，將滁州的地理環(huán)境一筆勾出，點出醉翁亭坐落在群山之中，并縱觀滁州全貌，鳥瞰群山環(huán)抱之景。接著作者將“鏡頭”全景移向局部，先寫“西南諸峰，林壑尤美”，醉翁亭坐落在有最美的林壑的西南諸峰之中，視野集中到最佳處。再寫瑯琊山“蔚然而深秀”，點山“秀”，照應(yīng)上文的“美”。又寫釀泉，其名字透出了泉與酒的關(guān)系，好泉釀好酒，好酒叫人醉?！白砦掏ぁ钡拿直惆抵型赋觯缓笠觥白砦掏ぁ眮?。作者利用空間變幻的手法，移步換景，由遠及近，為我們描繪了一幅幅山水特寫。2．第二段主要寫了什么？它和第一段有什么聯(lián)系？明確：第二段利用時間推移，抓住朝暮及四季特點，描繪了對比鮮明的晦明變化圖及四季風光圖，寫出了其中的“樂亦無窮”。第二段是第一段“山水之樂”的具體化。3．第三段同樣是寫“樂”，但卻是寫的游人之樂，作者是如何寫游人之樂的？明確：“滁人游”，前呼后應(yīng)，扶老攜幼，自由自在，熱鬧非凡；“太守宴”，溪深魚肥，泉香酒洌，美味佳肴，應(yīng)有盡有；“眾賓歡”，投壺下棋，觥籌交錯，說說笑笑，無拘無束。如此勾畫了游人之樂。4．作者為什么要在第三段寫游人之樂？明確：寫滁人之游，描繪出一幅太平祥和的百姓游樂圖。游樂場景映在太守的眼里，便多了一層政治清明的意味。太守在游人之樂中酒酣而醉，此醉是為山水之樂而醉，更是為能與百姓同樂而醉。體現(xiàn)太守與百姓關(guān)系融洽，“政通人和”才能有這樣的樂。5．第四段主要寫了什么？明確：寫宴會散、眾