建設(shè)經(jīng)濟、合理的企業(yè)薪酬福利體系課件

EMB5卓越管理體系建設(shè)建設(shè)經(jīng)濟、合理的企業(yè)薪酬福利體系主講人：張守春（AndrewZhang)EMB5卓越管理體系建設(shè)主講人：張守春（AndrewZha1

目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設(shè)計實踐（7小111111時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)111111計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的111111講解和批判1目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）2薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度2薪資的戰(zhàn)略定位3人力資源制度員工滿意度外部服務(wù)價值顧客滿意度顧客忠誠度留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績成長利潤①顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%②滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍3人力資員工外部服顧客顧客留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績成長利4外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。。。。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。。。。Equity（公平、均衡）4Equity（公平、均衡）5外部均衡性示意5外部均衡性示意6StacyAdams的公平性理論分配公正（distributivejustice）：一個機構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。6StacyAdams的公平性理論分配公正（distri7

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。7

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對8

目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設(shè)計實踐（7小111111時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)111111計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的111111

講解和批判8目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）9

工作Vs工作排序因素比較法

rankingFactorsComparison

工作Vs標準分類法點值法

Classificationfactor-point

崗位測評的四種方法崗位測評方法9崗位10分類法(Classification)：崗位測評方法（方法二）文職的分類制度級別一簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，無公共聯(lián)系級別二簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級別三中等復(fù)雜工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級別四中等復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)和公共聯(lián)系級別五復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)，公共聯(lián)系10分類法(Classification)：崗位測評方法（方11

關(guān)鍵智力要求體力要求技能要求職責(zé)工作環(huán)境工作MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345圖1把每個factor下哪個工作最強調(diào)這個factor哪個次強調(diào)注：六級是最高級

要素（Factors）11要素（Factors）12

關(guān)鍵崗位腦力運用體力運用技能運用責(zé)任工作環(huán)境現(xiàn)在市場率崗位A0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85

崗位B1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60

崗位C2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35

崗位D3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55

崗位E3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80

崗位F4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45圖2中，把市場工資分配到每個工作的諸多factor上并垂直排列出大小

要素12要素1313141415崗位要素選擇的標準15崗位要素選擇的標準職位評價系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors總分值Totalpoints:65-1193職位評價系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingof17崗位要素舉例產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復(fù)雜度工作活動影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財物)獨立決策能力工作壓力，腦力要求17崗位要素舉例產(chǎn)出投入過程18崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素5=計劃組織能力因素6=對企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價值18崗位所要求的任職者素質(zhì)=崗位價值19因素一：職業(yè)技能19因素一：職業(yè)技能20因素二：溝通技能20因素二：溝通技能21一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標。所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結(jié)果更具權(quán)威性從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。專家組成員的素質(zhì)以及成員的總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量21一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價22結(jié)合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表專家組成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。在用到某個具體的企業(yè)時，由于企業(yè)的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，都會影響到崗位評價的質(zhì)量。篩選責(zé)任因素確定評分原則專家組評定影響因素排序循環(huán)比較22結(jié)合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表在用到某個具23評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。23評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。24評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）24評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)25由于薪酬設(shè)計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。25由于薪酬設(shè)計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結(jié)果26在對每個崗位打分之前的職位介紹為了加強專家組成員對于具體的各個崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學(xué)的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責(zé)人做一下職位介紹。為了盡量減少職位介紹時人為因素的影響，可以使用以下方法：在進行崗位評價之前，要求負責(zé)人事先做好準備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作；設(shè)計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進行控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進行評議。26在對每個崗位打分之前的職位介紹為了加強專家組成員對于具體27一些需要注意的細節(jié)在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應(yīng)該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的工作是一件相當(dāng)辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。27一些需要注意的細節(jié)在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出28崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評價標準并非完全客觀，評價指標也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。28崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程29崗位評價的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學(xué)程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績結(jié)論：崗位評價僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化的重要一環(huán)。崗位評價要同企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合。29崗位評價的利與弊利：弊：結(jié)論：崗30保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當(dāng)?shù)姆椒āＲ欢ㄒ苊飧星橐蛩負诫s入崗位評價中，對“崗”不對“人”。為了增強人力資源管理的靈活性，應(yīng)依據(jù)組織機構(gòu)不同的“企業(yè)文化”模式進行不同的評估方法。例如，在評估以功能驅(qū)動性機構(gòu)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)職位時所側(cè)重的方法，就與評估以靈活技能為基礎(chǔ)的群體中的職位時有所不同。科層制等級明顯的組織與開放性的網(wǎng)絡(luò)組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評價指標體系。有效崗位評價的關(guān)鍵也就是如何避“弊”揚“利”，再就是與組織的戰(zhàn)略目標相一致！30保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當(dāng)?shù)姆椒?。一定要避免感情因?1崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結(jié)合起來，對具體員工的考核評價要素設(shè)定為：（1）崗位所需的技能、所要求付出的勞動強度及工作環(huán)境等；（2）員工本人所具有的解決問題的能力；（3）員工的實際工作績效。崗位評價結(jié)果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等依據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。31崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結(jié)合32質(zhì)量責(zé)任評級標準對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評級依據(jù)等級32質(zhì)量責(zé)任評級標準對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗33品種質(zhì)量難易程度評級標準無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求不嚴或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴格3產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求嚴格1評級依據(jù)等級33品種質(zhì)量難易程度評級標準無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單34分數(shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表224-2665187–2234157-1863131–1562110–1301對應(yīng)評估分數(shù)崗位級別544-65010456–5439381–4458319–3807267–3186對應(yīng)評估分數(shù)崗位級別34分數(shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表224-2665187–2235浮動比例增加從大鍋飯向差異化發(fā)展決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者能力模型的有機組合發(fā)展從總現(xiàn)今向總薪酬發(fā)展寬幅逐漸引入從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡化的構(gòu)成對崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢35浮動比例增加薪資發(fā)展趨勢36企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設(shè)計執(zhí)行36企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設(shè)計執(zhí)行37三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運做戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略37三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運做戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略38無重疊適度重疊大部分重疊38無重疊適度重疊大部分重疊39050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,00012345678910111213薪酬結(jié)構(gòu)

39050,000100,000150,000200,00040確定和調(diào)整市場薪資曲線確定公司結(jié)構(gòu)政策:滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear40確定和調(diào)整市場薪資曲線確定公司結(jié)構(gòu)政策:滯后政策－結(jié)構(gòu)與41確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear41確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪42確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear42確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競43崗位的類型或等級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變43崗位的類型或等級改變典型的調(diào)薪行為44

薪酬范圍SalaryRange(HK$)

等級

目前的薪酬

最低值

中位值

最大值

GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師

Cost

Accountant518600150001875022500財務(wù)經(jīng)理

Accounting

Manager6?180002250027000舉例說明：4445

等級目前的薪酬

最低值

中位值

最大值

GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師

Cost

Accountant518600150001875022500財務(wù)經(jīng)理

Accounting

Manager6?18000225002700045等級46等級Grades寬級設(shè)計BroadGrades46等級寬級設(shè)計BroadGrades47能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用通過能力評估決定工資水平能力標準評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8·評估結(jié)果/標準=93%其工作水平為標準工資的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%47能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用能力48Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時間對資力應(yīng)該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同工作水平和服務(wù)年限的加薪差異48Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時間49Performance-BasedPay/Bonus年終獎季度獎花紅49Performance-BasedPay/Bonu50SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用50SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工（雇51地理因素崗位所需的教育程度和技術(shù)背景崗位經(jīng)驗崗位所需的執(zhí)照或證書會員資格人材市場邊界判斷因素：51人材市場邊界判斷因素：525253報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯酥?/p>

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔(dān)工作

便利的通訊53報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的間接的工作工作環(huán)境54法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金養(yǎng)老保險失業(yè)保險大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險生育保險（計劃生育政策）54法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金養(yǎng)老保險55統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險日常門診醫(yī)療保險55統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險日56專項福利的項目專項福利結(jié)婚禮金探親路費喪葬費獨生子女津貼56專項福利的項目專項福利結(jié)婚禮金探親路費喪葬費獨生子女津貼57股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價格購買公司股票的權(quán)利。其六個重要概念是：授予、行權(quán)價、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價57股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價格購58限制性股票限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利，限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權(quán)被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權(quán)價股票市價授予日部分生效日限制期失效日時間被授予人可以自由處置被授予的股票58限制性股票限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利59股票增值權(quán)股票增值權(quán)（SAR），又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán)，是公司賦予期權(quán)被授予人在未來獲得一定差價收益的權(quán)利，即以股價為激勵的計量基礎(chǔ)，以現(xiàn)金支付的激勵方式期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)授予日生效日行權(quán)日失效日時間下降，不行權(quán)行權(quán)差價收益上升，行權(quán)授予行權(quán)價股票市價59股票增值權(quán)股票增值權(quán)（SAR），又叫模擬股票期權(quán)或影子股60期望理論（ExpectancyTheory）期望或相信一定程度的努力將達到一定工作業(yè)績（E-P）所獲得的工作業(yè)績等級將影響雇員想達到的目的（通常是薪金）（P-O）個人均衡理論60期望理論（ExpectancyTheory）個人均衡理61傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)傳統(tǒng)的崗位評估是以崗位為基礎(chǔ)而非針對個人支持了專業(yè)化以任務(wù)為基礎(chǔ)的內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性和內(nèi)部的公正性以晉升為導(dǎo)向61傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)傳統(tǒng)的崗位評估是以崗位為基礎(chǔ)而非62Skill/competence-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識的掌握來做工資調(diào)整激發(fā)了技術(shù)掌握勞動力使用更有效員工對新公司適應(yīng)良好問題：當(dāng)學(xué)會了所有的技能之后員工達到了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評價問題需要培訓(xùn)投資與傳統(tǒng)的工作測評沖突技能工資計劃與市場率沖突62Skill/competence-basedpay根據(jù)63強化工作是“如何”完成的超過了專業(yè)技能的范圍以強化行為拓展了多種職業(yè)發(fā)展的途徑弱化了分級但在較寬范圍內(nèi)可有分層認可了在組織中的不同層級所具有的不同價值推行組織間的流動Competency-basedSystems63強化工作是“如何”完成的Competency-based64等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團隊層次減少以程序為導(dǎo)向以團隊為基礎(chǔ)崗位角色人

JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強化知識的強度和深度強化晉升寬帶結(jié)構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級設(shè)計以級別和功能為基礎(chǔ)知識/能力的深度和廣度64等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能扁平結(jié)構(gòu)層次減少崗位65寬帶結(jié)構(gòu)的實例管理者，通過其他人貢獻經(jīng)理高級管理人員（4-5）專業(yè)貢獻專業(yè)貢獻者到資深的或高級的貢獻者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨立貢獻各級行政管理者/熟練技術(shù)人員包括非專業(yè)化職位（1-2）65寬帶結(jié)構(gòu)的實例管理者，通過其他人貢獻經(jīng)理（4-5）專業(yè)貢66薪資核定（一）薪資級別與職位匹配員工崗位確定后，其薪資額度應(yīng)在相應(yīng)級別區(qū)間內(nèi)確定薪資額度的核定取整至百元跨系列擔(dān)任職務(wù)的，薪資就高確定不同地區(qū)加權(quán)不同薪資系數(shù)薪資級檔參考因素員工個人資歷、學(xué)歷、原薪資水平、相關(guān)專業(yè)工作年限、實際工作年限、專業(yè)技術(shù)任職資格、執(zhí)業(yè)資格等66薪資核定（一）薪資級別與職位匹配67薪資核定（二）試用期、試崗期新入司員工試用期不超過六個月；試用期薪資按標準額度的80％發(fā)放新提職員工一般試崗期一個月，試崗期內(nèi)薪資不做調(diào)整；新入司、新提職員工薪資政行系列一般由本級1檔起定，技術(shù)系列由2檔起定，銷售系列在核定各機構(gòu)工資額度時以4檔為測算標準薪資調(diào)整幅度在本級內(nèi)加薪的，不得超過原薪資額的20％提職提級中薪的，不得超過原薪資額的50％，若仍低于相就級別1檔標準的，調(diào)整滿一年后就靠本級1檔67薪資核定（二）試用期、試崗期68薪資核定（三）薪資核定權(quán)限公司各部門員工的薪資，由公司人力資源部核定，D級（含）以上人員報公司總經(jīng)理批準；E級（含）以下人員由人力資源總監(jiān)、分管助總批準各分支機構(gòu)總經(jīng)理室成員和財務(wù)、人事負責(zé)人的薪資由公司人力資源部核定，報公司總經(jīng)理批準；其他人員的薪資由分公司人力資源部核定，報分公司總經(jīng)理批準68薪資核定（三）薪資核定權(quán)限69薪資管理（一）薪資調(diào)整機制確定年度薪資調(diào)整原則與方案對公司年度薪資情況進行分析對市場薪酬情況調(diào)研薪資調(diào)整與目標、行為考核結(jié)果掛鉤根據(jù)員工年度考核級檔，對其薪資進行不同程度的升降確定薪資增長矩陣69薪資管理（一）薪資調(diào)整機制70薪資管理（二）考勤薪資管理病假薪資：30日內(nèi)每天扣發(fā)工資的50％；30日以上扣發(fā)工資的90％；超過醫(yī)療期的按勞動合同有關(guān)規(guī)定處理事假薪資：每天扣發(fā)日工資的100％；事假累計超過20天的，除扣發(fā)日工資外，還扣發(fā)住房補貼的50％曠工薪資：曠工每小時扣100元；曠工一天，扣發(fā)當(dāng)日薪資100％及當(dāng)期績效獎金，有度累計曠工3天，年度累計曠工8天的，扣發(fā)全月薪資及當(dāng)年全部獎金，并按公司有關(guān)規(guī)定解除勞動關(guān)系遲到、早退一次扣發(fā)工資50元；另：代打卡（代簽到、簽退）的，當(dāng)事人每人扣發(fā)工資200元70薪資管理（二）考勤薪資管理71薪資管理（三）加班薪資管理一般情況下加班，原則上由用人部門安排倒休，確因特殊情況無法安排倒休的，按國家有關(guān)規(guī)定支付加班補助；公司C級以上人員、銷售一線人員不計發(fā)加班補助；加班薪資50％在各機構(gòu)績效獎金中沖抵遇法定節(jié)假日、休息日各機構(gòu)安排到崗值班的，經(jīng)人力資源部核定，按上年本機構(gòu)員工日平均工資標準發(fā)放值班補貼71薪資管理（三）加班薪資管理72薪資管理（四）薪資保密制度員工薪資情況為公司機密，全休員工都有責(zé)任保守薪資秘密各級員工查詢本人薪資情況均應(yīng)到人力資源部進行，否則公司將給予一定處分各機構(gòu)人事部門應(yīng)單獨建立薪資情況檔案，有關(guān)薪資文件、檔案由專人管理與傳遞各機構(gòu)財務(wù)指定專人負責(zé)薪資表的制訂與薪資發(fā)放工作各部門負責(zé)人有權(quán)查詢本部門人員薪資情況72薪資管理（四）薪資保密制度73薪資管理（五）其他各機構(gòu)結(jié)合本機構(gòu)實際情況制訂薪資核定施實細則，報公司人力資源部批準后執(zhí)行各機構(gòu)應(yīng)固定薪資發(fā)放日期各社會保險繳納基數(shù)：行政、技術(shù)系列人員按本人月工資（薪資的55.55%）為基數(shù)；銷售系列人員按本人工資的2倍為基數(shù)73薪資管理（五）其他74銷售人員的工作特點工作時間相對自由工作業(yè)績?nèi)菀琢炕瘶I(yè)績不穩(wěn)定，風(fēng)險大74銷售人員的工作特點工作時間相對自由75Payforwhat—獎賞什麼？期望的業(yè)績期望的行為\態(tài)度良好的銷售業(yè)績高回款率良好的客戶服務(wù)市場信息遵守銷售紀律75Payforwhat—獎賞什麼？期望的業(yè)績良好的銷售76銷售人員業(yè)績指標銷售額（銷售量）目標達成率銷售費用目標達成率回款率目標達成率客戶滿意度市場調(diào)研報告質(zhì)量銷售政策執(zhí)行情況76銷售人員業(yè)績指標銷售額（銷售量）目標達成率77業(yè)績?nèi)绾瓮匠陹煦^簡單模式：提成=銷售額提成比例考慮回款情況：提成=（累計回款/銷售額）當(dāng)月銷售額提成比例考慮銷售費用：提成=銷售利潤提成比例獎金=業(yè)績指標指標權(quán)重77業(yè)績?nèi)绾瓮匠陹煦^簡單模式：提成=銷售額提成比例78銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤獎金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績）78銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤79純粹薪水制度易于了解，計算簡單收入有保障適合于團隊銷售方式缺乏激勵無法留住優(yōu)秀銷售人員使用范圍：品牌知名度高、有能力支付高薪、團隊銷售、看重銷售隊伍穩(wěn)定的企業(yè)79純粹薪水制度易于了解，計算簡單缺乏激勵使用范圍：品牌知名80純粹傭金制度富有激勵作用可能獲得極高的報酬成本比較容易控制收入不穩(wěn)定、風(fēng)險大缺乏歸屬感管理困難適合范圍：個別行業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)的項目公司，但此種制度逐漸遭到否定。80純粹傭金制度富有激勵作用收入不穩(wěn)定、風(fēng)險大適合范圍：個別81不同薪酬方式的優(yōu)缺點固定工資傭金支持長期銷售周期使銷售人員更加負責(zé)可預(yù)期的銷售成本增加積極主動的銷售行為高管理控制程度能夠提高銷售效率使主動銷售行為減少可能會導(dǎo)致客戶服務(wù)的減少當(dāng)銷售額減少時，增加成本可能導(dǎo)致人員流動率變高容易導(dǎo)致保守型的銷售行為可能會導(dǎo)致本位主義潛在的不公平對銷售行為管理控制程度的降低優(yōu)點缺點81不同薪酬方式的優(yōu)缺點固定工資傭金支持長期銷售周期使銷售人82銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤獎金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績）82銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤83謝謝83謝謝治理事故隱患，確保安全生產(chǎn)。11月-2211月-22Monday,November7,2022增強質(zhì)量意識，提高全員素質(zhì)。01:54:0601:54:0601:5411/7/20221:54:06AM三心二意，揚鞭奮蹄，四面出擊，勇爭第一。11月-2201:54:0601:54Nov-2207-Nov-22質(zhì)量不僅由生產(chǎn)者決定，更應(yīng)由顧客決定。01:54:0601:54:0601:54Monday,November7,2022首件檢驗不馬虎，制程作業(yè)無錯誤。11月-2211月-2201:54:0601:54:06November7,2022治病要早，除患要細。2022年11月7日1:54上午11月-2211月-22多看一眼安全保險，多防一步少出事故。07十一月20221:54:06上午01:54:0611月-22業(yè)務(wù)規(guī)劃，重在管理，堅持不懈，永葆佳績。十一月221:54上午11月-2201:54November7,2022遵守百次不如處置一次。2022/11/71:54:0601:54:0607November2022清掃：清除垃圾和臟污，并防止污染的發(fā)生。1:54:06上午1:54上午01:54:0611月-22質(zhì)量是企業(yè)的生命安全是職工的生命。11月-2211月-2201:5401:54:0601:54:06Nov-22整理整頓天天做，清掃清潔時時行。2022/11/71:54:06Monday,November7,2022令顧客愉快，他們才會做好，次次都做對。11月-222022/11/71:54:0611月-22謝謝大家！治理事故隱患，確保安全生產(chǎn)。11月-2211月-22WednEMB5卓越管理體系建設(shè)建設(shè)經(jīng)濟、合理的企業(yè)薪酬福利體系主講人：張守春（AndrewZhang)EMB5卓越管理體系建設(shè)主講人：張守春（AndrewZha86

目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設(shè)計實踐（7小111111時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)111111計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的111111講解和批判1目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）87薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度2薪資的戰(zhàn)略定位88人力資源制度員工滿意度外部服務(wù)價值顧客滿意度顧客忠誠度留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績成長利潤①顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%②滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍3人力資員工外部服顧客顧客留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績成長利89外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。。。。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。。。。Equity（公平、均衡）4Equity（公平、均衡）90外部均衡性示意5外部均衡性示意91StacyAdams的公平性理論分配公正（distributivejustice）：一個機構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。6StacyAdams的公平性理論分配公正（distri92

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。7

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對93

目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設(shè)計實踐（7小111111時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)111111計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的111111

講解和批判8目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）94

工作Vs工作排序因素比較法

rankingFactorsComparison

工作Vs標準分類法點值法

Classificationfactor-point

崗位測評的四種方法崗位測評方法9崗位95分類法(Classification)：崗位測評方法（方法二）文職的分類制度級別一簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，無公共聯(lián)系級別二簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級別三中等復(fù)雜工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級別四中等復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)和公共聯(lián)系級別五復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)，公共聯(lián)系10分類法(Classification)：崗位測評方法（方96

關(guān)鍵智力要求體力要求技能要求職責(zé)工作環(huán)境工作MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345圖1把每個factor下哪個工作最強調(diào)這個factor哪個次強調(diào)注：六級是最高級

要素（Factors）11要素（Factors）97

關(guān)鍵崗位腦力運用體力運用技能運用責(zé)任工作環(huán)境現(xiàn)在市場率崗位A0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85

崗位B1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60

崗位C2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35

崗位D3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55

崗位E3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80

崗位F4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45圖2中，把市場工資分配到每個工作的諸多factor上并垂直排列出大小

要素12要素98139914100崗位要素選擇的標準15崗位要素選擇的標準職位評價系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors總分值Totalpoints:65-1193職位評價系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingof102崗位要素舉例產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復(fù)雜度工作活動影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財物)獨立決策能力工作壓力，腦力要求17崗位要素舉例產(chǎn)出投入過程103崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素5=計劃組織能力因素6=對企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價值18崗位所要求的任職者素質(zhì)=崗位價值104因素一：職業(yè)技能19因素一：職業(yè)技能105因素二：溝通技能20因素二：溝通技能106一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標。所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結(jié)果更具權(quán)威性從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。專家組成員的素質(zhì)以及成員的總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量21一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價107結(jié)合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表專家組成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。在用到某個具體的企業(yè)時，由于企業(yè)的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，都會影響到崗位評價的質(zhì)量。篩選責(zé)任因素確定評分原則專家組評定影響因素排序循環(huán)比較22結(jié)合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表在用到某個具108評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。23評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。109評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）24評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)110由于薪酬設(shè)計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。25由于薪酬設(shè)計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結(jié)果111在對每個崗位打分之前的職位介紹為了加強專家組成員對于具體的各個崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學(xué)的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責(zé)人做一下職位介紹。為了盡量減少職位介紹時人為因素的影響，可以使用以下方法：在進行崗位評價之前，要求負責(zé)人事先做好準備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作；設(shè)計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進行控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進行評議。26在對每個崗位打分之前的職位介紹為了加強專家組成員對于具體112一些需要注意的細節(jié)在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應(yīng)該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的工作是一件相當(dāng)辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。27一些需要注意的細節(jié)在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出113崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評價標準并非完全客觀，評價指標也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。28崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程114崗位評價的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學(xué)程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績結(jié)論：崗位評價僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化的重要一環(huán)。崗位評價要同企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合。29崗位評價的利與弊利：弊：結(jié)論：崗115保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當(dāng)?shù)姆椒?。一定要避免感情因素摻雜入崗位評價中，對“崗”不對“人”。為了增強人力資源管理的靈活性，應(yīng)依據(jù)組織機構(gòu)不同的“企業(yè)文化”模式進行不同的評估方法。例如，在評估以功能驅(qū)動性機構(gòu)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)職位時所側(cè)重的方法，就與評估以靈活技能為基礎(chǔ)的群體中的職位時有所不同。科層制等級明顯的組織與開放性的網(wǎng)絡(luò)組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評價指標體系。有效崗位評價的關(guān)鍵也就是如何避“弊”揚“利”，再就是與組織的戰(zhàn)略目標相一致！30保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當(dāng)?shù)姆椒?。一定要避免感情因?16崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結(jié)合起來，對具體員工的考核評價要素設(shè)定為：（1）崗位所需的技能、所要求付出的勞動強度及工作環(huán)境等；（2）員工本人所具有的解決問題的能力；（3）員工的實際工作績效。崗位評價結(jié)果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等依據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。31崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結(jié)合117質(zhì)量責(zé)任評級標準對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評級依據(jù)等級32質(zhì)量責(zé)任評級標準對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗118品種質(zhì)量難易程度評級標準無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求不嚴或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴格3產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求嚴格1評級依據(jù)等級33品種質(zhì)量難易程度評級標準無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單119分數(shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表224-2665187–2234157-1863131–1562110–1301對應(yīng)評估分數(shù)崗位級別544-65010456–5439381–4458319–3807267–3186對應(yīng)評估分數(shù)崗位級別34分數(shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表224-2665187–22120浮動比例增加從大鍋飯向差異化發(fā)展決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者能力模型的有機組合發(fā)展從總現(xiàn)今向總薪酬發(fā)展寬幅逐漸引入從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡化的構(gòu)成對崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢35浮動比例增加薪資發(fā)展趨勢121企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設(shè)計執(zhí)行36企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設(shè)計執(zhí)行122三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運做戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略37三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運做戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略123無重疊適度重疊大部分重疊38無重疊適度重疊大部分重疊124050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,00012345678910111213薪酬結(jié)構(gòu)

39050,000100,000150,000200,000125確定和調(diào)整市場薪資曲線確定公司結(jié)構(gòu)政策:滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear40確定和調(diào)整市場薪資曲線確定公司結(jié)構(gòu)政策:滯后政策－結(jié)構(gòu)與126確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear41確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪127確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear42確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競128崗位的類型或等級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變43崗位的類型或等級改變典型的調(diào)薪行為129

薪酬范圍SalaryRange(HK$)

等級

目前的薪酬

最低值

中位值

最大值

GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師

Cost

Accountant518600150001875022500財務(wù)經(jīng)理

Accounting

Manager6?180002250027000舉例說明：44130

等級目前的薪酬

最低值

中位值

最大值

GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師

Cost

Accountant518600150001875022500財務(wù)經(jīng)理

Accounting

Manager6?18000225002700045等級131等級Grades寬級設(shè)計BroadGrades46等級寬級設(shè)計BroadGrades132能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用通過能力評估決定工資水平能力標準評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8·評估結(jié)果/標準=93%其工作水平為標準工資的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%47能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用能力133Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時間對資力應(yīng)該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同工作水平和服務(wù)年限的加薪差異48Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時間134Performance-BasedPay/Bonus年終獎季度獎花紅49Performance-BasedPay/Bonu135SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用50SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工（雇136地理因素崗位所需的教育程度和技術(shù)背景崗位經(jīng)驗崗位所需的執(zhí)照或證書會員資格人材市場邊界判斷因素：51人材市場邊界判斷因素：13752138報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯酥?/p>

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔(dān)工作

便利的通訊53報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的間接的工作工作環(huán)境139法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金養(yǎng)老保險失業(yè)保險大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險生育保險（計劃生育政策）54法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金養(yǎng)老保險140統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險日常門診醫(yī)療保險55統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險日141專項福利的項目專項福利結(jié)婚禮金探親路費喪葬費獨生子女津貼56專項福利的項目專項福利結(jié)婚禮金探親路費喪葬費獨生子女津貼142股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價格購買公司股票的權(quán)利。其六個重要概念是：授予、行權(quán)價、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價57股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價格購143限制性股票限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利，限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權(quán)被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權(quán)價股票市價授予日部分生效日限制期失效日時間被授予人可以自由處置被授予的股票58限制性股票限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利144股票增值權(quán)股票增值權(quán)（SAR），又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán)，是公司賦予期權(quán)被授予人在未來獲得一定差價收益的權(quán)利，即以股價為激勵的計量基礎(chǔ)，以現(xiàn)金支付的激勵方式期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)授予日生效日行權(quán)日失效日時間下降，不行權(quán)行權(quán)差價收益上升，行權(quán)授予行權(quán)價股票市價59股票增值權(quán)股票增值權(quán)（SAR），又叫模擬股票期權(quán)或影子股145期望理論（ExpectancyTheory）期望或相信一定程度的努力將達到一定工作業(yè)績（E-P）所獲得的工作業(yè)績等級將影響雇員想達到的目的（通常是薪金）（P-O）個人均衡理論60期望理論（ExpectancyTheory）個人均衡理146傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)傳統(tǒng)的崗位評估是以崗位為基礎(chǔ)而非針對個人支持了專業(yè)化以任務(wù)為基礎(chǔ)的內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性和內(nèi)部的公正性以晉升為導(dǎo)向61傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)傳統(tǒng)的崗位評估是以崗位為基礎(chǔ)而非147Skill/competence-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識的掌握來做工資調(diào)整激發(fā)了技術(shù)掌握勞動力使用更有效員工對新公司適應(yīng)良好問題：當(dāng)學(xué)會了所有的技能之后員工達到了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評價問題需要培訓(xùn)投資與傳統(tǒng)的工作測評沖突技能工資計劃與市場率沖突62Skill/competence-basedpay根據(jù)148強化工作是“如何”完成的超過了專業(yè)技能的范圍以強化行為拓展了多種職業(yè)發(fā)展的途徑弱化了分級但在較寬范圍內(nèi)可有分層認可了在組織中的不同層級所具有的不同價值推行組織間的流動Competency-basedSystems63強化工作是“如何”完成的Competen