激勵與溝通ceo與動物課堂

126/126事實(shí)上人類的專門多行為差不多上通過學(xué)習(xí)動物而得來的，大多數(shù)動物在地球上的生存的歷史要比人類長的多，人類現(xiàn)在成為了地球上的主宰不僅是因?yàn)槿祟惐绕渌麆游锫敾郏侨祟惐绕渌膭游锔靼椎膶W(xué)習(xí)。全球電子商務(wù)最具阻礙力的品牌--全球采購網(wǎng)站(123)通過兩年的研究,和10萬家生意通用戶的總結(jié),對企業(yè)治理和動物生存做了一個系列分析報(bào)告!

CEO動物課堂之一：為公司查找鯰魚

挪威漁民出海捕沙丁魚，假如抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計(jì)方法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內(nèi)，收入豐厚，但緣故一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了那個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚。放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進(jìn)入魚糟后由于環(huán)境陌生，自然四處游動，到處挑起磨擦，而大量沙丁魚發(fā)覺多了一個“異己份子”，自然也會緊張起來，加速游動。如此一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。

事實(shí)上一個公司也一樣，假如人員長期固定不變，就會缺乏新奇感和省略，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有有壓力，存在競爭氣氛，職員才會有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

在這方面日本的本田公司做得特不出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)覺許多企業(yè)的人員差不多上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？假如對第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。事實(shí)上，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與進(jìn)展相距遠(yuǎn)一些，假如全部淘汰，這顯然是行不通。

后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想差不多嚴(yán)峻阻礙了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的進(jìn)展將會受到嚴(yán)峻阻礙。通過周密的打算和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，靠著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體職員的好評，職員的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強(qiáng)。

從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”。如此一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感受，業(yè)績蒸蒸日上。再如,全球采購網(wǎng)站(123)于2002年8月創(chuàng)建于美國硅谷和中國北京，以美國麻省理工學(xué)院(MIT)和斯坦福大學(xué)(STANFORD)的研究生為創(chuàng)業(yè)班底,年紀(jì)都在25-40歲之間,創(chuàng)業(yè)初期,喜愛用老實(shí)的職員,但他們大多沒有創(chuàng)業(yè)的激情,后來調(diào)整戰(zhàn)略,起用剛出學(xué)校大門的大學(xué)生,公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。全球采購網(wǎng)站(123)深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。

抓住發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵

作為企業(yè)的治理者，利用“鯰魚效應(yīng)”進(jìn)行治理，一般都會采納本田公司的做法：不斷從不的企業(yè)引進(jìn)人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，使組織保持恒久的活力，實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)一個，帶動一片”的人才效益。

但如此做有利也有弊端，假如長期從外部引進(jìn)高職位人才會使內(nèi)部職員失去晉升的機(jī)會，一些真正有能力和潛力的職員則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業(yè)慢慢也會失去生機(jī)。

因此，發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵是，你要準(zhǔn)確地推斷你的職員是否安分守己，不思進(jìn)取。假如恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎，銳意進(jìn)取的職員，本身就有一個良好的“鯰魚效應(yīng)”，而這時你仍然我行我素地堅(jiān)持引進(jìn)“鯰魚”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源治理效率低下，釀成“鯰魚副效應(yīng)”。

因此“鯰魚效應(yīng)”能否科學(xué)地發(fā)揮作用的至關(guān)重要的一點(diǎn)是科學(xué)地評價“鯰魚”與“沙丁魚”。假如眼光“見外不見內(nèi)”，將本企業(yè)的“鯰魚”錯劃成“沙丁魚”，就可能導(dǎo)致優(yōu)秀職員的流失。假如“鯰魚”流失到對手企業(yè)，由于他深知本企業(yè)的“根底”，就會“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”地給企業(yè)帶來極大的威脅，進(jìn)而造成企業(yè)在激烈的市場競爭中的被動。

李先生原來是一外企A公司的企劃部經(jīng)理助理。3年來，他靠著自己的才能屢屢為公司創(chuàng)下佳績。前不久，A公司企劃部經(jīng)理因故辭職，職員們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可后來公司領(lǐng)導(dǎo)卻作出了“讓獵頭公司為自己查找‘更為合適的高級策劃人才’的決定”。2個月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應(yīng)一家民營企業(yè)B公司的邀請出任其銷售部總監(jiān)。后來，在一次業(yè)界的項(xiàng)目策劃活動中，李先生以自己獨(dú)特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領(lǐng)導(dǎo)聞訊后，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。

顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因?yàn)閷ζ錁I(yè)務(wù)水平的錯誤推斷，認(rèn)為他“最多也只是確實(shí)是目前如此子”。事實(shí)上，李先生到了另外一家企業(yè)后，卻顯示出確有過人的才華和實(shí)力。

查找公司內(nèi)部“鯰魚”

當(dāng)一個公司出現(xiàn)職位空缺時，應(yīng)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的職員。其理由是，讓職員明白公司關(guān)懷他們個人的成長和進(jìn)展，有利于營造良好的企業(yè)文化；再者能夠節(jié)約公司的人力資源成本，幸免出現(xiàn)比拼高價收購人才的現(xiàn)象。

為的挖掘、查找企業(yè)內(nèi)部的“鯰魚”，企業(yè)能夠采取以下三種有效的治理方法：

一是推行績效治理，用壓力機(jī)制制造“鯰魚效應(yīng)”，讓職員緊張起來。

公司壓力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在于職員的薪酬、進(jìn)展和淘汰機(jī)制的建立與績效治理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績效治理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠?yàn)槁殕T的培訓(xùn)與進(jìn)展、個人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而制造出壓力的機(jī)制和氛圍。

二是在組織中構(gòu)建競爭型團(tuán)隊(duì)，通過公司內(nèi)部的評選機(jī)制制造鯰魚隊(duì)伍。

公司要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競爭力，建立上下一心的組織團(tuán)隊(duì)正是關(guān)鍵所在。成功的團(tuán)隊(duì)不但清晰部門的目標(biāo)是什么，更重要的是和公司的進(jìn)展目標(biāo)相結(jié)合。因此，為了鼓舞公司部門之間的團(tuán)隊(duì)競爭，公司應(yīng)確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀職員、優(yōu)秀治理人員等一系列評選標(biāo)準(zhǔn)，并認(rèn)真實(shí)施。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭去激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動力，使得公司的每一位職員始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。

三是查找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過發(fā)覺和提升潛在的鯰魚型人才去激活職員隊(duì)伍。在用人方面，公司通過績效考核系統(tǒng)，在組織中查找有潛在能力的明星，并給予重點(diǎn)培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內(nèi)部的職員誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進(jìn)取。由此一來，整個團(tuán)隊(duì)就會生機(jī)勃勃。

在經(jīng)濟(jì)好的時候他們瘋狂提供各種享受：瑜珈課、排球場、娛樂室...然而真正的考驗(yàn)來自困難時期。公司的工作重心可能有所變化,裁員可能無法幸免。然而中央電視臺網(wǎng)站和和世界經(jīng)理人周刊評出的100家最好的公司仍然努力讓他們的職員過得好。假如這些公司能讓你感到他們不僅僅是一個工作的地點(diǎn)，那他們的目的就達(dá)到了。獲獎企業(yè)全球采購網(wǎng)站(123)的一位雇員講：“在那個地點(diǎn)我們感到我們就像一個大伙兒庭一樣，一起沉浮?！?/p>

為了倡導(dǎo)“爭取最佳雇主”的公司文化，準(zhǔn)確了解中國最佳雇主的行業(yè)和地區(qū)分布,把脈職員忠誠度與經(jīng)營結(jié)果、職業(yè)空間、治理體制之間的關(guān)系。由中國最大的新聞網(wǎng)站--中央電視臺網(wǎng)站()與世界領(lǐng)先的治理期刊--《世界經(jīng)理人周刊》()，聯(lián)合舉辦的2004年度“中國100最佳雇主”大型調(diào)研活動盛大揭曉，“全球采購網(wǎng)站”(123)入圍，榮獲“中國100最佳雇主”的榮譽(yù)稱號。

主辦者依照世界HR實(shí)驗(yàn)室專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的研究體系,包括兩年收入增長的比例、雇員的組成、薪酬水平、福利水平、職業(yè)生涯、招聘增長率、職員流淌率、工作環(huán)境以及企業(yè)文化等關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行公開、公正、科學(xué)的調(diào)查、分析，最終在全國各個省市評選出前100名入圍的公司。123專門好的利用了鯰魚效應(yīng),其內(nèi)部鯰魚型人才有以下幾條評考標(biāo)準(zhǔn)：

1、首先要有強(qiáng)烈的工作熱情和工作欲望。

2、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。

3、能帶動不人完成任務(wù)。通常，只要給予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，他就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)的工作能力。

4、敢于作出決定，并勇于承擔(dān)責(zé)任。

5、善于解決問題，比不人進(jìn)步更快。

通過引進(jìn)外部“鯰魚”和開發(fā)挖掘企業(yè)內(nèi)部“鯰魚”相結(jié)合的方法，企業(yè)治理者就能充分利用“鯰魚效應(yīng)”保持團(tuán)隊(duì)的活力。CEO動物課堂之二：做一只高度警惕的青蛙全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請注明出處。

科學(xué)家做過如此一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里，然后，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地游動。隨著水溫逐漸增高，青蛙的游動漸趨緩慢。等到溫度升得專門高時，青蛙已變得特不虛弱，無力爭扎，慢慢而又安樂地被煮死。

第二次科學(xué)家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。這只青蛙一入水，便趕忙感受到環(huán)境的變化，迅速掙扎，蹦躍出水，雖受輕傷，卻幸免了被煮死的命運(yùn)。

兩只青蛙不同的命運(yùn)告訴我們：在時刻變動的環(huán)境中，能夠生存焉的不是最聰慧的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。

為營造公司注重社會責(zé)任的商業(yè)氛圍，倡導(dǎo)講誠信的企業(yè)文化,關(guān)心有社會責(zé)任感的優(yōu)秀公司樹立卓越的社會形象，從而贏得更多的社會尊敬。由世界領(lǐng)先的治理雜志－世界經(jīng)理人周刊聯(lián)合世界企業(yè)實(shí)驗(yàn)室共同舉辦了2004年《中國100最受尊敬公司》的評選活動。12月28日，評選結(jié)果在北京盛大揭曉,全球采購系統(tǒng)有限公司榜上有名！

此次評選采納世界企業(yè)實(shí)驗(yàn)室（WEL）獨(dú)家研發(fā)的評價體系,涉及公司領(lǐng)導(dǎo)力、人員素養(yǎng)、社會與環(huán)境責(zé)任感、品牌忠誠度、全球化業(yè)務(wù)能力等10項(xiàng)指標(biāo)。我們組織了由100人組成的強(qiáng)大的評審陣容（包括:30名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、治理學(xué)家組成的專家團(tuán)；30名財(cái)經(jīng)媒體主編/記者組成的主編團(tuán)；40名世界/中國500強(qiáng)公司董事長、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官組成的CEO團(tuán)），對候選公司進(jìn)行了專業(yè)縝密的審核、評估。

孟子云：“生于憂患，死于安樂?！比巳绱?，企業(yè)進(jìn)展也不例外。假如一個企業(yè)的職員，一直沉溺于過去的輝煌，沒有憂患意識和危機(jī)精神，順境面前肓目樂觀，因循守舊，不思進(jìn)取，時刻一長，就會被適應(yīng)性思維所操縱，喪失銳氣。而整個企業(yè)就可能如故事中的第一只青蛙那樣，對生存環(huán)境的變化渾然不覺，從而失去競爭力，待意識到變化來臨，已無力應(yīng)變，最終被市場淘汰。

借助危機(jī)使企業(yè)再造

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者來講，“危機(jī)”不是一種意外，而是一種必定，企業(yè)的成長正是在不斷地戰(zhàn)勝危機(jī)中實(shí)現(xiàn)的。20世紀(jì)70年代，出現(xiàn)了石油危機(jī)，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)峻虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢，日本日立公司作出了一項(xiàng)驚人的人事治理決策。

1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的職員共67.5萬名臨時離廠回家待命，公司發(fā)給每個職員原工資的97%-98%作為生活費(fèi)。

這項(xiàng)決策對日本日立公司來講，是一項(xiàng)人事治理的權(quán)宜之計(jì)，它盡管節(jié)約不了什么經(jīng)費(fèi)開支，但它能夠使職員產(chǎn)生一種危機(jī)感，產(chǎn)生一種憂患意識。

1975年1月，日本日立公司又將這項(xiàng)決策實(shí)施到4000多名治理干部頭上，對他們實(shí)行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識。

同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時刻推遲了20天，促使新職員一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂患意識，產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。如此做同時也讓其他老職員加深了憂患意識。

日立公司采取了上述一系列治理措施之后，全公司包括新老職員都開始更加奮發(fā)地努力工作，都費(fèi)盡心機(jī)為公司的振興出謀劃策。就如此，在憂患意識的誘發(fā)下，全體職員共同努力，公司取得了十分令人中意的業(yè)績。1975年3月，日立公司的結(jié)算利潤只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實(shí)施憂患意識治理之后，僅僅過了半年，它的結(jié)算利潤便翻了一番，達(dá)到了300多億日元。

企業(yè)治理者在企業(yè)進(jìn)展過程中，假如能從改變職員的惰性那個角度入手，適時地制造危機(jī)，利用危機(jī)去攻擊它、刺激經(jīng)、克服它、戰(zhàn)勝它，對企業(yè)的進(jìn)展來講，不失為一個好事。危機(jī)可盡管可怕，但卻是讓職員展現(xiàn)自我，挖掘職員潛能的最有效的武器。

每個企業(yè)在生存和進(jìn)展的過程中，會遇到諸多因素阻礙乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營，這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)因素。面對風(fēng)險(xiǎn)，有的企業(yè)遭到失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的進(jìn)展動力，讓它激勵職員的士氣，增強(qiáng)他們的義務(wù)感和責(zé)任感，調(diào)動每個職員的積極性，催其奮進(jìn)，促其創(chuàng)新。

無視危機(jī)釀災(zāi)禍

“天下雖安，忘戰(zhàn)必危”。在市場中，許多企業(yè)雖有過輝煌的歷史，但由于治理者忽視危機(jī)對職員的激勵作用，沒能讓危機(jī)意識在企業(yè)內(nèi)部長久存留，使企業(yè)最終如青蛙那樣“死于安樂”。

電腦界的藍(lán)色巨人IBM當(dāng)年的“慘敗”確實(shí)是一個生動的實(shí)例。當(dāng)大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嘗到輝煌的甜頭后，整個IBM都沉醉在絕對安逸氛圍里，危機(jī)感盡失。在市場環(huán)境慢慢發(fā)生變化，更多的人們青睞于小型電腦時，IBM卻對市場出現(xiàn)的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識到市場危機(jī)的降臨?；蛘咧v，在企業(yè)不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業(yè)危機(jī)治理的重要性，依舊沉醉于大型主機(jī)電腦鑄就的輝煌中，按部就班，接著加大大型主機(jī)電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。

可見，危機(jī)感不然而醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富于前瞻性、挑戰(zhàn)性和制造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，能夠有效引導(dǎo)職員，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競爭力。

“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。在那個競爭殘酷的時代，一切差不多上瞬息萬變的，任何企業(yè)都不能保證自己在任何時候都立于不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高超之舉。當(dāng)代治理革命差不多公認(rèn)，有效的組織現(xiàn)在已不強(qiáng)調(diào)“有反應(yīng)能力”，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)“超前治理”。環(huán)境可增強(qiáng)組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的職員治理中，注重培養(yǎng)職員的危機(jī)意識，發(fā)揮職員主動性、制造性。假如企業(yè)滿足眼前的一時輝煌，沒有看到埋伏的危機(jī)，最后的結(jié)果只能是曇花一現(xiàn)，被市場所拋棄。

危機(jī)的有效運(yùn)用

作為企業(yè)治理者，該如何打造企業(yè)的危機(jī)意識？如何把危機(jī)意識灌輸給手下的職員，共同應(yīng)對危機(jī)局面呢？

全球采購網(wǎng)站()危機(jī)治理的具體方法有四點(diǎn)：

其一，必須將目前的危機(jī)狀況告訴企業(yè)全體職工，目的在于使職員有大難臨頭的危機(jī)感。

其二，必須有不戰(zhàn)必亡的表示，斷絕職員的其他念頭。

其三，激發(fā)員職工的情緒，使大伙兒無所畏懼，同時也便于大伙兒能齊心協(xié)力，爆發(fā)出潛在的超常能量。

其四，查找危機(jī)突破口，將力量集中于此，讓大伙兒憋足了勁，一旦爆發(fā)出來，定能突破難關(guān)。

美國技術(shù)公司在打造、灌輸危機(jī)意識方面可謂獨(dú)樹一幟。總裁威廉·韋斯認(rèn)為，假如一位企業(yè)治理者不能向他的職員們灌輸危機(jī)意識，表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他專門快就會失去信譽(yù)，因而就會失去效率和效益。為讓那些認(rèn)為身居大公司能夠高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日治理”打算，啟用了兩名大膽推行改革的高級治理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)、在其位不謀其政的高級治理者的職務(wù)，以警示高層人員：假如你在位置上感受專門舒服，專門快就會有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了。關(guān)于一線職員，威廉·韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)”。并一再提示職員，假如不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。讓他們明白企業(yè)是在激烈競爭中生存的，不進(jìn)則退，退則一敗涂地，從而使危機(jī)意識貫穿整個公司，推動公司進(jìn)展。

事實(shí)一再證明，企業(yè)治理者假如能把“青蛙之死”引起的危機(jī)啟發(fā)運(yùn)用得恰到好處，就會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一種“健康的擔(dān)心”和緊迫感，最大限度發(fā)揮“危機(jī)驅(qū)動”作用，產(chǎn)生巨大的動力，使企業(yè)成為那只警惕的青蛙，時刻警覺內(nèi)外環(huán)境的變化，以便在危機(jī)到來之前，即時跳出。

危機(jī)感不然而醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富于前瞻性，挑戰(zhàn)性和制造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，能夠有效引導(dǎo)職員，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競爭力。

CEO動物課堂之三：讓企業(yè)整體發(fā)揮“蟻群智慧”全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請注明出處。

生物學(xué)家的研究告訴我們：在螞蟻的世界里，有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架。螞蟻集結(jié)的時候能自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，便能夠依照環(huán)境變動，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案，有條不紊地完成工作任務(wù)。

螞蟻的這種智慧被科學(xué)界稱為“螞群智慧”。也是最值得企業(yè)治理者學(xué)習(xí)的地點(diǎn)。

舉例來講，螞蟻發(fā)覺食物后，兩只螞蟻同時離開巢穴。它們會分不走兩條不同的路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識不的化學(xué)外激素做記號，先回到巢穴者會釋放出更重的氣味。當(dāng)其他螞蟻聞到較重的味道時，就會走較短的路線去搬運(yùn)食物。顯而易見，螞蟻的那個群體智慧運(yùn)作，靠的僅是兩個簡單的流程：留下外激素，以及追隨足跡。

治理層次貴精不貴多

從螞蟻?zhàn)鍪碌暮唵瘟鞒虂肀容^和觀看企業(yè)治理，能夠看到如此一個事實(shí)：大部分優(yōu)秀公司的治理層相對較少，他們更多的是在實(shí)際工作中解決問題，而不是在辦公室里批閱報(bào)告。

強(qiáng)生公司確實(shí)是一個規(guī)模專門大但仍保持簡單治理形式的極好代表，它實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)簡單、細(xì)分完善的高度自治。強(qiáng)生公司是一家由150家相互獨(dú)立的分部組成的資產(chǎn)達(dá)50億美元的公司，每家分部的平均規(guī)模超過300萬美元。每個部分都被稱為“公司”，由一位“董事長”領(lǐng)導(dǎo)。這些公司又被分為8組，每組不超過20家公司，盡管從擁有自己的股票那個角度而言，這些公司并不是真正獨(dú)立的，但它們都擁有自己的“董事會”?！岸聲毕喈?dāng)活躍，而且盡量減少來自總公司不必要的干涉（因?yàn)樽罡咧卫韺訌?qiáng)加下來的千篇一律的思維方式只會削弱一個企業(yè)的制造力），以保持其獨(dú)特的“魅力”，從而也使整個“強(qiáng)生體系”在高效運(yùn)轉(zhuǎn)中仰頭闊步，穩(wěn)步進(jìn)展。

在信息技術(shù)已改變?nèi)祟惿畹慕裉?，互?lián)網(wǎng)使公司治理變得更加類似于蟻群。因?yàn)樾畔⒛軌蛟谕粚用嫔瞎蚕?，而不必自下而上傳達(dá)到總裁辦公室，再自上而下傳達(dá)到各級職員。這種平等的好處在于，決策能夠由那些最有條伯做決定的人在短時刻內(nèi)做出。

不幸的是，巨型化總是伴隨著復(fù)雜化，大多數(shù)大公司總是通過設(shè)計(jì)復(fù)雜的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)來應(yīng)付這種復(fù)雜化。它們雇用更多的職員使自己能夠掌握這種復(fù)雜化。殊不知，這恰恰確實(shí)是一個企業(yè)治理錯誤的開始。因?yàn)?，一個企業(yè)要想讓職員像螞蟻一樣高效協(xié)作，靈活調(diào)整自我，有效提高企業(yè)對外界環(huán)境的反應(yīng)速度，重要的一點(diǎn)確實(shí)是不管公司多大，都要讓它始終以一種簡單、有效的進(jìn)行經(jīng)營活動，使原來高聳的寶塔型治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)扁平化，確保企業(yè)整體對信息的獵取猶如螞蟻那樣靈通、迅捷。

也許有人會覺得一個治理層次過于精簡的企業(yè)整體，其“內(nèi)力”就會減少，會變得不堪一擊。事實(shí)并非如此。單純從“動物世界”就可發(fā)覺，不只是螞蟻，大部分的生物系統(tǒng)都不存在大規(guī)模的治理等級。一切差不多上低級的、簡單的，但適應(yīng)性極強(qiáng)。成功的企業(yè)也是如此。例如，美國通用電器公司總栽韋爾奇上臺后，就大刀闊斧地將林立重疊的12個治理層精簡至5個層次，不僅節(jié)約了開支，還將公司帶出了困境。

因此，企業(yè)治理者在抱怨辦事流程煩瑣復(fù)雜時，不妨反思一下自己對手下工作各環(huán)節(jié)的治理，試著去發(fā)覺和減掉那些多余的治理環(huán)節(jié)，把復(fù)雜問題簡單化，像螞蟻一樣用“簡單”來提高工作效率。

彈性運(yùn)作治理

彈性分工是螞蟻的另一個分工模式。

一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭；碰到上游螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要中哪個位置換手不一定，惟一固定的是起始點(diǎn)和目的地。

由此不難看出，企業(yè)治理者要使職員能在整體工人種保持較高的工作效率，解決工作鏈上的脫節(jié)和延遲特不重要，而不同崗位之間的替補(bǔ)與支持正是解決這一問題的有效方式。通過這一方式，企業(yè)治理者可依照外界環(huán)境靈活變抵達(dá)職員所承擔(dān)的任務(wù)，加帶或放緩職員變換工作角色的速率。

受螞蟻彈性分工的啟發(fā)，沃爾瑪公司他始人薩姆·沃爾瑪在實(shí)現(xiàn)低價高效的進(jìn)銷治理系統(tǒng)時，決定實(shí)行進(jìn)銷分離的體制，實(shí)行“統(tǒng)一定貨，統(tǒng)一分配”的分銷方式，由總部負(fù)責(zé)所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，在美國的各個銷售區(qū)域，薩姆設(shè)立了20多人分銷中心，它們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路程為限。同時，薩姆又建立起自己的車隊(duì)，購買了6000多輛卡車。這一次快速分銷系統(tǒng)，大大降低了公司的營運(yùn)成本和供貨速度，降低了治理難度，增強(qiáng)了公司的競爭優(yōu)勢。

“蟻群智慧”的治理優(yōu)勢

總的講來，“蟻群智慧”有三方面優(yōu)勢：

一、彈性。能夠迅速依照環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。

二、強(qiáng)韌。即使一個個體弱勢或失敗，也不阻礙整體高效運(yùn)作。

三、自我組織。不需要太多從上而下的操縱或治理，就能自我完成工作。

毋庸置疑，“蟻群智慧”的三大優(yōu)勢差不多上現(xiàn)代企業(yè)在組織進(jìn)展中所夢寐以求的，同時也是今天多變環(huán)境中，企業(yè)治理者最需要具備的特質(zhì)。因?yàn)椋S著組織分工的高度精細(xì)化、社會競爭的極度嚴(yán)酷性，及職員相互間日益增強(qiáng)的依靠性，組織的功能尤其是其彈性、協(xié)作能力強(qiáng)和有沖擊力的組織功能顯得特不重要。這就亟需企業(yè)治理者學(xué)會用螞蟻的眼睛來看待、操作治理工作。千萬不要將自己鎖進(jìn)一個令人深感痛苦卻又無法自拔的治理等級體制之中。怎么講，企業(yè)治理者所要做的不是尋求一個遙不可及的解決方案，而是如何樣建立以及建立如何樣的一個治理結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對瞬息萬變的環(huán)境及其日益擴(kuò)大的組織內(nèi)部工作，讓職員能夠借助組織的力量，顯示出自身的個體優(yōu)勢。

在競爭日益激烈殘酷的今天，這是任何企業(yè)治理者永久無法回避的問題。

企業(yè)治理者在抱怨辦事流程煩瑣復(fù)雜時，不妨反思一下自己對手下工作各環(huán)節(jié)的治理，試著去發(fā)覺和減掉那些多余的治理環(huán)節(jié)，把復(fù)雜問題簡單化，像螞蟻一樣用“簡單”來提高工作效率。

CEO動物課堂之四：企業(yè)要做會奪食的鷹全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請注明出處。

依照動物學(xué)研究，老鷹一次生下四五只小鷹，由于他們的巢穴專門高，因此獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹。但老鷹在喂食中，并不一視同仁，平等對待，而是哪一只小鷹搶的兇，就給哪只小鷹吃。在此情況下，瘦弱的小鷹因吃不到食物都餓死了，只有最兇狠的小鷹能夠存活下來。代代相傳達(dá)室，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯?？梢?，生存的競爭是提升動物能力的重要外在條件，也是推動其進(jìn)展和進(jìn)化的重要緣故。

讓企業(yè)在競爭中生存

投身商界，市場確實(shí)是喂食的“老鷹”，每個企業(yè)確實(shí)是一只嗷嗷待哺的“小鷹”，企業(yè)所面臨的優(yōu)勝劣汰的生存境地，與小鷹所面臨的情況相似。現(xiàn)在，企業(yè)要想從瞬息萬變、險(xiǎn)象環(huán)生的市場中獵取“食物”，讓自己生存下來，除了競爭依舊競爭！假如企業(yè)可不能競爭，不敢競爭，缺乏競爭意識，在生意上讓競爭對手搶了先，奪得了“食物”，自己就會落入“饑餓困境”；假如企業(yè)奮起直追，那么付出的代價將大得多，而且還不一定追得上。

21世紀(jì)是一個充滿競爭的時代，企業(yè)生存的最大武器確實(shí)是競爭。

以小小的硅谷為例，一塊彈丸之地就有幾千家公司，都做信息業(yè)，競爭異常激烈。而且在硅谷中，每年有幾百家新的企業(yè)出現(xiàn)，但同時也有幾百家企業(yè)像不善于搶食的小鷹那樣，被市場淘汰。

面對同樣競爭，什么緣故有的企業(yè)成為過眼煙云，而有的企業(yè)卻能像強(qiáng)悍的小鷹那樣生存下來，甚至上升為實(shí)力雄厚的大企業(yè)呢？

關(guān)鍵就在于生存下來的企業(yè)都具有較強(qiáng)的生命力。而企業(yè)生命力的根源，就在于企業(yè)競爭力的修煉。

硅谷內(nèi)有一個特不殘酷的競爭機(jī)制。他們認(rèn)為，沒有一個殘酷的競爭機(jī)制，硅谷人就可不能舍命去干，就出不了一流的成果。那兒的企業(yè)治理者無不注重持久性連續(xù)職員的“競爭”觀念，培育職員的競爭意識和競爭能力，增強(qiáng)職員關(guān)于“競爭”的認(rèn)可度。通過競爭治理機(jī)制，使職員強(qiáng)烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地發(fā)揮職員的積極性和潛力，不斷進(jìn)取、創(chuàng)新、拼搏，從而使企業(yè)擁有持續(xù)的、比較均衡的競爭力，為企業(yè)逐鹿以后市場奠定勝局。

速度與競爭并存

現(xiàn)代社會一切競爭都圍繞著速度，與速度緊密相關(guān)。誰抓住了速度，誰就走在了時代的前頭，抓住了以后。因此思科CEO鈔票伯斯認(rèn)為：新經(jīng)濟(jì)時代，不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。

仍以硅谷為例：硅谷的每家新公司自誕生之日起，面臨的差不多上白熱化的競爭環(huán)境，你的公司明白的商業(yè)模式不人都明白，你的公司操作的治理隊(duì)伍方法不人也都明白，你必須靠一種新技術(shù)來增強(qiáng)競爭力，而留給你進(jìn)展的時刻尺度都特不短，你必須特不快地使公司長大，稍一疏忽、怠慢，你就會被對手排擠掉。

比爾·蓋茨深深地了解這一點(diǎn)。在微軟公司的若干重大危機(jī)關(guān)頭，他總是采取果斷措施，搶在不人前面，因而獲得了成功。

20世紀(jì)80年代，美國蓮花公司在“蓮花1-2-3”研制的基礎(chǔ)上，乘勢為“麥金塔”電腦開發(fā)軟件，名為“爵士樂”。蓋茨在透徹分析和比較“蓮花1-2-3”的優(yōu)劣后，決定超越蓮花，盡快推出世界上最高速的電子表格軟件，并給該軟件定名“超越”。在整個設(shè)計(jì)過程中，蓋茨緊緊盯著蓮花的進(jìn)程，惟恐落后于人。并一再加快“超越”的研制步伐，決心搶在“爵士樂”之前吹響“超越”的號角。

在蓋茨與操作人員的共同努力下，“超越”整整比蓮花公司的“爵士樂”提早5個星期問世。這5個星期就決定了“爵士樂”的命運(yùn)。到1987年，市場報(bào)告表明，“超越”以89%比6%的懸殊比分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了“爵士樂”。

美國聯(lián)邦快遞公司在調(diào)查中發(fā)覺：在許多行業(yè)中，僅有3%-5%的時刻確實(shí)投入到實(shí)際生產(chǎn)工作，其余時刻都在進(jìn)行所謂的市場調(diào)查、研究思路、反復(fù)試驗(yàn)、查找客戶以及反饋修改。這也恰恰表現(xiàn)了追求市場變化、以速度取用的新經(jīng)濟(jì)時代的新競爭規(guī)則：預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)！而不是預(yù)備、瞄準(zhǔn)、射擊！

可見，今日競爭的成功已不再是短兵相接，競爭的規(guī)則相對來講也已發(fā)生改變。但不管如何樣，競爭是企業(yè)生存的最大武器，是促進(jìn)職員向上的絕對因素，這已成為不爭的事實(shí)。

從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)競爭優(yōu)勢不僅來源于以“比競爭對手更低的成本，更快的速度”去進(jìn)展自身的能力，更重要的是來源于能夠以最快、最經(jīng)濟(jì)的方法獲得符合以后需要的技術(shù)專長，產(chǎn)生大量具有強(qiáng)大競爭能力的核心能力。

“提高企業(yè)的核心能力”是企業(yè)競爭治理的關(guān)鍵，是企業(yè)以后追求的核心。治理者在培育企業(yè)的核心競爭力時，所要求的不應(yīng)是大而全，而是“專業(yè)化”。美國通用電器公司總栽杰克·韋爾奇上任后，為提高公司競爭力，先后大規(guī)模地將該公司進(jìn)行分離、重組，縮小經(jīng)營范圍，以提高“專業(yè)化”程度。結(jié)果證明這是成功的。

總之，企業(yè)治理者在實(shí)施競爭治理時，必須基于競爭“專業(yè)化”，緊緊圍繞“提高企業(yè)核心能力”這一主旨，結(jié)合外在環(huán)境和自身能力，積極穩(wěn)妥進(jìn)行，才能把自身的競爭優(yōu)勢提升到至高點(diǎn)，任何偏離這一主旨的競爭行為差不多上盲目而不明智的。

忽視競爭者死亡

而令人深感惋惜的是，現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)治理者在企業(yè)成就越來越大的時候，就會沉溺于情態(tài)，使保持企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的競爭制造激情逐步衰減?！吧狭翰徽铝和帷保?dāng)衰減到職員對企業(yè)的競爭危機(jī)無動于衷、麻木不仁的時候，那個企業(yè)也就同步衰敗了，這也是許多優(yōu)秀企業(yè)“一紅就死”的短命根由。

四川一家企業(yè)，在賺了一些利潤后，董事會成員竟一致反對將利潤進(jìn)行再投入，改造生產(chǎn)技術(shù)、提高企業(yè)競爭力，而是以一個冠冕堂皇的理由：以后的形勢誰也講不清晰，選擇了把利潤分掉……毫無疑問，當(dāng)講不清晰的以后來臨之后，那個企業(yè)的結(jié)局一定是被淘汰的。

難怪有人講：“在所有的競爭中，不存在被對手擊垮的問題，只有自己擊垮自己。”

建立有效的競爭治理結(jié)構(gòu)

競爭是進(jìn)展的動力與源泉。從辯證的角度看，競爭與進(jìn)展是對立統(tǒng)一的關(guān)系。武術(shù)中講借功借力，假如對手無功無力，自己也是就長不了功；對手越強(qiáng)大，自己的提高也越快。企業(yè)之間的競爭與進(jìn)展是如此，企業(yè)內(nèi)職員間的競爭與進(jìn)展同樣如此。

作為企業(yè)治理者想要持續(xù)保持企業(yè)的競爭激情，讓企業(yè)像鷹一樣成為同類中最強(qiáng)壯的種族，必須讓企業(yè)時刻運(yùn)行在“優(yōu)勝劣汰，適者生存”的治理軌道上，保持清醒的競爭頭腦，感受市場無聲無形的競爭關(guān)系，了解競爭對手的優(yōu)勢所在，并及時對競爭對手做出推斷與分析，提早做好應(yīng)對策略規(guī)劃，以使企業(yè)以更快的步伐進(jìn)展。

對企業(yè)內(nèi)部而言，企業(yè)治理者首先應(yīng)善于制造競爭氛圍，讓所有職員都有外在的競爭壓力，都意識到已有的輝煌只是臨時的，稍有懈怠，企業(yè)就會一潰千里。同時治理者還應(yīng)具有“老鷹”精神，善于擇秀，只把食物喂給競爭力強(qiáng)的“小鷹”，通過競爭與淘汰，使能者上、庸者下，為企業(yè)查找一些可用之才。假如企業(yè)沒有適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，一味使用齊頭或平等的治理方式，小仁小義的結(jié)果只會姑息怠惰，使職員養(yǎng)尊處優(yōu)，耽擱企業(yè)的“進(jìn)化”，使企業(yè)在競爭環(huán)境中遭遇到淘汰。

解讀“鷹的生存法則”，能夠看出：競爭，是每個企業(yè)不無選擇的選擇。盡管競爭的無情，使企業(yè)在選擇競爭的時候會感到痛苦，但為了生存，企業(yè)又能選擇不的什么呢？

今日競爭的成功已不再是短兵相接，競爭的規(guī)則相對來講也已發(fā)生改變。但不管如何樣，競爭是企業(yè)的最大武器，是促進(jìn)職員向上的絕對因素，這已成為不爭的事實(shí)。

CEO動物課堂之五：像山雀一樣學(xué)習(xí)全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請注明出處。

在1930年往常，英國工人送到訂戶門口的牛奶，奶瓶口既沒蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥這兩種在英國最常見的鳥，每天都能夠輕松愉悅地喝到漂移在上層的奶油。后來，牛奶公司把奶瓶用鋁箔裝起來，借以阻止早起的鳥兒偷喝。沒想到，大約在20年后的1950年，英國所有的山雀都學(xué)會了把奶瓶的鋁箔啄開，接著喝它們喜愛的奶油。然而知更鳥卻一直沒學(xué)習(xí)到這套本領(lǐng)，它們自然也就沒奶可喝了。

如同山雀的成長歷程一樣，企業(yè)的成長壯大也是一個不斷學(xué)習(xí)的過程。能夠毫不夸張地講，企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步差不多上通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。譬如開發(fā)一種新產(chǎn)品，引進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的治理制度等，都需要企業(yè)更新原有知識，汲取或制造出新知識，而這有賴于企業(yè)治理者對職員采取的知識治理實(shí)現(xiàn)。

知識治理對企業(yè)進(jìn)展的益處

知識治理是一個企業(yè)的競爭力之源。企業(yè)要在競爭激烈、技術(shù)進(jìn)步一日千里的知識經(jīng)濟(jì)時代生存與進(jìn)展，必須如山雀般不斷學(xué)習(xí)，順應(yīng)形勢變化。任何忽略知識治理的企業(yè)都將喪失探究商業(yè)和技術(shù)新前沿的機(jī)會。正如《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉所講：“學(xué)習(xí)智障對孩童來講是個悲劇，而對組織來講，可能是致命的?！?/p>

1983年，殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：1970年，名列《財(cái)寶》雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3差不多銷聲匿跡。在這一嬗變中，大部分公司因失敗的緣故，就在于個業(yè)忽視了知識治理，不注重加強(qiáng)職員的學(xué)習(xí)教育，以致阻礙了企業(yè)的成長，跟不上時代的急促進(jìn)展步伐，乃至不得不與知更鳥同命運(yùn)，在環(huán)境變幻中失去了美味奶油，而逐步走向滅亡。

可見，對企業(yè)來講，學(xué)習(xí)比財(cái)寶更重要。誰注重學(xué)習(xí)，誰就擁有了財(cái)寶。

20世紀(jì)80年代晚期，ROVER——英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過1億美元，內(nèi)部治理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，職員士氣低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一，在北美和亞洲其產(chǎn)品供不應(yīng)求。在過去的幾年里，ROVER汽車全球銷量幾乎擴(kuò)大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊擴(kuò)了業(yè)界所有的質(zhì)量獎；ROVER豪華系列一躍成為新的“新馬之皇”，而VOVER600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復(fù)蘇的1993年至1994年，ROVER的銷售額竟增加了16%！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元），人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，職員的中意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，同時持續(xù)高漲。對ROVER公司34000名職員的調(diào)查表明，超過85%的職員對自己的工作感到中意，認(rèn)為受到了良好的培訓(xùn)，同時情愿齊心協(xié)力提高團(tuán)隊(duì)的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩家，而這一切變化難道發(fā)生在如此短暫的時刻內(nèi)，更是令人匪夷所思。

ROVER振興的秘訣是什么呢？調(diào)查顯示，從容不迫高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工都一致認(rèn)為，ROVER重振雄風(fēng)最大的“功臣”首推公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織的努力。

20世紀(jì)80年代末期，格拉漢姆先生臨危授命，成為ROVER集團(tuán)董事會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動蕩的環(huán)境給ROVER帶來的巨大壓力——日益激烈的全球競爭、新技術(shù)日新月異、高素養(yǎng)才的匱乏以及顧客對產(chǎn)品的挑剔等等。格拉漢姆和其他高層治理者認(rèn)為，面對“巨鯨”，ROVER這只小魚假如游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和進(jìn)展?？恐鴮ζ髽I(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見卓識，格拉漢姆先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，ROVER不無選擇。

ROVER走的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學(xué)習(xí)治理的機(jī)構(gòu)——學(xué)習(xí)事業(yè)部。在成立大會上，格拉漢姆先生講“我們不無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型組織，才有出路?！碑?dāng)天，公司即向全體職員和外界公開宣布，組織學(xué)習(xí)將成為全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，為求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持與關(guān)心。通過學(xué)習(xí)事業(yè)部的工作，職員、團(tuán)隊(duì)、部門乃至全公司都能夠從不斷增長的知識、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從職員之間的交流中獲益。隨著新知識和工作經(jīng)驗(yàn)的日益豐富，公司職員個個變得能征善戰(zhàn)，極短時刻內(nèi)就為公司取得一個又一個商戰(zhàn)爭奇跡，使RVOER專門快重振雄風(fēng)。

ROVER的成功，有力地證明了在知識經(jīng)濟(jì)時代，真正有生命力的企業(yè)，永久是那些善于開發(fā)、改良、更新、愛護(hù)知識，并能夠設(shè)法使各階層職員全心投入，不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)。與“山雀學(xué)習(xí)”所不同的是，企業(yè)必須有能力比競爭對手學(xué)習(xí)得更快，才能獲得以后惟一持久的競爭優(yōu)勢。

提高企業(yè)人力資源的關(guān)鍵

在新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是的今天，整個世界正在成為一個相互學(xué)習(xí)的社會。歐美企業(yè)師法日本，而日本企業(yè)又在效法歐美和韓國企業(yè)，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養(yǎng)。企業(yè)作為社會的一個獨(dú)立知識體，隨著經(jīng)營范圍的擴(kuò)大、協(xié)調(diào)操縱工作的難度空前復(fù)雜，不同文化的交叉，已不能將原來的經(jīng)營治理方法簡單推廣，必須加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，不斷汲取知識，轉(zhuǎn)化并產(chǎn)生新知識，磨煉出不人難以模仿的高度核心競爭能力，才能站在時代前沿，把握市場大環(huán)境，及時調(diào)整進(jìn)展方向和提高市場適應(yīng)能力。這需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力，明晰學(xué)習(xí)目標(biāo)。

隨著時代的進(jìn)步與企業(yè)的進(jìn)展，企業(yè)知識治理的優(yōu)勢也愈加明顯。它不僅能夠更經(jīng)濟(jì)、可靠地獲得人才，提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量，而且培訓(xùn)開發(fā)能夠有效地激勵職員，培養(yǎng)職員對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對企業(yè)的忠誠。

一位治理專家曾經(jīng)講：“職員培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。”一句話闡明了知識治理關(guān)于企業(yè)的重要意義。

從職員角度來看，學(xué)習(xí)提高是人的天性，每個人都希望能有機(jī)會進(jìn)修學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)能夠使職員獲得進(jìn)展，能帶給職員一種對新事物的觀看、考慮能力并開闊視野，使他們對往常工作中出現(xiàn)的問題產(chǎn)生新的看法和理解，使他們變得更具實(shí)力，對以后的事業(yè)與職位有更高的目標(biāo)，滿足職員自我實(shí)現(xiàn)的需要。

因此，在工作中職員不再只重視工作的完成，越來越看重從工作中能夠?qū)W習(xí)到哪些新知識、新技巧，是否能夠使自己逐步增值。

面對這些問題，企業(yè)治理者不無選擇，只有提供靈活的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式，建立公司的學(xué)習(xí)文化，增加職員的學(xué)習(xí)機(jī)會。

但在今天，企業(yè)的學(xué)習(xí)差不多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義的學(xué)習(xí)。它的差不多目的是拓展知識，不是學(xué)術(shù)意義上的知識，而是使企業(yè)如何樣更有效率的核心。學(xué)習(xí)方式也不再是在教室里或者上崗前的孤立活動，人們不必撇開工作專門抽時刻去學(xué)習(xí)。相反，學(xué)習(xí)與工作密不可分。學(xué)習(xí)確實(shí)是工作的核心，學(xué)習(xí)與效率是同義詞。

一句話，學(xué)習(xí)將是勞動的新形式，也是企業(yè)知識治理的核心與靈魂。

韓國的三星集團(tuán)總是把知識作為長期成功的基礎(chǔ)。公司學(xué)習(xí)的最大特點(diǎn)是：公司的雇員不是把學(xué)習(xí)和工作孤立開來。在一個新產(chǎn)品開發(fā)組里，工程師、市場營銷人員以及財(cái)務(wù)人員并肩作戰(zhàn)。開發(fā)出的新產(chǎn)品中融合著各方面的技術(shù)、知識和努力，開發(fā)組織成員也在合作中互相學(xué)習(xí)到了不同行業(yè)、不同學(xué)科的知識。有時，整個開發(fā)組差不多完全融合成一個整體了，比如像三星的磁光盤的開發(fā)，確實(shí)是所有組員共同負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售推開發(fā)的新產(chǎn)品。公司轉(zhuǎn)讓三星技術(shù)，為他們提供培訓(xùn)機(jī)會。三星公司相信：提高合作伙伴的能力以提高產(chǎn)品質(zhì)量同時治理好自己，從長遠(yuǎn)來看，是對資源的明智利用。

組建學(xué)習(xí)型組織

在研究“山雀學(xué)習(xí)”現(xiàn)象時，專家們發(fā)覺，生理構(gòu)造差不多機(jī)同的山雀與更知鳥之因此會有兩種截然不同的結(jié)果，要緊在于山雀是群居的動物，常常遷徙換巢。當(dāng)某只山雀發(fā)明了新的啄法，啄破奶瓶蓋喝到奶油時，不的山雀也會通過它們?nèi)壕拥奶匦?，溝通并學(xué)習(xí)到新的技能。知更鳥則是有領(lǐng)域習(xí)性的獨(dú)居的特性，這們各自居巢為王，相互間的溝通常常僅止于排來犯之鳥，因此，就算偶有知更鳥發(fā)覺奶瓶的封口能夠啄破，其他的知更鳥也無從學(xué)得。

從“山雀學(xué)習(xí)”的成功不難看出，企業(yè)治理者要想來讓職員像故事中的山雀，學(xué)習(xí)并成功獲得適應(yīng)環(huán)境變遷的新技能，縮短企業(yè)走向成功的路程，關(guān)鍵確實(shí)是要組建一個學(xué)習(xí)型組織，以培養(yǎng)整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮職員的制造性思維能力，建立起一種有機(jī)的高度柔性的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的、符合人性的、能持續(xù)進(jìn)展的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織要緊有下面幾個特征：

1、組織成員擁有一個共同的愿景

組織的共同愿景，來源于職員個人的愿景而又高于個人的愿景。它的組織中所有職員共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。

2、組織由多個制造性個體組成

在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最差不多的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標(biāo)差不多上直接或間接地通過團(tuán)體的努力來達(dá)到目的。

3、善于不斷學(xué)習(xí)

這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，要緊有四點(diǎn)含義：

一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均能養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的適應(yīng)，如此才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。

二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、治理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營治理決策層，他們是決定企業(yè)進(jìn)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。

三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個過程之中。

CEO動物課堂之六：給職員海鷗般的關(guān)懷全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請注明出處。

一個動物專家在對海鷗的長期跟蹤中，意外地發(fā)覺關(guān)于有行動障礙的子女，海鷗會毫不厭煩地帶著它們練習(xí)起飛，用自己有力的翅膀護(hù)著它們，并在需要的時候助它們一臂之力，直到教會它們自由飛行和掌握生存的本領(lǐng)。海鷗是在用一種全身心的愛去關(guān)心能力缺失者提高生存能力。事實(shí)上，從專門多動物種群中都能夠發(fā)覺這種現(xiàn)象。動物和人類一樣明白得關(guān)懷，在從多的子女中，它們總是把更多的關(guān)注給予那些最需要關(guān)懷的對象。

人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成分。有效的治理確實(shí)是最大限度阻礙職員的思想、感情乃至行為。要達(dá)到這一目的，企業(yè)治理者若僅僅依靠一些物質(zhì)手段，而不著眼于職員的感情生活，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

關(guān)懷——一個有效的職員激勵措施

在一個企業(yè)的治理過程中，類似于海鷗的人性關(guān)懷要緊表現(xiàn)為治理關(guān)懷，尤其要給予那些最需要的人更多的關(guān)懷。

客觀地講，被關(guān)懷，是每個職員內(nèi)在的專門動機(jī)和需求。企業(yè)治理者只有掌握這一治理的“人”的要素，才能調(diào)動職員個體的主動性、積極性和制造性，讓職員發(fā)揮最大的能力，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力工作。

所謂“得人心者得天下”。企業(yè)治理者要想用關(guān)愛激勵感化職員，首先必須注重人，把職員當(dāng)成人來看待。或許有點(diǎn)危言聳聽，專門多治理者在對待職員時，僅僅把他們看成是完成任務(wù)的工具，即便是關(guān)懷他們的一些需要也是出于迫不得已，結(jié)果使得職員與治理層的關(guān)系特不緊張。這不但不利于組織整體效率的提高，而且難以在組織中形成凝聚力和歸屬感。

讓我們來看個例子：

斯特松公司是美國最老的制帽廠之一，1987年，公司的情況特不糟糕：產(chǎn)量低、品質(zhì)差、勞資關(guān)系極度緊張?，F(xiàn)在，當(dāng)?shù)氐囊晃恢卫眍檰枒?yīng)邀進(jìn)廠調(diào)查。他的調(diào)查結(jié)果顯示：職員們對治理層、工會缺乏信心，職員彼此間也如此。公司內(nèi)溝通渠道全然堵塞，職員們對基層領(lǐng)導(dǎo)班更是極度不滿，其中包括作風(fēng)偏激、言語辱罵、不關(guān)懷職員的情緒等問題。通過傾聽職員的心聲，公司認(rèn)清了問題所在，開始實(shí)施一套全面的溝通措施。在4個月內(nèi)，不但職員憎恨責(zé)難的心態(tài)瓦解，同時他們也開始展現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)精神，生產(chǎn)能力也有所提高。感恩節(jié)前夕，公司的最高主管親自贈送火雞給全體職員，隔天他收到職員回贈的像一張報(bào)紙那么大的簽名卡，上面寫著：感謝把我們當(dāng)人看。

美國聞名的治理學(xué)家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你如何能一邊岐視和貶低職員，一邊又期待他們?nèi)リP(guān)懷質(zhì)量和不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)！

事實(shí)上，對職員施以真切的心，滿足職員被關(guān)懷的需求，贏得職員的“芳心”并非難事。因?yàn)槁殕T的“被關(guān)懷”需求并非高不可攀。平日里，治理者只需多留心，對職員各方面情況盡可能多地了解，發(fā)覺職員對工作的不滿之處，及時給予必要的關(guān)懷，努力關(guān)心職員克服困難，解除紛擾，就會使職員感受到企業(yè)的溫暖。甚至一些簡單的問候，往往也能傳遞企業(yè)治理者溫暖、體諒的心，打動職員，讓職員感受到自己在被尊重、被關(guān)懷著。例如職員病好后上班，企業(yè)治理者及時表示出自己的關(guān)切之情：“完全好了沒有，要不要再多休息幾天？”等等。如此一來，職員的感情就會因“關(guān)懷”而升華，從而激起他們自覺干好工作的熱情，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展，給予“關(guān)懷”以回報(bào)。

美國瑪麗·凱化妝品公司創(chuàng)始人瑪麗·凱認(rèn)為：你只有關(guān)懷每一個人，把每一個人都視為最重要的，你才能成功。

瑪麗·凱女士重視、關(guān)懷手下的每一個職員，包括關(guān)懷他們精神上的感受?，F(xiàn)實(shí)生活中，每個人總是要做一些自己并不喜愛但又必須做的情況。比如，財(cái)會人員討厭卻不得不整天面對密密麻麻的滿紙數(shù)字；護(hù)士怕聽每時每刻聲聲入耳的病人的呻吟等等。試想在壓力下、在厭煩中如何可能提高工作效率呢？因此她總是千方百計(jì)使部屬對工作產(chǎn)生興趣，讓每個人都享受到工作的樂趣。

在瑪麗的思想中，P和L不僅代表“利潤”（profit）和“虧損”（loss）,同時也代表著“人”（people）和“愛（love）,”她認(rèn)為關(guān)懷不人和追求利潤也是能夠統(tǒng)一起來的。因此每當(dāng)她站在長長的隊(duì)伍前和成千上萬的人做長達(dá)數(shù)小時的握手，傾聽他們的要求、建議時，不論多么疲勞，她總是打起精神，直視他們的眼睛，講著親切的話語。即使是幾句簡短的閑談，也盡可能給予對方全然的注意，而且決不同意其他情況打攪。因?yàn)樗龑⑺麄兠恳粋€人都視為最重要的人，還因?yàn)樗靼椎谩灰汴P(guān)心其他人獲得他們想要的，你也會得到你想要的。

“制度”與“人性”并重的必要性

企業(yè)治理者在汲取現(xiàn)代企業(yè)治理理念，實(shí)行新型的“人情化治理”模式時，并不能完全拋棄制度治理，而應(yīng)讓“制度”與“人性”并重。這是因?yàn)?，關(guān)懷盡管能拉近治理者與職員的情感，激發(fā)感情，不斷提高職員投入感、合作性，引發(fā)職員對企業(yè)的“知遇之恩”，但關(guān)懷一旦過度，被溫情主義所操縱，就會變成徇私，也就起不到絲毫的積極作用，到時受懲處的不是不人，只能是企業(yè)本身。

因此，關(guān)于那些工作成績平平卻提出與其工作不相符的要求的職員，瑪麗·凱從不遷就，而是采取盡量和氣的方式予以回絕。

有一次，一個職員要求給他加薪，他的理由十分充足：“我太太剛失業(yè)，我還有兩個小孩在讀大學(xué)，因此我需要加薪?！爆旣悇P專門同情他的境遇，但她認(rèn)為他的工作不符合加薪的條件，因此婉言拒絕了他。

為此，在瑪麗·凱的公司里，職員都感到舒適自在，因?yàn)樗麄兠靼?，公司永久對大伙兒一視同仁，公平待遇?/p>

有的企業(yè)治理者認(rèn)為，對職員的這份關(guān)切之情，內(nèi)心有就夠了，講出來反有點(diǎn)假惺惺的。事實(shí)上不然。因?yàn)槠髽I(yè)治理者的沉默專門可能會永久埋沒其內(nèi)心的關(guān)懷，而起不到任何鼓舞作用，沉默甚至?xí)孤殕T感受治理者是冷酷無情的人，從而在潛意識里滋生出離心力。

美國惠普科技公司創(chuàng)建人比爾·惠烈講：“我們確實(shí)專門關(guān)懷職員，這和鈔票沒有什么關(guān)系，用什么方式也都不重要，重要的是讓職員明白我們是關(guān)懷他們的……”

“一視同仁”的治理關(guān)懷

顯然社會文明雖在孜孜追求人性的境地，而社會競爭卻引導(dǎo)一些人忘了關(guān)懷。

隨著市場競爭的日益升溫，企業(yè)生存也愈加困難，治理中殘酷的一面愈加突顯：越來越多的企業(yè)治理者因競爭無形中更加傾向于利益，在治理上只重視優(yōu)秀者，連培訓(xùn)等人力資源投資也要緊集中在“高端”，對平凡的卻常常無暇顧及，還要搞末位淘汰。結(jié)果使兩極分化日益明顯，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱，弱勢群體的生存與進(jìn)展空間也相對越來越狹小。

一個成功的企業(yè)治理者，不但要明白得提高公司骨干的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素養(yǎng)，還應(yīng)設(shè)身處地地為新職員和技術(shù)欠缺者著想，舍得花費(fèi)金鈔票和時刻，不遺余力積極培訓(xùn)他們，增長其才能，關(guān)心他們早日掌握工作技能。如此，不但能夠使倦怠的“落伍者”感到振奮，從整體上增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的力量，還能為公司今后的進(jìn)展預(yù)備雄厚的后續(xù)力量。

為更好地貫徹落實(shí)對新職員的教育工作，日本TDK集團(tuán)總經(jīng)理素野福次郎將“全員培訓(xùn)”作為目標(biāo)，以個人成長的自我負(fù)責(zé)為基礎(chǔ)，在工作崗位上育人，堅(jiān)持不讓一個職員掉隊(duì)。

新職員進(jìn)TDK公司后必須先集中學(xué)習(xí)半年，然后跟隨育人有方的科長同意兩年半一對一的教育，在第三年最后評定其是否合格。最安半年的集中學(xué)習(xí)是全體人員進(jìn)入技能研修所，大伙兒同吃同住，在兵營式的嚴(yán)格教育中自己親自動手加工零部件、制造產(chǎn)品，然后再組織到全國27處磁帶營業(yè)部進(jìn)行推銷實(shí)習(xí)。

通過集中學(xué)習(xí)的新職員，不是被分配到人手不足的部門，也不采取托付給股長或老職員的方式，而是在善于培養(yǎng)人的科長的直接指導(dǎo)下再工作兩年半。這些都完成后，素野福次郎再進(jìn)行考核，然后對大約10%的“落后者”采取某種形式的特不措施予以補(bǔ)課。

通過教育之后，許多職員都感到，最大收獲確實(shí)是對自己產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信，感受自己已有能力與企業(yè)協(xié)同一致起步飛行。

由此人們有理由相信，TDK集團(tuán)的“不讓一個職員掉隊(duì)”的培訓(xùn)原則，定能讓以后的TDK實(shí)現(xiàn)“一流的企業(yè)，一流的質(zhì)量，一流的職員隊(duì)伍”這一進(jìn)展目標(biāo)。

至此，已不難理解治理專家什么緣故常常強(qiáng)調(diào)：治理者要像海鷗那樣，充滿愛心地“關(guān)懷”、“關(guān)心”下屬。其全然目的，旨在通過“關(guān)懷”的注入，制造一種人性化的公司環(huán)境，讓人性的光輝在公司閃耀，“以情動人”、“以情勵只”，讓受“關(guān)懷”激勵的職員不斷為公司注入新奇力量。

把握“治理關(guān)懷”的核心

治理關(guān)懷要緊體現(xiàn)在心理支持和行動支持兩方面。

心理支持，不外乎理解、認(rèn)同、信任、鼓舞等積極心理暗示。具體而言，關(guān)于信心缺乏甚至專門自卑的職員，企業(yè)治理者的關(guān)懷最好采取暗示方式，讓他們通過自己的理解，自然地同意這種關(guān)懷，并轉(zhuǎn)化為積極的行為。反之會弄巧成拙，“關(guān)懷”不成卻讓缺乏自信者愈加心灰意冷，自卑者更加自卑。

同時，企業(yè)治理者從接納職員那天開始，就應(yīng)擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)職員成長的責(zé)任。達(dá)爾文曾講：“上帝在每個人身上都種有偉大的種子?！币虼耍總€職員成長時，一定要本著帶動而不是丟棄的態(tài)度，去對待那些需要拉一把的職員，以讓其有能力與大伙兒同步前進(jìn)。這也是行動支持的要緊體現(xiàn)。

“一分付出，一分收獲”。企業(yè)治理者從思想方面著手，以情理的疏導(dǎo)，為職員多花費(fèi)點(diǎn)時刻和金鈔票進(jìn)行“關(guān)懷投資”，實(shí)現(xiàn)與職員在思想上的融通和對問題的共識，企業(yè)獲得的必將是更多的資源與回報(bào)。這是任何一項(xiàng)不的投資都無法比擬的。CEO動物課堂之七：不敢吃香蕉的猴子全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請注明出處。

有科學(xué)家曾做過一個實(shí)驗(yàn)：將4只猴子關(guān)在一個密閉的房間里，每天喂專門少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數(shù)天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉時，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前，但是當(dāng)它還沒拿到香蕉時，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。因此猴子們只好望“蕉”興嘆。

又過了幾天，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，趕忙被其他3只猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只猴子想吃香蕉時，有味的情況發(fā)生了，這次不但剩下的兩只老猴制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。

實(shí)驗(yàn)接著，當(dāng)所有的猴子都已換過之后，仍沒有一只猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機(jī)關(guān)盡管取消了，而熱水澆注的“組織慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們對唾手可得的盤中美餐——香蕉，奉若神明，誰也不敢前去享用。

在變化莫測的市場環(huán)境中，企業(yè)要想贏得競爭優(yōu)勢，就必須學(xué)會隨著時代的進(jìn)展變化而迅速調(diào)整，否則只能像故事中的猴子那樣，在昨天的教訓(xùn)上平白失掉改日的機(jī)會。

然而，一些把成功歸因于富有競爭力的經(jīng)營治理模式的企業(yè)，面對一切以變化為主題的現(xiàn)實(shí)，仍高高在上，絲毫不懷疑讓自己成功的經(jīng)營治理模式的價值和適用性，不思更新，固執(zhí)地運(yùn)行在“成功經(jīng)驗(yàn)”的軌道上。結(jié)果，由于一成不變，企業(yè)昔日的輝煌慢慢蛻變?yōu)榻M織慣性，成為企業(yè)生存道路上的羈絆。

追根溯源，許多優(yōu)秀企業(yè)之因此轉(zhuǎn)眼間便成為昨日黃花，命落黃泉，并非是它們面對環(huán)境變化無能為力，而是它們在事過境遷，環(huán)境改變的現(xiàn)實(shí)面前，由于愛“組織慣性”的桎梏，一味恪守前人經(jīng)驗(yàn)，以致在時代變化的端倪中，不能敏銳地把握以后治理進(jìn)展的方向，使許多進(jìn)展舉措出現(xiàn)偏頗，創(chuàng)新意見被擱淺。這時，不要講高科技，確實(shí)是一般科技也沒有生存的希望。

實(shí)則，成功意味著更激烈的競爭，成就意味著更高的目標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。這其中一個核心的東西確實(shí)是創(chuàng)新，從某種意義講，創(chuàng)新確實(shí)是企業(yè)的生命。企業(yè)治理者要想用創(chuàng)新來連續(xù)企業(yè)的生命，必須能跨躍巨大的組織慣性，獨(dú)辟蹊徑，敢爆“冷門”。

遵循慣性意味著危機(jī)

組織慣性實(shí)質(zhì)上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn)，它對企業(yè)的破壞是潛在而又危險(xiǎn)的。企業(yè)治理者一旦在自己周遭發(fā)覺“組織慣必”的苗頭，就要及時突破，為自己“松綁”，以免企業(yè)被子時代淘汰。

美國藍(lán)色巨人IBM早期從事硬件制造，投資專門多在研發(fā)上，設(shè)備租賃式的服務(wù)讓顧客覺得IBM相當(dāng)重視顧客的需求，企業(yè)的業(yè)績相當(dāng)輝煌。但是，由于IBM實(shí)行終身雇用制度，制度動作變得十分僵化，作風(fēng)也專門官僚。這種組織結(jié)構(gòu)為IBM的失敗種下了禍根。

20世紀(jì)80年代后期至90年代初期，IBM過于迷信大型主機(jī)，誤判PC市場價值，錯失迷你電腦時機(jī)，從主從式架構(gòu)上喪失良機(jī)，再加上原先的租賃式服務(wù)改為銷售，讓原先的顧客覺得IBM不再關(guān)懷他們。1980年時，IBM甚至認(rèn)為10年后他們的營業(yè)額能夠到1000億美元，事實(shí)上到2000年時，IBM的營業(yè)額也只是800億美元，此間為了跟日本競爭，IBM還大幅增加工廠職員，職員人數(shù)最多曾達(dá)44萬人。

藍(lán)色巨人IBM在發(fā)覺腳步走錯之后，立即重新定位更正了運(yùn)作方向。1994年，IBM把職員人數(shù)從44萬人裁減到21萬人，這人舉動證明了IBM過去有將近20萬人是冗員。同時IBM還鎖定互聯(lián)網(wǎng)作為以后進(jìn)展方向，足足比微軟早了1年的時刻。IBM也不再將進(jìn)展目標(biāo)局限在硬件上，營運(yùn)重點(diǎn)也開始擺在服務(wù)與軟件上，將個不事業(yè)單位再度聯(lián)合，提供整體解決方案。這一系列正確舉措，使IBM從危機(jī)中得以重生，再現(xiàn)巨人風(fēng)采。

應(yīng)該看到，企業(yè)看準(zhǔn)機(jī)會，為實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)而積極主動地采取前進(jìn)性的“撤退”戰(zhàn)略，更正錯誤，是幸免“組織慣性”突擊的有效路徑。

受困于“組織慣性”企業(yè)的四大體現(xiàn)

事實(shí)表明，被組織慣性支配著的企業(yè)，在治理上差不多都存在以下特征：

一、被戰(zhàn)略框架束縛的企業(yè)

企業(yè)的戰(zhàn)略框架構(gòu)筑了企業(yè)的經(jīng)營理念和進(jìn)展方向。然而，戰(zhàn)略框架在關(guān)心治理者認(rèn)清形勢和問題的同時，往往也是迷惑治理者注意力的煙霧彈，致使他們的思維和視野局限于個不問題上。

二、工作流程陳舊的企業(yè)

一個企業(yè)在確定了經(jīng)營治理模式之后，企業(yè)成員總能在實(shí)踐中摸索出它的程序，并逐漸適應(yīng)地運(yùn)用這套程序解決各種問題。由于適應(yīng)所致，在實(shí)踐中，治理者與職員專門少會考慮這些方法是否仍然有效、合理。假如企業(yè)任由組織慣性進(jìn)展下去，必會出現(xiàn)上下、平級溝通不暢的狀況。

三、陷入關(guān)系網(wǎng)的企業(yè)

陷入關(guān)系網(wǎng)的企業(yè)的成功離不開與顧客、雇員和供應(yīng)商及投資者利益群體間的良好關(guān)系。但當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)通常會發(fā)覺，拘泥于現(xiàn)有的關(guān)系網(wǎng)會阻礙其為了適應(yīng)變化而開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場?，F(xiàn)在，企業(yè)原有的關(guān)系網(wǎng)便成為其進(jìn)展的羈絆。

四、被價值取向誤導(dǎo)的企業(yè)

價值取向是企業(yè)生存和進(jìn)展的信念與動力。然而，隨著企業(yè)的成熟和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)假如不考慮過去的價值取向是否應(yīng)更新或摒棄，一味固執(zhí)己見地堅(jiān)持往日的“經(jīng)典”，它專門快主會因價值取向的誤導(dǎo)墜入教條主義的陷井。

突破“組織慣性”的有效手段

企業(yè)治理者要想突破組織慣性，擺脫它的束縛，需要具備系統(tǒng)的思路，在培養(yǎng)職員的忠誠度與服務(wù)意識的基礎(chǔ)上，以創(chuàng)新手段革新職員的價值觀念，變革他們的獲利方式以及行為方式，充分調(diào)動起職員的積極性和制造性，激活職員的智力資源?？梢?，激活企業(yè)人才資源，是企業(yè)擺脫組織慣性的關(guān)鍵。

美國一成功企業(yè)家講過：“成功企業(yè)的職員，心中總是想著如何樣改變才會比現(xiàn)在更好；而失敗企業(yè)的職員，卻總想著如何去保持現(xiàn)狀，才不至于沒有飯吃。”

然而，如何正確把握創(chuàng)新的時機(jī)與力度，無疑又成為企業(yè)治理者激活人才資源、實(shí)現(xiàn)變革的關(guān)鍵。

企業(yè)的創(chuàng)新是治理中一個層次性專門強(qiáng)的系統(tǒng)工程。它的筑成能夠最大限度發(fā)掘、利用職員的制造力與潛能，提高職職員作熱情，培養(yǎng)職員的責(zé)任感和敬業(yè)精神，促進(jìn)知識的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用與增值。

企業(yè)治理者要構(gòu)筑一個強(qiáng)大而旺盛的創(chuàng)新體系，首先要關(guān)心職員樹立新的觀念。試想，假如微軟公司一直只靠比爾·蓋茨一個人的智慧，想念微軟就不可能擁有今天強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，也就不可能帶給職員令人艷羨的回報(bào)。

同樣，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項(xiàng)創(chuàng)新能力就足能夠激活市場，支撐起企業(yè)的進(jìn)展，而企業(yè)一旦進(jìn)入成長期，企業(yè)治理者則必須及時調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項(xiàng)創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機(jī)制”過渡。

企業(yè)治理者在建立創(chuàng)新機(jī)制過程中，還需要構(gòu)造一系列的制度刺激創(chuàng)新，才能從全然上保證職員的知識能力被順利制造出來，并得到有效的傳遞和應(yīng)用。

1、以結(jié)果為導(dǎo)向

設(shè)定可衡量的目標(biāo)，并要求按照預(yù)定的時刻表提出時期性的成果。具體而言，以結(jié)果為導(dǎo)向的治理確實(shí)是每一個職員都要為自己設(shè)定每個季度的目標(biāo)，為完成那個目標(biāo)設(shè)立具體的指標(biāo)，的有的目標(biāo)設(shè)定都要以公司的總體方向?yàn)橹笇?dǎo)。每個季度結(jié)束時，每個人為自己的成果評分，并接著制定下一季度的目標(biāo)。

2、容忍錯誤

包容職員失敗，是激勵職員的最大魅力之一。通過制造包容失敗的寬容氣氛，使得每個職員都躍躍欲試，想進(jìn)行創(chuàng)新。

3、建立開放環(huán)境

企業(yè)治理者以身作則造就一個提出問題和新方法的環(huán)境，鼓舞職員進(jìn)行討論甚至激辯，通過討論的互動性，激發(fā)職員制造的火花。

總之，與創(chuàng)新相互匹配的人才激勵，是一個企業(yè)所能建立的最具競爭力、激活力的企業(yè)人才資源機(jī)制，它對企業(yè)治理者激活企業(yè)人才資源，有效遏制“組織慣性”的產(chǎn)生，以及擊潰組織慣性的羈絆至關(guān)重要。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項(xiàng)創(chuàng)新能力就足能夠激活市場，支撐起企業(yè)的進(jìn)展，而企業(yè)一旦進(jìn)入成長期，企業(yè)治理者則必須及時調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項(xiàng)創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機(jī)制”過渡。CEO動物課堂之八：被智力扼殺的蜜蜂全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請注明出處。

全球領(lǐng)先的電子商務(wù)交易平臺--全球采購網(wǎng)站(123)高級顧問,美國密執(zhí)安大學(xué)教授，聞名的組織行為學(xué)者卡爾·韋克曾講述過一個絕妙的實(shí)驗(yàn)：假如你把6只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進(jìn)一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況？

你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅不到2分鐘之內(nèi)，穿過另一端瓶頸逃逸一空——事實(shí)上，正是由于蜜蜂喜愛光亮，由于它們的智力，蜜蜂才死亡了。

蜜蜂認(rèn)為，囚室的出口必定在光線最明亮的地點(diǎn)，它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行為。對蜜蜂來講，玻璃是一種超越自然的奇妙之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的“大氣層”；而它們的智力越高，這種驚奇障礙就越顯得無法同意和不可理解。

那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡單的總是在智者消亡的地點(diǎn)順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)覺那個出口，并因此獲得自由和新生。

企業(yè)為何要以變應(yīng)變

現(xiàn)在，幾乎所有人都有一種萬物恒變的錯覺，世界上的變化看起來一天比一天快。在一個十分熟悉的循環(huán)中，往常是企業(yè)進(jìn)展支柱的東西方，現(xiàn)在卻變成了進(jìn)展的障礙；過去曾是了如指掌的情況，現(xiàn)在卻完全變成了可怕的未知數(shù)。面對這種情況，企業(yè)治理者必須學(xué)會適當(dāng)改變企業(yè)運(yùn)行軌道，用富有制造性的變化，力保企業(yè)長久生存。因此，大凡成功的治理實(shí)踐，總是與應(yīng)變息息相關(guān)，緊密聯(lián)系，甚至能夠歸納兩個字：變化。

韋克在總結(jié)蜜蜂和蒼蠅的不同命運(yùn)時講：“實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、迂回前進(jìn)、混亂和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于企業(yè)治理者應(yīng)會變化?！倍蚱平┗杂勺栽?，保持寬松開放、生氣勃勃的環(huán)境，則是所有出色治理的真諦。被稱作：“世界上最負(fù)盛名的設(shè)計(jì)公司”的IDEO公司創(chuàng)始人托馬斯·凱利曾直言：“IDEO是一個活生生的工作實(shí)驗(yàn)室，永久處在實(shí)驗(yàn)狀態(tài)中，在我們的項(xiàng)目、我們的工作環(huán)境甚至我們的文化中，公司不斷嘗試新的方法。”

更深層地理解托馬斯這番話語，不難窺出如此一個事實(shí)：求新求變的制造力，永久是一個企業(yè)進(jìn)展的“靈魂”，是企業(yè)撬動市場的永恒“支點(diǎn)”。

企業(yè)如何樣以變應(yīng)變

在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)治理者深刻體會到變化的必定性是制造力的動力。若要求職員遵循規(guī)則做事，盡管會使職員錯誤率大大下降，提高治理效率，但卻會扼殺職員的制造力，企業(yè)生命也將會隨之終結(jié)。不難看出，那個地點(diǎn)所講的規(guī)則，也主是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的“邏輯”，而堅(jiān)守的結(jié)局必是死亡。

企業(yè)要想躲過蜜蜂的命運(yùn)，惟一的出路只能依靠于企業(yè)中敢于并能夠進(jìn)行制造性破壞的人才。對他們的制造“新”的欲望，以光速般的速度擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。通過“新”的欲望帶領(lǐng)企業(yè)突破、破壞經(jīng)濟(jì)循環(huán)慣性軌道，把握市場革新主動權(quán)，使企業(yè)在應(yīng)變能力的支撐下走在時代前沿。

信息時代大概專門少有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)見以后。它的進(jìn)展腳步太快，置身高科技市場的企業(yè)哪怕只預(yù)測幾個月后的技術(shù)趨勢，差不多上一件白費(fèi)時刻的徙勞之舉。而且這些錯誤常常發(fā)生在一些最具智慧的人身上，包括一些聞名大公司的領(lǐng)導(dǎo)者、“諾貝爾獎”的獲得者，以及像日本如此的國家（它在20世紀(jì)70年代預(yù)言“人工智能”將會主宰天下，同時傾舉國之力于那個領(lǐng)域，結(jié)果證明那個預(yù)言過高地可能了機(jī)器的能力）。這也正是專門多人蜂擁在這條道路上左沖右撞而只有少數(shù)人能夠成功的緣故。

因此，美國康柏高科技術(shù)公司在招聘人才的時候，特不注重人才的制造力，要求入選者必須具備較強(qiáng)的應(yīng)變能力。從而更傾向于選擇比較有沖勁的、喜愛冒險(xiǎn)、樂于改變、善于從市場夾縫中尋求進(jìn)展的人才?！凹偃缫粋€人才到一個地點(diǎn)來尋求穩(wěn)定，那么我們會認(rèn)為這是專門危險(xiǎn)的。市場的變化專門快，康柏需要職員制造性地完成工作。一個墨守成規(guī)、食古不化的人才，哪怕他的專業(yè)能力再強(qiáng)，必將成為企業(yè)制造性進(jìn)展的絆腳石?！?/p>

面對外界環(huán)境的變化指數(shù)日益加大的現(xiàn)狀，許多企業(yè)治理者迫切地想明白，如何才能使企業(yè)變得更富活力、更有制造性？

那個問題之因此如此急迫，就在于治理模糊性、治理不確定性，治理變革已成為當(dāng)今企業(yè)治理者面臨的頭號任務(wù)。而治理確定性差不多并將長期成為折磨企業(yè)的一種“慢性疾病”。比如，許多公司已停止印發(fā)組織構(gòu)圖，因?yàn)樗鼛缀鮿倓偝鰜砭蜁兊眠^時。

應(yīng)付不確定性最有效的方法，確實(shí)是企業(yè)治理者在瞬變時刻給予事物以合理性，就像實(shí)驗(yàn)中的蒼蠅一樣。這就意味著，面對趨于復(fù)雜的市場，假如企業(yè)治理者想使之成功，必須擁有真正的智慧：隨機(jī)性的智慧，而不是教條式的智慧。

美國國際農(nóng)機(jī)公司是收割制造業(yè)的后起之秀。創(chuàng)始人西洛斯·梅考科依照大多數(shù)農(nóng)民沒有鈔票或沒有那么多現(xiàn)鈔票、買不起價格昂貴的農(nóng)業(yè)機(jī)械的情況，采取了“優(yōu)質(zhì)低價”和“分期付款”的措施，受到農(nóng)民的歡迎。

然而，梅考科對公司銷售量的增長速度仍不中意。

還有沒有更好的推銷手段？這是梅考科又在考慮的問題。

他把這一方法同公司的其他幾位副手談了，但得到的差不多上否定回答：“這如何可能？他們連分期付款的鈔票都拿不出來，我們總不能白送他們吧？”梅考科覺得他們的結(jié)