華為公司激勵機制分析

華為公司激勵機制分析華為公司激勵機制分析華為公司激勵機制分析xxx公司華為公司激勵機制分析文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度華為公司激勵機制分析摘要：分析已有的激勵機制，建立更加完善的激勵機制已經(jīng)成為當(dāng)今對于組織研究的重點問題。已有的激勵知識體系對于建立華為公司的激勵體制起到了重要作用。但是，由于理論知識的局限性，僅僅運用現(xiàn)有的理論知識還不足以建立一個完善的激勵機制。所以，需要結(jié)合實際，深入分析華為公司的激勵機制，才能更好地建立一個更加完善的激勵機制，進而建立一個更加完美的公司。關(guān)鍵詞：華為激勵機制有效性引言對人的激勵是從人的需要和動機開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動機有哪些特點才能予人所需，從而激勵人。激勵在組織中有非常重要的作用，通過激勵可以吸引大量優(yōu)秀人才，通過激勵提高員工績效，通過激勵可以為組織留住人才。華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個年月，取得現(xiàn)今國內(nèi)最大、全球第二大通訊供應(yīng)商、全球領(lǐng)先信息與通信解決方案供應(yīng)商的優(yōu)良成績。華為能夠取得今天的不凡成績，在很大程度上，得益于它的激勵機制。目前的激勵理論基礎(chǔ)，對不斷發(fā)展、改革的華為經(jīng)營者激勵機制提供了堅實的基礎(chǔ)。但是這些基礎(chǔ)理論有著一定的局限性，不能提供一個普遍、有效的激勵機制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵機制，聯(lián)系未來的前進目標(biāo)，運用目前我們所掌握的方法，對目前的激勵機制進行改進，建立更加完善的激勵機制。2.公司概況華為是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。主要營業(yè)范圍是交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步建立了一個內(nèi)部運作效率高、運營風(fēng)險小的大規(guī)模公司。逐步將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結(jié)果運用等方式，保證公司、組織、個人目標(biāo)的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。3.激勵機制分析物質(zhì)激勵機制物質(zhì)激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質(zhì)激勵方式是薪酬激勵和股權(quán)收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面薪酬激勵機制在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。[1]華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。它被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業(yè)所無法比擬的。薪酬激勵制度的設(shè)計應(yīng)該是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對外具有競爭性，對內(nèi)具有競爭性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并充分發(fā)揮人才的才能，為企業(yè)求得最大發(fā)展。所以華為的薪酬激勵機制絕不僅僅在于它的高薪，相對于其他企業(yè)它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說：“我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多，應(yīng)捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司?！盵2]高薪，一定程度上取決于公司的經(jīng)濟利益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗整個公司的價值體系、評價體系和道德體系，它是由科學(xué)的考核制度和系統(tǒng)性的品德結(jié)合在一起的，發(fā)高薪難，發(fā)公平的高薪更難。由此再次說明，華為薪酬激勵機制的特別之處，就在于公平！股份激勵機制按照經(jīng)營者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式分為三種類型：現(xiàn)股激勵。通過企業(yè)獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向經(jīng)營者出售的方式，使經(jīng)營者即時地直接獲得股權(quán)。期股激勵。企業(yè)和經(jīng)營者約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股價的當(dāng)前價格確定。期權(quán)激勵。企業(yè)給予經(jīng)營者在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)營者到期可以行使或者放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。[3]1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票。華為員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票，購買價格是每股一元。如新員工年度獎金不夠派發(fā)的股票額，可以申請華為公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據(jù)統(tǒng)計，華為內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。這種制度增強了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時，員工會自覺地與公司共同承擔(dān)風(fēng)險。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對這些缺陷，華為又對股權(quán)激勵制度進行了進一步的改進。2001年，華為將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，華為按照責(zé)任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻計算，拉開不同員工的差距。這種改革的結(jié)果是員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。精神激勵機制企業(yè)一般通過兩個途徑激勵員工：一是利用財務(wù)指標(biāo)激勵行為，包括合理的薪資報酬、津貼、退休金計劃等。二是利用非財務(wù)指標(biāo)激勵行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會地位、強烈地責(zé)任感等。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動機外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動力。企業(yè)員工不光是為了物質(zhì)回報，還想通過參與經(jīng)營企業(yè)得到社會對他的尊重，通過經(jīng)營企業(yè)體現(xiàn)其自身的價值。我國企業(yè)在很長一段時間內(nèi)，或者過于強調(diào)精神激勵的作用，忽視物質(zhì)激勵，或者是相反，結(jié)果都適得其反。華為認識到了這個問題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵一起抓，在兩種激勵方式的動態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長期持久的動力。榮譽激勵下面兩個典型事例說明榮譽激勵在華為中的應(yīng)用：華為專門設(shè)有一個榮譽部，這個部門專門做兩件事：第一，發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報一張獎狀，獎狀看似平淡無奇，卻是每個員工都向往的榮譽的象征；第二，報道典型事件，將員工對公司的貢獻視為“英雄事跡”。公司會為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會。歡送會做足了一切必要的形式。在巨大的禮堂里，容納了數(shù)百名華為人，整個場地以濃烈的紅色為主色調(diào)進行裝飾，主席臺的背景為一塊紅墻，上書“雄赳赳氣昂昂跨過太平洋——歡送海外將士出征大會”兩行大字。歡送大會被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會上講話說，華為人去海外工作，拓展國際市場，既是為了個人幸福和公司的發(fā)展，也是為了祖國的繁榮和民族的振興。他將這種市場拓展行為，比喻為戰(zhàn)爭，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國的明天，為了擺脫一百多年來的鴉片戰(zhàn)爭、八國聯(lián)軍入侵的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。[4]雖然這樣的運動不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會在這樣的運動中感到十分的振奮和感動。社會心理學(xué)家塔夫·勒龐也指出：“當(dāng)群體以名譽、光榮和愛國主義作為號召的時候，最有可能對群體中的個人產(chǎn)生影響。甚至于可以讓他達到慷慨赴死的地步。”從馬斯洛的需求層次論來說，尊重需求和自我實現(xiàn)需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽的激勵，正好滿足了人的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。在競爭激烈的現(xiàn)在社會中，具有高能力、高智商、高技術(shù)的人才被各大企業(yè)爭相搶奪。企業(yè)只有在滿足了人才的高層次的需求、讓人才擁有歸屬感、成就感后，才能更好地留住人才。職權(quán)激勵雖然華為的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式結(jié)構(gòu)的，但是組織等級森嚴，下圖是從華為公司網(wǎng)站上截取的員工職業(yè)發(fā)展道路圖：由這張圖，我們可以看出，只要你是一個出色的基層人員，提升為骨干后，無論你是偏向于技術(shù)，還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機會。并且，中層管理者和專家、高層管理者和專家在地位和待遇方面是平等的，這就避免了一些公司出現(xiàn)的高管年薪遠高于技術(shù)專家的情況。我們以一個銷售人員為例，更加具體地說明華為的晉升機制。銷售人員要從處于最底層的、分布在各地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理。如果這個銷售人員有了做管理的能力，或者公司調(diào)整把他調(diào)到管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大，比如常務(wù)副總裁、市場部部長等中、高層職位作為獎勵有貢獻的員工。4.激勵機制有效性分析優(yōu)勢分析1、頗有成效。華為的激勵機制全面調(diào)動了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。員工是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，大大地增強了企業(yè)活力，使企業(yè)煥發(fā)出強大的生命力。2、理念先進。華為公司通過對物質(zhì)激勵機制中公平、以結(jié)果為導(dǎo)向、潛力評判標(biāo)準(zhǔn)等理念的強調(diào)，很大程度上，激勵了員工努力工作。大幅度地提高了工作效率，這也就是為什么華為公司能夠在競爭如此激烈的通信市場中，一步一步存活下來，最終得以強大的最重要原因。3、晉升體制完善。職權(quán)激勵機制，使得公司的每一個人都擁有平等的晉升的機會。晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發(fā)了員工的一切潛能。更重要的是，這一嚴格的晉升激勵機制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對自己的領(lǐng)導(dǎo)，有著心理上的服從。在業(yè)務(wù)和管理上，均不存在脫節(jié)問題。4、分配合理。股權(quán)激勵機制，有效地將公司團結(jié)成一個緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵制度的改革，使得這種制度既很好地激勵了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。局限性分析1、業(yè)績評價方法落后?，F(xiàn)代企業(yè)的一個最根本的特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，并由此產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，公司的所有者與經(jīng)營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。[5]因此，在所有者與經(jīng)營者之間就需要建立一種合理的業(yè)績評價體系，用來激勵和約束經(jīng)營者的行為。在華為，對經(jīng)營者的績效考評方法比較落后，還局限于成本和利潤這些傳統(tǒng)指標(biāo)，不能很好地表現(xiàn)出經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，所以需要一種新的業(yè)績評價方法。2、缺乏穩(wěn)定的職業(yè)生涯。由于公司發(fā)展迅速，很多干部都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范化流程不適應(yīng)，使得缺乏一個成熟的經(jīng)理人市場環(huán)境。沒有一個有效地可以體現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)生涯的機制。企業(yè)的經(jīng)營者們總會存在一種危機感，職業(yè)生涯會受到影響。3、制度不具有普適性。華為陸續(xù)爆出員工過勞死事件，這其實與企業(yè)所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時間一長，我認為員工是扛不住的，“三高”的工作特征和激勵模式并不適合每個人，特別是身體素質(zhì)不是特別好的員工。過分的結(jié)果導(dǎo)向的激勵機制，往往會使員工陷入一種超負荷的工作狀態(tài)，使得從長遠來看，員工工作效率低下。5.結(jié)語在競爭激烈的現(xiàn)代社會中，有效的激勵機制是企業(yè)高效率的保證，也是企業(yè)生存之道。華為的人才激勵機制在之前的實踐中，被證明是切實有效的，但從以上的分析中，我們看到，這樣的激勵機制仍然存在很多問題。大量事實證明，對人的管理僅