第4篇領導職能

杰克·韋爾奇曾語重心長地說：“別沉溺于管理了，趕緊領導吧！”約翰·科特指出，高效率的企業(yè)領導花在領導上的時間，已由40%增加至80%，即使是最基層的管理者，也要花20%的時間用于領導。由于企業(yè)變革的驅動力主要來自于領導而非管理，因此缺乏領導將導致發(fā)生錯誤的幾率激增，也常使不事領導的高階主管落入各種陷阱。1第Ⅳ篇領導職能第11章領導職能概述第12章溝通第14章領導理論和領導藝術第13章激勵2第1節(jié)

領導職能的含義和作用第2節(jié)領導的原理和要求第11章領導職能概述3第1節(jié)領導職能的含義和作用1.1什么是領導研究表明，主管人員即使做好了計劃、組織和控制工作，也只能把員工的積極性和潛力的60%發(fā)揮出來，而剩余的40%需要通過領導來完成。Leading指的是領導工作和活動，對應著管理中的領導職能；Leader領導者，是從事領導工作和活動的主體；Leadership指的是領導者（leader）所發(fā)揮的作用和應具備的相關能力。4領導就是對組織內每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿并充滿信心地為實現組織的目標而努力。從領導作為管理的一項職能這一角度出發(fā)，我們可以把管理的領導職能定義如下：誰是領導者？領導是每一個擔任管理職位的人都要做的事情。每一個管理者都要進行計劃、組織、領導和控制。所以，每一個管理者都應當是一個領導者。51.2領導的實質領導作為管理的一項職能，主要表現為對人的管理，即研究人與人之間的關系。組織結構和事務是非人格化的，只是說明了職權關系、職責關系。但組織是由人組成的，一旦工作運轉起來，就形成了人際關系。管理的領導職能或領導活動就是影響人們去努力實現組織目標的過程。因此，對人們施加影響是領導活動的實質之所在。行為科學對于管理的貢獻主要體現在這一職能中。61.3領導與管理的區(qū)別領導者特征管理者特征個人的影響力靈魂(soul)遠見的(Visionary)積極的(Passionate)創(chuàng)造性的(Creative)靈活性(Flexible)鼓舞的(Inspiring)創(chuàng)新的(Innovative)大膽的(Courageous)富有想象的(Imaginative)實驗的(Experimental)推動變革(Initiateschange)職位的影響力想法(Mind)理性的(Rational)折中的(Consulting)固執(zhí)的(Persistent)問題解決型(Problemsolving)現實的(Tough-minded)分析式的(Analytical)條框的(Structured)深思熟慮的(Deliberate)權威的(Authoritative)穩(wěn)定的(Stabilizing)71.4領導的作用

更有效、更協(xié)調地實現組織目標調動人的積極性個人目標與組織目標相結合8第2節(jié)領導的原理和要求2.1領導的原理使人們充分理解組織的目標和任務是領導工作的重要組成部分；這一工作越有效，就越能使成員了解組織的目標，明確自己的職責，從而為實現組織目標做出最大的貢獻，同時也可相應更好的滿足組織成員的個人需求。指明目標原理個人目標與組織目標若能協(xié)調一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而有助于更有效的實現組織的目標。協(xié)調目標原理9主管人員在實現目標的過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會越小，領導與被領導者雙方對最終成果的責任感就越大。命令一致性原理主管人員同下級直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而使領導工作就更加有效。直接管理原理主管人員與下屬之間越是有效、準確、及時的溝通聯(lián)絡，整個組織就越是成為一個真正的整體。溝通聯(lián)絡原理10主管人員越是能夠了解下屬的需要和愿望并給予合理滿足，就越能夠調動下屬的積極性，使之為實現組織目標做出自覺的貢獻。激勵原理2.2做好領導工作的要求

不斷鼓舞人們的士氣把握人們的工作目的，了解人們變化著的期望注意社會環(huán)境對人的影響進行合理安排11領導職能可概括為“通過三個方面，達到一個目的”三個方面是：進行有效的溝通；運用適宜的激勵措施與方法；不斷改進和完善領導作風和領導方法。一個目的：創(chuàng)造一個有利于實現組織目標的氛圍。12第12章溝通

溝通在管理中發(fā)揮著極為重要的作用。通過溝通，組織的目標和實現目標的途徑才能為人們所理解，不同部門、崗位的職責分擔才能夠得到明確，計劃實施過程中發(fā)生的偏差才能夠反映給相關的人員。管理者要對人們施加影響，更離不開有效的溝通。13第1節(jié)溝通的含義第2節(jié)溝通的類型第3節(jié)有效溝通的原則第12章溝通14第1節(jié)溝通的含義1.1溝通的概念溝通就是信息的交流，是信息由發(fā)出者到達接受者并為接受者所理解的過程。達成了正確的理解，才能說溝通是有效的溝通。如果不能達成正確的理解，則意味著信息溝通發(fā)生了障礙。溝通既是社會心理學、行為科學及管理心理學的研究課題，也是現代管理學研究的內容。15人與人之間的溝通具有如下一些特征人與人之間的溝通主要是通過語言（或語言的文字形

式）來進行的。人與人之間的溝通不僅是消息的交流，而且包括情感、

思想、態(tài)度、觀點的交流。在人與人之間的溝通過程中，心理因素有著重要的意義。在人與人之間的溝通過程中，會出現特殊的溝通障礙。溝通的實質是什么呢？溝通的實質是“分享”，而不是“說”和“寫”。161.2一個完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源。編碼，指溝通的主體采取某種形式來傳遞信息的內容。媒體，或稱溝通渠道。溝通的客體，即信息的接收者。譯碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋、理解。做出反應，也即體現出溝通效果。反饋。17一個完整的溝通過程可以劃分為四個步驟：信息的發(fā)出、信息的傳遞、信息的接受和信息的反饋。181.3溝通的渠道溝通可以通過多種多樣的渠道來進行，如面對面討論、打電話、發(fā)送電子郵件、寫備忘錄或信函和正式報告等。191.4常見的溝通障礙

語義：同一個詞匯對于不同的人來說會有不同的理解。過濾：是指信息的發(fā)出者對于信息的故意操作。選擇性知覺：是指信息的接受者對信息的過濾。情緒：對于信息的發(fā)出和接受都有較大的影響。文化：文化的差異會影響到管理者的溝通方式。20第2節(jié)溝通的類型2.1正式溝通正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內，依據組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。正式溝通的方式有：組織與組織之間的公函來往、組織內部的文件傳達、召開會議、上下級之間的定期情報交換等。21下向溝通是在傳統(tǒng)組織內最主要的溝通流向。一般以命令的方式傳達上級所決定的政策、計劃和規(guī)定之類的信息，或是分發(fā)某些資料供下屬使用。斜向溝通是指發(fā)生在組織內部不同系統(tǒng)、不同層次的人員之間的溝通。上向溝通是下屬依照規(guī)定向上級所作出的書面或口頭的報告。橫向溝通是同層次的部門之間的溝通。22鏈式溝通中信息經層層傳遞、篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接受的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。環(huán)式溝通中組織的集中化程度較低，組織中成員具有比較一致的滿意度。Y式溝通中組織的集中化程度較高，除中心人員（C）外，組織成員的滿意度較低。輪式溝通中組織的集中化程度較高，解決問題的速度快，組織成員的滿意度較低。全通道式溝通中組織的集中化程度較低，組織成員的滿意度較高且差異小，士氣高昂，合作氛圍濃厚。但是這種網絡渠道太多，容易造成混亂，且又費時，影響工作效率。23242.2非正式溝通非正式溝通較正式溝通的途徑具有較大的彈性，它可以是橫向的也可以是斜向的，一般流通比較迅速。非正式溝通的溝通對象、時間及內容等，都是未經計劃和難以辨別的。25非正式溝通的優(yōu)點：這種溝通方式的優(yōu)點在于，溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎是組織中良好的人際關系。非正式溝通的缺點：這種溝通方式的缺點在于，難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。非正式溝通的產生可以說是人們天生的需求，通過這種溝通渠道來交換或傳遞信息，常?？梢詽M足個人的某些需要。非正式溝通的產生：26消息越新鮮，人們談論得就越多對人們工作有影響的，最容易招致人們談論最為人們所熟悉者，最多為人們談論在工作上有關系的人，往往容易被牽扯到同一

傳聞中去在工作中接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳

聞中去非正式溝通的特點：27集群連鎖（a）,在溝通過程中可能有幾個中心人物，由他轉告給若干人，而且有某種程度的彈性。密語連鎖（b），在溝通過程中由一個人告知所有其他人，猶如其獨家新聞。隨即連鎖（c）,在溝通過程中碰到什么人就告訴什么人，并無一定中心人物或選擇性。單線連鎖（d）,在溝通過程中由一個人告訴另一個人，這種情況最為少見。28在傳統(tǒng)的管理及組織理論中，并不承認非正式溝通的存在。即使發(fā)現有這種現象，也認為要將其消除或減少到最低程度。但是，非正式溝通現象的存在根深蒂固，無法消除。管理者對于非正式溝通應該加以了解、適應和整合，使其擔負起溝通的作用。非正式溝通在管理上的意義但是過分利用非正式溝通，會冷落或破壞正式的溝通系統(tǒng)，而設法在非正式溝通中探聽消息，會使組織中形成“諜報網”，流行“打小報告者”，從而帶來管理上的問題。29管理者應盡可能使組織內溝通系統(tǒng)較為開放或公開，這樣各種中不實的謠言就會自然消失。正面澄清事實。避免使組織成員處于過分閑散或單調枯燥狀態(tài)。培養(yǎng)組織成員對組織管理當局的信任和好感，這樣他們比較愿意打聽組織提供的消息，也較能相信。在人員培訓中，讓人們了解這方面的知識，使人們樹立正確的觀念并學會適當的處理方法。對于非正式溝通應當采取的立場和對策：30第3節(jié)有效溝通的原則運用反饋

簡化語言抑制情緒

積極傾聽3.1有效溝通十六字原則上帝給我們兩只耳朵，一張嘴，目的是讓我們多聽少說。31關于聽的忠告：

耐心。不僅要聽對方所說的事實內容或話語本身，還要留

意和捕捉從他的情緒中所反映出的信息。必要時，將對方所說的予以重述，以表示你在注意聽，

也鼓勵對方繼續(xù)說下去。安排有較充分而完整的交談時間，不要因其他事而打斷。談話中避免直接的置疑或反駁，讓對方暢所欲言。針對你確實想多知道一些的事情，不妨重復對方所說的

要點，鼓勵他進一步的解釋或澄清。注意對方避而不談的有哪些方面，這些方面可能正是問

題的癥結所在。如果對方確實想要知道你的觀點，不妨誠實以告。避免在情緒上過于激動。注意你的體態(tài)語言。32第13章激勵激勵組織中的成員為了實現組織的目標而努力工作，這是領導職能的主要內容。

在管理中，不僅要研究某種動機是如何產生的，還要研究如何促使人們產生某種特定的動機，研究如何引導人們全力以赴實現組織目標而努力。這就要求必須對人的本質或人性方面有所了解，必須懂得人們的需要，必須對人們的基本模式和行為過程有所了解。33第1節(jié)激勵與人性假設第2節(jié)主要的激勵理論第13章激勵34第1節(jié)激勵與人性假設所謂激勵，就是通過采取使人們的需要、愿望、欲望等得到滿足的措施，來引導人們以組織或領導者所期望的方式行事。1.1激勵的含義管理者對下屬進行激勵，意味著通過滿足下屬的需要來引導他們的行為。35

激勵是針對人而言的。管理者要有效地進行激勵，就必須對于人的本質有所認識。

馬克思說過：“人的本質并不是單個人所固有的抽象物，實際上，它是一切社會關系的總和?！?/p>

因此，對人的認識應該是對于人的本身特性和人們所處環(huán)境特性的綜合認識，這些認識便構成了所謂“人性”的假設。1.2“人性”的假設—“經濟人”假設“經濟人”又稱“理性-經濟人”。這種假設認為，人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經濟報酬。36道格拉斯?麥格雷戈《企業(yè)的人性面》—X理論大多數人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負什么責任，而寧可讓別人領導。大多數人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。大多數人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做，而且他們只能看到眼前的利益，看不到長遠的利益。人群大致分為兩類，多數人符合上述假設，少數人能克制自己，這部分人應當負起管理的責任?；谶@種假設所引出的管理方式是一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標努力，即采取“胡蘿卜加大棒”政策。泰羅制是“經濟人”觀點的典型代表。371.2“人性”的假設—“社會人”假設"社會人"假設的理論基礎是人際關系學說，這一學說是由霍桑實驗的主持者梅奧提出來的。從根本上說，人是由社會需要而引起工作動機的，并且通過與同事的關系而獲得認同感。工業(yè)革命和工業(yè)合理化的結果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關系去尋求意義。員工對同事們的社會影響力，要比對管理者所給予的經濟誘因及控制更為重視。員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需要的程度而改變?！吧鐣恕奔僭O的基本假設是：38基于"社會人"假設的管理方式強調除了應注意工作目標的完成以外，更應該注意從事工作的人們的要求。不應只注意指揮、監(jiān)督等，而更應重視員工之間的關系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感。不應只注意對個人的獎勵，而應提倡集體獎勵制度。1.2“人性”的假設—“自我實現人”假設亞伯拉罕·馬斯洛自我實現是指，人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿足。39道格拉斯?麥格雷戈《企業(yè)的人性面》—Y理論一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然?？刂坪蛻土P不是實現組織目標的唯一手段。在適當條件下，一般人不僅會接受某種職責，而且還會主動尋求職責。多數人在解決組織困難問題時，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造力。有自我滿足和自我實現需要的人往往以達到組織目標作為自己致力于實現目標的最大報酬。在現代社會條件下，一般人的智能潛力只得到了部分的發(fā)揮?；谶@種假設所引出的管理方式是一個組織的主管人員若能把工作安排的富有意義和挑戰(zhàn)性，能使組織成員以從事這一工作而自豪，或者以實現組織的目標而得到自我滿足，就不需要組織的其他激勵，組織成員能自我激勵來完成組織的目標。401.2“人性”的假設—“復雜人”假設人們帶著許多不同的需要和動機加入組織，但最主要的是實現其勝任感；由于人們的勝任感有不同的滿足方法，所以對管理要求也不同，有人適用X理論管理方式，有人適用Y理論管理方式；組織結構、管理層次、職工培訓、工作分配、工資報酬和控制水平等都要隨著工作性質、工作目標及人員素質等因素而定，才能提高績效；一個目標達成時，就會產生新的更高的目標，然后進行新的組合，以提高工作效率?；谶@種假設所引出的管理方式是采用不同的組織形式提高管理效率，根據不同的情況，采取彈性、應變得領導方式，善于發(fā)現員工的需要動機、能力、個性方面的差異，因時、因地、因人、因事采取靈活多變的管理方式和獎勵方式。411.3

人的行為模式從圖中可以看出，需要引起了人的緊張，引起滿足需要的欲望，這種欲望會產生一種有目的的行為。但行為的結局可能發(fā)生兩種情況。內在動機是促使人產生行為的基本原因，從這個意義上說激勵是一個心理過程。但是，人的行為不僅僅產生于內在的需要和動機，還來自于外界環(huán)境的刺激。這些外在的刺激構成了行為的“誘因”。誘因與動機之間的關系，是一種外因與內因的關系，前者需要通過后者而起激勵作用。42第2節(jié)主要的激勵理論

需要導致行為這一過程，反映了對于人類行為的一個最簡單地描述。根據對這一過程著眼點的不同，激勵理論可以區(qū)分為內容型、過程型和行為修正型三種類型：內容型激勵理論關注于構成過程起點的人們的需要，如需要層次理論、雙因素理論和三種需要理論；過程型激勵理論著重于需要導致行為的過程本身，如期望理論和公平理論；而行為修正型理論主要考察這一過程的終點，即人們的行為，如強化理論。432.1馬斯洛的需要層次理論亞伯拉罕·馬斯洛由于該理論簡單明了、易于理解，具有內在的邏輯性，因而具有廣泛影響。但這一理論因其未得到實證研究的檢驗而為人們所質疑。442.2

雙因素理論弗雷德里克·赫茲伯格在工作中，有些因素如果不能具備將會引起人們的不滿，具備了這些因素可以消除人們的不滿，但并不能使人們感到多大的滿足；這類因素通常是與工作條件和環(huán)境有關的因素，如公司政策與管理監(jiān)督、工作中的物質環(huán)境與人際關系、工資福利、工作安全和權力地位等，通常稱為保健因素或維持因素。在工作中，有些因素即使不具備也不會使人們感到多大的不滿，但具備了這些因素則會使人們感到滿足。這類因素通常是與工作本身的性質有關的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作的成就感、進步和成長的機會等，這些因素被稱為是激勵因素。雙因素理論提出，領導者在激勵下屬過程中，一方面需認識到保健因素不可缺少，以免引起員工對工作產生不滿，另一方面則更需注意提供真正起作用的激勵因素，以便使員工切實產生對工作的滿足感。45雙因素理論與需要層次理論之間存在著一定的對應關系?？梢哉J為，保健因素對應著馬斯洛需要層次中的較低的幾個層次，而激勵因素則對應著需要層次理論中的較高層次。462.3

三種需要理論三種需要理論認為，在工作中對人們形成激勵的主要有三種基本需要，即成就、權力和歸屬。成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望。三種需要理論告訴我們，驅動人們去努力工作的因素不是只有通常人們所認為的“錢”和“權”這兩個字。除了“錢”和“權”之外，成就、歸屬方面的需要也是驅使人們努力工作的重要因素。472.4

期望理論維克多?弗魯姆這一理論承認需要會導致行為，但特定的需要并非必然導致相應行為的發(fā)生。人們最終是否采取行為還取決于對于行為可能產生的結果的大小以及實現這種結果的可能性的判斷。前者稱為效價，后者稱為期望值。動力=效價×期望值這一理論告訴管理者在激勵工作中一方面提高員工對某一成果的偏好程度，另一方面還要幫助員工提高期望值，亦即成果實現的概率。482.5

公平理論該理論是美國心理學家亞當斯（J·S·Adams）于1962－1965年在《工資不公平時對工作質量的影響》等著作中提出的。該理論指出人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。49該理論認為職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度，而職工的公平感取決于一種社會比較或歷史比較。所謂社會比較，是指職工對他所獲得的報酬（包括物質上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰獎勵等）與自己工作的投入（包括自己受教育的程度、經驗、用于工作的時間、精力和其他消耗等）的比值與他人的報酬和投入的比值進行比較。所謂歷史比較是指職工對他所獲得的報酬與自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時期內的這個比值進行比較。50當職工對自己的報酬作社會比較或歷史比較的結果表明收支比率相等時，便會感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒暢，工作努力。如果認為收支比率不相等時，便會感到自己受到了不公平的待遇，產生怨恨情緒，影響工作積極性。當認為自己的收支比率過低時，會產生報酬不足的不公平感，比率差距越大，這種感覺越強烈。這時職工就會產生挫折感、義憤感、仇恨心理，甚至產生破壞心理。少數時候，也會因認為自己的收支比率過高，產生不安的感覺或感激心理。51當職工感到不公平時，他可能千方百計進行自我安慰，如通過自我解釋，主觀上造成一種公平的假象，以減少心理失衡或選擇另一種比較基準進行比較，以便獲得主觀上的公平感；還可能采取行動，改變對方或自己的收支比率，如要求把別人的報酬降下來、增加別人的勞動投入或要求給自己增加報酬、減少勞動投入等；還可能采取發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就等行為。為了避免職工產生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產生不公平感。522.6

強化理論激勵的強化理論是美國學者斯金納提出的一種激勵理論。該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數，可以通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來增加、減少或消失某種行為。該理論認為當人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們就非常有可能會重復這種行為；當某種行為沒有受到獎勵或者是受到了懲罰時，則其重復的可能性就會非常小。53具體來說，可以采用正強化、負強化、自然消退和懲罰這四種方式來對人的行為進行修正。正強化：就是獎勵那些所希望的行為以使其重復出現；負強化：也稱規(guī)避，指人們?yōu)榱吮苊獠缓弦饣虿幌Ｍ?/p>

結果而努力克服某種行為的情況；自然消退：是一種冷處理，指通過對于不希望發(fā)生的行

為采取置之不理的態(tài)度，使其逐漸減少和不再

出現的；懲罰：即對于不希望的行為采取懲罰措施，使之不再出

現的強化方式。542.7

波特-勞勒模式—一個更為綜合的激勵模式波特—勞勒望激勵理論是愛德華·勞勒和萊曼·波特在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。55波特一勞勒期望激勵理論在20世紀6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。56第14章

領導理論和領導藝術優(yōu)秀的領導者是組織事業(yè)成敗的關鍵。如何成為一個優(yōu)秀的領導者，古今中外都有許多的論述和研究。本章重點介紹有關領導方面的一些經典理論、領導者的素養(yǎng)和領導藝術以及有關團隊建設等內容。57第1節(jié)有關領導理論的研究第2節(jié)領導藝術與領導者的修養(yǎng)第3節(jié)高效團隊的特征第14章

領導理論和領導藝術58第1節(jié)有關領導理論的研究許多學者把領導者的各種個人性格和特征作為描述和預測其領導成效的標準，這種研究試圖區(qū)分領導者和一般人的不同，并以此來解釋他們成為領導者的原因，這就是所謂的性格理論或特質理論。該理論主要是研究具備哪些個性特征的人，才能成為有效的領導者。1.1性格理論591.1性格理論—個性特征的分類身體特征：包括體力、年齡、身高等。背景特征：包括教育、經歷、社會地位、社會關系等。智力特征：包括知識、智商、判斷分析能力等。個性特征：包括熱情、自信、獨立性、外向、機警、

果斷等。與工作有關的特征：包括責任感、首創(chuàng)性、毅力、事

業(yè)心等。社會特征：包括指揮能力、合作、聲譽、人際關系、

老練程度等等。研究人員列舉了成百種領導者所應具有的個性特征，這些特征大致可以分成以下幾類：60個性特征具體包括：（1）才智：語言與文辭方面的才能（2）首創(chuàng)精神：開拓新方向、創(chuàng)新的愿望（3）督察能力：指導別人的能力（4）自信心：自我評價較高（5）適應性：為下屬所親近（6）決斷能力（7）性別（8）成熟程度激勵特征：（1）對工作穩(wěn)定的需求（2）對金錢獎勵的需求（3）對指揮別人的權力需求（4）對自我實現的需求（5）對事業(yè)成就的需求1.1性格理論—吉塞利的八種個性特征和五種激勵特征6162領導特質論信奉者們認為領導者是先天賦予的，而不是后天培養(yǎng)的，即便某些特質可以通過“學習”得來，但人們學習能力的差異也是與生俱來的。領導特質理論對領導行為和現象的解釋不完善：對有效領導者所應具備特質的內容及相對重要性的

認識很不一致甚至相互沖突。認為領導者是先天的，這有片面性。忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。63領導行為理論認為，個人可以通過合適的、最優(yōu)的領導行為的學習和培訓而使自身更加有效的開展領導工作。1.2

行為方式理論領導風格的差異，不僅因為領導者的特質存在著不同，更由于他們對權力運用方式及對任務和人員之間關系有著不同的理解、態(tài)度和實踐。不同的人或同一個人在不同的時期和場合，都可能表現出不同的領導分割。64美國管理學家羅夫·懷特和羅納德·李皮特的三種領導方式理論—權威式、民主式、放任式領導方式，是最有影響的分類。1.2

行為方式理論—懷特和李皮特的三種領導方式理論所有政策均由領導者決定；所有計劃及具體的方法、技術和步驟也由領導者發(fā)號施令行事；工作分配及組合多由領導者單獨決定；領導者對下屬較少接觸，如有獎懲，也往往是對人不對事。權威式領導者也被稱為是“獨裁式”的領導，大多數權威式的領導者為人教條而且獨斷，往往借助獎懲的權力實現對別人的領導,對下屬既嚴厲又充滿要求。權威式領導方式65主要政策由組織成員集體討論、共同決定，領導者采取鼓勵與協(xié)助的態(tài)度，并要求下屬員工積極參與決策；在確定完成工作和任務的計劃、方法、技術和途徑上，組織成員也有相當的選擇機會。民主式領導者會在理性的指導下及一定的規(guī)范中，使下屬及員工為了目標做出自主自發(fā)的努力，他們往往認真傾聽下屬的意見并征求他們的看法。并將下屬視為與己平等的人，給予他們足夠的尊重。

民主式領導方式66他們對下屬員工基本采取放任自流的態(tài)度，由下屬自己確定工作目標及行動；他們只為組織成員提供決策和完成任務所必需的信息、資料、資源和條件，提供一些咨詢，并充當組織與外部環(huán)境的聯(lián)系人；盡量不參與、也不主動干涉下屬、員工的決策和工作過程，只是偶爾發(fā)表一些意見，任務的完成幾乎全部依賴團隊成員的自主工作。放任式領導者喜歡松散的管理方式，極少運用手中的權力，他們幾乎把所有的決策權都完全下放，并鼓勵下屬獨立行事。這種領導方式雖然控制力較弱，但對專業(yè)人員卻可以收到不錯的效果。放任式領導方式67曾有美國學者通過一項實驗來探討以上三種領導方式哪一個更優(yōu)越。實驗是將一群孩子分成三個小組來堆雪人，事先分別訓練各組的組長按權威式、民主式和放任式行事。實驗表明，放任式領導下的小組工作效果最差，所堆的雪人在數量和質量上都不如其他小組。權威式領導下的小組，堆的雪人數量最多，說明工作效率最高，但質量不如民主式領導下的小組。在民主式領導的小組中，由于孩子們積極主動發(fā)表意見，顯示出很高的工作熱情和創(chuàng)造性思維，小組長又在旁引導、協(xié)助和鼓勵，結果堆出的雪人質量最高，但工作效率不及第二組，因為孩子在商量時花了大量時間進行討論才達成了一致意見。這次實驗表明，權威式和民主式領導利弊并存，而放任式領導在通常情況下往往弊多利少。68美國管理學家坦南鮑姆和沃倫·施密特所表達的領導連續(xù)流也稱作主管者一非主管者的行為續(xù)流。1.2

行為方式理論—領導連續(xù)流69他們認為領導方式有各式各樣。一個適宜的領導方法取決于環(huán)境和個性。他們描述了從主要以領導人為中心到主要以下屬為中心的一系列領導方式，這些方式依領導者把權力授予下屬的大小程度而不同。因此，領導方式不是在兩種方法（獨裁的或民主的）中任選其一，領導連流提供的是一系列的領導方式，說不上哪一種方式總是正確的，而另一種式總是錯誤的。應強調指出，他們還在領導方式周圍放置了圓形以表示組織環(huán)境與社環(huán)境對領導方式施加的影響。這樣做，強調了領導方式具有開放系統(tǒng)的性質。這就對主管人員的權力提出了挑戰(zhàn)，也就是要求他們在作出決定時應考慮組織外部的利益。70美國管理學家利克特及密歇根大學社會研究所的有關研究人員，曾行進行了一系列的領導研究，他們把領導者分為兩種基本類型，即“以工作為中心”的領導與“以員工為中心”的領導。1.2

行為方式理論—利克特的“工作中心”與“員工中心”理論“工作中心”的特點是：任務分配結構化，依照詳盡的規(guī)定行事；“員工中心”的特點是：重視人員行為，利用群體實現目標，給予組織成員較大的自由選擇的范圍。利克特倡議員工參與管理。他認為有效的領導者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。群體的所成員實行一種相互支持的關系，在這種關系中，他感到在需求價值、愿望、目標與期望方面有真正共同的利益。71利克特假設了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領導原則。主管人員發(fā)布指示，決策中有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們；慣于由而下地傳達信息，把決策權局限于最高層等。管理方法之一：“利用一命令式”方法。用獎賞兼某些恐嚇及處罰的法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見并允許把某些決策權授予下屬，但加以嚴格的政策控制。管理方法之二：“溫和一命令式”方法。72主管人員在做決策時征求、接受和用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運用獎賞并偶爾用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬；既使下情上達，又使情下達；由上級主管部門制定主要的政策和運用于一般情況的決定，但讓低一級的主管部門去作出具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。管理方法之三：“商議式”方法。73主管人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標并對他們能夠達到目標表示出信心；在諸如制定目標與評價目標所取得的展方面，讓群眾參與其事并給予物質獎賞；既使上下級之間的信息暢通，使同級人員之間的信息暢通；鼓勵各級組織作出決定，或者將他們自己與下屬合起來作為一個群體從事活動。管理方法之四：“集體參與”方法。74利克特發(fā)現，那些用管理方法之四去從事管理活動的管理人員，一般是極有成就的領導者，以此種方法來管理的組織，在制定目標和實現目標面是最有成績的。他把這些主要歸之于員工參與管理的程度，以及在實踐堅持相互支持的程度。1.2

行為方式理論—阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流美國管理學家阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流理論，主要集中在個人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領導者應該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉變到熟狀態(tài)。75如果一個組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為已經成熟的個人來對待的機會，那么人們就會變得憂慮、沮喪、并且將會以違背組織目標的方式行事。成熟或不成熟的特征如表14－2所示。76美國俄亥俄州立大學的研究者們從1945年起，對領導問題進行了廣泛的研究。他們發(fā)現，領導行為可以利用“關懷”和“定規(guī)”這兩個構面來加以描述。1.2

行為方式理論—俄亥俄州立大學的二維構面理論“關懷”是指領導者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度?！岸ㄒ?guī)”是指領導者對于下屬的地位、角色與工作方式是否都制訂有規(guī)章或工作程序。77這些學者發(fā)現，在生產部門內，工作績效結果與定規(guī)程度呈正相關，而與關懷程度呈負相關。但在非生產部門內，這種關系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關懷的領導方式效果最差。78美國管理學家布萊克和穆頓于1964年設計了一個巧妙的管理方格圖，橫坐標與縱坐標分別表示對工作和對人的關心程度。1.2

行為方式理論—布萊克和穆頓的管理方格圖對生產的關心表示為主管者對各種事物所持的態(tài)度，例如政策決定的質量、程序與過程、研究的創(chuàng)造性、職能人員的服務質量、工作效率及產品產量等。人的關心含義也很廣泛，例如個人對實現目標所承擔的責任、保持職工的自尊、建立在信任而非順從基礎上的職責、保持良好的工作環(huán)境以及滿意的人際關系等。79對工作關心的程度對人關心的程度高低高1-1貧乏型的管理:表示對工作和人都極不關心，這種方式的領導者只做一維持自己職務的最低限度的工作，也就是只要不出差錯，多一事不如少一事。9-1任務型的管理:表示對工作極為關心，但忽略對人的關心，也就是不關工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進行。這種方式領導者擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作。1-9鄉(xiāng)村俱樂部型的管理:表示對人極為關心，也就是關心工作人員的需求是否獲滿足，重視搞好關系和強調同事和下級同自己的感情。但忽略工作的效果。5-5中庸型的管理:表示既對工作關心，也對入關心，兼而顧之，程度適中強調適可而止。這種方式的領導既對工作的質量和數量有一定要求，又強通過引導和激勵去使下屬完成任務。但是這種領導往往缺乏進取心，樂意持現狀。80對工作關心的程度對人關心的程度高低高9-9戰(zhàn)斗集體型的管理:表示對工作和對人都極為關心。這種方式的領導者能使織的目標與個人的需求最有效地結合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率。前述的這些領導風格中，究竟哪一種是最好的呢？不同的研究者有不同的主張。表面上看，任務和人員結合式似是最為可取的，但要在復雜的現實中真正實現關心任務和關心人員的高度結合又談何容易。而且，領導者在態(tài)度方面的關注并不意味著在行動上就一定表現出這樣的傾向。81此后的研究中，人們發(fā)現，領導行為的有效性實際上并不取決于領導者所采用的某種特定的領導方式，而是與該領導方式所應用的情境密切相關。1.3

領導權變理論與特定情境相適合的領導方式，可以成為有效的。而與特定情境不適合的領導方式，則往往是無效的。不存在一種普遍最好的領導方式，有效的領導方式是因情境而權變的。由此而出現了領導的權變理論。82由羅伯特·豪斯提出的路徑—目標理論是目前最受人們關注的領導觀點之一，這一理論源自弗魯姆的期望理論。1.3

領導權變理論—路徑—目標理論該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保個人的目標與群體或組織的總體目標相一致。這一理論主張，有效的領導者要通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬實現目標的旅程更為容易。83一是領導方式必須是下屬樂于接受的方式，只有能夠給下屬帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受。二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據，同時以對下屬的幫助和支持來促成績效。路徑—目標理論有兩個基本原理：在此基礎上，豪斯確定了四種領導行為：指導型領導：領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。84支持型領導：領導者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬表現出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。參與型領導：領導者邀請下屬一起參與決策，能同下屬一道進行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。成就取向型領導：領導者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外，成就導向性領導者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標。85豪斯強調，領導者的責任就是根據不同的環(huán)境因素來選擇不同的領導方式。在現實中究竟采用哪