收益分享計劃

收益分享計劃收益分享計劃收益分享計劃xxx公司收益分享計劃文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度淺談收益分享計劃目錄淺談收益分享計劃 1收益分享計劃的基本概念 2收益分享計劃的淵源 3收益分享計劃的類型 3（一）斯坎倫計劃（Scanlonplan） 4（二）拉克計劃（Ruckerplan） 4（三）生產(chǎn)率提高分享計劃（Improsharing） 5收益分享計劃的哲學(xué) 5（一）公平 5（二）認(rèn)同 6（三）參與 6（四）承諾 6收益分享計劃的基礎(chǔ)作用 6收益分享計劃的發(fā)展特征 7參考文獻(xiàn) 9

收益分享計劃的基本概念收益分享的管理思想源遠(yuǎn)流長，但作為一種薪酬或激勵計劃，它興起于20世紀(jì)30年代，被認(rèn)為是一種主要基于小型群體或團(tuán)隊的績效薪酬形式，主要關(guān)注由于生產(chǎn)率提高、質(zhì)量改善或成本節(jié)約所產(chǎn)生的團(tuán)體收益在員工與公司之間的分配。在一些場合，它又被稱為生產(chǎn)率收益分享計劃。它不同于利潤分享計劃將標(biāo)志組織績效水平的利潤作為分享對象,而是鼓勵員工努力達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，包括提高既定時間的產(chǎn)量或是減少單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，或節(jié)約完成全部工作的總體時間等。收益分享計劃具有以下顯著的特征：（一）與績效改善相關(guān)。大多數(shù)的收益分享計劃的目標(biāo)是通過改變雇員的行為來改進(jìn)績效。例如通過勞動成本的節(jié)約來提高生產(chǎn)率,用次品率降低來提高產(chǎn)品的質(zhì)量和節(jié)約生產(chǎn)材料的成本等。（二）以績效測量為基礎(chǔ)。大多數(shù)收益分享計劃是以一些過去的績效為測量基礎(chǔ)的，但現(xiàn)在的趨勢是傾向于把獎金建立在績效的過去值和期望值的綜合基礎(chǔ)之上。用過去的績效值的優(yōu)勢在于它容易建立起信用，員工們可以更容易地接受績效的期望值，因為這是基于過去他們所取得的績效。（三）與全部或大部分雇員一起分享。大多數(shù)收益分享計劃包括全部或大部分的雇員或者團(tuán)隊或者小團(tuán)體。團(tuán)體一般是指一個生產(chǎn)班組、工作部門、事業(yè)部或分廠等相對穩(wěn)定的公司屬下的規(guī)模不等的工作單位。在該團(tuán)體的成員中，擁有共同的目標(biāo)，共同參與決策的制定和問題的解決，相互依賴和合作，共同分享由預(yù)定目標(biāo)實現(xiàn)所產(chǎn)生的收益。（四）與雇員參與相關(guān)。大多數(shù)但并不是全部的計劃都包括相當(dāng)多的雇員參與其中，因為計劃的重點是強(qiáng)調(diào)發(fā)展更好的合作、溝通、團(tuán)隊協(xié)作和信任。通過參與,員工可以更了解公司的實際情況，正所謂“離實際越近的人,越清楚問題所在”，這樣就可以找出解決方案。計劃鼓勵大多數(shù)或者全體員工通過共同努力來達(dá)到公司的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且是員工和公司能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到增強(qiáng)員工主人翁意識和忠誠度的作用。收益分享計劃的主旨就是通過讓員工參與從而提高公司的績效，它可以被看成是一種雙贏的手段。（五）非個人導(dǎo)向。因為收益分享通常定位于大的團(tuán)隊，一般個人導(dǎo)向系統(tǒng)會排除在外，但并不是一票否決，例如計件工資率。（六）詳細(xì)準(zhǔn)確的定位。大多數(shù)的收益分享計劃都是詳細(xì)準(zhǔn)確定位的，例如在單一車間中進(jìn)行管理。表格SEQ表格\*ARABIC1個人薪酬激勵計劃、收益分享計劃與利潤分享計劃的比較個人激勵計劃收益分享計劃利潤分享計劃覆蓋范圍正式的直接勞動力直接、間接和輔助人員直接、間接和輔助人員或全體人員對象定位個人團(tuán)體團(tuán)體測量的學(xué)科屬性工業(yè)工程會計學(xué)會計學(xué)支付周期天、周、月周、月（最典型）、季度、年或收益產(chǎn)生周期年、經(jīng)營周期或更長支付方式即時即時即時或延期與基本薪酬關(guān)系加入或不加入不加入不加入測量內(nèi)容產(chǎn)品數(shù)量總的直接和間接勞動力成本和其他成本公司利潤員工的決策參與沒有或有限廣泛、深入?yún)⑴c程度低管理導(dǎo)向傾向?qū)＠湫偷膮⑴c式參與式工作導(dǎo)向賣力工作聰明工作聰明工作動機(jī)導(dǎo)向賣力工作聰明工作聰明工作滿足的需要物質(zhì)、安全從物質(zhì)到認(rèn)可、參與和社交全方位從物質(zhì)到認(rèn)可、參與和社交全方位資料來源：TimothyLross,WarrenChauck.GainsharingintheUnitedStates［J］.IndustrialManagement,2006（2）:9.收益分享計劃的淵源有學(xué)者認(rèn)為收益分享的思想最早可追溯到羅馬文明時期，也有學(xué)者認(rèn)為其歷史可溯及19世紀(jì)，但大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，作為一種激勵薪酬形式，它形成于20世紀(jì)30年代的斯坎倫計劃。但有一點可以肯定，收益分享計劃作為一種群體激勵薪酬形式，是作為個人績效激勵薪酬計劃的補充而逐步完善的。基于個體績效的獎勵項目容易造成員工之間的不良競爭，難以保證產(chǎn)品質(zhì)量，甚至反而致使一些關(guān)鍵崗位員工的抱怨、反感乃至離開公司。收益分享計劃的產(chǎn)生受到了很多因素的影響。著名的霍桑試驗以及以梅奧為代表的人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，使人們意識到了員工動機(jī)、需求、參與、合作以及組織承諾的重要性，需要重新認(rèn)識員工的多面性和復(fù)雜性；1929～1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使很多企業(yè)面臨資本稀缺、成本和生產(chǎn)率下降的窘?jīng)r，迫切需要進(jìn)行管理變革。于是，順應(yīng)理論和實踐的發(fā)展，新的績效激勵形式——收益分享計劃于1930年在美國誕生。20世紀(jì)50年代是收益分享制度的鼎盛時期，60年代至70年代早期出現(xiàn)衰退，70年代中后期和80年代再度興起，90年代開始得到更廣泛的應(yīng)用。收益分享計劃的類型收益分享計劃主要有三種不同的實施類型：（一）斯坎倫計劃（Scanlonplan）該計劃由約瑟夫·斯坎倫（JosephScanlon）在1930年提出，是收益分享計劃的原型。為了克服當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，時任工會主席的斯坎倫提出勞資合作計劃。計劃強(qiáng)調(diào)如果通過勞資雙方的努力，在維持產(chǎn)出水平不變的同時降低勞動力成本，員工就可以分享成本降低之后的收益部分。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計劃中提出了明確的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，并建議成立生產(chǎn)管理委員會和指導(dǎo)委員會以促進(jìn)員工參與管理決策。因此，斯坎倫計劃有非常強(qiáng)的員工參與的特征。斯坎倫的獎金計算程序如下：1）確定收益增加的來源，通常用勞動成本的節(jié)約來表示生產(chǎn)率的提高，用次品率降低來表示產(chǎn)品質(zhì)量的提高和生產(chǎn)材料等成本的節(jié)約。2）將上述各種收益增加來源的收益增加額加起來就可以得到增益總額。3）提留和彌補上期虧空。4）確定員工分享增益的比重，并根據(jù)這一比重計算員工可以分配的總額。5）計算員工可以分配的增益總額與參與這一計劃的員工當(dāng)期工資總額的比例。用這一比例乘以各員工的工資所得到的結(jié)果就是該員工分享的增益的數(shù)量。計算公式：獎金＝（單位銷售收入工資含量標(biāo)準(zhǔn)－實際單位銷售收入工資含量）×銷售收入×分配系數(shù)＝（按標(biāo)準(zhǔn)計算的工資總額－實際工資總額）×分配系數(shù)（二）拉克計劃（Ruckerplan）拉克計劃由經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾倫·拉克（AllenRucker）于1933年提出。拉克計劃與斯坎倫計劃相似，區(qū)別就在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約。拉克計劃采用一個價值增值方式來計算企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。企業(yè)的價值增值等于企業(yè)的銷售額減去其購買原材料和其他各種供給、服務(wù)的成本。然后企業(yè)可以用價值增值與雇傭成本的比例來衡量企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，這一比率被稱為拉克比率。企業(yè)利用當(dāng)期的拉克比率與基期或者預(yù)期的拉克比率相比較，如果當(dāng)期的拉克比率高于基期的或者是預(yù)期的拉克比率，就代表該企業(yè)的勞動生產(chǎn)率獲得了提高，將生產(chǎn)率提高部分帶來的收益在企業(yè)和生產(chǎn)團(tuán)隊的員工之間進(jìn)行分享。收益分享部分計算公式：收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率-基期的拉克比率或者預(yù)期的拉克比率）×當(dāng)期的雇傭成本拉克比率=〔銷售額-（購買原材料成本、供給成本和服務(wù)成本）〕/雇傭成本（三）生產(chǎn)率提高分享計劃（Improsharing，即ImprovedProductivitythroughSharing）該計劃由工業(yè)工程師米歇爾·費恩（MitchellTein）在1970年提出，其獎金計算以總勞動成本為基礎(chǔ)，適應(yīng)了企業(yè)對總成本核算和控制的需要。生產(chǎn)率提高分享計劃的重點不在衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價值，而是追求在更短的勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計劃的關(guān)鍵是計算勞動時間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費的勞動小時數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動時間比率與基期的或者預(yù)期的勞動時間比率進(jìn)行比較。如果當(dāng)期的勞動時間比率低于基期或者預(yù)期的勞動時間比率，那么該企業(yè)的勞動生產(chǎn)率就獲得了提高，因此可以就可以將這一部分生產(chǎn)率提高帶來的收益進(jìn)行分享。生產(chǎn)率提高分享計劃往往是以周為單位向員工發(fā)放分享獎金。但這種分享計劃有一個回購規(guī)定，即公司可以通過一次性向員工付款買回超過一定標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)率，從而使企業(yè)能夠在生產(chǎn)率上升到一定水平后提高基期值或者分享值。上述三種被稱為傳統(tǒng)的或經(jīng)典的收益分享計劃，其他的形式均屬它們的變形，即組織根據(jù)自身的實際情況，在實施過程中對其做出調(diào)整變化或結(jié)合使用以上方案的結(jié)果。收益分享計劃的哲學(xué)一般人認(rèn)為，收益分享計劃僅僅是一種薪酬的手段、方法，其實這是一個管理系統(tǒng)、分配哲學(xué)和分配文化。企業(yè)的目的是把一群人組織起來產(chǎn)生高績效，收益分享計劃正是一種把人有效地組織起來，使團(tuán)隊合作和員工聰明地工作的管理系統(tǒng)。這個管理系統(tǒng)的哲學(xué)，其實就是四個原則：公平、認(rèn)同、參與和承諾。（一）公平收益分享要以公平為基礎(chǔ)，因為組織中的每個人都為組織的成功做出了貢獻(xiàn)。西門認(rèn)為，一個組織要長存，就要公平交易。收益分享計劃的實行需要在企業(yè)內(nèi)部建立兩個公平觀：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的公平觀和分配的公平觀。柳傳志說如果我能夠得到十，我就拿八，而很多領(lǐng)導(dǎo)是能夠得十卻拿了十二。員工對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，是員工價值的體現(xiàn)，它與企業(yè)付給員工的報酬是一個不等式，員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)大于他所到的報酬，這個差額歸于企業(yè)，企業(yè)本身的作用要考慮。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要樹立公平觀，要承認(rèn)員工的價值貢獻(xiàn)與價值分配，不能認(rèn)為自己出錢自己領(lǐng)導(dǎo)所以自己應(yīng)該賺更多的錢。分配的公平觀需要建立在能使員工感受到公平，科學(xué)可行、具有公眾基礎(chǔ)的、穩(wěn)定的績效考核體制基礎(chǔ)之上，讓員工心理產(chǎn)生一種認(rèn)可，在接受考核時愿意配合。另外，科學(xué)的績效考核系統(tǒng)必須與合理的薪酬體系掛鉤。當(dāng)然，一個組織內(nèi)要做到絕對公平，人人滿意是不可能的，組織的管理者應(yīng)當(dāng)幫助員工正確認(rèn)識公平的含義，使其能合理地衡量自己的投入和產(chǎn)出，客觀、全面地看待組織的程序和制度。同時，要把對公平的追求體現(xiàn)在組織的價值追求中，為員工創(chuàng)造公平的工作氛圍和環(huán)境。（二）認(rèn)同要使員工更好地執(zhí)行企業(yè)的目標(biāo)，首先就需要員工認(rèn)同這個目標(biāo)。《孫子兵法》云：“上下同欲者勝”。收益分享計劃一旦建立，員工就應(yīng)該對組織目標(biāo)有清晰的認(rèn)識和認(rèn)同。建立目標(biāo)一致性是件不容易的事情，需要花時間和有效的溝通，但是一旦建立了一致性，組織和員工之間就對目標(biāo)有了更好的認(rèn)同。這種認(rèn)同感的產(chǎn)生可使組織成員在個體的行為和態(tài)度方面形成一些相關(guān)的后果，對組織具有潛在的積極功能作用。（三）參與沒有員工的參與就沒有成功的收益分享。參與是一種更為聰明的工作方法，收益分享計劃是一種大眾式的管理，能使所有員工參與到管理中去，充分發(fā)揮員工的潛能。而傳統(tǒng)的管理模式是精英式管理模式，公司全體都使用領(lǐng)導(dǎo)者一個人的智慧，企業(yè)的績效得不到提高。收益分享計劃是基于團(tuán)隊的建議系統(tǒng)，這個系統(tǒng)給員工提供了分享想法的機(jī)會。高績效的管理者認(rèn)為，離工作現(xiàn)場最近的人可以找到解決問題的最好辦法。正如聯(lián)想控股總裁柳傳志先生所說，做管理就是做兩件事，定大框架和發(fā)揮員工潛能。如何發(fā)揮員工潛能，就必須要員工參與進(jìn)來。管理者給員工劃定一個圈子，使其可以在圈內(nèi)自由地發(fā)揮。（四）承諾承諾體現(xiàn)組織和員工雙方的一種互利信任。組織必須恪守自己對于員工的收益分享的承諾，因為只有組織自身樹立了正確的范例，員工才會積極響應(yīng)，并參與其中。而員工的承諾體現(xiàn)員工愿意承擔(dān)責(zé)任，愿意為組織貢獻(xiàn)自己的智慧和力量的態(tài)度。只有雙方都達(dá)成了這種承諾關(guān)系，才能使組織與員工的目標(biāo)達(dá)成一致，最終實現(xiàn)雙贏。收益分享計劃的基礎(chǔ)作用早期的薪酬管理是將收益分享計劃作為一種團(tuán)隊激勵計劃、邊緣福利或生產(chǎn)率提高的項目，特別是作為一種應(yīng)急性的管理補救措施，因為斯坎倫計劃和拉克計劃的產(chǎn)生都是為了挽救當(dāng)時瀕臨危亡的公司，而采取的一種權(quán)宜之計，但是收益分享計劃的功能與作用絕不僅僅是救火補虧，它把溝通、團(tuán)隊協(xié)作、目標(biāo)導(dǎo)向、質(zhì)量和績效改善、雇員參與和財務(wù)回報放在一個系統(tǒng)中結(jié)為一體，好處包括公司更長期的一致性、改進(jìn)溝通、雇員參與和從改進(jìn)的績效中獲得分享的報酬。此外，從現(xiàn)代人力資源管理及薪酬管理的視角，可以對它的一些功能特征做更深層的挖掘。（一）收益分享計劃適應(yīng)戰(zhàn)略性薪酬管理的需要。收益分享計劃之所以有實踐回歸的跡象，與其戰(zhàn)略性作用日益凸顯（RobertMangeletal.,2000）相關(guān)。隨著科層制組織結(jié)構(gòu)向團(tuán)隊化和扁平化組織的轉(zhuǎn)變，雇傭關(guān)系也向短期的彈性方式轉(zhuǎn)變；與此同時，員工的職業(yè)生涯觀由對“組織忠誠”轉(zhuǎn)向?qū)€體的“職業(yè)忠誠”。因為管理幅度的擴(kuò)大在降低了對員工行為監(jiān)督能力的同時，很難再單純依賴組織內(nèi)部的晉升機(jī)制刺激員工?；诮Y(jié)果績效的收益分析計劃有助于實現(xiàn)新的員工關(guān)系管理：一方面，通過激勵性薪酬機(jī)制彌補了職業(yè)階梯縮短的不足；另一方面，“自治性”特征激發(fā)了員工的內(nèi)在動機(jī)，使來自縱向的監(jiān)督成為多余。同時，收益分析計劃中績效標(biāo)準(zhǔn)的確定、考核和獎勵等一系列過程和活動都反映了公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效薪酬盡可能貼近公司的發(fā)展戰(zhàn)略。（二）收益分享計劃成為組織開發(fā)及其相互促進(jìn)的有效手段。根據(jù)組織開發(fā)理論，組織績效與管理者和員工的態(tài)度與行為、勞動關(guān)系、工作設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)、文化和信息交流等因素成函數(shù)關(guān)系。組織開發(fā)的本質(zhì)是組織學(xué)習(xí)與變革。收益分享計劃中的員工參與決策、以橫向為主的信息溝通網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作精神，以及為提高工作效率而強(qiáng)化技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動等特性，適應(yīng)了組織開發(fā)和變革的需要。從另一個角度講，收益分享計劃的成功也需要良好的組織環(huán)境。例如，組織追求創(chuàng)新、鼓勵合作的價值觀、扁平化和團(tuán)隊化的柔性組織結(jié)構(gòu)、向員工賦權(quán)等一系列變革理念和活動等又促進(jìn)了收益分享計劃的實施和完善。Bullock和Tubbs（1990）在進(jìn)行了多個收益分享計劃的案例研究之后，發(fā)現(xiàn)其中有很多企業(yè)意在或已將其用做組織開發(fā)的手段。Graham,Moore和Ross（1990）提出，收益分享一旦在組織內(nèi)制度化，就能為持續(xù)的組織開發(fā)提供一個現(xiàn)成的結(jié)構(gòu)和流程，因為處于變革中的組織引入收益分享項目后，可以增強(qiáng)員工與組織之間的溝通與目標(biāo)認(rèn)同。收益分享計劃的發(fā)展特征自20世紀(jì)90年代以來，收益分享計劃出現(xiàn)了一些新的發(fā)展特征，主要表現(xiàn)為：（一）收益分享計劃中的團(tuán)體不再局限于組織內(nèi)某個穩(wěn)定的工作群體，而是囊括了各種靈活的團(tuán)隊形式，例如跨職能的、全職或兼職的長、短期任務(wù)團(tuán)隊和項目團(tuán)隊等，甚至包括高層管理者群體也可使用團(tuán)隊績效獎勵。（二）績效衡量標(biāo)準(zhǔn)超越了單一的財務(wù)維度，擴(kuò)展至包括顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量改善、合理化建議的采用以及效益產(chǎn)出等內(nèi)容。（三）為更好地激勵員工的主動性和個人才能的發(fā)揮，收益分配方式越來越傾向于以個人對群體或團(tuán)隊績效的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)進(jìn)行獎金分配，而不再以在團(tuán)體內(nèi)平均分配，或按照每個成員基本工資的百分比來確定獎金比例為主。（四）由營利性組織向所有的組織形式擴(kuò)展。收益分享計劃最初主要應(yīng)用于家族式的小規(guī)模制造性公司，后推廣至大型的制造性公司，自20世紀(jì)80年代開始，逐漸推廣到非營利性部門和服務(wù)性組織，如政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他服務(wù)性公司等。但主要的應(yīng)用領(lǐng)域還是制造業(yè)（RichardS.Saver,2003）和一些實力較強(qiáng)的大型企業(yè)。據(jù)一些統(tǒng)計顯示，在20世紀(jì)90年代早期，《幸?！匪{(diào)查的1000家公司中有39%實施了某種形式的收益分享計劃；最近的抽樣調(diào)查結(jié)果表明，有19%的美國公司采用了該計劃項目。實際上，自90年代，使用該計劃項