戰(zhàn)略管理的三個層次特征

安索夫戰(zhàn)略管理的三個層次特征

從營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢角度看，戰(zhàn)略管理區(qū)別于一般的企業(yè)戰(zhàn)略計劃在于它更多地強調(diào)了企業(yè)內(nèi)在的戰(zhàn)略能力等等。用安索夫的話講，戰(zhàn)略管理過程可以用于戰(zhàn)略開發(fā)的各個層面。換句話說，不管所處層面如何，都需要對戰(zhàn)略進行有效管理，從而確保戰(zhàn)略是在推動組織朝著目標前進。在企業(yè)內(nèi)在能力中，一個突出的問題是公司內(nèi)部的各個層面都會開發(fā)各自的發(fā)展戰(zhàn)略，而且這些戰(zhàn)略在不同程度上都難免出現(xiàn)矛盾的現(xiàn)象。這是因為，部門經(jīng)理開發(fā)的戰(zhàn)略與高層經(jīng)理開發(fā)的戰(zhàn)略會有所不同。不同層面的經(jīng)理對組織看法有別，高層經(jīng)理負責選擇對組織有較大影響的戰(zhàn)略。雖然各個層面的選擇都很重要，但有一些選擇對公司的影響更加深遠。為此，戰(zhàn)略管理需要圍繞戰(zhàn)略目標對戰(zhàn)略能力的要求進行系統(tǒng)開發(fā)。

斯琴德爾和霍弗(SchendelandHofer)根據(jù)安索夫的研究成果開發(fā)了戰(zhàn)略管理四層面法，我們可以運用它來考察戰(zhàn)略開發(fā)的各個層面：職能層面、業(yè)務層面、公司層面和企業(yè)層面。但是，我們認為，公司和企業(yè)層面戰(zhàn)略有不好區(qū)分的地方，為此，我們把它們合并稱之為總體戰(zhàn)略，這樣可以從總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略三個層面理解戰(zhàn)略管理的層次結構。事實上，組織的類型、性質決定了戰(zhàn)略開發(fā)的層面。道理很簡單，目標單一的小型公司根本不需要考慮企業(yè)層面和公司層面的戰(zhàn)略，而大型多元化公司的管理層則要重視每個層面的戰(zhàn)略。

總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略是戰(zhàn)略開發(fā)的最高層面，也叫企業(yè)層面戰(zhàn)略或者公司層面戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略不像時下的許多人理解那樣，言必稱多角化或者成本領先?？傮w戰(zhàn)略是以企業(yè)整體為對象，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，也是企業(yè)最高層領導指導和控制企業(yè)的行動綱領。一般來說，總體戰(zhàn)略管理主要關注兩個問題：其一是，企業(yè)應該做些什么。涉及到如何確定企業(yè)的性質和宗旨，選擇企業(yè)的活動范圍和重點。顯然，這是企業(yè)生存和發(fā)展的根本問題；其二是，企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務。主要的關注點在于如何決定各個戰(zhàn)略單位的設立及其目標和資源配置。具體而

首先，總體層面的戰(zhàn)略需要關注組織與公眾(publics)的各種交互關系。廣義上講，公眾包括公司的社會文化環(huán)境，這一環(huán)境由公司進行業(yè)務活動的文化、人口、社區(qū)和經(jīng)濟系統(tǒng)組成。公司不僅受到社會文化環(huán)境的影響，也通過自己的產(chǎn)品和選擇來影響環(huán)境。社會可以接受公司的選擇，也可以通過特殊利益群體或者立法者的活動來反對公司的行動。因此公司必須對社會文化環(huán)境進行充分分析，開發(fā)適應環(huán)境的企業(yè)層面的戰(zhàn)略。

其次，在社會準許的范圍開拓公司的戰(zhàn)略。公司所在的社會為其發(fā)放法律特許和實際特許，社會所給予的許可(permission)稱為特許(charter)。法律特許(legalcharter)是指為公司發(fā)放執(zhí)照、批準其注冊，以及公司開展業(yè)務所需的各種許可。實際特許(practical

charter)是指社會愿意購買公司的商品和服務，所付的價格可以使公司獲取一定的利潤。很多情況下，公司與相關公眾的關系與公司所提供的商品和服務對特許的影響一樣大。鑒于公司戰(zhàn)略是在社會準許的范圍內(nèi)開發(fā)，實質上公司要得到這些準許還需要履行相應的責任和義務。所以，總體戰(zhàn)略開發(fā)也包括社會責任戰(zhàn)略和倫理戰(zhàn)略。社會是否給公司以法律和實際特許，部分地取決于社會文化教育者的意見，主要是考量公司是否會負責任地并合乎倫理地經(jīng)營。按照社會的觀點，公司應該在經(jīng)營和在追求自己目的(purpose)的過程中承擔相應的責任、義務和期望，所謂公司的社會責任(socialresponsibility)即指公司對社會觀點所采取的態(tài)度、政策和行動。本質上講，社會責任指的是社會對公司經(jīng)營方式的一種期望。倫理(ethics)是指道德標準或價值觀，是行為標準的基礎。

最后，根據(jù)總體目標要求設立相應的戰(zhàn)略單位和進行資源配置。無論是組織與公眾關系還是獲得社會準許經(jīng)營，最后都要落腳到相應的戰(zhàn)略單位，所以總體戰(zhàn)略需要明確本企業(yè)實施戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略單位，已有的戰(zhàn)略單位需要重新定位它的職能，沒有的需要按照分工和組織效率原則重新設立。在此基礎上對戰(zhàn)略單位進行資源配置和績效考核，按照戰(zhàn)略管理過程的計劃、考核和控制要求，真正發(fā)揮總體戰(zhàn)略的作用。

事業(yè)部戰(zhàn)略

理解了總體戰(zhàn)略的目標和對象對于理解事業(yè)部戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略就比較容易。當然，安索夫沒有這么簡單地設計一般的事業(yè)部戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略應該如何如何，而是對不同企業(yè)(如一般制造企業(yè)、經(jīng)營控股公司、大型集團公司等等)進行分門別類來論述和設計。按照安索夫的觀點，事業(yè)部戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指導下，針對于某一個特定戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計劃。有些作者把事業(yè)部戰(zhàn)略理解成為是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。這是不完整的，因為子戰(zhàn)略一般是總體戰(zhàn)略向目標領域的分解，向執(zhí)行部門的分解實際上沒有母子的關系，只有制定和執(zhí)行的關系。從這個角度看，事業(yè)部戰(zhàn)略的重點是保證戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)中或某一細分市場中的競爭地位。舉例說明，某一大型電子集團的事業(yè)部戰(zhàn)略包括海外制造戰(zhàn)略、海外聯(lián)盟戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略等等，既可以是利潤部門的戰(zhàn)略，也可以是事業(yè)部門的戰(zhàn)略。在這個意義上講，事業(yè)部門戰(zhàn)略就不是簡單的子戰(zhàn)略的問題，因為許多事業(yè)部門戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略壓根兒就沒有母子關系。只有一致性的企業(yè)使命，但是它們面臨的機會和挑戰(zhàn)、條件等等完全不一樣。只有在一致性的戰(zhàn)略基礎上才存在子戰(zhàn)略關系。譬如，實施成本領先戰(zhàn)略，那么在采購事業(yè)部實施多企業(yè)供應鏈系統(tǒng)整合戰(zhàn)略，這樣就構成了子戰(zhàn)略關系。鑒于此，我們可以在一般意義上強調(diào)事業(yè)部戰(zhàn)略在實施公司總體戰(zhàn)略過程中有如下幾個要點：①如何貫徹企業(yè)使命；②事業(yè)發(fā)展的機會和挑戰(zhàn)分析；③事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析；④事業(yè)發(fā)展的目標和要求；⑤事業(yè)發(fā)展的重點、階段和措施。

可見，事業(yè)部戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略基礎上，特別是在共同的企業(yè)使命前提下，根據(jù)各個事業(yè)部門所面臨的機會和挑戰(zhàn)、自身條件等做出的戰(zhàn)略決策。事業(yè)部門一般擁有自己的職能部門，要有效實施事業(yè)戰(zhàn)略，還需要將事業(yè)戰(zhàn)略分解到各自的職能部門。所以職能部門也可以理解為是戰(zhàn)略執(zhí)行部門。

職能戰(zhàn)略

作為戰(zhàn)略執(zhí)行部門，職能戰(zhàn)略不僅僅要秉承企業(yè)總體戰(zhàn)略的使命和要旨，更主要的是在事業(yè)部戰(zhàn)略指導下，針對于某一特定職能單位的性質制定戰(zhàn)略執(zhí)行計劃。因此，與其說是職能戰(zhàn)略還不如說是執(zhí)行戰(zhàn)略，它的關注重點是如何提高企業(yè)資源利用效率，它由一系列詳細的方案和計劃構成，涉及到企業(yè)的各個職能領域，其主要內(nèi)容包括：①如何貫徹事業(yè)發(fā)展目標；②職能目標的確定及論證；③職能發(fā)展的重點、階段和主要措施；④職能戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析，等等。

隨著后來戰(zhàn)略管理理論研究的深化以及戰(zhàn)略管理實踐的進一步發(fā)展，關于戰(zhàn)略管理的層次劃分產(chǎn)生了各種不同的觀點。我們以為，無論是安索夫的戰(zhàn)略管理層次劃分還是其他作者的劃分，也無論這些劃分有多大的差異，這些都是學術研究的不同流派問題，由于他們對戰(zhàn)略管理的性質和任務理解不同，對戰(zhàn)略管理層次的劃分也不一樣，但是，我們必須明確這樣一條原則，無論是什么樣的戰(zhàn)略層次劃分，其目的都是為了明確企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的各個不同部門的戰(zhàn)略目標和任務，最終達到各個部門對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮自己應有的作用。因此，對戰(zhàn)略層次的不同劃分不是問題的關鍵，而對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中各個部門發(fā)揮作用達到企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的要求，這才是問題關鍵。

戰(zhàn)略管理三個層次從它的性質、作用到要求都有較大差別的，理解這種差別是進行戰(zhàn)略管理的基本要求。性質上：總體戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式是一種觀念，職能戰(zhàn)略主要是一種執(zhí)行，所以，不少企業(yè)在總體戰(zhàn)略中制定了許多經(jīng)濟性財務指標是不合適的，因為我們無法用一種經(jīng)濟型指標衡量總體戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略衡量困難的原因在于其明確程度較低，實施上它不可能明確，因為它需要眾多的事業(yè)部門、職能部門來執(zhí)行，在這種情況下，如果過于具體勢必導致不能涵蓋不同的部門。職能部門則不同，因為他們都是具體的執(zhí)行者，如果不具體則難以執(zhí)行，上級部門、相關部門也無法管理，這樣總體戰(zhàn)略執(zhí)行部門的評價一般是一種判斷性評價而不是定量考評。從戰(zhàn)略實施的周期看，總體戰(zhàn)略可以是定期的也可以是不定期的，而職能部門的戰(zhàn)略實施則是一定要定期進行評價的。如果不屬于朝令夕改的話，總體戰(zhàn)略隨時會根據(jù)情況變化進行修改乃至重新制定。事實上，安索夫的戰(zhàn)略柔性就很強調(diào)組織根據(jù)環(huán)境變化（如動蕩程度）調(diào)整戰(zhàn)略的能力結構，而職能部門就不是這樣，他們必須是鐵定地執(zhí)行戰(zhàn)略調(diào)整，但是其本身并沒有調(diào)整戰(zhàn)略的權限。從戰(zhàn)略作用角度看，總體戰(zhàn)略一般是開創(chuàng)性的，而職能部門則是一種改善或者增補。在戰(zhàn)略目標取向方面，總體戰(zhàn)略一般定位于與現(xiàn)狀

具有較大差距的領域，正所謂是跨越式發(fā)展，但是具體到職能部門則是選擇于差距較小的領域，從而確保它的可行性和可操作性。一些企業(yè)盲目地將跨越式發(fā)展戰(zhàn)略層層分解到各個事業(yè)部門、職能部門，犯得就是這樣的錯誤。然而，作為戰(zhàn)略可以選擇距離自己自身條件差距比較大的發(fā)展領域，但是職能部門、事業(yè)部門則應該選擇距離自身條件較小差距，從資源條件看，總體戰(zhàn)略可以定位于并不具備的資源優(yōu)勢領域，但是職能部門就不可以這樣，原因是總體戰(zhàn)略要較之職能戰(zhàn)略風險更小，等等。通過上述比較我們可以看到總體戰(zhàn)略與職能部門戰(zhàn)略的巨大差異，盡管這樣，作為戰(zhàn)略管理第二層面的戰(zhàn)略層次一事業(yè)部戰(zhàn)略層次他

可以介乎二者之間。因此，安索夫戰(zhàn)略層次除了實施可行性之外，還有他們戰(zhàn)略管理關注點的差別問題。

安索夫戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程特點

戰(zhàn)略管理過程是一個動態(tài)的邏輯過程，從大的方面看主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。如圖1所示：

圖1戰(zhàn)略實施的動態(tài)過程與要素（略）

根據(jù)安索夫的觀點，戰(zhàn)略分析是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，認清企業(yè)發(fā)展的基礎和條件，確定企業(yè)的比較優(yōu)勢、劣勢以及面臨的機會與威脅，因此，是戰(zhàn)略管理的基礎；戰(zhàn)略計劃包括設計企業(yè)理念，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向、階段、目標、重點、措施、結構等總體戰(zhàn)略，圍繞總體戰(zhàn)略分別是企業(yè)競爭、科技、營銷、生產(chǎn)、人才、質量、信息、價格、核心能力、投融資、文化等職能戰(zhàn)略。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大這些職能戰(zhàn)略還要有效貫徹到不同的事業(yè)部門之中，形成事業(yè)戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略基礎上綜合形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，可見，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，是戰(zhàn)略管理的主體工作；戰(zhàn)略實施主要包括對企業(yè)進行戰(zhàn)略結構調(diào)整、企業(yè)資源戰(zhàn)略配置、對企業(yè)進行年度計劃管理、企業(yè)目標管理、企業(yè)績效管理等等，企業(yè)戰(zhàn)略實施是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍圖變成現(xiàn)實的過程；戰(zhàn)略控制主要是隨著企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，對企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施進度與成效、方法以及資源配置等等進行調(diào)整與修正，戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實施的保證。

克羅齊說：“一切歷史都是當代史”明確強調(diào)了歷史研究的