銷售費(fèi)用管理系列之二事事控制的費(fèi)用管控之道是否可行

9/10銷售費(fèi)用治理系列之二-事事操縱的費(fèi)用管控之道是否可行？一、案例

“伍先生，您講不的銷售經(jīng)理是不是也是像我如此忙忙碌碌的?！蹦晨焖傧M(fèi)品公司的銷售經(jīng)理張志平疲乏的講道。

“如何啦？”伍成全——業(yè)內(nèi)聞名的咨詢顧問關(guān)切的問道，“您將碰到的問題和感受詳細(xì)地與我們分享一下，我們再一起來探討?！?/p>

“事實(shí)上，認(rèn)真回想起來，這幾年我一直差不多上這么忙，只是前幾年公司的成長速度專門快，盡管忙卻專門充實(shí)，正所謂‘痛并歡樂著’；”在稍加沉思后，張志平輕聲的講道，“到了今年，我是一如既然的忙，甚至比往常更忙，但公司業(yè)務(wù)增長乏力，我現(xiàn)在確實(shí)特不疲乏，真想好好休息一下……”講到這，他的手機(jī)鈴聲打斷了他的談話，接完電話張接著講道：“所有的業(yè)務(wù)人員都像是商場、超市等派過來要費(fèi)用支持的，他們從來就可不能推斷哪些費(fèi)用是不應(yīng)該付的，哪些費(fèi)用是必須付的，每一件都來問我，我要搞清晰所有的問題，必須不停的做決策，累呀！去年我想重點(diǎn)培養(yǎng)幾個下屬，可沒想到我最看好和重點(diǎn)培養(yǎng)的二人卻均先后離職了，因此我就一如既往的充當(dāng)救火隊員。前幾年，業(yè)務(wù)量及業(yè)務(wù)規(guī)模都有限，還能管得過來，現(xiàn)在真是力不從心，感受累卻沒有用，不去忙這些，就更不行了……”

在大約2個小時的交流中，張志平的手機(jī)響了12次，在傾聽了張所有的信息反饋之后，伍成全講道：“我需要到你公司內(nèi)部做一個調(diào)查，如此我才能明白問題真正出在什么地點(diǎn)，才能進(jìn)一步的提出解決方案。”

二、分析

一個星期之后，兩人又進(jìn)行了一次談話。

“通過這一周的詳細(xì)訪談和調(diào)查，先看一下圖1，由于在前幾年的時候您養(yǎng)成了讓業(yè)務(wù)人員任何情況特不是有關(guān)費(fèi)用方面的情況都必須要您來批準(zhǔn)，從而形成了事實(shí)上的事事匯報、按情況操縱費(fèi)用的方式，造成一方面扼殺了現(xiàn)有職員的成長機(jī)會，另一方面又不能吸引有志有為的職員加盟，從而使得人才缺乏、職員缺乏承擔(dān)責(zé)任的能力和工作積極性低，最終使得一方面業(yè)務(wù)增長乏力，另一方面使您想授權(quán)而不能（沒有可供授權(quán)之人），使您只能事事操縱，親力親為，形成了一個惡性閉環(huán)?！蔽槌扇v道。

三、解決方案

“您的分析特不有道理，只是，既然是惡性閉環(huán)，那么假如需要改變這種現(xiàn)狀，該如何辦呢？”張志平皺著眉頭焦慮的問道。

“因此，您也不必過于擔(dān)心，盡管沒有確切的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但在中國目前仍然有相當(dāng)多的治理者特不是一些民營企業(yè)主采納的是與您同樣的治理方式，只只是，隨著企業(yè)的進(jìn)展和環(huán)境的變化，需要適時做出轉(zhuǎn)變罷了，至少您差不多意識到那個問題，這本身確實(shí)是一個可喜的變化?！蔽槌扇卮鸬?，“既然是一個惡性的閉環(huán)，假如任其自然進(jìn)展，因此只會遇演遇烈，要打破那個閉環(huán)，扭轉(zhuǎn)局勢，關(guān)鍵在于了解那個閉環(huán)的形成基礎(chǔ)，采納釜底抽薪的方法，通過注入新的元素，改變那個基礎(chǔ)，從而一舉扭轉(zhuǎn)態(tài)勢?！?/p>

“道理是不錯，具體如何操作呢？”張志平追問道。

“那個閉環(huán)形成的核心在于您的費(fèi)用管控方式，全然的緣故則在于您的治理理念。認(rèn)清這一點(diǎn)，就特不的清晰了，首先確實(shí)是改變您的治理理念，不要凡事都親力親為，要適當(dāng)授權(quán)，通過改變授權(quán)體系、費(fèi)用使用方式從而改變公司每個人的權(quán)力與責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)良性的進(jìn)展。因此，這也是講起來容易，做起來難。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，差不多的步驟如圖2所示；第一步，您必須與您的團(tuán)隊成員一起討論并明確改革的方向——明確要求他們承擔(dān)更多的責(zé)任，并使其明確他們將要承擔(dān)哪些責(zé)任；第二步，您必須讓您的團(tuán)隊明確改革的方案，特不要對費(fèi)用打算、審批、使用的程序進(jìn)行梳理和明確；第三步，對職員進(jìn)行培訓(xùn)，使其不但明了他的職能還必須使其具備相應(yīng)的技能；第四步，輔導(dǎo)職員執(zhí)行；第五步，定期檢驗執(zhí)行情況，并對比目標(biāo)打算總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)；第六步，依照前述的執(zhí)行情況，制定下一個時期的推進(jìn)打算，然后再依照調(diào)整后的方案對職員進(jìn)行培訓(xùn)，開始第二時期的執(zhí)行，直至整個體系的差不多完成?！蔽槌扇v道，“至行在推行節(jié)奏上，建議您將整個體系分為三個時期，第一個時期以月度打算為契機(jī)進(jìn)行梳理，用3-4個月的時刻進(jìn)行完善；第二時期，在月度打算體系理順的情況下，推行季度打算體系，用大約一年的時刻進(jìn)行完善；第三個時期，推行年度經(jīng)營打算；從而一舉完成以年度/季度/月度打算體系為基礎(chǔ)的費(fèi)用使用操縱體系。”

“您的提議特不有指導(dǎo)意義，只是還有一個問題我沒有弄明白，按您剛才的描述，大概只有對如何進(jìn)行費(fèi)用打算進(jìn)行指導(dǎo)，給我的感受確實(shí)是只是將權(quán)限下放下去了，然而，作為治理者的我又該如何衡量他們的費(fèi)用得到了合理使用呢？具體講來如何判不他們費(fèi)用打算的有效性？如何操縱他們對費(fèi)用的使用情況是否真實(shí)？”張志平在沉思了一會后接著問道。

“問得特不行，這正是接下來我要和您談的問題?！蔽槌扇⑿χv道，“事實(shí)上您問的這兩個問題本質(zhì)應(yīng)該是想問如何推斷打算中每筆費(fèi)用沒有虛報的成份在內(nèi)（打算額度的真實(shí)性），同時費(fèi)用被確實(shí)按打算使用了（使用真實(shí)性），對嗎？”（注：至于費(fèi)用打算的合理性——是否是按市場的需求配備的，由于在費(fèi)用治理中關(guān)于剛起步的公司來講并非第一時期建設(shè)的重點(diǎn)，那個地點(diǎn)不作過多的闡述。各位讀者假如對這部份的內(nèi)容感興趣可參考拙作——《銷售與市場》2006年第3期上旬刊《區(qū)域市場內(nèi)如何分配資源》一文）

“是的?！睆堉酒接悬c(diǎn)不行意思卻特不確信的回答道。

“首先，那個地點(diǎn)有一個觀念的問題，假如我們一直都不肯、不愿也不敢相信下屬，下屬又如何會相信我們？中國有句話叫‘士為知已者死’，這本身就隱含講明‘信任’是有價值、同時有回報的。因此，信任不能是盲目的信任，我們需要將配套的制度體系建設(shè)好，從而使企業(yè)是在基于流程、制度運(yùn)轉(zhuǎn)，從而有效實(shí)現(xiàn)費(fèi)用治理?！蔽槌扇v道，“至于制度體系如何建設(shè)，我認(rèn)為至少應(yīng)該做以下幾個方面的工作：其一，將最近幾年的詳細(xì)銷售數(shù)據(jù)、費(fèi)用使用情況分渠道、分終端、分區(qū)域進(jìn)行整理、匯總和存檔，這類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立能有效關(guān)心您推斷各區(qū)域主管/經(jīng)理上報的費(fèi)用打算是否真實(shí)，通過將打算使用的費(fèi)用和打算完成的銷量與連續(xù)幾年來的實(shí)際使用費(fèi)用和銷量進(jìn)行對比，能差不多推斷費(fèi)用的真實(shí)情況，對其中的一些特不情況如明顯不符合費(fèi)用/銷量變化曲線的數(shù)字進(jìn)行核實(shí)就能有效發(fā)覺虛假的數(shù)字；其二，建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。由于需要各業(yè)務(wù)人員承擔(dān)更大的責(zé)任，因此建議提高他們的薪酬水平，因此，應(yīng)當(dāng)將其薪酬與最終達(dá)成的目標(biāo)與執(zhí)行新方案的過程指標(biāo)相結(jié)合；其三，建立對道德危害（特不是虛報費(fèi)用的行為）嚴(yán)懲的處罰機(jī)制。通過這三方面的有效結(jié)合就能有效防止‘出軌’行為。什么緣故這么講呢？職員會虛報費(fèi)用（公飽私囊）的存在一定是虛報的利益收獲遠(yuǎn)大于代價，代價等于被發(fā)覺后所要付出的代價與被發(fā)覺的概率之積，因此通過上述的三個方法——提高薪酬水平（其遵紀(jì)守法的利益回報，作為遵紀(jì)守法的誘因）、對道德危害的嚴(yán)懲（提高被發(fā)覺后的代價）、建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（提高被發(fā)覺的風(fēng)險概率）進(jìn)而使得職員處于違規(guī)所獲得的利益與所需付出的代價的差值遠(yuǎn)小于遵紀(jì)守法所獲得的利益，從源頭減小甚至是杜絕其‘出軌’的動機(jī)，進(jìn)而達(dá)到我們的目的。”

“嗯，您講得太好了，解決了我專門久以來的困惑，關(guān)于你的建議我預(yù)備接下來就去實(shí)施，除了上面您提到的這些方面，您認(rèn)為還有哪些方面我需要特不注意？”張志平笑著請教式的問道。

四、注意點(diǎn)

“要緊有以下幾個方面?！蔽槌扇卮鸬溃?/p>

“第一，是觀念的轉(zhuǎn)變。正如我一開始就作的講明，閉環(huán)的形成核心在于費(fèi)用管控方式，根源在于治理理念，因此首先要改變的也是治理理念，而治理理念盡管不是直接的制度與流程卻決定了我們的行為方式，因此一定要時時刻刻注意并經(jīng)常反省，做一個決策之前適應(yīng)問一下自己，這符合我要改革的方向嗎？同樣地，關(guān)于下屬而言，他們也存在觀念和適應(yīng)的轉(zhuǎn)變問題。具體對您而言，我給您的建議是：（1）當(dāng)下屬來向您征求決策的時候，千萬不要直接告訴他‘YesorNo’，而要問你認(rèn)為呢？你的方案是？假如他沒有想好方案，則讓他回去想好再來問；當(dāng)他提出自己的建議的時候，您再和他共同探討他的建議行或不行，如不行，指出什么緣故；（2）奉行疑人不用、用人不疑，但不要僅用直覺來推斷下屬的行為好壞、能力強(qiáng)弱，學(xué)會用數(shù)據(jù)講話，用實(shí)證講明問題；（3）尊重人的價值，相信效率的提升會消化人力成本的提升；

第二，人才培養(yǎng)和儲備。任何時候都不能忽略人的作用與價值。關(guān)于貴司而言，在如此的一場變革中，目前盡管有相當(dāng)?shù)娜藛T是能夠隨公司的成長一起成長的，但必定有一些人員是不適應(yīng)于以后的，因此除了注意對人才培養(yǎng)外，還必須加快人才儲備建設(shè)，一方面防患于未然，另一方面提高職員的提學(xué)習(xí)動機(jī)。

第三，在執(zhí)行過程中輔導(dǎo)。專門多的公司在變革中都明白培訓(xùn)的重要性，但專門多人以為只要在事前將培訓(xùn)做到位就夠了，事實(shí)上，事前培訓(xùn)盡管專門重要，但在培訓(xùn)后對執(zhí)行過程的輔導(dǎo)和監(jiān)督才是決定改革成敗和需要付出多少代價的關(guān)鍵一環(huán)。

第四，流程、制度的遵守和執(zhí)行。關(guān)于中國的領(lǐng)導(dǎo)