華為矩陣組織架構下的高績效團隊發(fā)展歷程

華為矩陣組織架構下的高績效團隊發(fā)展歷程華為矩陣組織架構下的高績效團隊發(fā)展歷程華為矩陣組織架構下的高績效團隊發(fā)展歷程資料僅供參考文件編號：2022年4月華為矩陣組織架構下的高績效團隊發(fā)展歷程版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：華為矩陣組織架構下的高績效團隊發(fā)展歷程2016-09-05在二十多年來的高速發(fā)展過程中，華為不斷吸納IBM、麥肯錫等全球優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、集成服務交付(ISD)、集成財經(jīng)服務(IFS)、人力資源管理和質量控制等方面引進業(yè)界最佳實踐，從一個民營貿(mào)易型小公司，一步一步成長為信息科技領域的“航空母艦”；從一個直線型管理的企業(yè)，蛻變?yōu)槊嫦騾^(qū)域、客戶、產(chǎn)品的多元矩陣式組織。其中，總結分析華為高績效團隊建設所經(jīng)歷的問題、積累的經(jīng)驗以及當前面對的挑戰(zhàn)，有利于為進一步提升矩陣組織架構下的團隊效能提供實踐經(jīng)驗與指引。隨著華為的企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展、業(yè)務復雜度不斷變大、工作流程和規(guī)范性不斷提升，其組織結構也在隨著內(nèi)外部的環(huán)境變化而不斷調(diào)整，共經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段。一、從直線制到職能制：野蠻生長到建立規(guī)范的轉變1987-1997年1987年任正非創(chuàng)建華為于深圳，創(chuàng)業(yè)初期的華為只是轉售他人設備，人員數(shù)量較少，部門功能單一，通過直線制管理。經(jīng)過長達十年的發(fā)展，華為的產(chǎn)品覆蓋通信整網(wǎng)，包含無線、接入、核心網(wǎng)、網(wǎng)管等設備，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、服務等各個職能部門初具規(guī)模并已逐漸完善，將市場拓展到中國的各個主要城市。本階段團隊建設的內(nèi)外部問題和挑戰(zhàn)：市場上國際老牌的通信廠家眾多，通信標準“七國八制”，設備價格高昂、國際各大設備廠家對運營商提出的需求響應緩慢。華為努力追趕2G通信技術發(fā)展的末班車，研發(fā)能力缺乏積淀，技術支持能力剛剛起步，自身的產(chǎn)品種類不全、功能有限。為了拿下市場，華為只能先從邊緣市場入手“農(nóng)村包圍城市”，去做那些競爭對手不愿意做的“低回報”市場和“低價值”工作。經(jīng)過《華為基本法》的編寫和討論，以及訪美交流的洗禮，華為的高層都認識到，單純靠“狼文化”已經(jīng)不能支撐華為接下來的發(fā)展，公司的持續(xù)成功不能完全依賴于英雄式的人物，而應該建立在穩(wěn)定發(fā)揮作用的組織身上，這就需要研發(fā)、市場、制造等職能部門都積累提升能力并建立規(guī)范的工作流程，必須要讓現(xiàn)代化管理和規(guī)范化流程的長期成功取代個人英雄式的短期成功。二、從職能制到矩陣制：先建煙囪后拉通1998-2011年這一階段華為以IBM的IPD、ISC變革咨詢?yōu)橹鬏S，在員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制等多方面與美、歐、日的10多家咨詢公司展開合作，開始全面學習西方管理經(jīng)驗。2011年華為提出“云管端”戰(zhàn)略，成立運營商、企業(yè)和消費者三大業(yè)務BG（BusinessGroup，運營中心），華為公司的治理架構如圖所示。

2011年華為公司治理架構任正非設計并推行了輪值CEO制度：華為的輪值CEO資源池由三位分管戰(zhàn)略、人事和財務的副董事長組成，每六個月依次輪流擔任輪值CEO，通過集體決策有效發(fā)揮了三名副董事長的專長和特點。輪值CEO在輪值期間內(nèi)是公司經(jīng)營管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責并進行危機管理。集團職能平臺、服務型BG和財務投資管理平臺作為華為的平臺組織，為產(chǎn)品線和區(qū)域組織提供了人力資源、財經(jīng)、IT支持等支撐服務，同時對其進行運營監(jiān)管。按照全球不同的區(qū)域，華為劃分了中國、南太、東南亞、中東等十多個地區(qū)部，地區(qū)部下設代表處。地區(qū)部承接公司戰(zhàn)略，對區(qū)域的經(jīng)營結果和客戶滿意度負責，同時對總部在所轄區(qū)域的大客戶系統(tǒng)部的全球經(jīng)營目標及競爭目標的達成情況負責。公司劃分為三大運營中心（BG）進行運作，包括運營商網(wǎng)絡BG、企業(yè)業(yè)務BG、消費者業(yè)務BG，各BG了解客戶需求、滿足客戶需求，提升產(chǎn)品和解決方案的競爭力，對本BG的經(jīng)營結果和客戶滿意度負責。至此，基于客戶群（系統(tǒng)部）、區(qū)域（地區(qū)部）、產(chǎn)品（產(chǎn)品線）三個維度的經(jīng)營單元加“大支撐平臺”的組織架構基本建立完成。經(jīng)過多年的“僵化、固化和優(yōu)化”，華為各職能部門的能力得到了大大增強，華為成功地通過全球Top50運營商中的20多家客戶堪稱嚴苛的評估和例行審核，在業(yè)務連續(xù)性管理、質量管理、信息安全和網(wǎng)絡安全等方面贏得客戶的認可。本階段團隊建設的內(nèi)外部問題和挑戰(zhàn)：在這個階段的初期，華為押寶下一代的通信技術，投入了大量資源研發(fā)出3G通信系統(tǒng)下的完善產(chǎn)品線，但國內(nèi)運營商因為無法獲取到3G牌照，遲遲不能啟動新系統(tǒng)的建設。華為被逼無奈，只能轉而開拓海外市場。國外的運營商首先帶著不信任的眼光審視著華為，懷疑這個來自中國不知名的通信廠家，到底有沒有能力提供歐美老牌通信廠家同等水準的產(chǎn)品。最終，華為用功能齊全、低成本、快速提供的替代性產(chǎn)品，成功敲開了國外運營商的大門，并且通過了法國電信、英國電信等國際高端運營商的供應商評估和認證，成功地在激烈的國際競爭環(huán)境下站住了腳。華為通過與IBM等咨詢公司的合作，引入業(yè)界最佳的管理實踐經(jīng)驗，固化各個業(yè)務流程，做大做強各職能部門。通過系統(tǒng)部和地區(qū)部建設貼近客戶、圍繞客戶的區(qū)域經(jīng)營組織，關注訂單的獲取、交付工程的實施、設備的維護和問題處理。隨著業(yè)務高速發(fā)展，人員和組織規(guī)?？焖倥蛎?，為了保證組織運作的靈活性，華為在產(chǎn)品線內(nèi)劃小經(jīng)營單元，設置若干個SPDT（SuperProductDevelopmentTeam，超級產(chǎn)品開發(fā)團隊）作為獨立的經(jīng)營單元，通過弱矩陣式的項目管理，打破部門墻，拉通各個職能部門的資源，成立重量級團隊（包含規(guī)劃、研發(fā)、行銷、采購、制造、服務等角色），提升產(chǎn)品開發(fā)的效率。當職能部門的能力像煙囪一樣被拔高、建設起來，煙囪建得越高煙囪壁也會越來越厚，不可避免的各個職能部門間的“部門墻”也變厚了。為了既發(fā)揮大平臺的能力作用，又增強組織的靈活性，保持對客戶需求的快速反應能力，華為進一步提出“以項目為中心”，希望用強矩陣的方式來管理項目。三、從弱矩陣到強矩陣：以項目為中心運作2012年-現(xiàn)在2012年，以33億人民幣現(xiàn)金收購與賽門鐵克合資子公司全部股份，使其成為華為的全資子公司。同年，銷售收入2,202億元人民幣，超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。啟動了“DSTE（DevelopStrategytoExecute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）”的閉環(huán)管理體系，開展了項目管理和知識管理變革。2014年，Interbrand發(fā)布“2014年全球最具價值品牌100強”排行榜，華為排名94，是首次并唯一入選的中國公司。華為完成全面預算管理體系建設，歷時七年的集成財經(jīng)服務（IFS）變革項目關閉。華為調(diào)整了BG的定位和組織結構，新成立I0CT融合的產(chǎn)品與解決方案作為運營商和企業(yè)BG公共的研發(fā)組織。2014年華為公司治理架構2015年，Interbrand發(fā)布“2015年全球最具價值品牌100強”排行榜，華為排名88，是排名最高的中國公司（另外一家中國公司聯(lián)想排名100）?！敦敻弧冯s志發(fā)布的世界500強排名，華為位列第228名，較去年285位有大幅度提升。華為在全球員工中推行TUP（Time-basedUnitPlan，時間單位計劃）激勵，推動“獲取分享”的獎金機制，加大對關鍵人才的長期激勵力度。本階段團隊建設的內(nèi)外部問題和挑戰(zhàn)：經(jīng)過二十多年的發(fā)展，華為也逐漸觸及到了傳統(tǒng)的電信運營商市場天花板，為了保持持續(xù)的高增長，需要開拓新的業(yè)務領域，進入企業(yè)、消費者市場，適應更為復雜、多變的市場競爭環(huán)境。轉向“項目中心”前的問題：職能部門分工過細，機構重疊、數(shù)目眾多，造成了大量的資源浪費。職能部門之間壁壘厚重，信息流不通暢，溝通成本高。組織官僚化，部分員工喪失進取心，只懂得按部就班例行工作。矩陣組織下負責業(yè)務管理的業(yè)務線和負責職能管理的資源線割裂，二者的責權不對等，資源線負責提供炮彈，對質量負責，承擔的是責任；業(yè)務線有開疆拓土和呼喚炮火的權利，卻不對資源負責任，這導致業(yè)務線向資源線大量提需求，拖累拖垮了資源線的同時，損害了項目的目標達成。轉向“項目中心”的運作措施：做好集權和分權的平衡，在公司級的戰(zhàn)略制定和信息發(fā)布上統(tǒng)一步調(diào)，在小的戰(zhàn)術實施上分散實施、自主經(jīng)營、分灶吃飯；明確以項目為中心的預算和考核機制，通過項目向職能部門進行資源買賣和資源評價，確保人人進項目，實現(xiàn)“內(nèi)部資源的市場化”；做好項目和職能部門間的分工定位，職能部門聚焦技術規(guī)劃、能力建設和任職資格認證，項目組織做好經(jīng)營管理、業(yè)務管理和價值分配。預算方案由區(qū)域、客戶、產(chǎn)品下的各個經(jīng)營單元根據(jù)市場可能實現(xiàn)的年度收入來規(guī)劃投資規(guī)模，集