索尼績效分析

要建立一個成功的團隊，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔目標、互相信任和共同分擔責任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績效考核而互相不信任，績效將遠遠落后于一群普通但互相信任的員工組合。索尼績效案例分析（上）績效管理曾造就無數(shù)企業(yè)的輝煌，但也有不少企業(yè)因為績效管理造成積重難返，像索尼一樣遭遇績效之痛。索尼的績效之痛“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。”正在世人因出色的績效管理造就了巨無霸索尼并趨之若鷲爭相取經的時候，索尼公司前常務董事天外伺朗卻在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經風光不再，并且在一些管理問題上積重難返。而此時，索尼已經走過了它創(chuàng)業(yè)的第60個年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。天外伺朗認為，由于過度推崇績效管理，索尼公司已經發(fā)生并存在如下嚴重問題：“激情集團”消失了“挑戰(zhàn)精神”消失了“團隊精神”消失了創(chuàng)新先鋒淪為落伍者……主要表現(xiàn)為：?過于注重績效考核結果與薪酬的關系?！皹I(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻精神。?量化主義導向?！盀楹饬繕I(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標?！?追求短期利益?！耙驅嵭锌冃е髁x，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及'老化處理'工序都受到輕視?！?利益主義抬頭，責任感缺失?！八髂峁静粌H對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”?不信任感破壞團隊精神?！翱冃е髁x企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當成有感情的人看待，而是一切都看指標、用'評價的目光‘審視部下……于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神?！逼平饪冃Ч芾?大魔咒績效管理造就無數(shù)企業(yè)的輝煌，但也有成千上萬的企業(yè)因為績效管理造成積重難返，像索尼一樣將績效管理的兩大弊端暴露于我們面前：工具問題：績效管理脫胎于工業(yè)生產時代，而現(xiàn)在不少企業(yè)內部大多是知識員工，用來管理產業(yè)下人的績效管理要怎樣適應知識員工？社會分工的高度細化使得“績效量化主義”本身難以面面俱到，如何與時俱進改進績效管理這一超級工具？人的問題：正是由于績效管理這一工具本身存在著缺陷，比如不能全面反映員工工作情況，無法全面量化或者量化跟不上變化，對團隊精神的破壞和對企業(yè)文化的凌駕等等，與“以人為本”的基本原則背道而馳，作為管理者如何操控“績效管理”這一“唯利是圖”的工具來和諧人本？而不是使人變成“工具的工具”？績效管理本是企業(yè)“從玻璃變鉆石”的圣經，卻成為索尼“從優(yōu)秀到卓越”的魔咒。筆者認為；要解決以上兩大難題，必須從根本上解決以下關于績效管理的3個具體魔咒，這3個魔咒每一個都包含“工具問題”和“人的問題”兩方面的毛?。耗е湟唬骸翱儭焙汀靶А北粰C械割裂和索尼一樣，無數(shù)企業(yè)已經在過去應用績效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地強調量化?？冃Ч芾碇员槐姸嗥髽I(yè)扭曲為“量化管理”來應用，主要原因是不能全面理解“績效管理”分為“績的管理”和“效的管理”，“績”是可量化的（例如利潤提高了5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業(yè)”）。過分強調量化管理，必然重績不重效，相關的政策自然會引導員工追求短期私利，而逐步散失了創(chuàng)業(yè)之初的激情、團隊精神和主人翁精神。改變重績不重效的管理，可以從幾個方面加強：在設計績效管理模式的時候，分出績的指標和效的指標。績效管理不能只有績的指標。例如，銷售額是完全屬于績的指標；而員工經常自動做對公司有益的事情（哪怕是看到地面有個紙屑拾起來），看上去似乎和企業(yè)利潤或者控制成本沒有關系，但往往很多企業(yè)管理者忽略了引導這種氛圍?！肮芾怼钡姆懂犚皇恰叭恕保恰笆隆??？兊闹笜酥饕槍Α笆隆钡姆懂牻缍?，而要針對“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進一步提升。雖然現(xiàn)在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數(shù)年后更加需要的員工。如果只是用績的標準重獎A員工，那么，就會鼓勵員工只追求短期利益。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒有設置“效”的政策就同時重獎B員工，則A員工覺得干多干少一個樣，會嚴重挫傷積極性。因此，績和效兩者不可偏廢。魔咒二：績效管理凌駕于企業(yè)文化之上“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛”。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業(yè)的文化，然后再在融合中改進企業(yè)的文化。如果有些企業(yè)的文化原本就非常強調歷史問題及和諧員工關系，急促導入績效管理，就容易產生消化不良的狀況，也受到強烈的抵制，最后的失敗被歸咎于績效管理。避免績效管理和企業(yè)文化的割裂，可以從以下方面進行改善：用企業(yè)文化的非量化因素淡化量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，并盡力解決員工的一些后顧之優(yōu)等。非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素，就必須設置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，上司說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。領導人必須時刻強調價值觀和那些不帶績效考核因素的榮譽感、使命感，并尋找亮點，獎勵標桿。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。筆者所在公司的“敬業(yè)獎”，就沒有什么標準，而是采用事件法，由各級管理人員用事實進行評價。例如，A員3232作比B員工更加有成效，但是B員工總是會將別人下班忘記關閉的電腦給關上，因此他獲得敬業(yè)獎，以此鼓勵員工的主動負責精神，引導形成良好的員工行為文化。成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一。阿里巴巴就是價值觀和績效主義并行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的績效管理。曾經有一個業(yè)務經理，他太太正在醫(yī)院生小孩，他仍然要去拜訪完三個客戶。他告訴我：如果有一個拜訪記錄是假的，無論你曾經有過如何巨大的貢獻，你都會被開除出阿里巴巴。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。天外伺朗看到“績效主義毀了索尼”，是因為績效管理凌駕并摧毀了過去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感，而機制上的原因是績效考核幾乎成為評價員工的最主要標準。而阿里巴巴則是“50%的評價是員工的價值觀，對企業(yè)文化的認同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，見證過為阿里巴巴創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的銷售明星，企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創(chuàng)造更好業(yè)績、但是卻觸犯阿里巴巴價值觀的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照樣無情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績。魔咒三：片面將“績效優(yōu)先，按勞（績）分配”當成是人本的惟一體現(xiàn)“因實行績效主義，索尼公司內追求、眼前利益的風氣蔓延?！痹鴰缀螘r，“績效優(yōu)先，按勞（績）分配”被認為是真正做到“以人為本”。但事實上，“不患貧而患不均”的心理不平衡，迅速將“績效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負責任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者?？冃Ч芾聿⒉皇侨f能的。筆者通過在多個團隊多年的管理記錄發(fā)現(xiàn)：信任是成就一個優(yōu)秀團隊的最基本要素，而不是團隊成員的拔尖程度，也不是績效管理機制的完善程度。利益因素上：建立信任面對的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無法避免的個人目標變得具有破壞性。團隊內部成員的個人目標或者計劃沖突，是破壞團隊成員相互信任的重要因素。感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。要建立一個成功的團隊，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔目標、互相信任和共同分擔責任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績效考核而互相不信任，績效將遠遠落后于一群普通但互相信任的員工組合。這些結論看上去都和績效管理的優(yōu)點無關，甚至對績效管理產生排斥。也就是說：人本主義是比績效主義更加底層和核心的東西。舉例來說：我公司的客戶服務團隊有30個人。在過去3年中，我曾任命了一個內斂而善解人意的員工做經理，團隊融洽一致，但是缺乏活力；根據(jù)測評結果，原來的團隊成員主要是“和諧質、服務型”的人，所以團隊總是很難有活躍氣氛。而近一年我招聘和選拔了一個行為風格風風火火的經理，業(yè)績很快得到改善，但是很快又跌了下去——客戶滿意度有所提高，但是內部員工的滿意度下降，還引起團隊的波動，原因就是其凌厲的領導風格引起內部員工之間行為風格和處事方式的沖突。最后，我從其行為風格的角度出發(fā)，幫助他去建立和諧團隊?！谡麄€過程中，公司績效管理體制并沒有得到根本性的改變。只是在改任命風格凌厲的經理之前，提高激勵比例，但是并沒有看到成績的改善。也就是說：在團隊管理中，人本因素先于績效管理的底層，在發(fā)揮著更加根本的影響作用。不能拋開人本因素去談績效管理，兩者必須有機結合，才能產生最佳效果索尼績效分析（下）附：績效主義毀了索尼2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。PS3游戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數(shù)量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據(jù)說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，游戲機部門的經營虧損將達2000億日元。多數(shù)人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據(jù)索尼公布，一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加?；叵肫饋?，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的?！凹で榧瘓F”消失了我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當時企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。進入公司第二年，奉井深大總經理的指示，我到東北大學進修。其間我提出了把天線小型化的理論并因此獲得了工學博士學位。其后我?guī)ьI項目小組，參與了CD技術以及上市后立即占據(jù)市場頭把交椅的商用電腦的開發(fā)工作，最近幾年還參加了機器狗“愛寶”的開發(fā)工作。我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務董事。因此，對索尼近年來發(fā)生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什么區(qū)別呢？首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發(fā)CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產品。我認為，索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深的領導。井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見。為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心于研發(fā)工作。比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線后的很長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。“挑戰(zhàn)精神”消失了今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作?！本褪钦f，如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦干。但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視，“老化處理”是保證電池質量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現(xiàn)在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業(yè)，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。團隊精神消失了2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文?！敖⒐镜哪康模航ㄔO理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發(fā)揮技能。”這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發(fā)源地美國，聆聽用索尼的創(chuàng)建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動?？冃е髁x企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發(fā)天線到：東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任。過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。創(chuàng)新先鋒淪為落伍者不單索尼，現(xiàn)在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業(yè)的業(yè)績似平都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發(fā)，就是最有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發(fā)單槍三束彩色呈像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其后30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。但是，“干別人不干的事情”這種追求獨自開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。投入巨額費用和很多時間進行的技術開發(fā)取得成功后，為了制造產品，還需要有更大規(guī)模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養(yǎng)了技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。更重要的是，這種獨自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發(fā)人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發(fā)方面落后了。實際上，井深大曾說過：“我們必須自己開發(fā)出”讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。“包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。如今，索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發(fā)新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現(xiàn)在在基礎開發(fā)能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法。高層主管是關鍵今天的索尼與井深大時代的最大區(qū)別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心