關(guān)鍵流程診斷報(bào)告課件

滬杭甬流程名：戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程文件編號(hào)：流程總責(zé)任人：常務(wù)副總本流程共1頁之第1頁生效日期：流程制訂人：審核：簽署：備注常務(wù)副總董事會(huì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)其他部門/各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人流程指標(biāo)：ROE與利潤(rùn)增長(zhǎng)率的股市地位資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與三層面業(yè)務(wù)評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)與能力評(píng)估部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單位主管公司能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估滬杭甬流程名：戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程文件編號(hào)：1市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估公司能力與資源評(píng)估資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與三層面業(yè)務(wù)評(píng)估公司目前在資本市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力如何？在現(xiàn)有戰(zhàn)略下公司在資本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力將如何變化？公司如何才能提高在資本市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？財(cái)務(wù)工程、需退出哪些行業(yè)嗎、需對(duì)現(xiàn)營(yíng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整嗎、需進(jìn)入新行業(yè)嗎公司現(xiàn)營(yíng)業(yè)務(wù)中存在哪些機(jī)會(huì)來提高或保持公司在資本市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？其他行業(yè)中存在哪些機(jī)會(huì)來提高或保持公司在資本市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？公司現(xiàn)有的能力與資源能夠確保公司抓住這些機(jī)會(huì)嗎？如果不能的話，公司能獲得所需的能力與資源嗎？如何獲得？自建、聯(lián)營(yíng)、收購、組織/人力/流程/技術(shù)改善？需回答的問題方法與工具公司三層面業(yè)務(wù)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者資本市場(chǎng)狀況分析最佳實(shí)踐Benchmarking競(jìng)爭(zhēng)者成功與失敗實(shí)例分析SCP7Ss分析最佳實(shí)踐Benchmarking競(jìng)爭(zhēng)者成功與失敗實(shí)例分析組織改善績(jī)效測(cè)評(píng)與改進(jìn)流程改善IT改善戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理公司績(jī)效如何設(shè)計(jì)能平衡反映公司（價(jià)值）短期和長(zhǎng)期績(jī)效的指標(biāo)體系？這些指標(biāo)如何測(cè)量，為此需如何改進(jìn)公司的信息系統(tǒng)？這些指標(biāo)值分別是多少？改進(jìn)后對(duì)公司價(jià)值影響多大？還有多少改進(jìn)余地？如何改進(jìn)？市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估公司能力與資源評(píng)估資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與三層面業(yè)務(wù)評(píng)估2滬杭甬流程名：年度預(yù)算流程流程文件編號(hào)：流程總責(zé)任人：常務(wù)副總本流程共1頁之第1頁生效日期：流程制訂人：審核：簽署：備注常務(wù)副總董事會(huì)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)其他部門/各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人流程指標(biāo)：ROE與利潤(rùn)增長(zhǎng)率的股市地位預(yù)算大綱部門預(yù)算公司預(yù)算預(yù)算調(diào)整滬杭甬流程名：年度預(yù)算流程流程文件編號(hào)：3流程項(xiàng)目開發(fā)流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：滬杭甬公司流程圖總責(zé)任人：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:項(xiàng)目小組總經(jīng)理辦公會(huì)責(zé)任人備注其他部門分管副總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)部項(xiàng)目提案項(xiàng)目初步篩選董事、中高層經(jīng)理項(xiàng)目提案表項(xiàng)目初評(píng)意見書項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施方案談判相關(guān)文件董事會(huì)/股東會(huì)項(xiàng)目評(píng)估NOYES項(xiàng)目談判項(xiàng)目開發(fā)分部符合公司要求？停分管行業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理分管行業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理符合公司要求？NO停制定項(xiàng)目方案可實(shí)施否？YESNO審批YESNO停意向性協(xié)議YES停NO項(xiàng)目執(zhí)行流程YES分管行業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理YES簽署正式協(xié)議信息披露流程流程項(xiàng)目開發(fā)流程流程文件編號(hào)流程4滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議項(xiàng)目開發(fā)流程目前新項(xiàng)目機(jī)會(huì)的規(guī)模集中在公路行業(yè)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，公路行業(yè)的前景看淡股東對(duì)高科技領(lǐng)域項(xiàng)目提出疑義，公司應(yīng)如何建立股東對(duì)公司投資高科技領(lǐng)域的信心？原因項(xiàng)目開發(fā)缺乏公司總體戰(zhàn)略和明確業(yè)績(jī)目標(biāo)的指導(dǎo)目前公司尚沒有明確的時(shí)間表來決定投資公路以外的哪幾個(gè)基建行業(yè)——因?yàn)閷?duì)這些行業(yè)尚未進(jìn)行深入的行業(yè)研究高科技領(lǐng)域投資缺乏明確的投資策略指導(dǎo)，并且公司也缺乏在該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、技能和資源——如何獲得？項(xiàng)目開發(fā)部的人力資源和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及技能尚不足以應(yīng)付公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出的對(duì)行業(yè)研究和項(xiàng)目開發(fā)——主要是公路以外的基建和高科技行業(yè)——的要求；公司高層重境外、輕境內(nèi)，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)注和投入的精力離公司對(duì)新項(xiàng)目的要求存在差距科學(xué)地制定公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定新項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收入和IRR的指標(biāo)作為每年項(xiàng)目開發(fā)工作的指導(dǎo)；立即選幾個(gè)基建行業(yè)進(jìn)行深入研究，以回答：進(jìn)入哪幾個(gè)行業(yè)？以何種方式進(jìn)入該行業(yè)？該行業(yè)中目前存在的項(xiàng)目機(jī)會(huì)有哪些？獲得這些項(xiàng)目機(jī)會(huì)需要哪些技能和資源？進(jìn)入該行業(yè)的最佳時(shí)機(jī)？同時(shí)能夠建立行業(yè)研究的原則、程序和方法。對(duì)高科技行業(yè)進(jìn)行研究，制定合理的投資策略——總體投資規(guī)模；投資方向；投資方式，如：聯(lián)盟、自建或其他；提高投資成功率所需的技能和資源。設(shè)立行業(yè)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理職位，每個(gè)行業(yè)應(yīng)配備1名項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理及1-2名助理經(jīng)理（儲(chǔ)備人才，作為項(xiàng)目公司管理層的備選人員）——建議目前設(shè)立公路、基建、高科技3個(gè)行業(yè)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理，以后根據(jù)公司發(fā)展需要再作調(diào)整。公司高層應(yīng)根據(jù)需要開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目開發(fā)所需的外部關(guān)系——包括省、市政府，行業(yè)主管、金融機(jī)構(gòu)及行業(yè)公司等；并根據(jù)需要作為項(xiàng)目小組的成員加入具體項(xiàng)目的談判。滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議項(xiàng)目開發(fā)流程目前新項(xiàng)目機(jī)會(huì)的規(guī)模5滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程評(píng)估的主觀性，隨意性大缺乏適時(shí)的控制沒有有效的綜合性評(píng)估評(píng)估的信服力不足，激勵(lì)效果不理想原因缺乏KPI目標(biāo)管理缺乏對(duì)KPI的階段性跟蹤缺乏對(duì)潛力的評(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過程中的雙向交流不夠評(píng)估結(jié)果沒有很好的反饋與溝通采用KPI目標(biāo)管理，不斷細(xì)化量化KPI。運(yùn)用焦點(diǎn)計(jì)劃（FOCUSPLAN）進(jìn)行KPI的適時(shí)管理和控制。對(duì)年中的偏差進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，確保年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成。運(yùn)用業(yè)績(jī)與潛力兩維綜合評(píng)價(jià)體系。既考慮業(yè)績(jī)，又兼顧未來發(fā)展?jié)摿?。?duì)不同對(duì)象采取相應(yīng)的措施。在KPI的管理的全過程中，從設(shè)定目標(biāo)到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，到結(jié)果反饋，堅(jiān)持雙向商定的原則。力爭(zhēng)作到心服口服，達(dá)到通過評(píng)估激勵(lì)未來工作的最終目的。做到將結(jié)果當(dāng)面溝通給本人，并指出待改進(jìn)提高的地方。滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程評(píng)估的主觀性，隨意性6業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)估-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）潛力的判斷-自學(xué)能力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)-年輕-符合公司價(jià)值觀業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因綜合評(píng)估-KPI和潛力兩維考核滬杭甬公司流程圖業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)估潛力的判斷業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力高低盡好壞重點(diǎn)7滬杭甬流程公路營(yíng)運(yùn)企劃流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：營(yíng)運(yùn)管理部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注營(yíng)運(yùn)管理部總經(jīng)理主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心營(yíng)運(yùn)策略計(jì)劃文件主管副總初審意見總經(jīng)理審核意見營(yíng)運(yùn)策略文件營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心主任審核批準(zhǔn)營(yíng)運(yùn)策略制訂初審并提供意見反饋總經(jīng)理具體實(shí)施監(jiān)督滬杭甬流程公路營(yíng)運(yùn)企劃流程流程文件編號(hào)流8滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議營(yíng)運(yùn)企劃流程原因?qū)τ趦r(jià)格政策的制訂缺乏理論依據(jù)和定量分析營(yíng)運(yùn)策略制訂較零散，不夠系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)企劃未作為營(yíng)運(yùn)部的主要職責(zé)市場(chǎng)研究能力較薄弱，客戶調(diào)查多為各管理處自發(fā)和零散的把營(yíng)運(yùn)企劃作為營(yíng)運(yùn)部主要職責(zé)，建立完善價(jià)格模型-規(guī)范市場(chǎng)研究環(huán)節(jié)，使來自客戶的調(diào)查資料更加完整和細(xì)致，并以此為基礎(chǔ)定期進(jìn)行客戶結(jié)構(gòu)分析，營(yíng)運(yùn)簡(jiǎn)報(bào)分析等作為制訂價(jià)格策略依據(jù)加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)策略制訂-將高速公路經(jīng)營(yíng)開發(fā)作為整體看待，統(tǒng)籌規(guī)劃廣告制作、服務(wù)區(qū)設(shè)置等，增加特色服務(wù)，為客戶提供附加價(jià)值，以達(dá)到公路整體業(yè)務(wù)收益最大化滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議營(yíng)運(yùn)企劃流程原因?qū)τ趦r(jià)格政策的制9滬杭甬流程收費(fèi)管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門:監(jiān)控收費(fèi)中心總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注營(yíng)運(yùn)管理部主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心收費(fèi)政策文件收費(fèi)報(bào)表收費(fèi)報(bào)表匯總監(jiān)控收費(fèi)中心主任主管副總經(jīng)理審核監(jiān)管收費(fèi)政策執(zhí)行及業(yè)務(wù)支持初審并匯總各路段管理處收費(fèi)營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心主任整理收費(fèi)報(bào)表主管副總經(jīng)理審核意見滬杭甬流程收費(fèi)管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)10滬杭甬流程監(jiān)控管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：監(jiān)控收費(fèi)中心總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心監(jiān)控程序文件主管副總經(jīng)理審核意見監(jiān)控收費(fèi)中心主任主管副總經(jīng)理審核并監(jiān)管實(shí)施監(jiān)控程序執(zhí)行及業(yè)務(wù)支持審定處理辦法各路段管理處人員支持突發(fā)事件?NOYES重大事件?總經(jīng)理YES反饋意見監(jiān)控收費(fèi)中心主任撰寫事件報(bào)告突發(fā)事件處理報(bào)告滬杭甬流程監(jiān)控管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)11滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議收費(fèi)監(jiān)控流程原因現(xiàn)有系統(tǒng)有些部分已落后收費(fèi)監(jiān)控能力是否作為滬杭甬在公路方面應(yīng)確立的核心能力YESNO清晰了解目前公路運(yùn)營(yíng)狀況，通過定量分析確定是否應(yīng)追加投入以保持系統(tǒng)先進(jìn)性適當(dāng)增加系統(tǒng)開發(fā)維護(hù)人員，增強(qiáng)系統(tǒng)二次開發(fā)能力，解決軟件版權(quán)問題建立收費(fèi)監(jiān)控管理知識(shí)庫，變經(jīng)驗(yàn)型管理為科學(xué)管理有兩種選擇逐漸將收費(fèi)監(jiān)控進(jìn)行外包維持現(xiàn)狀建議：逐漸向?qū)I(yè)化收費(fèi)監(jiān)控公司發(fā)展，對(duì)外承包業(yè)務(wù)對(duì)收費(fèi)監(jiān)控系統(tǒng)及運(yùn)作投入不夠滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議收費(fèi)監(jiān)控流程原因現(xiàn)有系統(tǒng)有些部分12滬杭甬流程養(yǎng)護(hù)管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：工程養(yǎng)護(hù)部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注工程養(yǎng)護(hù)部主管副總經(jīng)理養(yǎng)護(hù)中心各管理處主任工程養(yǎng)護(hù)部經(jīng)理主管副總經(jīng)理各路段管理處總經(jīng)理辦公會(huì)議成員審核批準(zhǔn)養(yǎng)護(hù)計(jì)劃匯總初審并提供意見反饋總經(jīng)理辦公會(huì)議主管副總經(jīng)理制訂年度養(yǎng)護(hù)建議計(jì)劃具體實(shí)施滬杭甬流程養(yǎng)護(hù)管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)13滬杭甬公司流程圖缺乏工程養(yǎng)護(hù)經(jīng)驗(yàn)積累及宏觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃結(jié)合以往養(yǎng)護(hù)經(jīng)驗(yàn)及國(guó)內(nèi)外公路技術(shù)建立公路養(yǎng)護(hù)知識(shí)平臺(tái)，為每年養(yǎng)護(hù)預(yù)算決策提供技術(shù)支持及時(shí)將養(yǎng)護(hù)工程中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，充實(shí)知識(shí)庫，以便可以為今后對(duì)外提供養(yǎng)護(hù)咨詢和養(yǎng)護(hù)服務(wù)作好準(zhǔn)備工程養(yǎng)護(hù)部人員為日常工作纏身，未能有時(shí)間精力考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)工作工程養(yǎng)護(hù)流程問題原因改進(jìn)建議滬杭甬公司流程圖缺乏工程養(yǎng)護(hù)經(jīng)驗(yàn)積累及宏觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃工程養(yǎng)14滬杭甬公司流程圖流程設(shè)備購置流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：設(shè)備部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注設(shè)備部主管副總經(jīng)理各業(yè)務(wù)部設(shè)備部經(jīng)理各直屬單位設(shè)備購置計(jì)劃審理總經(jīng)理辦公會(huì)實(shí)施財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部設(shè)備申請(qǐng)計(jì)劃審核批準(zhǔn)設(shè)備購置計(jì)劃制訂初審并提供意見各管理處各中心主任各業(yè)務(wù)部經(jīng)理實(shí)施細(xì)則詳見《采購原則》反饋滬杭甬公司流程圖流程設(shè)備購置流程流程文件編號(hào)15滬杭甬公司流程圖設(shè)備部?jī)H是將各直屬單位購置計(jì)劃匯總、上報(bào)，未能積極介入設(shè)備購置計(jì)劃形成及執(zhí)行目前公司設(shè)備分為辦公設(shè)備、監(jiān)控收費(fèi)系統(tǒng)設(shè)備及生產(chǎn)設(shè)備，實(shí)際形成多頭管理格局各直屬單位設(shè)備擁有量及購置量與業(yè)務(wù)量及業(yè)績(jī)脫鉤，可能形成只有權(quán)利而無責(zé)任的局面，會(huì)導(dǎo)致設(shè)備閑置或因公司嚴(yán)加控制而導(dǎo)致設(shè)備超負(fù)荷運(yùn)作設(shè)備部應(yīng)結(jié)合公司業(yè)務(wù)策略及以往設(shè)備購置使用情況，通盤考慮設(shè)備采購工作，并指導(dǎo)各直屬單位編制設(shè)備購置計(jì)劃。在一定預(yù)算約束下，求得設(shè)備利用價(jià)值最大化統(tǒng)一歸口管理，設(shè)備部作為公司設(shè)備管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)督評(píng)估各設(shè)備使用單位的設(shè)備使用情況，并將結(jié)果納入對(duì)有關(guān)部門人員的考核體系，起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后的效果將設(shè)備擁有量及購置量與業(yè)績(jī)掛鉤設(shè)備部為新成立的部門，相關(guān)制度較為遷就既有成例設(shè)備購置流程問題原因改進(jìn)建議滬杭甬公司流程圖設(shè)備購置流程原因改進(jìn)建議16滬杭甬流程名：戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程文件編號(hào)：流程總責(zé)任人：常務(wù)副總本流程共1頁之第1頁生效日期：流程制訂人：審核：簽署：備注常務(wù)副總董事會(huì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)其他部門/各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人流程指標(biāo)：ROE與利潤(rùn)增長(zhǎng)率的股市地位資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與三層面業(yè)務(wù)評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)與能力評(píng)估部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單位主管公司能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估滬杭甬流程名：戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程文件編號(hào)：17市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估公司能力與資源評(píng)估資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與三層面業(yè)務(wù)評(píng)估公司目前在資本市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力如何？在現(xiàn)有戰(zhàn)略下公司在資本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力將如何變化？公司如何才能提高在資本市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？財(cái)務(wù)工程、需退出哪些行業(yè)嗎、需對(duì)現(xiàn)營(yíng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整嗎、需進(jìn)入新行業(yè)嗎公司現(xiàn)營(yíng)業(yè)務(wù)中存在哪些機(jī)會(huì)來提高或保持公司在資本市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？其他行業(yè)中存在哪些機(jī)會(huì)來提高或保持公司在資本市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？公司現(xiàn)有的能力與資源能夠確保公司抓住這些機(jī)會(huì)嗎？如果不能的話，公司能獲得所需的能力與資源嗎？如何獲得？自建、聯(lián)營(yíng)、收購、組織/人力/流程/技術(shù)改善？需回答的問題方法與工具公司三層面業(yè)務(wù)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者資本市場(chǎng)狀況分析最佳實(shí)踐Benchmarking競(jìng)爭(zhēng)者成功與失敗實(shí)例分析SCP7Ss分析最佳實(shí)踐Benchmarking競(jìng)爭(zhēng)者成功與失敗實(shí)例分析組織改善績(jī)效測(cè)評(píng)與改進(jìn)流程改善IT改善戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理公司績(jī)效如何設(shè)計(jì)能平衡反映公司（價(jià)值）短期和長(zhǎng)期績(jī)效的指標(biāo)體系？這些指標(biāo)如何測(cè)量，為此需如何改進(jìn)公司的信息系統(tǒng)？這些指標(biāo)值分別是多少？改進(jìn)后對(duì)公司價(jià)值影響多大？還有多少改進(jìn)余地？如何改進(jìn)？市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估公司能力與資源評(píng)估資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與三層面業(yè)務(wù)評(píng)估18滬杭甬流程名：年度預(yù)算流程流程文件編號(hào)：流程總責(zé)任人：常務(wù)副總本流程共1頁之第1頁生效日期：流程制訂人：審核：簽署：備注常務(wù)副總董事會(huì)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)其他部門/各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人流程指標(biāo)：ROE與利潤(rùn)增長(zhǎng)率的股市地位預(yù)算大綱部門預(yù)算公司預(yù)算預(yù)算調(diào)整滬杭甬流程名：年度預(yù)算流程流程文件編號(hào)：19流程項(xiàng)目開發(fā)流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：滬杭甬公司流程圖總責(zé)任人：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:項(xiàng)目小組總經(jīng)理辦公會(huì)責(zé)任人備注其他部門分管副總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)部項(xiàng)目提案項(xiàng)目初步篩選董事、中高層經(jīng)理項(xiàng)目提案表項(xiàng)目初評(píng)意見書項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施方案談判相關(guān)文件董事會(huì)/股東會(huì)項(xiàng)目評(píng)估NOYES項(xiàng)目談判項(xiàng)目開發(fā)分部符合公司要求？停分管行業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理分管行業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理符合公司要求？NO停制定項(xiàng)目方案可實(shí)施否？YESNO審批YESNO停意向性協(xié)議YES停NO項(xiàng)目執(zhí)行流程YES分管行業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理YES簽署正式協(xié)議信息披露流程流程項(xiàng)目開發(fā)流程流程文件編號(hào)流程20滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議項(xiàng)目開發(fā)流程目前新項(xiàng)目機(jī)會(huì)的規(guī)模集中在公路行業(yè)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，公路行業(yè)的前景看淡股東對(duì)高科技領(lǐng)域項(xiàng)目提出疑義，公司應(yīng)如何建立股東對(duì)公司投資高科技領(lǐng)域的信心？原因項(xiàng)目開發(fā)缺乏公司總體戰(zhàn)略和明確業(yè)績(jī)目標(biāo)的指導(dǎo)目前公司尚沒有明確的時(shí)間表來決定投資公路以外的哪幾個(gè)基建行業(yè)——因?yàn)閷?duì)這些行業(yè)尚未進(jìn)行深入的行業(yè)研究高科技領(lǐng)域投資缺乏明確的投資策略指導(dǎo)，并且公司也缺乏在該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、技能和資源——如何獲得？項(xiàng)目開發(fā)部的人力資源和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及技能尚不足以應(yīng)付公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出的對(duì)行業(yè)研究和項(xiàng)目開發(fā)——主要是公路以外的基建和高科技行業(yè)——的要求；公司高層重境外、輕境內(nèi)，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)注和投入的精力離公司對(duì)新項(xiàng)目的要求存在差距科學(xué)地制定公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定新項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收入和IRR的指標(biāo)作為每年項(xiàng)目開發(fā)工作的指導(dǎo)；立即選幾個(gè)基建行業(yè)進(jìn)行深入研究，以回答：進(jìn)入哪幾個(gè)行業(yè)？以何種方式進(jìn)入該行業(yè)？該行業(yè)中目前存在的項(xiàng)目機(jī)會(huì)有哪些？獲得這些項(xiàng)目機(jī)會(huì)需要哪些技能和資源？進(jìn)入該行業(yè)的最佳時(shí)機(jī)？同時(shí)能夠建立行業(yè)研究的原則、程序和方法。對(duì)高科技行業(yè)進(jìn)行研究，制定合理的投資策略——總體投資規(guī)模；投資方向；投資方式，如：聯(lián)盟、自建或其他；提高投資成功率所需的技能和資源。設(shè)立行業(yè)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理職位，每個(gè)行業(yè)應(yīng)配備1名項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理及1-2名助理經(jīng)理（儲(chǔ)備人才，作為項(xiàng)目公司管理層的備選人員）——建議目前設(shè)立公路、基建、高科技3個(gè)行業(yè)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理，以后根據(jù)公司發(fā)展需要再作調(diào)整。公司高層應(yīng)根據(jù)需要開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目開發(fā)所需的外部關(guān)系——包括省、市政府，行業(yè)主管、金融機(jī)構(gòu)及行業(yè)公司等；并根據(jù)需要作為項(xiàng)目小組的成員加入具體項(xiàng)目的談判。滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議項(xiàng)目開發(fā)流程目前新項(xiàng)目機(jī)會(huì)的規(guī)模21滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程評(píng)估的主觀性，隨意性大缺乏適時(shí)的控制沒有有效的綜合性評(píng)估評(píng)估的信服力不足，激勵(lì)效果不理想原因缺乏KPI目標(biāo)管理缺乏對(duì)KPI的階段性跟蹤缺乏對(duì)潛力的評(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過程中的雙向交流不夠評(píng)估結(jié)果沒有很好的反饋與溝通采用KPI目標(biāo)管理，不斷細(xì)化量化KPI。運(yùn)用焦點(diǎn)計(jì)劃（FOCUSPLAN）進(jìn)行KPI的適時(shí)管理和控制。對(duì)年中的偏差進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，確保年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成。運(yùn)用業(yè)績(jī)與潛力兩維綜合評(píng)價(jià)體系。既考慮業(yè)績(jī)，又兼顧未來發(fā)展?jié)摿?。?duì)不同對(duì)象采取相應(yīng)的措施。在KPI的管理的全過程中，從設(shè)定目標(biāo)到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，到結(jié)果反饋，堅(jiān)持雙向商定的原則。力爭(zhēng)作到心服口服，達(dá)到通過評(píng)估激勵(lì)未來工作的最終目的。做到將結(jié)果當(dāng)面溝通給本人，并指出待改進(jìn)提高的地方。滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程評(píng)估的主觀性，隨意性22業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)估-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）潛力的判斷-自學(xué)能力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)-年輕-符合公司價(jià)值觀業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因綜合評(píng)估-KPI和潛力兩維考核滬杭甬公司流程圖業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)估潛力的判斷業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力高低盡好壞重點(diǎn)23滬杭甬流程公路營(yíng)運(yùn)企劃流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：營(yíng)運(yùn)管理部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注營(yíng)運(yùn)管理部總經(jīng)理主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心營(yíng)運(yùn)策略計(jì)劃文件主管副總初審意見總經(jīng)理審核意見營(yíng)運(yùn)策略文件營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心主任審核批準(zhǔn)營(yíng)運(yùn)策略制訂初審并提供意見反饋總經(jīng)理具體實(shí)施監(jiān)督滬杭甬流程公路營(yíng)運(yùn)企劃流程流程文件編號(hào)流24滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議營(yíng)運(yùn)企劃流程原因?qū)τ趦r(jià)格政策的制訂缺乏理論依據(jù)和定量分析營(yíng)運(yùn)策略制訂較零散，不夠系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)企劃未作為營(yíng)運(yùn)部的主要職責(zé)市場(chǎng)研究能力較薄弱，客戶調(diào)查多為各管理處自發(fā)和零散的把營(yíng)運(yùn)企劃作為營(yíng)運(yùn)部主要職責(zé)，建立完善價(jià)格模型-規(guī)范市場(chǎng)研究環(huán)節(jié)，使來自客戶的調(diào)查資料更加完整和細(xì)致，并以此為基礎(chǔ)定期進(jìn)行客戶結(jié)構(gòu)分析，營(yíng)運(yùn)簡(jiǎn)報(bào)分析等作為制訂價(jià)格策略依據(jù)加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)策略制訂-將高速公路經(jīng)營(yíng)開發(fā)作為整體看待，統(tǒng)籌規(guī)劃廣告制作、服務(wù)區(qū)設(shè)置等，增加特色服務(wù)，為客戶提供附加價(jià)值，以達(dá)到公路整體業(yè)務(wù)收益最大化滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議營(yíng)運(yùn)企劃流程原因?qū)τ趦r(jià)格政策的制25滬杭甬流程收費(fèi)管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門:監(jiān)控收費(fèi)中心總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注營(yíng)運(yùn)管理部主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心收費(fèi)政策文件收費(fèi)報(bào)表收費(fèi)報(bào)表匯總監(jiān)控收費(fèi)中心主任主管副總經(jīng)理審核監(jiān)管收費(fèi)政策執(zhí)行及業(yè)務(wù)支持初審并匯總各路段管理處收費(fèi)營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心主任整理收費(fèi)報(bào)表主管副總經(jīng)理審核意見滬杭甬流程收費(fèi)管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)26滬杭甬流程監(jiān)控管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：監(jiān)控收費(fèi)中心總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費(fèi)中心監(jiān)控程序文件主管副總經(jīng)理審核意見監(jiān)控收費(fèi)中心主任主管副總經(jīng)理審核并監(jiān)管實(shí)施監(jiān)控程序執(zhí)行及業(yè)務(wù)支持審定處理辦法各路段管理處人員支持突發(fā)事件?NOYES重大事件?總經(jīng)理YES反饋意見監(jiān)控收費(fèi)中心主任撰寫事件報(bào)告突發(fā)事件處理報(bào)告滬杭甬流程監(jiān)控管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)27滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議收費(fèi)監(jiān)控流程原因現(xiàn)有系統(tǒng)有些部分已落后收費(fèi)監(jiān)控能力是否作為滬杭甬在公路方面應(yīng)確立的核心能力YESNO清晰了解目前公路運(yùn)營(yíng)狀況，通過定量分析確定是否應(yīng)追加投入以保持系統(tǒng)先進(jìn)性適當(dāng)增加系統(tǒng)開發(fā)維護(hù)人員，增強(qiáng)系統(tǒng)二次開發(fā)能力，解決軟件版權(quán)問題建立收費(fèi)監(jiān)控管理知識(shí)庫，變經(jīng)驗(yàn)型管理為科學(xué)管理有兩種選擇逐漸將收費(fèi)監(jiān)控進(jìn)行外包維持現(xiàn)狀建議：逐漸向?qū)I(yè)化收費(fèi)監(jiān)控公司發(fā)展，對(duì)外承包業(yè)務(wù)對(duì)收費(fèi)監(jiān)控系統(tǒng)及運(yùn)作投入不夠滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議收費(fèi)監(jiān)控流程原因現(xiàn)有系統(tǒng)有些部分28滬杭甬流程養(yǎng)護(hù)管理流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：工程養(yǎng)護(hù)部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁