《運(yùn)營(yíng)管理》案例庫(kù)

案例1運(yùn)營(yíng)決策：美國(guó)披薩餅公司案例16運(yùn)營(yíng)管理新技術(shù)：X公司本案例是在筆者指導(dǎo)的本科生仇實(shí)畢業(yè)論文的基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在筆者指導(dǎo)的本科生仇實(shí)畢業(yè)論文的基礎(chǔ)上整理而成。X作為歐洲服裝商店知名品牌，主要靠生產(chǎn)時(shí)尚服裝來吸引國(guó)際上年齡在18歲到35歲之間的目標(biāo)市場(chǎng)。通過捕捉最新的國(guó)際流行的時(shí)尚趨勢(shì)，X每年能設(shè)計(jì)大約四萬(wàn)種新的款式，并從中選擇一萬(wàn)種來生產(chǎn)。具有能力在15天內(nèi)，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和交付一種新外衣，并展示在世界各地的商店里。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)，消費(fèi)者的需求總是不定的，X采用快速響應(yīng)、適中的價(jià)格、緊跟時(shí)尚變化趨勢(shì)的戰(zhàn)略，一直保持高速發(fā)展。由于多數(shù)衣服出現(xiàn)五到六種顏色和五到七種尺碼，X的快速響應(yīng)系統(tǒng)每年能平均處理三十萬(wàn)庫(kù)存單位的新品種。盡管在時(shí)裝行業(yè)中從涉及到銷售的傳統(tǒng)周期是6個(gè)多月，但X把這個(gè)周期縮短到5~6周。這樣的速度可以使X每星期都有新產(chǎn)品推出，而且其產(chǎn)品每3~4周就可以更新75%。因此，X的服裝可以比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加貼近消費(fèi)者的偏好。結(jié)果，X可以以全價(jià)銷售其產(chǎn)品，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大部分產(chǎn)品要靠降價(jià)銷售。在生產(chǎn)上，X通過在主要資產(chǎn)的投資杠桿來增加供應(yīng)柔性，在歐洲原材料供應(yīng)采用準(zhǔn)時(shí)制，而在亞洲則采用低成本的組合策略，獲得對(duì)新的需求及其波動(dòng)的響應(yīng)性。與那些將制造基地轉(zhuǎn)移到亞洲的服裝制造公司相比，X自己保持有40%的產(chǎn)能，其他則外包出去。在歐洲生產(chǎn)需求高度不確定的產(chǎn)品，在亞洲生產(chǎn)需求確定的產(chǎn)品。X有意留出額外的產(chǎn)能，以小批量來制造和配送產(chǎn)品，這種對(duì)資產(chǎn)的投資增加了組織的整體柔性。對(duì)于簡(jiǎn)單產(chǎn)品，如經(jīng)典顏色的羊毛衫，X通過合同制造商網(wǎng)絡(luò)，將其外包給歐洲、北非和亞洲的低成本供應(yīng)商。對(duì)于較為復(fù)雜的產(chǎn)品，如新的季節(jié)性顏色的女裝，通常占公司產(chǎn)品的主要部分，X則保留在自己的工廠制造。其中，生產(chǎn)這些女裝外衣時(shí)，對(duì)待縫紉這樣簡(jiǎn)單的勞動(dòng)密集的生產(chǎn)工藝，X使用當(dāng)?shù)氐膿碛袔资畟€(gè)雇員的承包商。因?yàn)楹芏喙S通常都是單班運(yùn)轉(zhuǎn)，如果需要滿足季節(jié)性或不可預(yù)見的需求，這些高度自動(dòng)化的工廠能額外運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)小時(shí)。因而，X能迅速而方便地使特定外衣的生產(chǎn)量上升和下降。根據(jù)衣服類型來專業(yè)化，X的工廠使用與豐田合作開發(fā)的復(fù)雜的準(zhǔn)時(shí)制系統(tǒng)來定制其工藝和開拓創(chuàng)新。例如X使用“延遲”來獲得更快的速度和柔性，采購(gòu)的材料或布料50%以上保持在“未染色”狀態(tài)，以便能更快反應(yīng)季節(jié)中期的顏色變化。在配送上，為了響應(yīng)需求波動(dòng)，X使用最新進(jìn)的分撿和材料處理技術(shù)來確保配送不成為瓶頸。40%以上的成品采購(gòu)和內(nèi)部生產(chǎn)安排在銷售季節(jié)開始后進(jìn)行，而傳統(tǒng)的零售店只有不到20%的產(chǎn)品是在銷售季節(jié)開始之后生產(chǎn)的。這種了解時(shí)尚趨勢(shì)后的快速響應(yīng)和延遲戰(zhàn)略幫助X減少了庫(kù)存和避免預(yù)測(cè)誤差。X一直通過在西班牙的一個(gè)配送中心來集中配送歐洲市場(chǎng)和部分全球市場(chǎng)，直到2002年，X才在拉美國(guó)家建立了一個(gè)比較小的衛(wèi)星式配送中心。由配送中心向店鋪發(fā)貨的頻率是每周兩次，這有助于商店的庫(kù)存能非常接近消費(fèi)者的需求。思考題1、X采取了那些準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的原理?帶來了什么好處？2、為什么X在本地生產(chǎn)需求不確定的產(chǎn)品，而在亞洲生產(chǎn)需求可預(yù)測(cè)的產(chǎn)品？案例17供應(yīng)鏈管理：HP噴墨系統(tǒng)打印機(jī)案例17供應(yīng)鏈管理：HP噴墨系列打印機(jī)本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。銷售額的上升，庫(kù)存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充滿了噴墨系列打印機(jī)。但面對(duì)如此高的庫(kù)存仍然存在著服務(wù)水平低的問題，歐洲分公司聲稱：為了保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶滿意，要進(jìn)一步增加庫(kù)存水平。布倫特·卡特爾，HP溫哥華分部物料部門的特殊項(xiàng)目經(jīng)理決定要做一些準(zhǔn)備，在星期一和小組管理人員開會(huì)，就噴墨打印機(jī)產(chǎn)品系列的全球庫(kù)存水平進(jìn)行討論。第一個(gè)問題是找出一種好方法，既能隨時(shí)滿足顧客對(duì)各種產(chǎn)品需求，又可盡量減少庫(kù)存；第二個(gè)問題更棘手，是要在各個(gè)部門之間就正確的庫(kù)存水平達(dá)成一致意見。該款噴墨打印機(jī)是在溫哥華分部進(jìn)行生產(chǎn)，完工后的產(chǎn)品銷往歐洲、亞太和北美洲，從溫哥華船運(yùn)運(yùn)送而出。這就導(dǎo)致了亞洲和歐洲的配送中心的運(yùn)送提前期很長(zhǎng)，大約在四至五周時(shí)間，而且為了確保用戶可獲得性比較高，歐洲和亞洲的配送中心不得不維持很高水平的安全庫(kù)存。在這樣的狀況下，歐洲配送中心卻仍然面臨著庫(kù)存和服務(wù)危機(jī)，情況已經(jīng)非常急迫，以至于布倫特的腦海中充滿了疑慮和焦急，從他前天收到的傳真圖片上顯示了歐洲配送中心某些產(chǎn)品版本的產(chǎn)品可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機(jī)在過去的幾月里都運(yùn)送到了歐洲。在布倫特的語(yǔ)音郵件中已裝滿了來自銷售部門的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華它已經(jīng)沒有空間去儲(chǔ)存溫哥華的產(chǎn)品了。這樣的沖突必須得到合理的解決。一、公司發(fā)展現(xiàn)狀惠普（Hewlett-Packard，簡(jiǎn)稱HP）由畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的威廉?休利特及戴維?帕卡德于1939年創(chuàng)辦，作為世界最大的信息科技（IT）公司之一，它的總部位于美國(guó)加利福尼亞州帕洛阿爾托市。惠普下設(shè)三大業(yè)務(wù)集團(tuán)：信息產(chǎn)品集團(tuán)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)和企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)?；萜盏臉I(yè)務(wù)主要包括生產(chǎn)打印機(jī)、數(shù)碼影像、軟件、計(jì)算機(jī)與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)等等，其中打印機(jī)和PC的生產(chǎn)在業(yè)內(nèi)處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。多年來，惠普將自己的產(chǎn)品觀念與獨(dú)特的管理風(fēng)格相結(jié)合，一直追求著各個(gè)方面的創(chuàng)新和變革。這種變革創(chuàng)新的精神使惠普得以從初始資產(chǎn)538美元、最初年收入4000美元的小公司，發(fā)展成為如今全球擁有超過140，000名員工，分支機(jī)構(gòu)遍及170個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2003年?duì)I業(yè)收入達(dá)到731億美元的信息領(lǐng)軍企業(yè)。同時(shí)，這種創(chuàng)新精神更是激發(fā)了千千萬(wàn)萬(wàn)硅谷人的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想和激情。如今作為全球范圍內(nèi)的IT領(lǐng)導(dǎo)廠商的惠普，在全球財(cái)富500強(qiáng)中位列第24，在美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中位列第1，全球品牌價(jià)值的排名為第12位。同其它公司一樣，惠普公司從成立之初一路走來，一方面面臨著市場(chǎng)需求日益增長(zhǎng)情況，另一方面也需要積極應(yīng)對(duì)科技市場(chǎng)不斷變化的狀況，而惠普人依靠著先進(jìn)技術(shù)來滿足客戶的多樣化要求。1957年，隨著多種產(chǎn)品的成功推出以及公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，惠普開始發(fā)行股票，正式上市，成為全球性經(jīng)營(yíng)和技術(shù)公司。與此同時(shí)，戴維創(chuàng)造了一套新的管理理念，包括為其公司所有員工制定了所謂的“開門政策”理念，使每一個(gè)級(jí)別的人都能感受到管理人員的平易近人與易于交流，提高了公司的整體效率。得益于開放房間式，這種相互之間的信任與理解使這個(gè)政策完全融入到惠普的工作環(huán)境中，使惠普形成了自身獨(dú)特的管理特色。同時(shí)，惠普推出的股票購(gòu)買計(jì)劃也考慮到了屬于員工的一部分利益，惠普也因此成為首家實(shí)現(xiàn)和發(fā)展現(xiàn)金利潤(rùn)參股的公司。此外，惠普企業(yè)的定位目標(biāo)也開始以書面形式記載下來，這些目標(biāo)與惠普企業(yè)價(jià)值觀、高效的經(jīng)營(yíng)管理策略與方式這三大內(nèi)容共同產(chǎn)生了惠普發(fā)展中嚴(yán)格恪守的誠(chéng)信之道，那就是始終保證在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的誠(chéng)實(shí)與正直，以此為前提尋求發(fā)展，使惠普得以不斷發(fā)展壯大并且保持著贏利的經(jīng)營(yíng)；惠普的這種發(fā)展之道十分值得學(xué)習(xí)，惠普員工也從這種發(fā)展之道中學(xué)習(xí)和恪守，做到善于吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并通過完善的程序與規(guī)范來追求卓越和貢獻(xiàn)。在不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品的過程中，這種勇于變革的創(chuàng)新精神和不屈不撓的堅(jiān)強(qiáng)意志，使惠普之道得到延伸和發(fā)展，而惠普的再生之道也使經(jīng)歷住了大的風(fēng)雨并走向光明的未來?？傮w上來說，所有這些都體現(xiàn)了惠普之道的精髓.以人為本的核心價(jià)值觀：信任及尊重個(gè)人、追求卓越成就、堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正值、重視團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)靈活性及創(chuàng)造性。該價(jià)值觀是使惠普充滿活力的妙方，是惠普之道受到眾多企業(yè)推崇和惠普成為受人尊敬企業(yè)的基礎(chǔ)，也是惠普參與全球競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶。由于這些優(yōu)勢(shì)，惠普在其歷史上的多次收購(gòu)巾獲得了成功：1958年收購(gòu)F．L．莫斯利公司．完成了公司歷史上第一次兼并：1961年收購(gòu)Sanborn公司，進(jìn)入了醫(yī)學(xué)領(lǐng)域；1965年收購(gòu)F＆M科技公司，躋身于分析儀器領(lǐng)域。80年代，惠普進(jìn)入打印機(jī)商業(yè)領(lǐng)域，建立了自己的噴墨和激光打印機(jī)生產(chǎn)線。噴墨打印機(jī)的推出給桌面和便攜電腦帶來了安靜、便攜的打印方式?；萜占す獯蛴C(jī)初次登場(chǎng)就成為世界最流行的個(gè)人桌面電腦打印機(jī)，也是惠普迄今最成功的產(chǎn)品。1989年，惠普慶賀它的50周年紀(jì)念。比爾休利特和戴維．帕卡德開始創(chuàng)業(yè)史的那個(gè)車庫(kù)被加利福尼亞州歷史性里程碑。但與此同時(shí)，惠普也多年來第一次經(jīng)歷了銷售額銳減，盈利下降的局面。這是因?yàn)樽?0年代后期以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)面臨環(huán)境的急劇變化，顧客需求已從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小的多用途個(gè)人計(jì)算機(jī)，許多已變成了日用品一樣的商品，無論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的行列。環(huán)境的變化迫使惠普全力推進(jìn)公司的變革，他們授予員工充分的權(quán)利．簡(jiǎn)化決策制定過程，并大幅度降低了成本。高層經(jīng)理們開始視察全國(guó)的生產(chǎn)基地，收集生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議，他們所到實(shí)處聽到的是對(duì)公司官僚行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難，于是他們對(duì)組織進(jìn)行重組，撤銷了兩個(gè)高層管理委員會(huì)，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，工作團(tuán)體被給予前所未有的從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)到分銷全過程的充分自主權(quán)，并投入大量的時(shí)問向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識(shí)．用于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。同時(shí)需要意識(shí)到，在競(jìng)爭(zhēng)者不斷降價(jià)的新形勢(shì)下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的，員工們需要尋找全新的辦法．使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到地稱，這些措施的結(jié)果使得惠普公司在七大部分產(chǎn)品的毛利部下降的情況下，得以取得較高的盈利。到1992年，公司實(shí)現(xiàn)銷售額的大幅回升．當(dāng)年第一，第二季度的盈利分別增長(zhǎng)了49％和40％。公司的市場(chǎng)價(jià)值劇增到190億美元以上。到了二十世紀(jì)九十年代，隨著科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展以及新興行業(yè)的劇增，企業(yè)開始加快國(guó)際化的步伐，導(dǎo)致全球性的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，對(duì)于信息產(chǎn)業(yè)也是如此。為適應(yīng)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，應(yīng)對(duì)從未有過的激烈競(jìng)爭(zhēng)，作為美國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的一大巨頭的惠普的管理者們對(duì)原定的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向做出了適當(dāng)調(diào)整，確立了向全球第一大高科技公司進(jìn)軍的目標(biāo)，并將公司新的發(fā)展戰(zhàn)略定位為“高科技、低成本、全面客戶體驗(yàn)”，尋求多元化發(fā)展。市場(chǎng)服務(wù)和客戶需求方面一直是惠普所竭力追求進(jìn)步的，也因此HP在研發(fā)方面每年的總投入達(dá)到了40億美元，用于開發(fā)客戶所需要的產(chǎn)品、解決新出現(xiàn)問題的方案和新技術(shù)?；萜罩铝τ诎l(fā)明與設(shè)計(jì)的動(dòng)力推動(dòng)其商業(yè)價(jià)值的不斷發(fā)展、創(chuàng)造了很大的社會(huì)價(jià)值并提出了多方面的改善客戶生活的技術(shù)解決方案，也使其在諸如UNIX服務(wù)器、磁盤存儲(chǔ)系統(tǒng)工作站、臺(tái)式機(jī)、激光打印機(jī)等市場(chǎng)領(lǐng)域占據(jù)了領(lǐng)先地位。而如今惠普更將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了更符合時(shí)代需要的高新技術(shù)，包括云計(jì)算、設(shè)備的可連通性以及軟件服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展。惠普生產(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋了許多方面，包括IT基礎(chǔ)設(shè)施，個(gè)人計(jì)算及接入設(shè)備，致力于全球性服務(wù)，面向個(gè)人消費(fèi)者以及大中小型企業(yè)的打印和成像等展開多層次、全方位的領(lǐng)域。與此同時(shí)，惠普致力于積極探索科技在解決個(gè)人及企業(yè)所遇到的問題方面的功能，并把握這種功能所帶來的機(jī)遇，應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能面對(duì)的挑戰(zhàn)，使企業(yè)取得了不斷的發(fā)展。同時(shí)運(yùn)用新的理論來打造更符合客戶需求的技術(shù)體驗(yàn)，幫助客戶改善其生活和工作多方面的方式。二、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈：這首先是由波特在1985年提出的。他在分析公司行為和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，認(rèn)為公司的價(jià)值創(chuàng)造過程包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩部分，而且這兩者在公司價(jià)值創(chuàng)造過程中是相互聯(lián)系和統(tǒng)一的，也因此構(gòu)成了公司價(jià)值創(chuàng)造的鏈條，也就是價(jià)值鏈?；萜盏膬r(jià)值鏈特點(diǎn)：惠普的價(jià)值鏈?zhǔn)且环矫鎸?duì)于利潤(rùn)率高并且自己的擅長(zhǎng)部分有效地加強(qiáng)控制，提高企業(yè)在這方面的競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面對(duì)于利潤(rùn)率不高的并且自己不擅長(zhǎng)的某些活動(dòng)則采取外包的策略。這樣成功地將這部分的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給其他更擅長(zhǎng)該部分活動(dòng)的企業(yè)，從而使自己從事利潤(rùn)率高并且不會(huì)有太大風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，以保證企業(yè)的正常運(yùn)行?；萜諏?duì)每一個(gè)員工采取信任并尊重的積極態(tài)度。也正是如此，在面對(duì)任何情況惠普都堅(jiān)信：只要給予員工手段和支持足夠適當(dāng)，他們會(huì)愿意努力工作并靠這種努力把事情做好。與此同時(shí)，惠普不斷為自己注入新的能量，吸納那些能力超卓、富有創(chuàng)新精神的人加入惠普，歡迎他們?yōu)楣咀鞒雠拓暙I(xiàn)并取得相應(yīng)的回報(bào)。秉承著這種理念，惠普人樂于積極奉獻(xiàn)，不斷把公司的發(fā)展推向新的高度。高層管理的成就和貢獻(xiàn)也是惠普所持續(xù)關(guān)注的方面。無論是企業(yè)本身還是從客戶角度，總是希望惠普的產(chǎn)品和服務(wù)能夠具備更高和更令人滿意的水準(zhǔn)，同時(shí)希望產(chǎn)品所擁有價(jià)值也能長(zhǎng)久持續(xù)。針對(duì)客戶這種要求，要求所有的惠普人，特別是經(jīng)理人員必須率先積極熱情地投入到工作中，創(chuàng)造自己的價(jià)值。即使是今天仍在使用的技術(shù)和管理方法到了明天也許已經(jīng)被時(shí)間和新技術(shù)所淘汰。想要在市場(chǎng)和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，需要時(shí)刻追求更新、更先進(jìn)、符合時(shí)代需要的工作方式。誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)、永不言敗。這要求惠普人彼此能夠坦誠(chéng)相待，以贏得他人的信任和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。公司各級(jí)員工都應(yīng)奉守屬于自己崗位的職業(yè)道德規(guī)范，充分理解職業(yè)道德和要求的深刻含義。然而事實(shí)上，個(gè)人的道德操守并不受惠普規(guī)章制度的完全約束。因此，作為公司文化不可分割的一部分，這一根深蒂固的傳統(tǒng)將在員工中繼續(xù)傳承下去。通過團(tuán)隊(duì)合作來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)?！爸挥袃?nèi)部精誠(chéng)合作，才能有企業(yè)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”我們的要求是：建立一只全世界合作的團(tuán)隊(duì)，通過努力工作去實(shí)現(xiàn)客戶、股東們的真實(shí)期望，而經(jīng)營(yíng)中的利益和責(zé)任將由惠普人共同承擔(dān)和分享。靈活性和創(chuàng)新精神始終是惠普所致力支持的，企業(yè)努力為所有人營(yíng)造一個(gè)可容納不同人的觀點(diǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的包容性的工作環(huán)境?；萜张χ贫▽?shí)現(xiàn)明確的總體目標(biāo)，并且允許個(gè)人在實(shí)現(xiàn)公司要求的目標(biāo)的同時(shí)，靈活地采用適合自己的最佳工作方式。這也對(duì)惠普人提出了新的要求，那就是有義務(wù)去提高自身的工作能力，企業(yè)也鼓勵(lì)員工通過培訓(xùn)在學(xué)習(xí)中不斷提高自己，為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。三、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，其產(chǎn)業(yè)模式就是作為一個(gè)整體的、不可分割的整體出現(xiàn)在客戶面前的，這樣的模式不僅讓其產(chǎn)業(yè)本身是一個(gè)聯(lián)系緊密的系統(tǒng)，要求產(chǎn)業(yè)相關(guān)的企業(yè)之間有很多合作的關(guān)系，同時(shí)也使得用戶在大多數(shù)情況下只能購(gòu)買整機(jī)產(chǎn)品（特別是初期的臺(tái)式機(jī)和現(xiàn)在的筆記本電腦）。當(dāng)一家公司購(gòu)買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)后，與之相關(guān)的諸如微處理器和存儲(chǔ)器等硬件以及一系列與硬件相匹配的基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品、基于相關(guān)硬件的系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件的系統(tǒng)安裝和維護(hù)，都是進(jìn)行捆綁式銷售的。客戶基本上是在購(gòu)買系統(tǒng)的同時(shí)也購(gòu)買安裝和調(diào)試的需求和服務(wù)。這種縱向聯(lián)合的方式被稱作垂直的商業(yè)模式。20世紀(jì)80年代中期之后，一些信息技術(shù)公司中的佼佼者開始只提供一攬子業(yè)務(wù)中的一個(gè)小部分的和橫向的部分產(chǎn)品，自此誕生了一種新的模式，出現(xiàn)了一些只銷售存儲(chǔ)設(shè)備的公司或者只銷售數(shù)據(jù)庫(kù)的公司等等。這種新的模式使得整個(gè)信息技術(shù)領(lǐng)域變得交錯(cuò)和復(fù)雜，幾乎每一家公司都不會(huì)生產(chǎn)所有的產(chǎn)品，然后幾乎每一家公司都會(huì)與其他公司產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)或者合作的相互關(guān)系。相對(duì)于上個(gè)世紀(jì)流行的垂直商業(yè)模式而言，具有彈性的橫向互聯(lián)與水平協(xié)作和垂直商業(yè)模式并存的一種更為開放和多元化的商業(yè)模式顯得日益突出和重要。信息技術(shù)是二十世紀(jì)產(chǎn)生的新事物，自它誕生以來，日新月異的新技術(shù)變革給人類社會(huì)帶來了巨大的影響，今天企業(yè)客戶已開始從總體解決方案的角度建立自己的系統(tǒng)。而總體解決方案的核心就是服務(wù)。企業(yè)客戶是很多IT企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)來源，企業(yè)客戶也要求IT企業(yè)應(yīng)該以服務(wù)為核心，以用戶整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作環(huán)境的穩(wěn)定為目標(biāo)，為其提供無障礙的IT資源支撐和服務(wù)，同時(shí)結(jié)合企業(yè)用戶在制定戰(zhàn)略、調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路方面的需求為其提供特定的IT服務(wù)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐加快，企業(yè)國(guó)際化的方向也愈發(fā)明顯，國(guó)際化就意味著變化，最重要的是提高適應(yīng)變化的能力。在這樣不斷變化的環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)用戶的IT系統(tǒng)必須不斷成長(zhǎng)和改進(jìn)，使其既能適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)需求，也能為未來的變化預(yù)留充分的余地?？蛻粼谝筮m應(yīng)性的同時(shí)，對(duì)高科技使用過程的方便、系統(tǒng)管理的方便性的需求也越來越強(qiáng)烈，對(duì)提供高定制化的有效服務(wù)的要求愈來愈高，因此，IT投資的需求的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致其評(píng)估方式也發(fā)生了變化。企業(yè)用戶必須重新認(rèn)識(shí)IT投資投入產(chǎn)出比的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)代企業(yè)用戶在IT技術(shù)方面的投資已經(jīng)不再僅僅關(guān)注投入產(chǎn)出比，而且要更多地注重企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的信息技術(shù)需求是否能夠得到滿足，還有相關(guān)的技術(shù)是否能夠得到不斷地更新。如果一個(gè)企業(yè)的IT投入在實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升的同時(shí)，還能夠促進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式的更新、優(yōu)化企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，那么這就是一個(gè)十分成功的IT投資?，F(xiàn)代企業(yè)用戶對(duì)IT技術(shù)的需求要求現(xiàn)代IT企業(yè)不斷能夠洞悉不同企業(yè)用戶對(duì)特定技術(shù)的需求，還要求其擁有一套靈活多變，能夠不斷適應(yīng)行業(yè)新變化的企業(yè)策略。四、行業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)狀況當(dāng)前，惠普公司在多個(gè)領(lǐng)域多元化發(fā)展，在不同領(lǐng)域、不同產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多。在打印機(jī)領(lǐng)域．有利盟(Lexmark)、施樂(Xerox)、Epson、佳能(Canon)等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)中對(duì)惠普威脅最大的、最主要的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是IBM和戴爾。IBM以其強(qiáng)大技術(shù)、服務(wù)、銷售優(yōu)勢(shì)一直作為全球第一大計(jì)算機(jī)公司幾乎在惠普涉及的各個(gè)領(lǐng)域（由于IBM的PC業(yè)務(wù)已賣個(gè)聯(lián)想，所以除外）與惠普展開較量，而以直銷出名的戴爾在低端服務(wù)器和個(gè)人電腦領(lǐng)域，現(xiàn)在又開始在低端打印機(jī)領(lǐng)域與惠普進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。IBM，即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1914年創(chuàng)立于美國(guó)，是目前世界上最大的計(jì)算機(jī)硬件制造商和信息工業(yè)的跨國(guó)公司，同時(shí)IBM也提供咨詢公司業(yè)務(wù)，向世界很多公司特別是IT公司提供咨詢業(yè)務(wù)，這樣的地位使其對(duì)很多不同企業(yè)的特點(diǎn)有很好的認(rèn)知，有利于其為其制定并定制特定的IT服務(wù)。IBM目前在全球擁有雇員30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。以世界一流的最新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，并以成長(zhǎng)最快的生產(chǎn)速度進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)，是IBM的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。IBM擁有先進(jìn)的全系列產(chǎn)品，在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、系統(tǒng)管理、密集型事物處理、龐大數(shù)據(jù)庫(kù)、強(qiáng)大的可伸縮服務(wù)器、系統(tǒng)集成等方面，IBM具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。在過去的八十多年里，IBM始終占據(jù)著全球第一大計(jì)算機(jī)企業(yè)的位置。在硬件、軟件、服務(wù)、芯片研發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，在對(duì)IT產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測(cè)和把握上，使IBM一直都是惠普的一個(gè)強(qiáng)勁的并且是最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戴爾(Dell)相對(duì)于惠普和IBM而言是一家年輕的公司。戴爾公司于1984年由年輕的邁克爾·戴爾創(chuàng)立?？偛吭O(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是一家全球IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)主要包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)和產(chǎn)品及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。由于戴爾以低成本戰(zhàn)略進(jìn)軍打印機(jī)市場(chǎng)并且在某些產(chǎn)品上已經(jīng)取得了一定的占有率，雙方近年來在個(gè)人電腦、打印機(jī)、低端服務(wù)器等多個(gè)低端領(lǐng)域展開了更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。成為目前惠普在低端產(chǎn)品方面的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。五、面臨的問題布倫特·卡特爾（BrentCartier）是惠普公司溫哥華分部物料部門的特殊項(xiàng)目經(jīng)理。他在發(fā)現(xiàn)問題之后，對(duì)整個(gè)公司的物流和庫(kù)存體系進(jìn)行了一定的了解和研究，并整理資料準(zhǔn)備與相關(guān)的負(fù)責(zé)人就噴墨打印機(jī)產(chǎn)品系列的全球庫(kù)存水平進(jìn)行討論。如今的惠普面臨著非常嚴(yán)峻的形式，在歐洲地區(qū)這一重要的銷售市場(chǎng)上，配送中心返回的報(bào)告顯示了某些產(chǎn)品的可獲得性水平在不斷地下降，與此同時(shí)，配送中心的倉(cāng)庫(kù)卻又非常擁擠，庫(kù)存水平非常高，帶來了大量的管理成本。打印機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，所以較低的庫(kù)存率對(duì)于壓縮成本，增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力非常重要，所以惠普計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫(kù)存；但是如果庫(kù)存率太低，用戶想要購(gòu)買HP的產(chǎn)品而又買不到，這樣較低的可獲得率時(shí)間一長(zhǎng)則會(huì)導(dǎo)致HP的使用者們轉(zhuǎn)而購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，這樣必將威脅到HP的市場(chǎng)占有率。因此，惠普面臨越來越大的壓力，作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫(kù)存制造的模式來運(yùn)營(yíng)配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。因此，如果兼顧庫(kù)存率和服務(wù)效率為了問題的焦點(diǎn)。案例中提出，需要討論出一種能夠既能隨時(shí)滿足顧客對(duì)各種產(chǎn)品需求，又可盡量減少庫(kù)存的好方法，并在各個(gè)部門之間就正確的庫(kù)存水平達(dá)成一致意見。六、方案應(yīng)用分析目前生產(chǎn)所在地溫哥華制造采用的是零庫(kù)存的生產(chǎn)計(jì)劃生成模式，以銷定產(chǎn)，即“能賣多少就生產(chǎn)多少”，一次來滿足分銷中心的安全庫(kù)存。制造部門很早就意識(shí)到，要想在打印機(jī)市場(chǎng)獲得成功，就需要快速靈活的制造流程以使生產(chǎn)規(guī)模能夠迅速地調(diào)整，同時(shí)也需要較大的生產(chǎn)規(guī)模以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。在制造工藝中有溫哥華供應(yīng)鏈兩個(gè)關(guān)鍵階段：（1）打印電路板的安裝和測(cè)試；（2）總裝和測(cè)試，前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐?、只讀內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機(jī)使用的打印頭驅(qū)動(dòng)板等的安裝和測(cè)試。后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤、鍵盤、“外殼”、齒輪和打印電路裝配，制造出一個(gè)可以使用的打印機(jī)，并對(duì)打印機(jī)進(jìn)行最終測(cè)試，這兩個(gè)階段需要的部件從惠普的其他分部以及全世界范圍的外部供應(yīng)商處采購(gòu)。在歐洲銷售臺(tái)式噴墨打印機(jī)，要求對(duì)打印機(jī)實(shí)現(xiàn)定制，滿足當(dāng)?shù)貒?guó)家語(yǔ)言和動(dòng)力供應(yīng)的要求，這個(gè)流程稱之為“當(dāng)?shù)鼗?。臺(tái)式噴墨打印機(jī)在不同國(guó)家的當(dāng)?shù)鼗ò惭b正確的動(dòng)力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110伏或220伏）和電源終端（插座），把其與可運(yùn)行的打印機(jī)和一個(gè)使用恰當(dāng)語(yǔ)言的書寫模塊打包起來。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是這樣的：動(dòng)力模塊的安裝和測(cè)試是最后的工序，所以打印機(jī)的當(dāng)?shù)鼗涂稍诠S進(jìn)行。因此，工廠的制成品包括向各個(gè)國(guó)家運(yùn)送的打印機(jī)，這些產(chǎn)品分成送往三個(gè)配送中心的三組產(chǎn)品：北美，歐洲和亞太。供應(yīng)鏈的特征。溫哥華生產(chǎn)制造的打印機(jī)將要銷往歐洲、亞太和北美，而完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運(yùn)送出的，亞洲和歐洲配送中心的運(yùn)輸時(shí)間很長(zhǎng)，大約為4到5周。如果不能對(duì)市場(chǎng)需求的變化提前做出估計(jì)和判斷，這中間的運(yùn)輸時(shí)間就將導(dǎo)致市場(chǎng)的需求不能得到即時(shí)的滿足，很可能出現(xiàn)市場(chǎng)需要產(chǎn)品的時(shí)候，市場(chǎng)上買不到產(chǎn)品而市場(chǎng)需求已經(jīng)降低而貨才到達(dá)配送中心的情況。配送存在著很大的時(shí)間差造成了很大的不確定性。為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫(kù)存。但是，歐洲配送中心面臨庫(kù)存和服務(wù)危機(jī)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度低。而中間商希望保持盡量少的庫(kù)存，但必須保持一定水平的服務(wù)水平配送中心配送流程。首先是接收各個(gè)供應(yīng)商的（完工）產(chǎn)品并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類儲(chǔ)存；進(jìn)而為完成顧客定單、挑選各種需求的產(chǎn)品；然后對(duì)完成定單的物品打包，貼標(biāo)簽；最后通過恰當(dāng)?shù)某羞\(yùn)商運(yùn)送訂貨。如何有效地提高服務(wù)水平和降低庫(kù)存？首先，加強(qiáng)對(duì)需求的把握和預(yù)測(cè)。其實(shí)我們可以發(fā)現(xiàn)本案例所要解決的矛盾關(guān)鍵就是一個(gè)時(shí)間的矛盾，如果能夠?qū)π枨罅康淖兓幸粋€(gè)較為提前的預(yù)測(cè)，則可以在市場(chǎng)需求量變化之前提前布局庫(kù)存量，如果預(yù)測(cè)需求量將暴增則提前從生產(chǎn)地運(yùn)送產(chǎn)品到當(dāng)?shù)嘏渌椭行?，如果預(yù)測(cè)需求量將下跌則減少產(chǎn)品的運(yùn)送。要達(dá)到這個(gè)目的可以采取如下幾個(gè)方法：第一，與已有客戶維護(hù)好客戶關(guān)系，對(duì)他們的情況有一個(gè)了解，適時(shí)地從他們那里獲取市場(chǎng)信息，并根據(jù)市場(chǎng)信息作出需求量變化的預(yù)估；第二，盡可能自己活聘請(qǐng)一些市場(chǎng)調(diào)研公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)市場(chǎng)市場(chǎng)需求量的變化趨勢(shì)以及惠普公司和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額進(jìn)行綜合預(yù)估需求狀況。其次，配合恰當(dāng)?shù)匿N售策略。如可以鼓勵(lì)客戶“預(yù)訂貨”，其實(shí)所謂的“預(yù)定貨”就是一種延遲交貨的手段，即客戶在決定要購(gòu)入產(chǎn)品之前一段時(shí)間提前與廠家聯(lián)系，并支付一定定金，在正式交貨付款的時(shí)候，給予這種“預(yù)定貨”客戶一定的優(yōu)惠，這樣的策略可以很好地彌補(bǔ)貨物運(yùn)輸?shù)哪莻€(gè)“時(shí)間差”矛盾。最后，就是應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)等知識(shí)開發(fā)新興的技術(shù)，對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和存貨等問題進(jìn)行新興的管理。這些技術(shù)主要來源于我對(duì)其他領(lǐng)域的物流庫(kù)存等案例的一些參考和思考。我記得今年的國(guó)美，蘇寧，京東“三劍客論戰(zhàn)”的時(shí)候曾爆料出京東所開發(fā)出的一種配送策略，就是說用戶在決定購(gòu)買一件家電之前往往會(huì)上網(wǎng)點(diǎn)擊家電，京東通過IP了解到用戶所在地，然后通過分析點(diǎn)擊量和實(shí)際購(gòu)買量的關(guān)系以及用戶在點(diǎn)擊多久之后為購(gòu)買產(chǎn)品的關(guān)系提前往各個(gè)地方的配送中心發(fā)送預(yù)測(cè)需求量的貨物，一次來解決物流配送和倉(cāng)儲(chǔ)問題。受此啟發(fā)，我認(rèn)為HP也可以建立一套適合自己的概率統(tǒng)計(jì)方法，并通過對(duì)用戶行為與相應(yīng)統(tǒng)計(jì)學(xué)的關(guān)系，得出一定的配送策略。比如，可以嘗試對(duì)打印機(jī)詢價(jià)的客戶數(shù)量與實(shí)際購(gòu)買的客戶數(shù)量之間的關(guān)系進(jìn)行分析，或者對(duì)詢價(jià)之后正式購(gòu)買打印機(jī)的時(shí)間進(jìn)行分析和統(tǒng)計(jì)，以提前對(duì)配送的數(shù)量和提前時(shí)間做出一個(gè)較為科學(xué)的估計(jì)。當(dāng)然，這只是一個(gè)大概的設(shè)想，實(shí)際操作中可能會(huì)遇到很多難題，當(dāng)然，也會(huì)有很多方向可以選擇。七、五個(gè)可能的解決方案從溫哥華空運(yùn)打印機(jī)而不是海運(yùn)。此方案的明顯優(yōu)點(diǎn)在于能夠極大程度上縮短提前期，提高對(duì)需求的反應(yīng)靈敏程度，降低庫(kù)存和提高服務(wù)水平，但是缺陷在于成本將會(huì)大幅度上升，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的打印機(jī)市場(chǎng)上，微薄的利潤(rùn)并不能支持如此高昂的運(yùn)輸成本。歐洲或其他離歐洲市場(chǎng)較近的國(guó)家建廠。在歐洲國(guó)家建廠可能存在的主要問題便是生產(chǎn)成本的提高和當(dāng)?shù)卣叩倪m應(yīng)性問題。因此，可以選擇在歐洲選擇一些勞動(dòng)成本較低和政策有優(yōu)惠的國(guó)家或者一些與歐洲瀕臨的亞非國(guó)家建廠，這樣不但可以減少運(yùn)輸配送時(shí)間，也可以盡可能地減少生產(chǎn)成本。具體操作和布局的過程中，我認(rèn)為有如下幾點(diǎn)可以注意：第一，可以根據(jù)歐洲不同國(guó)家的產(chǎn)品需求量就地建廠，這樣可以將海運(yùn)的貨運(yùn)成本減少到0，但是可能面臨著工廠分散，技術(shù)容易流失的風(fēng)險(xiǎn)，因此需要注意技術(shù)保密；第二，如果要選擇比如中國(guó)這樣的亞洲國(guó)家建廠，則需要控制好工廠規(guī)模，使中國(guó)廠區(qū)生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠剛好滿足臨近歐洲國(guó)家的需要，以減少運(yùn)輸成本，同時(shí)，諸如中國(guó)等國(guó)家發(fā)展崛起迅速，勞動(dòng)力成本不斷上升，對(duì)待外資企業(yè)的政策也在不斷改變，因此需要對(duì)這些問題綜合考慮和評(píng)估，以防止不必要的損失；第三，如果選擇在一些政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境部穩(wěn)定的國(guó)家建廠，要十分慎重，評(píng)估企業(yè)是否經(jīng)得住這些國(guó)家政局變化和稅收變化等帶來的沖擊，也就是這些問題引起的成本增加是否會(huì)少于由于運(yùn)輸成本減少帶來的利益。歐洲配送中心保持更多的庫(kù)存。此方案旨在提供配送中心的庫(kù)存管理水平，在庫(kù)存量一定的情況下降低庫(kù)存成本。對(duì)此，一方面需要提供庫(kù)存管理的信息化程度，使庫(kù)存的進(jìn)出能夠有更高的效率，這樣對(duì)整個(gè)配送的效率提高也是很有幫助的；另一方面，建立一套完整科學(xué)的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部管理制度，在減少人力成本和節(jié)約空間的情況下盡量做到使存貨損失最少。加強(qiáng)對(duì)需求的預(yù)測(cè)。此方案能夠較好的解決目前所面臨的問題，但是實(shí)施難度非常高，數(shù)據(jù)表明歐洲地區(qū)對(duì)于打印機(jī)的需求波動(dòng)非常大，難以預(yù)測(cè)。這將會(huì)極大程度上影響預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，無法從根源上解決問題。延遲方案。把未本土化的打印機(jī)運(yùn)送到歐洲配送中心，在觀察了當(dāng)?shù)匦枨蠛笤龠M(jìn)行本土化降低庫(kù)存和庫(kù)存成本。這個(gè)方案是最為靈活有效地方案，庫(kù)存控制一直是供應(yīng)鏈管理中比較重要的環(huán)節(jié)，如何在保證及時(shí)供貨的前提下盡量縮小庫(kù)存規(guī)模、減少資金占?jí)菏歉鱾€(gè)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。在長(zhǎng)期的理論研究和實(shí)踐過程中，人們總結(jié)出很多庫(kù)存控制的方法，而延遲策略正式其中一種。延遲運(yùn)作，即在時(shí)間和空間上推遲顧客化活動(dòng)，使產(chǎn)品和服務(wù)與顧客的需求實(shí)現(xiàn)無縫連接，從而提高在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的柔性以及顧客價(jià)值。延遲運(yùn)作戰(zhàn)略主要是為了降低供應(yīng)鏈的整體風(fēng)險(xiǎn)。延遲包裝將能夠在極大程度上提高整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程的柔性，能夠?qū)ψ兓男枨笱杆俚淖龀龇磻?yīng)，同時(shí)提高服務(wù)水平，本地化物料可以當(dāng)?shù)夭少?gòu)，降低成本。但本方案的劣勢(shì)在于將可能會(huì)增加了配送中心的工作量、增加產(chǎn)品及其配送流程的重新設(shè)計(jì)的制造成本以及相關(guān)設(shè)備和人員的各種投資。但這是最為靈活有效的方式。思考題1、你認(rèn)為哪個(gè)方案比較好？為什么？2、你選擇的方案，應(yīng)該如何實(shí)施？該考慮哪些影響因素？案例18收益管理：在足球產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用PAGE88PAGE案例18收益管理：在足球產(chǎn)業(yè)中的應(yīng)用本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料資料基礎(chǔ)上整理而成。收益管理的思想、方法、技術(shù)已經(jīng)輻射到越來越多的服務(wù)業(yè)，正是由于基于精細(xì)化思想的收益管理可以為管理者帶來實(shí)實(shí)在在的收入提高、利潤(rùn)增加，這種比較前沿的管理思想才越來越讓人覺得有魅力.。收益的其它領(lǐng)域存在一些收益最大化和銷售價(jià)格不能依據(jù)需求進(jìn)行調(diào)整的區(qū)域。這包括節(jié)目定價(jià)，商品銷售例如球隊(duì)球衣、比賽日的接待、促銷活動(dòng)及諸如抽獎(jiǎng)之類的事件。這些事項(xiàng)沒有一個(gè)適用于收益管理中的定價(jià)管理技術(shù)。采用的銷售技術(shù)季票：這些是預(yù)先供應(yīng)，優(yōu)先提供給那些以前的季票持有者，他們能在新的支持者都買之前來更新他們的季票，但這又一個(gè)截至日期(2002-2003賽季的截止日期是6/30)。剩余的將被銷售直到分配繼續(xù)。季票銷售可以通過電話，或者親自到售票點(diǎn)，或者通過郵寄購(gòu)買，但不能在線銷售。俱樂部不會(huì)將他們的座位100%以季票的形式進(jìn)行銷售，但特殊比賽的座位可能全部提前銷售。這些最初是通過季票銷售，之后座位數(shù)倍分成兩部分：（1）提供給主隊(duì)球迷的門票，和（2）分配給客隊(duì)球迷的票。在關(guān)鍵的比賽中，大球隊(duì)例如曼聯(lián)，或足總杯四分之一決賽，客隊(duì)球迷的門票被分配給客隊(duì)俱樂部進(jìn)行提前銷售。對(duì)于象曼聯(lián)這樣的大俱樂部來說，這些門票對(duì)于他們的球迷需求來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以所有的門票都會(huì)被銷售。剩下的主隊(duì)球迷的比賽日單場(chǎng)比賽門票會(huì)被俱樂部以提前出售的方式銷售，以保證在比賽之前達(dá)到100%的上座率。比賽日（單場(chǎng)比賽）門票：以個(gè)人，提前預(yù)售的方式銷售，提前預(yù)售的時(shí)間隨著比賽的不同而不同，但通常是個(gè)人提前十天到售票點(diǎn)購(gòu)買，或比賽當(dāng)天在球場(chǎng)入口購(gòu)買。不提供網(wǎng)上銷售。接待和廣告所有的社團(tuán)接待程序都有一個(gè)基于特定比賽日對(duì)手的定價(jià)結(jié)構(gòu)：

A+

A

B

C曼徹斯特城隊(duì)

利物浦

阿斯頓維拉

富爾姆曼徹斯特聯(lián)隊(duì)

阿森納

桑德蘭

查爾頓競(jìng)技

利茲聯(lián)隊(duì)

托特納姆熱刺

南安普頓

紐卡斯?fàn)柭?lián)隊(duì)

米德爾斯堡

伯明翰城隊(duì)

埃弗頓

西漢姆聯(lián)隊(duì)

西布朗姆維奇

布萊克本流浪者

切爾西團(tuán)體接待提供了八種不同的選項(xiàng)。比賽日贊助商：提供20個(gè)全程接待服務(wù)的名額，內(nèi)容包括停車位、球場(chǎng)觀光、中線附近加襯墊的座位、比賽過程當(dāng)中提供食物飲料、紀(jì)念品和官方宣布的當(dāng)場(chǎng)比賽最佳球員評(píng)選、賽后介紹和合影留念。以下是提供給贊助公司的一些便利：1、兩塊滾動(dòng)廣告板；2、比賽手冊(cè)上的全頁(yè)廣告外加管理者頁(yè)上的感謝辭和歡迎辭，以及手冊(cè)封面上的社論式廣告和公司標(biāo)識(shí)；3、后來的比賽手冊(cè)上的照片和感謝辭；4、室內(nèi)電視系統(tǒng)上的感謝辭；5、體育場(chǎng)大屏幕上的公司標(biāo)識(shí)。比賽分類英鎊A+6500A6000B4500C3500比賽日合作贊助商：提供了十個(gè)客人的服務(wù)包，包括一個(gè)專門的招待、保留車位（每四個(gè)人一個(gè)車位）、球場(chǎng)餐館、西看臺(tái)行政包廂的使用、飲料提供、有襯墊座位的外部包廂、半場(chǎng)點(diǎn)心、賽后發(fā)言及合影留念、紀(jì)念禮品。下面是提供給公司的：1、比賽節(jié)目表上的半頁(yè)廣告，以及后續(xù)比賽手冊(cè)上的社區(qū)性廣告特色的公司標(biāo)識(shí)、照片和感謝辭；2、室內(nèi)電視系統(tǒng)中的感謝辭；3、球場(chǎng)大屏幕上的公司標(biāo)識(shí)。比賽分類英鎊A+3000A2800B2300C1800比賽用球贊助商（六名客人）：這是唯一的在開球之前向官方介紹比賽用球的機(jī)會(huì)。所有的客人都會(huì)收到：專門的招待，保留的停車位（四個(gè)客人一個(gè)停車位），球場(chǎng)參觀，三道菜的賽前用餐，中線位置的加襯墊的座位，比賽手冊(cè)，半場(chǎng)點(diǎn)心，隨時(shí)咖啡供應(yīng)，賽后發(fā)言，合影留念以及紀(jì)念禮品。公司將收到：1、比賽手冊(cè)上的半頁(yè)廣告和社區(qū)性廣告性質(zhì)的公司標(biāo)識(shí)；2、后續(xù)比賽手冊(cè)上的照片和感謝辭；3、室內(nèi)電視系統(tǒng)上的感謝辭；4、球場(chǎng)大屏幕上的公司標(biāo)識(shí)。比賽分類英鎊A+1500A1300B1000C800比賽日接待：提供私人行政包廂（八個(gè)或十個(gè)客人），這能以單場(chǎng)比賽為基礎(chǔ)租用，包括：1、保留車位（四人一個(gè)車位）；2、入住Buck’sFizz，三道菜的賽前用餐加紅酒，fullpaybar，，座位外部加襯墊的包廂，半場(chǎng)提供點(diǎn)心，比賽手冊(cè)，彩色電視提供動(dòng)作回放，免費(fèi)球場(chǎng)參觀。比賽分類英鎊（8）英鎊（6）A+19001500A18001400B16001200C13001000Thepartysuite(聚會(huì)室)：和行政包廂類似，但能容納20個(gè)客人。比賽分類英鎊（8）A+2800A2600B2300C2000社交活動(dòng)室：這是一個(gè)提供許多其他產(chǎn)品包特性的有趣的產(chǎn)品包，在這個(gè)類別內(nèi)有兩種包：VIP比賽日包：預(yù)留車位(四人一個(gè)車位)，Buck’sFizz的住宿接待，三道菜的賽前用餐外加紅酒，F(xiàn)ullpaybar，加襯墊的包廂座位，半場(chǎng)點(diǎn)心，比賽日手冊(cè)，隨時(shí)咖啡供應(yīng)，紀(jì)念禮品。行政比賽日包：預(yù)留車位(四人一個(gè)車位)，三道菜的賽前用餐外加紅酒，F(xiàn)ullpaybar，中線位置的加襯墊的包廂座位，半場(chǎng)點(diǎn)心，比賽日手冊(cè)，隨時(shí)咖啡供應(yīng)，紀(jì)念禮品。比賽分類VIP包（10）英鎊行政包（每人）英鎊A+1700120A1600110B1400100C110090團(tuán)體賽季行政包廂：這些包廂位于東面和西面看臺(tái)，有極好的視野而且包括以下好處：十人包廂：對(duì)每支球隊(duì)第一場(chǎng)主場(chǎng)聯(lián)賽或杯賽比賽專用包廂，包廂上空十英尺高的廣告標(biāo)示系統(tǒng)，視頻廣告，來自已付費(fèi)酒吧的飲料服務(wù)，十個(gè)人的外包襯墊座位，團(tuán)體bar區(qū)域的使用，門上注意牌上的公司名字，比賽手冊(cè)，兩個(gè)預(yù)留車位，球隊(duì)宣傳單將送到包廂，有動(dòng)作回放及賽后分析的彩色電視機(jī)，比賽日球場(chǎng)免費(fèi)參觀（必須提前預(yù)訂），時(shí)事通訊季刊以及對(duì)遍布全國(guó)的DeVere酒店的DeVere俱樂部會(huì)員資格。價(jià)格從14，500英鎊起，Cateringpackage10people每人3985英鎊。八人包廂：每支球隊(duì)第一場(chǎng)主場(chǎng)聯(lián)賽專用包廂，來自已付費(fèi)酒吧的飲料服務(wù)，八個(gè)人的外包襯墊座位，比賽手冊(cè)，兩個(gè)預(yù)留車位，球隊(duì)宣傳單將送到包廂，有動(dòng)作回放及賽后分析的彩色電視機(jī)，比賽日球場(chǎng)免費(fèi)參觀（必須提前預(yù)訂），視頻廣告，酒店吧臺(tái)區(qū)域的使用，時(shí)事通訊季刊以及對(duì)遍布全國(guó)的DeVere酒店的DeVere俱樂部會(huì)員資格。價(jià)格從11，000英鎊起；Cateringpackage8people每人3180英鎊廣告比賽手冊(cè)：最新設(shè)計(jì)的68頁(yè)的比賽手冊(cè)比賽當(dāng)天在整個(gè)球場(chǎng)進(jìn)行銷售，被發(fā)放到每個(gè)包廂，提供直接來自俱樂部的新聞和觀點(diǎn)。在傳統(tǒng)頁(yè)面和半頁(yè)廣告之外，它還提供一個(gè)常規(guī)頁(yè)面或特色和?？?。比賽手冊(cè)廣告完整的賽季單期插入（最少19期）英鎊A+ABC背面封皮外頁(yè)8500n.a.n.a.n.a.n.a.背面封皮內(nèi)頁(yè)7000n.a.n.a.n.a.n.a.全頁(yè)5000150012501000750半頁(yè)30001000750500400頁(yè)面/特征頁(yè)面贊助商1500n.a.n.a.n.a.n.a.‘加時(shí)’雜志：一種新的48頁(yè)的季刊雜志，目前通過俱樂部的超級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)售出了20，000份了，并且在所有季票持有者手中流動(dòng)。它是全彩頁(yè)的，設(shè)計(jì)價(jià)格是：比賽類型VIP包（10）英鎊行政包（每人）英鎊全頁(yè)40001250半頁(yè)2500750視頻贊助和廣告：作為比賽日的一個(gè)焦點(diǎn)，LED視頻有一個(gè)16：9的屏幕，20毫米的象素投影格式及5600個(gè)光點(diǎn)。屏幕能夠提供靜止畫面的連續(xù)播放或全視頻商業(yè)廣告，而且俱樂部提供幫助設(shè)定廣告的設(shè)計(jì)服務(wù)。賽季A+ABC3X10秒效果（靜止畫面）P.O.A6505003502003X10視頻商業(yè)廣告P.O.A9005505504003X10全商業(yè)廣告P.O.A1000750750600視頻的其它選項(xiàng)：視頻計(jì)時(shí)鐘贊助：這個(gè)鐘在90分鐘內(nèi)都可見，使另一個(gè)能夠提供廣告的區(qū)域。動(dòng)作回放廣告：每場(chǎng)比賽至少有8個(gè)動(dòng)作回放，每個(gè)回放大約持續(xù)10秒左右，會(huì)吸引所有觀眾的注意力。在此也能提供廣告。角球/出牌/換人魔力海綿贊助：在比賽的的重要節(jié)點(diǎn)上的快速即時(shí)效果廣告。賽季價(jià)（英鎊）視頻計(jì)時(shí)鐘P.O.A動(dòng)作回放3500角球3500紅黃牌3500魔力海綿3500思考題你認(rèn)為該如何提高球隊(duì)的收益呢？案例19物流成本管理：豐田汽車公司案例19物流成本管理：豐田汽車公司本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。供應(yīng)鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。但外包物流能否達(dá)到企業(yè)的要求，是否會(huì)造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會(huì)。本文以豐田汽車的零部件物流為例進(jìn)行分析。同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡(jiǎn)稱TFGL)作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機(jī)制。一、豐田物流模式的特點(diǎn)：整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點(diǎn)：1、月度內(nèi)的物流量平準(zhǔn)；2、設(shè)置區(qū)域中心，盡可能采用主輔路線結(jié)合的物流模式，如圖1所示；3、月度內(nèi)物流點(diǎn)和物流線路穩(wěn)定；4、物流準(zhǔn)時(shí)率要求非常高。二、物流承運(yùn)商管理原則：TFGL是第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)物流企劃、物流計(jì)劃的制定、物流運(yùn)行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運(yùn)商執(zhí)行。TFGL對(duì)物流承運(yùn)商的管理原則如下：1、為避免由于物流原因影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的情況發(fā)生，要求物流承運(yùn)商理解豐田生產(chǎn)方式，并具有較高的運(yùn)行管理能力和服務(wù)水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：(1)TPS評(píng)價(jià)TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運(yùn)的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細(xì)的評(píng)價(jià)表。TPS(ToyotaProductionSystem)評(píng)價(jià)是豐田生產(chǎn)方式對(duì)承運(yùn)商最基本的要求，包括對(duì)承運(yùn)商的運(yùn)輸安全、運(yùn)輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)控制等過程管理的全面評(píng)價(jià)。通過評(píng)價(jià)，不僅淘汰了不合格的承運(yùn)商，也使達(dá)到要求的承運(yùn)商明確掌握自己的不足之處。(2)必要的風(fēng)險(xiǎn)控制在同一類型的物流區(qū)域內(nèi)，使用兩家物流商，盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)。2、對(duì)物流承運(yùn)商進(jìn)行循序漸進(jìn)的培養(yǎng)。在實(shí)際的物流運(yùn)行中，承運(yùn)商會(huì)遇到很多問題，如車輛漏雨、品質(zhì)受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。在TFGL的監(jiān)督和指導(dǎo)下制定具體措施，同時(shí)，在逐步改善過程中，承運(yùn)商的運(yùn)行管理能力得到了提高。3、建立長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。對(duì)入圍的物流承運(yùn)商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會(huì)因?yàn)檫\(yùn)輸事故多或物流價(jià)格高就更換承運(yùn)商，而是采取長(zhǎng)期合作的方式，共同改善。(1)承運(yùn)商的物流車輛初期投入大，需要較長(zhǎng)的回收期：(2)TFGL視承運(yùn)商的問題為自己的問題，更換承運(yùn)商并不能從根本上解決問題；(3)長(zhǎng)期合作的承運(yùn)商能更好地配合TFGL推進(jìn)改善活動(dòng)，如導(dǎo)入GPS、節(jié)能駕駛等。三、豐田的物流成本控制在維持良好合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，TFGL通過以下方法科學(xué)系統(tǒng)地控制物流成本，具體如圖2所小。1、成本企劃每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進(jìn)行物流戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。企劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應(yīng)商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動(dòng)差、企業(yè)的裝卸貨和場(chǎng)內(nèi)面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：(1)自始至終采用詳實(shí)可信的數(shù)據(jù)；(2)在綜合分析評(píng)價(jià)后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案；(3)各方案最終都?xì)w結(jié)反映為成本數(shù)據(jù)：(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。從以上幾點(diǎn)可以看出。方案中的數(shù)據(jù)大多涉及到豐田的企業(yè)戰(zhàn)略，所以TFGL和企業(yè)之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。2、原單位管理原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。豐田把構(gòu)成物流的成本因素進(jìn)行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對(duì)穩(wěn)定(如燃油價(jià)格)的項(xiàng)目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動(dòng)(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機(jī)數(shù)量等)的項(xiàng)目。稱之為月度變動(dòng)信息。為了使原單位保持合理性及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，原單位的管理遵循以下原則：(1)所有的原單位一律通過招標(biāo)產(chǎn)生在企劃方案的基礎(chǔ)上，TFGL向TPS合格的物流承運(yùn)商進(jìn)行招標(biāo)。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運(yùn)商，并提供標(biāo)準(zhǔn)版的報(bào)價(jià)書進(jìn)行原單位詢價(jià)。由于招標(biāo)是非常耗時(shí)費(fèi)力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時(shí)才會(huì)進(jìn)行原單位招標(biāo)，如果是同一區(qū)域因?yàn)槲锪鼽c(diǎn)增加導(dǎo)致的線路調(diào)整，原則上沿用既有的物流原單位。(2)定期調(diào)整考慮到原單位因素中燃油費(fèi)用受市場(chǎng)影響波動(dòng)較大，而且在運(yùn)行總費(fèi)用中的比重較大，TFGL會(huì)定期(4次／年)根據(jù)官方公布的燃油價(jià)格對(duì)變動(dòng)金額予以反映。對(duì)于車船稅、養(yǎng)路費(fèi)等“其他固定費(fèi)”項(xiàng)目，承運(yùn)商每年有兩次機(jī)會(huì)提出調(diào)整。(3)合理的利潤(rùn)空間原單位項(xiàng)目中的“管理費(fèi)”是承運(yùn)商的利潤(rùn)來源。合理的管理費(fèi)是運(yùn)輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會(huì)確保該費(fèi)用的合理性，但同時(shí)要求承運(yùn)商要通過運(yùn)營(yíng)及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。3、月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)隨著各物流點(diǎn)的月度間物流量的變動(dòng)，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會(huì)發(fā)生變動(dòng)。TFGL會(huì)根據(jù)企業(yè)提供的物流計(jì)劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點(diǎn)，調(diào)整月度變動(dòng)信息，以維持最低的物流成本。4、成本KPI導(dǎo)向改善對(duì)于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時(shí)率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進(jìn)行監(jiān)控，并向豐田進(jìn)行月次報(bào)告，同時(shí)也向承運(yùn)商公開成本以外的數(shù)據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(tái)(臺(tái)：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā)動(dòng)機(jī)臺(tái)數(shù))、RMB／km*m3、RMB／趟等項(xiàng)目。通過成本KPI管理，不僅便于進(jìn)行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。5、協(xié)同效應(yīng)降低物流費(fèi)用TFGL作為一個(gè)平臺(tái)，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。例如，統(tǒng)一購(gòu)買運(yùn)輸保險(xiǎn)，降低保險(xiǎn)費(fèi)用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運(yùn)行車輛的投入，從而達(dá)到降低費(fèi)用的目的。在共同物流的費(fèi)用分擔(dān)上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費(fèi)。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點(diǎn)和終點(diǎn)的對(duì)流物流。以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細(xì)化、數(shù)據(jù)化，通過管理和調(diào)整各明細(xì)項(xiàng)目的變動(dòng)來控制整體物流費(fèi)用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細(xì)的原單位管理、成本KPI導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學(xué)化的物流成本控制，對(duì)即將或正在進(jìn)行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。思考題1、你如何評(píng)價(jià)上述豐田汽車物流成本控制？2、該案例可供哪些企業(yè)借鑒？PAGE1案例20運(yùn)營(yíng)解決方案：Dewey釘書機(jī)公司案例20運(yùn)營(yíng)解決方案：Dewey釘書機(jī)公司本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。根據(jù)Dewey訂書機(jī)公司兩位經(jīng)理與寫給總裁的信件上，可以發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)部管理上出現(xiàn)許多問題，包括部門之間權(quán)責(zé)不清、庫(kù)存與銷售之間的不協(xié)調(diào)、部門內(nèi)部溝通不順暢等。由于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)不順?biāo)欤瑢?dǎo)致公司市場(chǎng)份額下滑、銷售額下降、客戶服務(wù)水平降低，最終使得公司內(nèi)部成員士氣不振、缺乏團(tuán)隊(duì)精神。為更精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)Dewey公司所存在的種種管理問題，我們將兩位經(jīng)理信件內(nèi)所提到各種問題做出說明與歸納，以便能更好的為這家公司提出適宜的改革建議。問題分析如下：產(chǎn)品銷售的淡旺季造成了需求不平穩(wěn)以及生產(chǎn)平穩(wěn)性之間的矛盾。在旺季需求量大，但工廠的生產(chǎn)能力不足，不能滿足市場(chǎng)的需求，容易造成缺貨以及訂單不能及時(shí)滿足的情況。淡季市場(chǎng)需求比較小，又會(huì)造成生產(chǎn)能力的過剩。內(nèi)部缺少良好的工作流程；各個(gè)部門之間沒有良好協(xié)作配合的精神，反而相互抱怨、推卸責(zé)任；各部門之間信息交流不暢。具體來說：分店沒有把對(duì)于市場(chǎng)需求所做的預(yù)測(cè)及時(shí)通知生產(chǎn)工廠，造成了工廠生產(chǎn)上一定的盲目性；分店為了降低其自身的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在銷售淡季不愿意準(zhǔn)備庫(kù)存來調(diào)節(jié)淡旺季之間的需求差異，造成了缺貨以后又把責(zé)任全部推到總部；另外，工廠和分店不能了解彼此的當(dāng)前庫(kù)存量，為決策制造了障礙。公司設(shè)立分店的目的是為了更好的接近和服務(wù)顧客，但是仍然有40％的貨物是從總部出貨。這樣，總部對(duì)于分店和自身的訂單不能一視同仁，在旺季生產(chǎn)能力不足庫(kù)存緊張的情況下會(huì)做出優(yōu)先滿足自己訂單的決策，傷害到分店的積極性、服務(wù)水平和客戶的滿意度。這樣，公司設(shè)立分店的初衷也沒有實(shí)現(xiàn)。公司所做出的分店和總部都要保持一個(gè)月庫(kù)存的決定不是建立在對(duì)需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)后進(jìn)行測(cè)算的基礎(chǔ)上的，因此不盡合理，也沒有得到分店的充分理解。庫(kù)存能力有限。僅憑借工廠有限的的庫(kù)存能力不能達(dá)到在淡季儲(chǔ)備庫(kù)存來滿足旺季需求的目的，需要分店和總部之間的相互配合才能完成。考核體系的問題。分店除了要實(shí)現(xiàn)自己的銷售目標(biāo)以外，還要關(guān)注其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，這也是造成分店不愿意增加庫(kù)存的重要原因。以上的問題的直接后果就是公司服務(wù)水平的下降，客戶滿意度的降低，市場(chǎng)占有率的下降。根據(jù)銷售經(jīng)理的說法，公司的市場(chǎng)份額下降了10％-15％。由以上所整理出的七點(diǎn)問題可以發(fā)現(xiàn)，該公司內(nèi)部所存在的管理問題其實(shí)是環(huán)環(huán)相扣的，但是可以總結(jié)為兩大方面──組織內(nèi)部管理、淡旺季生產(chǎn)庫(kù)存管理──為解決其所面臨的難題，我們將從上述兩方面著手，分別提出相應(yīng)的解決方案與建議。內(nèi)部管理流程問題改善基于此前一年分店與總部在銷售與庫(kù)存等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種問題，Dewey公司最大的問題在于它的組織結(jié)構(gòu)不合理、職能分工不清、內(nèi)部溝通機(jī)制不順暢、績(jī)效考核指標(biāo)無法有效反映出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果不能妥善解決這些問題，那么公司的生產(chǎn)、庫(kù)存和銷售將很難在公司既有戰(zhàn)略意圖上取得協(xié)調(diào)。結(jié)合針對(duì)這些問題的分析，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額以及更理性化地管理庫(kù)存，以下將針對(duì)Dewey公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、溝通機(jī)制與績(jī)效考核制度分別提出改革建議。一、組織結(jié)構(gòu)改革1、分離分店的銷售與庫(kù)存職能。由于分店在進(jìn)行銷售的同時(shí)，還需管理自己的庫(kù)存，為降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，分店勢(shì)必在淡季減少訂貨。其組織結(jié)構(gòu)圖見圖1。而在旺季庫(kù)存不夠時(shí)，總部亦難以同時(shí)滿足如此大的訂貨量，從而造成無論淡旺季，分店庫(kù)存空間均未得到合理利用，完全背離了當(dāng)初設(shè)立分店的初衷。當(dāng)初開分店之目的是增加市場(chǎng)范圍、讓顧客減少提前訂貨期以提高服務(wù)水平。圖1改革前組織結(jié)構(gòu)圖因此，分離分店的銷售與庫(kù)存職能，使分店能專心于銷售，才能回到設(shè)立分店庫(kù)存的軌道。其改革后的組織結(jié)構(gòu)圖見圖2?？偛柯毮鼙姸?，比如生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、人事和財(cái)務(wù)等等。在這些職能之中，設(shè)立營(yíng)運(yùn)部門，由營(yíng)運(yùn)部門主管銷售、生產(chǎn)和庫(kù)存。其中銷售部分包括分店1、2、3、4的銷售工作和總部自身的一部分銷售工作。而庫(kù)存部分則包括與分店同時(shí)存在的庫(kù)存1、2、3、4和總部的庫(kù)存。圖2改革后組織結(jié)構(gòu)圖2、總部統(tǒng)一規(guī)劃與管理各分店庫(kù)存。通過圖2可以看到，分店的銷售與庫(kù)存職能分離后，由總部統(tǒng)一通過建立內(nèi)部ERP系統(tǒng)規(guī)劃與管理各分店庫(kù)存，分店原庫(kù)存管理的人員亦由總部統(tǒng)一管理?？偛靠梢愿鶕?jù)分店的銷售情況和市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，組織生產(chǎn)，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，使生產(chǎn)保持相對(duì)平穩(wěn)。并利用淡旺季差別合理調(diào)配庫(kù)存量，制訂庫(kù)存周轉(zhuǎn)計(jì)劃，調(diào)控包括運(yùn)輸在內(nèi)的一系列流程，例如在淡季將生產(chǎn)的產(chǎn)品按比例轉(zhuǎn)移到分庫(kù)存中，以填補(bǔ)旺季的生產(chǎn)能力不足，從而最終達(dá)到庫(kù)存的專業(yè)化管理。3、分店職能僅包括產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，以及售后服務(wù)。分店在分離掉庫(kù)存管理后，其職能僅包括產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，以及售后服務(wù)等（見圖2）。這樣它們將不會(huì)因?yàn)榭紤]庫(kù)存周轉(zhuǎn)率而虛報(bào)預(yù)測(cè)，而可以專心于開拓市場(chǎng)、提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度和售后服務(wù)質(zhì)量。在銷售工作中，分店的重心將轉(zhuǎn)移到開發(fā)市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額上。由于沒有庫(kù)存壓力，分店利用其最接近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，將會(huì)提供關(guān)于市場(chǎng)形勢(shì)的非常準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，對(duì)總部的統(tǒng)一庫(kù)存規(guī)劃起到相當(dāng)強(qiáng)的指導(dǎo)作用。另外，售后服務(wù)質(zhì)量關(guān)系是顧客滿意度的一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。分店可以利用剝離庫(kù)存職能后節(jié)省的精力集中投入到提高售后服務(wù)質(zhì)量上去，從而為顧客滿意度的提高起到推動(dòng)作用。

二、業(yè)務(wù)流程改革銷售管理分店?duì)幦〉戒N售定單后，直接向總部發(fā)送訂貨要求，由總部來調(diào)動(dòng)庫(kù)存滿足顧客的訂貨需求。另外，分店具有以季度和年度為單位的銷售匯報(bào)以及銷售預(yù)測(cè)責(zé)任，這些預(yù)測(cè)將為總部的庫(kù)存管理提供非常有價(jià)值的信息，見圖3——銷售業(yè)務(wù)流程圖。圖3銷售業(yè)務(wù)流程圖產(chǎn)品售出后，分店須投入精力負(fù)責(zé)售后服務(wù)。售后服務(wù)質(zhì)量的的高低直接關(guān)系到顧客滿意度的高低。因此，分店負(fù)有與總部共同提高顧客滿意度的責(zé)任。庫(kù)存管理首先需要建立的是Dewey公司內(nèi)部的ERP系統(tǒng)。在公司現(xiàn)有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，設(shè)置連接所有庫(kù)房的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。公司有使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的先天基礎(chǔ)，每個(gè)分庫(kù)存都有自己的一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，通過使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的各種庫(kù)存都很齊全?，F(xiàn)在所要做的只是花費(fèi)少量的費(fèi)用，建立內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，聯(lián)接各個(gè)分庫(kù)存計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，如圖4——Dewey公司內(nèi)部ERP系統(tǒng)圖。圖4Dewey公司內(nèi)部ERP系統(tǒng)圖總部通過內(nèi)部ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控各分店庫(kù)存。接到分店的訂貨單后，總部通過內(nèi)部ERP系統(tǒng)，以就近原則調(diào)配各個(gè)分店庫(kù)存滿足分店的訂貨需求?？偛扛鶕?jù)以往銷售量和分店的銷售預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，盡量達(dá)到平穩(wěn)生產(chǎn)的目的。在淡季可將產(chǎn)品按比例運(yùn)到各個(gè)分店的庫(kù)存空間，從而緩解旺季的生產(chǎn)壓力。在運(yùn)輸過程中，考慮到淡季供貨時(shí)間與生產(chǎn)的矛盾并不突出，可以在運(yùn)輸系統(tǒng)上進(jìn)行改善，比如從陸路運(yùn)輸轉(zhuǎn)換成水路或海路運(yùn)輸，以降低物流成本。三、溝通機(jī)制從案例中我們可以看到，公司存在的一個(gè)很大的問題就是溝通問題。庫(kù)存經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理都僅僅只是從各自本部門的利益出發(fā)去看待所遇到的問題。分店的銷售經(jīng)理在旺季缺貨時(shí)不能及時(shí)得到貨物補(bǔ)充、在淡季時(shí)又不愿意增加自身的庫(kù)存數(shù)量。這就造成了生產(chǎn)經(jīng)理安排生產(chǎn)的困難以及庫(kù)存經(jīng)理在調(diào)度貨物上的不便。為了諸如此類的問題，我們提出如上所述的的組織模式?？偛堪阉械膸?kù)存交給庫(kù)存經(jīng)理管理。各分店的銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行年度需求預(yù)測(cè)，當(dāng)然預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度是與銷售經(jīng)理的績(jī)效掛鉤的。庫(kù)存經(jīng)理則在需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上同生產(chǎn)經(jīng)理溝通，安排生產(chǎn)，并負(fù)責(zé)把貨物及時(shí)地送到分店的倉(cāng)庫(kù)。淡季時(shí)，每月的生產(chǎn)量由庫(kù)存經(jīng)理按比例分配給各個(gè)分店，以備旺季之用。生產(chǎn)經(jīng)理在保證基本穩(wěn)產(chǎn)的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季時(shí)可以大規(guī)模向供應(yīng)商進(jìn)貨，以獲得便宜的價(jià)格。在淡季時(shí)還可以解雇一些技術(shù)含量不高的工人，或者組織在職培訓(xùn)等。運(yùn)輸經(jīng)理的建議也可以被考慮，即在淡季時(shí)分店對(duì)貨物需求不那么迫切時(shí)，可以采用海運(yùn)的形式以減少運(yùn)費(fèi)。在這種模式下。分店銷售經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理和庫(kù)存經(jīng)理之間的溝通就顯得相當(dāng)重要，因?yàn)榉值甑匿N售經(jīng)理對(duì)全年需求的預(yù)期直接影響到生產(chǎn)經(jīng)理的生產(chǎn)安排，需求預(yù)測(cè)與實(shí)際銷售之間的差別必然造成庫(kù)存成本的波動(dòng)，這也會(huì)影響到庫(kù)存經(jīng)理的績(jī)效。因此銷售、庫(kù)存和生產(chǎn)之間的溝通機(jī)制是必不可少的。溝通模式如下：1、年度總需求預(yù)測(cè)由各分店的銷售經(jīng)理給出，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度作為銷售經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)。2、生產(chǎn)經(jīng)理在年度需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上以穩(wěn)產(chǎn)為目標(biāo)安排合適的生產(chǎn)規(guī)模（設(shè)備和工人規(guī)模），產(chǎn)量的小幅變化則由安排工人加班或休工來滿足。3、分店經(jīng)理對(duì)每月的需求量也要作出合理預(yù)測(cè)，并與營(yíng)運(yùn)總監(jiān)和生產(chǎn)經(jīng)理定期（每月）交流，以便在需求有較大變動(dòng)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)理可以及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。4、庫(kù)存經(jīng)理以各分店上報(bào)的年度總需求預(yù)測(cè)按比例給各分店發(fā)貨，另外他每月應(yīng)與各分店的銷售經(jīng)理至少溝通一次，了解各分店實(shí)際銷售和庫(kù)存的情況，以便隨時(shí)調(diào)整各分店的庫(kù)存規(guī)模。庫(kù)存經(jīng)理定期與生產(chǎn)經(jīng)理交流，以便生產(chǎn)經(jīng)理及時(shí)了解庫(kù)存，微調(diào)月度產(chǎn)量。另外，當(dāng)分店庫(kù)存比較充足或者對(duì)貨物需求不那么迫切時(shí)，庫(kù)存經(jīng)理可以安排適度的海運(yùn)，以降低運(yùn)輸成本。

四、績(jī)效考核1．對(duì)銷售經(jīng)理的績(jī)效考核由于在新的組織框架中我們采用了總部設(shè)庫(kù)存經(jīng)理整體協(xié)調(diào)各個(gè)分店的庫(kù)存情況，并且由總部來承擔(dān)所有的庫(kù)存成本。這樣做的好處，一方面在于分店的銷售人員就不會(huì)對(duì)庫(kù)存的增加有多余的抵觸情緒，可以專心做好銷售工作。另一方面工廠可以順利實(shí)行平穩(wěn)生產(chǎn)的目的，在淡季增加總庫(kù)存（包括總部庫(kù)存和分店庫(kù)存），在旺季則以多余的庫(kù)存滿足市場(chǎng)需求，以避免生產(chǎn)頻繁變動(dòng)帶來的額外成本。需要指出的是，在這種存在淡旺季差別的行業(yè)中，在淡季由于銷售下降，企業(yè)資金回流減少；但原材料采購(gòu)、研發(fā)費(fèi)用等支出卻有增無減，便會(huì)產(chǎn)生不同程度的資金緊張問題。如何防止企業(yè)在淡季發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，是企業(yè)管理人員必須重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。在淡季督促經(jīng)銷商回款就成為銷售人員一項(xiàng)重要的工作，企業(yè)只有及時(shí)收回貨款，使資金快速回籠，才能保證企業(yè)資金的安全，保證企業(yè)利潤(rùn)的真正實(shí)現(xiàn)，才能保證淡季里有充足的資金應(yīng)付各項(xiàng)成本費(fèi)用支出。所以貨款回收率就成為銷售經(jīng)理績(jī)效考核的一個(gè)重要指標(biāo)。另外，我們這種基于全年的整體需求來分配庫(kù)存的模式能否成功實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作的一個(gè)重要因素就是企業(yè)對(duì)全年預(yù)期銷售量的把握。這就要求銷售經(jīng)理在預(yù)測(cè)年度需求的時(shí)候要有很好的責(zé)任性，否則過多或過少的預(yù)期都會(huì)給企業(yè)帶來?yè)p失?；诖耍覀儼涯瓿躅A(yù)期需求量與年終實(shí)際銷售量之間的吻合程度也作為對(duì)銷售經(jīng)理的一個(gè)重要考核指標(biāo)。對(duì)銷售經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)如下：考核指標(biāo)指標(biāo)說明產(chǎn)品銷售額以考核期內(nèi)簽訂的合同為依據(jù)銷售費(fèi)用率（差旅費(fèi)+公關(guān)費(fèi)+意外開支+其它支出）/產(chǎn)品銷售額貨款回收率（上月末收款+本月應(yīng)收款-本月實(shí)收款）/本月實(shí)收款新增客戶數(shù)對(duì)空白市場(chǎng)的開發(fā)而獲得的客戶客戶投訴數(shù)由于售后服務(wù)問題、交貨不及時(shí)及發(fā)貨失誤被投訴的次數(shù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度年初預(yù)測(cè)需求量/年末實(shí)際銷售量2．對(duì)庫(kù)存經(jīng)理的績(jī)效考核庫(kù)存方面的部門負(fù)責(zé)成品庫(kù)存控制與調(diào)動(dòng)以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計(jì)劃。運(yùn)輸（配送）方面的部門負(fù)責(zé)公司所有的成品、原材料的實(shí)物運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。物流部門先后確定庫(kù)存水準(zhǔn)控制、原材料成本控制、運(yùn)輸或配送費(fèi)用的控制、服務(wù)水準(zhǔn)的保持、銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標(biāo)及比重。有些領(lǐng)域的考核用一個(gè)指標(biāo)是不夠的。另外，對(duì)物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個(gè)主要部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)。物流管理部門10％的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)（如銷售額的增長(zhǎng)、銷售費(fèi)用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場(chǎng)份額的增加等）。同樣，物流管理部門業(yè)績(jī)表現(xiàn)的5％，還來自于生產(chǎn)部門降低制造費(fèi)用的努力。矩陣評(píng)估的機(jī)制在此將會(huì)使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門）在市場(chǎng)工作中為相同的目標(biāo)而努力。在制訂庫(kù)存計(jì)劃的指標(biāo)時(shí)，如僅僅考慮自身的庫(kù)存水準(zhǔn)控制責(zé)任，則可能會(huì)通過采用快速的運(yùn)輸方式或非經(jīng)濟(jì)的批量運(yùn)輸，從而造成運(yùn)輸或配送部門費(fèi)用的上漲。甚至有時(shí)為了提高反應(yīng)速度而采取的增加庫(kù)存點(diǎn)的手段，也可能造成運(yùn)輸或配送費(fèi)用的上漲。所以衡量庫(kù)存水準(zhǔn)不應(yīng)該僅僅用一個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如年末）的數(shù)據(jù)。因?yàn)槿魏螘r(shí)間點(diǎn)上的庫(kù)存水準(zhǔn)都不會(huì)對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)資金帶來直接的影響，而較長(zhǎng)時(shí)期（如一年）內(nèi)的庫(kù)存水準(zhǔn)的一貫表現(xiàn)才會(huì)對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)資金帶來影響。同時(shí)，如果不用一個(gè)點(diǎn)，而采用幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如12個(gè)月末的庫(kù)存天數(shù)）的簡(jiǎn)單平均數(shù)作為衡量指標(biāo)，則有可能發(fā)生這樣的情況：個(gè)別月份的庫(kù)存水準(zhǔn)奇高，而通過拼命壓低其它月份的庫(kù)存水準(zhǔn)，使得一年下來的平均值能夠達(dá)到指標(biāo)，但是我們的績(jī)效考核體系中不可能那么面面俱到。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié)，才是細(xì)碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關(guān)鍵。對(duì)庫(kù)存經(jīng)理的主要考核指標(biāo)如下：考核指標(biāo)指標(biāo)說明庫(kù)存水平庫(kù)存平均天數(shù)不超過X天服務(wù)水平訂單完成率、缺貨率、貨損運(yùn)輸費(fèi)用不超過銷售額的X%

五、淡旺季生產(chǎn)與庫(kù)存定量解決方案由前所述，為了更好的協(xié)調(diào)總部與分店的關(guān)系，我們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上下功夫，將庫(kù)存與銷售分離，采取統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配的策略，并輔以相應(yīng)的績(jī)效考核制度。這樣一來，緩解了分店對(duì)庫(kù)存的顧慮，減少了不同部門間的摩擦，提高了他們銷售的積極性。但另一方面，這對(duì)總部的生產(chǎn)以及庫(kù)存的控制等都提出了更高的要求。比如采取何種生產(chǎn)方式解決淡旺季的需求波動(dòng)；各分店及總部的安全庫(kù)存的設(shè)定以及相關(guān)的運(yùn)輸方式的選擇等，都需要總部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并做出戰(zhàn)略性選擇。由此，我們?cè)谠械臍v史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對(duì)各種方案都進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算，篩選出成本最小化的方案。1、歷史需求數(shù)據(jù)（單位：萬(wàn)件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.536.053.586.058.531113.51618.41613.5廣州107.77.751012.314.516.814.512.3北京96.984.952.934.956.989111重慶53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13西安53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13合計(jì)403122132231404958675849為了更直觀的觀察總需求的波動(dòng)情況，我們繪制總需求波動(dòng)的折線圖，如下所示：由圖中我們可以看出，就全國(guó)范圍來說，對(duì)訂書機(jī)的需求具有明顯的淡季和旺季?；旧锨傲鶄€(gè)月處于銷售的淡季，從七月份開始，需求開始回升，出現(xiàn)銷售的旺季。這一趨勢(shì)非常明顯。因此，如何組織生產(chǎn)方式，如何控制庫(kù)存成為重點(diǎn)，也是難點(diǎn)所在。2、其它相關(guān)數(shù)據(jù)1）庫(kù)存費(fèi)用：每月每萬(wàn)件0.08萬(wàn)元2）存貨消耗的財(cái)務(wù)費(fèi)用：每萬(wàn)件217.5元（取每件產(chǎn)品的產(chǎn)本為5元，短期月貸款利率為0.435%）3）工人加班的額外成本：每萬(wàn)件0.3萬(wàn)元（包括加班工人的工資，機(jī)器額外的折舊費(fèi)等等）4）休產(chǎn)導(dǎo)致的額外成本：每萬(wàn)件0.1萬(wàn)元（主要指雖然減產(chǎn)但仍需付給工人的工資）5）臨時(shí)工的額外成本：每萬(wàn)件0.7萬(wàn)元（主要是招募臨時(shí)工的費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用以及支付的工資）6）添置新設(shè)備每年所需要的成本：20萬(wàn)元（購(gòu)入新設(shè)備需要100萬(wàn)，五年報(bào)銷，根據(jù)直線折舊法，每年設(shè)備的折舊費(fèi)為20萬(wàn)元）六、安全庫(kù)存的設(shè)定要確定總部的安全庫(kù)存，首先要從各分店所需的安全庫(kù)存量出發(fā)。計(jì)算的思路是根據(jù)各分店的日平均需求和不同的訂貨提前期，并由以往的數(shù)字獲得的需求標(biāo)準(zhǔn)差，得出各分店所需的安全庫(kù)存（這里Z取1.64，相當(dāng)于服務(wù)水平達(dá)到95%）。計(jì)算的公式是：（這里S代表安全庫(kù)存量；d是日需求量；是訂貨提前期；為不同提前期需求的標(biāo)準(zhǔn)差；z是標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)），計(jì)算結(jié)果如下表：上海廣州北京重慶西安各分店月平均需求量1110955日平均需求量0.370.330.300.170.17訂貨提前期04433相應(yīng)訂貨提前期內(nèi)的需求標(biāo)準(zhǔn)差00.2所需的安全庫(kù)存01.991.690.660.83所需安全庫(kù)存量占平均需求量的百分比00.1989330.1880.13280.1656通過以上計(jì)算我們可以看出，各地對(duì)安全庫(kù)存的量占需求的百分比基本比較接近，為了簡(jiǎn)化模型，在今后的計(jì)算中我們都以該月份需求量的20%作為安全庫(kù)存量。這里之所以取最大值20%作為我們的設(shè)定安全庫(kù)存的比例，主要考慮到較高的缺貨成本，盡量以安全庫(kù)存來防止缺貨。此外，因?yàn)楦鞯氐陌踩珟?kù)存都設(shè)定為其各自需求量的20%，因此，總部的安全庫(kù)存也就應(yīng)為總需求量的20%。在今后的計(jì)算中，我們都以該比例進(jìn)行計(jì)算。七、生產(chǎn)方式的確定由以上的需求波動(dòng)圖可以看出，一年當(dāng)中消費(fèi)者對(duì)訂書機(jī)的需求量具有明顯的差異，即存在明顯的淡旺季之分。因此如果完全采用平穩(wěn)生產(chǎn)的方式，可能對(duì)庫(kù)存的要求較高，導(dǎo)致庫(kù)存成本的居高不下。因此，我們可以考慮其它一些生產(chǎn)計(jì)劃方式，通過比較他們的成本和費(fèi)用，以成本最小化的原則確定最優(yōu)方案。備選方案有以下四種：方案一：平穩(wěn)生產(chǎn)。即根據(jù)全年的總需求量，每個(gè)月等量生產(chǎn)，完全以庫(kù)存調(diào)節(jié)各個(gè)月份多余的和不足的產(chǎn)量，在設(shè)定足夠多的安全庫(kù)存的情況下，其唯一的缺點(diǎn)，或者費(fèi)用主要集中在庫(kù)存費(fèi)用以及存貨所占用的財(cái)務(wù)費(fèi)用。方案二：勞力不變，工作時(shí)間變（加班）。即采用現(xiàn)有的工人，根據(jù)不同月份需求量的不同，通過延長(zhǎng)或縮短工作時(shí)間的方式提供生產(chǎn)，在一定程度上緩解庫(kù)存的壓力。采用這種方案庫(kù)存費(fèi)用和存貨的費(fèi)用相應(yīng)會(huì)降低，但同時(shí)，休產(chǎn)或加班，尤其是加班需要支付給工人加班費(fèi)。方案三：增加勞力，原有工人的工作時(shí)間也變（加班）。即根據(jù)方案二所提供的產(chǎn)品產(chǎn)量還不能滿足產(chǎn)品的需求。在這種情況下，我們通過請(qǐng)零時(shí)工，在旺季時(shí)增加生產(chǎn)，以更好的滿足旺季時(shí)的需求。從而在淡季時(shí)可以不用生產(chǎn)太多的產(chǎn)品，進(jìn)一步緩解庫(kù)存的壓力，減少庫(kù)存和存貨的費(fèi)用。但此時(shí)請(qǐng)零時(shí)工的費(fèi)用，包括培訓(xùn)等方面的費(fèi)用必須要考慮進(jìn)去。方案四：增加勞力，原有工人的工作時(shí)間也變（加班），同時(shí)添置新的設(shè)備。在第三種方案下，通過使用零時(shí)工加大生產(chǎn)力度，但其產(chǎn)能未必能達(dá)到月需求量最大時(shí)候的產(chǎn)量，主要是存在生產(chǎn)設(shè)備上的產(chǎn)能的瓶頸。因此，通過購(gòu)入新的設(shè)備，可以使生產(chǎn)能力與市場(chǎng)需求完全吻合。我們通過以上數(shù)據(jù)（第一部分），分別計(jì)算四個(gè)不同方案下的成本與費(fèi)用。首先，計(jì)算出各個(gè)月份計(jì)劃需要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量。一方面，有第一部分給出的十二個(gè)月的需求量；另一方面根據(jù)第二部分給出的20%的安全庫(kù)存比例，可以計(jì)算出每個(gè)月份需要達(dá)到的安全庫(kù)存的量，由此可以得出每個(gè)月份計(jì)劃的生產(chǎn)量。計(jì)算的公式為：（為本月的需求量；為本月的安全庫(kù)存；為上個(gè)月的安全庫(kù)存）。最后計(jì)算結(jié)果為：需要說明的是，第一個(gè)月的上一期安全庫(kù)存是用上一年的十二月份的安全庫(kù)存來做的，即9.8萬(wàn)。思考題1、你能就四個(gè)方案的成本和費(fèi)用分別進(jìn)行計(jì)算嗎？2、在上述計(jì)算的基礎(chǔ)上，給出你的運(yùn)輸方式選擇和生產(chǎn)與運(yùn)輸方案。案例21選址：家樂福的地理位置要求案例21選址：家樂福的地理位置要求本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。家樂福1999年銷售額達(dá)789.7多億美元，居世界第二，歐洲第一。其選址的科學(xué)化也是備受稱道。那么其通用的選址原則到底是怎樣的呢？請(qǐng)您往下看：（1）地理位置要求：開在十字路口。Carrefour（法文，意為十字路口），其第一家店是１９６３年開在巴黎南郊一個(gè)小鎮(zhèn)的十字路口，生意異?；鸨?。十字路口成為家樂福選址的第一準(zhǔn)則。同時(shí)還要交通方便，滿足私家車、公交車、地鐵、輕軌等各種交通要素的通達(dá)。這里人口密度要相對(duì)集中；附近要有兩條馬路的交叉口，其一為主干道。該區(qū)域還要具備相當(dāng)面積的停車場(chǎng)，比如在北京至少要求600個(gè)以上的停車位，非機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)地2000平方米以上，免費(fèi)提供家樂福公司及顧客使用。（2）建筑要求：占地面積15000平方米以上，且最多不超過兩層，總建筑面積2萬(wàn)－4萬(wàn)平方米。建筑物長(zhǎng)寬比例10：7或10：6。（3）3-3公里商圈半徑：這是家樂福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在國(guó)內(nèi)一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力。（4）靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)：家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一二層或地下一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這種靈活選址原則，同時(shí)增強(qiáng)了家樂福在同類商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）租期要求：家樂福能夠承受的租金較低，而且一般簽訂長(zhǎng)期的租賃合同（通常是20年－30年）。6）外聘公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查：一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷售額測(cè)算，兩家公司是集團(tuán)之外的獨(dú)立公司，以保證預(yù)測(cè)的科學(xué)和準(zhǔn)確性。（7）轉(zhuǎn)租租戶由家樂福負(fù)責(zé)管理。思考題你如何看待家樂福的選址要求？合理與否？有需要補(bǔ)充的嗎？案例22選址：國(guó)美電器的要求案例22選址：國(guó)美電器的要求本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。1、商圈要求：1）商業(yè)街店——臨街商鋪（一層）。處于市級(jí)商圈、區(qū)級(jí)商圈。2）店中店——在具有較大商流的大型商場(chǎng)或大型超市內(nèi)，處于或接近電器商品銷售區(qū)或日用消費(fèi)品區(qū)。處于市級(jí)商圈、區(qū)級(jí)商圈。3）社區(qū)店——位于可輻射多個(gè)高消費(fèi)社區(qū)的商業(yè)區(qū)域，緊鄰主要大型社區(qū)，社區(qū)人口10萬(wàn)人左右（一層）。4）特定市場(chǎng)店——手機(jī)、IT一條街（一層）。市級(jí)手機(jī)、IT一條街。5）交通樞紐店——位于地鐵、機(jī)場(chǎng)、車站、碼頭交通樞紐等處且已形成一定規(guī)模的商圈。2、建筑要求：獨(dú)立、清晰的產(chǎn)權(quán)；樓層從一樓開始，樓層不超過四樓，樓層不超過三樓非店中店要有開闊的停車場(chǎng)地和門前廣場(chǎng)；使用的消防系統(tǒng)、合格并正常使用的供水供電系統(tǒng)，空調(diào)系統(tǒng)、扶梯和貨梯（兩層以上）3、面積租期要求：1）小型店：30～50平米。2）中型店：80～120平米、160～240平米。3）大型店：260～320平米。四、旗艦店：400平米左右。4、開店原則：小型店只經(jīng)營(yíng)3C商品，中型店和大型店根據(jù)店址所處商圈特點(diǎn)可選擇和音像共同經(jīng)營(yíng)。商業(yè)街店和店中店及交通樞紐店以開設(shè)小型店和中型店為主，社區(qū)店以開設(shè)中型店為主，特定市場(chǎng)店以開設(shè)中型店和大型店為主。思考題你如何看待國(guó)美的選址要求？合理與否？有需要補(bǔ)充的嗎？它與家樂福的要求有什么不同？為什么？案例23選址：麥當(dāng)勞、肯德基的絕招案例23選址：麥當(dāng)勞、肯德基的絕招本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。麥當(dāng)勞在我國(guó)的發(fā)展步伐無疑是飛速的，而如今也幾乎沒有孩子不知道麥當(dāng)勞叔叔。有人說，這是麥當(dāng)勞的本土化策略帶來的結(jié)果。確實(shí)有這方面的原因，麥當(dāng)勞會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)?/p>