組織設(shè)計(jì)課件

第六章組織設(shè)計(jì)1第六章組織設(shè)計(jì)1為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。---哈羅德·孔茨2為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)第一節(jié)

組織設(shè)計(jì)概述一、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)定義1、組織結(jié)構(gòu)：描述組織的框架體系，是正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)可分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)性和集權(quán)化。復(fù)雜性：指的是組織分化的程度。一個(gè)組織愈是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，具有愈多的縱向等級(jí)層次，組織單位的地理分布愈是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就愈是困難。3第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)定義3正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。有些組織僅以很少的這種規(guī)范準(zhǔn)則運(yùn)作，另一些組織，有些規(guī)模還很小，卻具有各種的規(guī)定指示員工可以做什么和不可做什么。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。集權(quán)化：考慮決策制定權(quán)力的分布。在一些組織中，決策是高度集中的，問(wèn)題自下而上傳遞給高級(jí)經(jīng)理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案。而另一些組織，其決策制定權(quán)力則授予下層人員，這被稱作是分權(quán)化。2、組織設(shè)計(jì)：管理人員在設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的工作。4正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。有些組織僅以很二、組織設(shè)計(jì)考慮的要素1、勞動(dòng)分工傳統(tǒng)的觀點(diǎn)①勞動(dòng)分工可以提高生產(chǎn)率②勞動(dòng)分工可以減少支付工資現(xiàn)代觀點(diǎn)在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性（表現(xiàn)為厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動(dòng)率等）會(huì)超過(guò)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，可以通過(guò)擴(kuò)大，而不是縮小工作活動(dòng)的范圍來(lái)提高生產(chǎn)率。5二、組織設(shè)計(jì)考慮的要素5高低高低生產(chǎn)率勞動(dòng)分工專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)影響從總體上來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)分工思想仍在當(dāng)今的許多組織中具有生命力，且有比較好的效果。我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它為某些類型工作所提供的經(jīng)濟(jì)性，與此同時(shí)也看到它的不足方面。6高低高低生產(chǎn)率勞動(dòng)分工專業(yè)化人員非從總體上來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)分工思想2、統(tǒng)一指揮傳統(tǒng)的觀點(diǎn)每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。沒(méi)有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則，這樣的下屬人員就可能要面對(duì)來(lái)自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求?，F(xiàn)代觀點(diǎn)當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，統(tǒng)一指揮是合乎邏輯的。但也有一些情況，當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時(shí)，會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績(jī)效。72、統(tǒng)一指揮73、職權(quán)與職責(zé)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)所謂職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職權(quán)被視為是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘結(jié)劑。職權(quán)可以向下委讓給下屬管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時(shí)規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這種權(quán)力。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)，它與任職者沒(méi)有任何直接的關(guān)系。某人被辭退掉有權(quán)的職位，離職者就不再享有該職位的任何權(quán)力。職權(quán)仍保留在該職位中，并給予新的任職者。83、職權(quán)與職責(zé)8授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相稱的職責(zé)。也就是，一個(gè)人得到某種“權(quán)力”，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。授權(quán)不授責(zé)只會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)，而沒(méi)有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他或她不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。古典學(xué)者區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。管理者向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會(huì)進(jìn)一步往下授受。不過(guò)，職責(zé)的另一方面（它的最終的要素）應(yīng)當(dāng)保留；管理者應(yīng)對(duì)他授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)。所以，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。9授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相稱的職責(zé)。也就是，一個(gè)人得到某種“權(quán)力古典學(xué)者們也對(duì)職權(quán)關(guān)系的兩種形式作了區(qū)分：直線職權(quán)與參謀職權(quán)。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈中每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無(wú)須征得他人意見(jiàn)而作出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈的每個(gè)管理者也都要聽(tīng)從其上級(jí)主管的指揮。當(dāng)組織規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒(méi)有足夠的時(shí)間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來(lái)支持、協(xié)助，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。10古典學(xué)者們也對(duì)職權(quán)關(guān)系的兩種形式作了區(qū)分：直線職權(quán)與參謀職權(quán)例如，一家醫(yī)院的院長(zhǎng)，當(dāng)他不能有效地管理醫(yī)院所需供應(yīng)品的所有采購(gòu)事宜時(shí)，他會(huì)設(shè)立一個(gè)采購(gòu)部門(mén)，作為參謀職權(quán)部門(mén)來(lái)運(yùn)作。醫(yī)院院長(zhǎng)也可能發(fā)現(xiàn)自己工作負(fù)擔(dān)過(guò)重，需要一位助理，也就增加了一個(gè)參謀職位?？梢钥闯?，直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。區(qū)分直線與參謀的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門(mén)和管理人員在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用。人們把那些11例如，一家醫(yī)院的院長(zhǎng)，當(dāng)他不能有效地管理醫(yī)院所需供應(yīng)品的所有對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直線責(zé)任的部門(mén)稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些作為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門(mén)稱為參謀機(jī)構(gòu)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人們通常把生產(chǎn)企業(yè)中致力于生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品的部門(mén)稱為直線機(jī)構(gòu)，而把采購(gòu)、人事、會(huì)計(jì)等列為參謀部門(mén)?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)職權(quán)和權(quán)力是兩個(gè)詞。職權(quán)是這樣一種權(quán)力，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的；與之對(duì)照，權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。換句話說(shuō)，與一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力，只不過(guò)是這個(gè)人影響決策過(guò)程的一種手段而已。12對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直線責(zé)任的部門(mén)稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些作為下圖形象地描繪出職權(quán)與權(quán)力的差別。其中，A圖方形框的雙維安排表示了職權(quán)的概念。職權(quán)行使的范圍以橫坐標(biāo)來(lái)表示，每個(gè)橫向分組代表一個(gè)職能領(lǐng)域。一個(gè)人在組織中擁有的影響力以組織結(jié)構(gòu)的縱坐標(biāo)來(lái)表示。在組織中所處的層次越高，這個(gè)人的職權(quán)也就越大。13下圖形象地描繪出職權(quán)與權(quán)力的差別。其中，A圖方形框的雙維安排首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)人事A.職權(quán)14首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)人事A.職權(quán)14B.權(quán)力職能職權(quán)層次權(quán)力核心15B.權(quán)力職能職權(quán)層次權(quán)力核心15權(quán)力是一個(gè)三維的概念，圖中的錐體來(lái)表示。它不僅包括了職能和職權(quán)層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性。職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。把錐體想象為一個(gè)組織，那么，錐體的中心就是組織的權(quán)力核心。距離這個(gè)權(quán)力核心越近，你對(duì)決策的影響就越大。錐體的頂端對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的上層，錐體的中部對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的中層，以此類推。錐體的比喻清楚地說(shuō)明了兩個(gè)事實(shí):（1）一個(gè)人在組織中晉升得越高，他與權(quán)力核心的距離就越近；16權(quán)力是一個(gè)三維的概念，圖中的錐體來(lái)表示。它不僅包括了職能和職（2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不必往上升遷。這就是為什么高層經(jīng)理的秘書(shū)，盡管只有很小的職權(quán)，卻通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力。一個(gè)人如何獲得權(quán)力？一般說(shuō)，權(quán)力有五種來(lái)源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。強(qiáng)制權(quán)力為一種依賴于懼怕的力量。一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，就使他對(duì)這種權(quán)力作出反應(yīng)。強(qiáng)制權(quán)力的反面是獎(jiǎng)賞權(quán)力。人們服從其他人的要求或者命令，因?yàn)樗軒?lái)正面的、有利的結(jié)果。所以，一個(gè)能給他人施以他們認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞的人，就對(duì)這些人擁有一種權(quán)力。17（2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的合法權(quán)力是與職權(quán)同一的概念。合法權(quán)力代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。專家權(quán)力是來(lái)自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。當(dāng)組織中的工作變得更加專門(mén)化以后，管理部門(mén)就越來(lái)越需要依靠職能“專家”來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)員工要是增加了他對(duì)工作小組操作至關(guān)重要的某種信息知識(shí)，而這些知識(shí)又不為其他人同程度地掌握，那么他的專家權(quán)力就可以增強(qiáng)。感召權(quán)力其基礎(chǔ)是對(duì)一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn)。感召力產(chǎn)生于對(duì)他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。你可以將你所確認(rèn)的人稱作具有領(lǐng)袖魅力。如果你傾慕某人到了你的言行都要模仿這人的地步，他或她就對(duì)你擁有了感召權(quán)力。例如，名人效應(yīng)。18合法權(quán)力是與職權(quán)同一的概念。合法權(quán)力代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占4、管理幅度任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。隨著管理者在組織中職位的提高，需要處理許多非結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，這樣高層經(jīng)理的管理跨度就要比中層管理者的小，而中層管理者的管理跨度又比基層監(jiān)督人員的小。管理幅度的大小與管理層次的數(shù)量成反比例關(guān)系。管理幅度增大，管理層次數(shù)就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。194、管理幅度19以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)（這里假設(shè)各層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、855和273名。如下圖所示20以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：13655852731416642561024406918645124069116256406921管理幅度：48決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作內(nèi)容和性質(zhì)③工作條件④工作環(huán)境(變化情況)22決定有效管理幅度的因素225、部門(mén)化所謂部門(mén)化，也即活動(dòng)分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱作部門(mén)。傳統(tǒng)的部門(mén)化方式1、職能部門(mén)化2、產(chǎn)品部門(mén)化3、顧客部門(mén)化4、地區(qū)部門(mén)化5、過(guò)程部門(mén)化6、矩陣結(jié)構(gòu)235、部門(mén)化1、職能部門(mén)化2、產(chǎn)品部門(mén)化2按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)圖總裁營(yíng)銷工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)財(cái)務(wù)24按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)圖總裁營(yíng)銷工程設(shè)計(jì)生總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事財(cái)務(wù)電視機(jī)分公司空調(diào)器分公司電冰箱分公司洗衣機(jī)分公司銷售生產(chǎn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)根據(jù)產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)圖25總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事財(cái)務(wù)電視機(jī)分公司空調(diào)器分公司電冰箱分公司洗按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事財(cái)務(wù)非洲分公司歐洲分公司中東分公司亞洲分公司生產(chǎn)銷售人事會(huì)計(jì)26按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事財(cái)務(wù)非洲分公司歐洲分銷售部零售部批發(fā)部政府機(jī)構(gòu)部按顧客劃分的組織結(jié)構(gòu)圖27銷售部零售部批發(fā)部政府機(jī)構(gòu)部按顧客劃分的組織結(jié)構(gòu)圖27工廠澆鑄部門(mén)沖壓部門(mén)制管部門(mén)精扎部門(mén)組裝部門(mén)按過(guò)程劃分的組織結(jié)構(gòu)圖28工廠澆鑄部門(mén)沖壓部門(mén)制管部門(mén)精扎部門(mén)組裝部門(mén)按過(guò)程劃分的組織當(dāng)今的變化（1）顧客部門(mén)化愈來(lái)愈受到高度的重視；（2）跨越傳統(tǒng)部門(mén)界限的團(tuán)隊(duì)的采用，正使得原來(lái)僵硬的部門(mén)劃分得到補(bǔ)充。29當(dāng)今的變化29三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出:1、該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;2、與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系;3、擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。組織設(shè)計(jì)三個(gè)步驟：1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析2、部門(mén)劃分3、結(jié)構(gòu)的形成30三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)30四、組織設(shè)計(jì)的原則（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則使“事事有人做”，而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責(zé)對(duì)等的原則⑶命令統(tǒng)一原則31四、組織設(shè)計(jì)的原則31第二節(jié)組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇1、機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇采用機(jī)械式組織設(shè)計(jì)時(shí)，最可能想到的是兩種方案之一（1）職能型結(jié)構(gòu)的側(cè)重點(diǎn)主要是：通過(guò)將同類專家組合在一起，從勞動(dòng)分工中取得效率性。（2）分部型結(jié)構(gòu)則創(chuàng)造出自我包容的自治單位。32第二節(jié)組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇1、機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇32職能型結(jié)構(gòu)將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：從專業(yè)化中取得優(yōu)越性。缺點(diǎn)：組織中常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而相互沖突，看不到全局的最佳利益；不能對(duì)未來(lái)的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機(jī)會(huì)。33職能型結(jié)構(gòu)33職能型結(jié)構(gòu)總裁生產(chǎn)部營(yíng)銷部研發(fā)部人事部34職能型結(jié)構(gòu)總裁生產(chǎn)部營(yíng)銷部研發(fā)部人事部34分部型組織（事業(yè)部制）每個(gè)單位或事業(yè)部一般都是自治的，由分部經(jīng)理對(duì)全面績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)利。一般中央總部對(duì)各分部提供支援服務(wù)，通常包括有財(cái)務(wù)和法律方面的服務(wù)。優(yōu)點(diǎn):分部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)業(yè)或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任?？偛咳藛T可擺脫關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，專注于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。也是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段。缺陷:活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總體總成本的上升和效率的下降。35分部型組織（事業(yè)部制）35總經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車(chē)用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科研發(fā)科生產(chǎn)科銷售科生產(chǎn)計(jì)劃科人事科研究室生產(chǎn)科銷售服務(wù)部分部型組織結(jié)構(gòu)36總經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車(chē)用電池事業(yè)部經(jīng)理銷2、有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線制）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)就是指它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人手中。假如你觀察一個(gè)組織，它表現(xiàn)出幾乎沒(méi)有什么結(jié)構(gòu)，那么它很可能就是一種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。它是一種“扁平”組織，通常只有兩三個(gè)縱向?qū)哟?，有一個(gè)松散的員工隊(duì)伍，并且決策權(quán)集中于某一個(gè)人。優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高372、有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇37老板兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員A營(yíng)業(yè)員B營(yíng)業(yè)員C收銀員簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的組織圖38老板兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員A營(yíng)業(yè)員B營(yíng)業(yè)員C收銀員簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的組織圖38矩陣結(jié)構(gòu)特點(diǎn):在職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。它可在臨時(shí)性或永久性設(shè)置間進(jìn)行選擇。優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)39矩陣結(jié)構(gòu)39總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)3矩陣組織40總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能網(wǎng)絡(luò)組織一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：高度靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長(zhǎng)的事。缺點(diǎn)：缺乏緊密的控制力，創(chuàng)新容易被竊取。41網(wǎng)絡(luò)組織41網(wǎng)絡(luò)組織獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)公司廣告代理韓國(guó)的工廠代理銷售商經(jīng)理小組42網(wǎng)絡(luò)組織獨(dú)立的研廣告代理韓國(guó)的工廠代理銷售商經(jīng)理小組42有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有時(shí)管理當(dāng)局可能要保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，同時(shí)需要獲得有機(jī)式結(jié)構(gòu)的靈活性。一個(gè)可考慮的選擇是，將一個(gè)有機(jī)式結(jié)構(gòu)單位附加在機(jī)械式組織之上。任務(wù)小組和委員會(huì)結(jié)構(gòu)就是這種附加設(shè)計(jì)的兩例。任務(wù)小組任務(wù)小組結(jié)構(gòu)是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)用來(lái)達(dá)成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。它涉及到許多組織單位人員的介入，可以看作是臨時(shí)性矩陣的一種簡(jiǎn)版。任務(wù)小組的成員一直服務(wù)到目標(biāo)達(dá)成為止。然后，任務(wù)小組解散，其成員轉(zhuǎn)換到另一任務(wù)小組，或者回到他們隸屬的職能部門(mén)，或者離開(kāi)組織。43有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)43委員會(huì)結(jié)構(gòu)將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來(lái)，跨越職能界限地處理一些問(wèn)題的另一種組織結(jié)構(gòu)。委員會(huì)可以是臨時(shí)性的，也可以是永久性。臨時(shí)性委員會(huì)通常等同于任務(wù)小組。永久性委員會(huì)與矩陣結(jié)構(gòu)相似，但委員會(huì)的成員長(zhǎng)久地隸屬于某一職能部門(mén)，他們定期或不定期地聚在一起分析問(wèn)題，提出建議或作出最終決策，協(xié)調(diào)有關(guān)的活動(dòng)，或者監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)行。例如，學(xué)校的學(xué)術(shù)委員會(huì)，企業(yè)的薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)。44委員會(huì)結(jié)構(gòu)443、組織設(shè)計(jì)選擇指南設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型(事業(yè)部制)對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織簡(jiǎn)單型(直線制)快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展的初期；簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃，需要依靠職能專長(zhǎng)的組織網(wǎng)絡(luò)型快速靈活經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動(dòng)力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特不常見(jiàn)的，需要跨職能界限的專門(mén)技能委員會(huì)靈活性需要跨職能界限的專門(mén)技能的組織453、組織設(shè)計(jì)選擇指南設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)職能型專業(yè)化4、職務(wù)設(shè)計(jì)選擇職務(wù)設(shè)計(jì)是指將任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。職務(wù)專業(yè)化將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù)。職務(wù)輪換擴(kuò)大工人活動(dòng)的多樣性，避免產(chǎn)生厭倦。464、職務(wù)設(shè)計(jì)選擇46職務(wù)A職務(wù)B職務(wù)C0246時(shí)間（單位：月）職務(wù)輪換47職務(wù)A職務(wù)B職務(wù)C0246時(shí)間（單位：月）職務(wù)輪換47職務(wù)擴(kuò)大化增加一個(gè)工人任務(wù)的橫向多樣性的另一種早期努力是職務(wù)擴(kuò)大化，即增加一項(xiàng)職務(wù)所完成的不同任務(wù)數(shù)目，減少職務(wù)循環(huán)重復(fù)的頻率，提高了工作多樣性。123123456狹窄的職務(wù)范圍頻繁的循環(huán)重復(fù)廣泛的職務(wù)范圍較少的循環(huán)重復(fù)48職務(wù)擴(kuò)大化123123456狹窄的職務(wù)范圍廣泛的職務(wù)范圍48職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是增加職務(wù)深度，即允許員工對(duì)他們的工作施加更大的控制。他們被獲準(zhǔn)做一些通常由他們的主管人員完成的任務(wù)—尤其是計(jì)劃和評(píng)價(jià)他們自身的工作。豐富化后的職務(wù)任務(wù)應(yīng)當(dāng)允許工人們以更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)。這種任務(wù)還應(yīng)該能提供反饋，以便使工作者可以評(píng)價(jià)和改進(jìn)自己的工作成績(jī)。作業(yè)工業(yè)的活動(dòng)管理活動(dòng)49職務(wù)豐富化作業(yè)工業(yè)管理活動(dòng)49工作團(tuán)隊(duì)當(dāng)職務(wù)圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)果就形成了工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)大體上有兩種類型：綜合性的和自我管理式的。在綜合性工作團(tuán)隊(duì)中，一系列的任務(wù)被分派給一個(gè)小組。小組然后決定給每個(gè)成員分派什么具體的任務(wù)，并在任務(wù)需要時(shí)負(fù)責(zé)在成員之間輪換工作。50工作團(tuán)隊(duì)50小組成員A小組成員B小組成員C小組成員D小組主管51小組成員小組成員小組成員小組成員小組主管51自我管理工作團(tuán)隊(duì)與綜合性工作團(tuán)隊(duì)相比，它擁有更大的自主權(quán)。給自我管理工作團(tuán)隊(duì)確定了要完成的目標(biāo)以后，它就有權(quán)自主地決定工作分派、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。這些團(tuán)隊(duì)甚至常?？梢蕴暨x自己的成員，并讓成員相互評(píng)價(jià)工作成績(jī)。團(tuán)隊(duì)主管的職位變得不很重要，有時(shí)甚至可以取消。52自我管理工作團(tuán)隊(duì)52小組成員B小組成員C小組成員D小組成員E小組成員A小組成員F53小組成員小組成員小組成員小組成員小組成員小組成員53職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了一種分析職務(wù)或指導(dǎo)管理者設(shè)計(jì)職務(wù)的框架，它確定了五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。核心維度：根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從五個(gè)核心維度進(jìn)行描述，它們分別是：技能多樣性，指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動(dòng)的程度；任務(wù)同一性，指一項(xiàng)任務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度；54職務(wù)特征模型54任務(wù)重要性，指一項(xiàng)職務(wù)對(duì)其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程度；自主性，指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度；反饋，指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。55任務(wù)重要性，指一項(xiàng)職務(wù)對(duì)其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程工作核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性體驗(yàn)到工作的意義高度的內(nèi)在工作激勵(lì)自主性反饋體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任了解到工作活動(dòng)的實(shí)際成果高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意度低缺勤率和離職流動(dòng)率員工成長(zhǎng)需要強(qiáng)度職務(wù)特征模型56工作核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務(wù)同一性任前三個(gè)維度（技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性）共同創(chuàng)造出有意義的工作。也就是，一項(xiàng)職務(wù)如果具有這樣三個(gè)特征，我們可以預(yù)期任職者會(huì)將他的職務(wù)視為是重要的、有價(jià)值的和值得做的。另一需要注意的地方是，擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感，而如果職務(wù)能提供反饋，則員工就會(huì)知道他所進(jìn)行的工作效果如何。從激勵(lì)的角度，職務(wù)特征模型指出，要是一個(gè)人知道（對(duì)結(jié)果的了解）他個(gè)人（責(zé)任感的體驗(yàn)）在其關(guān)注（有意義的體驗(yàn)）的任務(wù)上完成得很好，那么，他會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。57前三個(gè)維度（技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性）共同創(chuàng)造出有對(duì)管理者的指導(dǎo)合并任務(wù)形成自然的工作單位建立起客戶聯(lián)系縱向擴(kuò)展職務(wù)開(kāi)通反饋渠道技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋建議措施工作的核心維度58對(duì)管理者的指導(dǎo)合并任務(wù)形成自然的工作單位建立起客戶聯(lián)系縱向擴(kuò)工作時(shí)間選擇職務(wù)設(shè)計(jì)選擇的最后一項(xiàng)內(nèi)容涉及工作時(shí)間安排。壓縮工作周：比如4個(gè)10小時(shí)的工作日所組成的工作周。彈性工作時(shí)間（彈性工作制），要求員工每周工作一定的時(shí)數(shù)，但在限定范圍內(nèi)可以自由地變更工作時(shí)間的一種時(shí)間安排方案。彈性時(shí)間共同工作時(shí)間午餐共同工作時(shí)間彈性時(shí)間7:009:0012:0013:0016:0018:0059工作時(shí)間選擇彈性時(shí)間共同工作午餐共同工作彈性時(shí)間7:009:職務(wù)分擔(dān)：它允許兩個(gè)或更多的員工分擔(dān)原來(lái)一周40個(gè)小時(shí)的工作。比如，一個(gè)人從上午8點(diǎn)干到12點(diǎn)，另一個(gè)人從下午1點(diǎn)到5點(diǎn)接著干這份工作。應(yīng)急工：面臨動(dòng)態(tài)環(huán)境的組織需要靈活地配備員工。組織經(jīng)常使用應(yīng)急工—臨時(shí)工和零工來(lái)補(bǔ)充組織的固定隊(duì)伍。更多的組織建立起“雙軌”就業(yè)系統(tǒng)—--一個(gè)小的核心固定隊(duì)伍，同時(shí)輔之以一個(gè)不斷脹縮變化的應(yīng)急工備用隊(duì)伍。電子通信：計(jì)算機(jī)技術(shù)為管理者安排工作開(kāi)辟了又一個(gè)可行的選擇，讓員工通過(guò)電子通信在家里工作。60職務(wù)分擔(dān)：它允許兩個(gè)或更多的員工分擔(dān)原來(lái)一周40個(gè)小時(shí)的工作第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征61第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征61權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)與職位無(wú)關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)62權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)二、組織中集權(quán)傾向①組織的歷史②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性③行政效率和政策統(tǒng)一三、過(guò)分集權(quán)的弊端①降低決策質(zhì)量②降低適應(yīng)能力③降低工作熱情63二、組織中集權(quán)傾向63四、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(下級(jí)人員或部門(mén))①?zèng)Q策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對(duì)決策的控制程度五、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動(dòng)的分散性③培訓(xùn)管理人員的需要64四、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(下級(jí)人員或部門(mén))64六、組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員七、分權(quán)的途徑制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門(mén)人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。65六、組織中不利于分權(quán)的因素65八、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別①必然性與隨機(jī)性。②正式與非正式。③相對(duì)穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術(shù)。66八、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別66第六章組織設(shè)計(jì)67第六章組織設(shè)計(jì)1為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。---哈羅德·孔茨68為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)第一節(jié)

組織設(shè)計(jì)概述一、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)定義1、組織結(jié)構(gòu)：描述組織的框架體系，是正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)可分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)性和集權(quán)化。復(fù)雜性：指的是組織分化的程度。一個(gè)組織愈是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，具有愈多的縱向等級(jí)層次，組織單位的地理分布愈是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就愈是困難。69第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)定義3正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。有些組織僅以很少的這種規(guī)范準(zhǔn)則運(yùn)作，另一些組織，有些規(guī)模還很小，卻具有各種的規(guī)定指示員工可以做什么和不可做什么。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。集權(quán)化：考慮決策制定權(quán)力的分布。在一些組織中，決策是高度集中的，問(wèn)題自下而上傳遞給高級(jí)經(jīng)理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案。而另一些組織，其決策制定權(quán)力則授予下層人員，這被稱作是分權(quán)化。2、組織設(shè)計(jì)：管理人員在設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的工作。70正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。有些組織僅以很二、組織設(shè)計(jì)考慮的要素1、勞動(dòng)分工傳統(tǒng)的觀點(diǎn)①勞動(dòng)分工可以提高生產(chǎn)率②勞動(dòng)分工可以減少支付工資現(xiàn)代觀點(diǎn)在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性（表現(xiàn)為厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動(dòng)率等）會(huì)超過(guò)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，可以通過(guò)擴(kuò)大，而不是縮小工作活動(dòng)的范圍來(lái)提高生產(chǎn)率。71二、組織設(shè)計(jì)考慮的要素5高低高低生產(chǎn)率勞動(dòng)分工專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)影響從總體上來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)分工思想仍在當(dāng)今的許多組織中具有生命力，且有比較好的效果。我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它為某些類型工作所提供的經(jīng)濟(jì)性，與此同時(shí)也看到它的不足方面。72高低高低生產(chǎn)率勞動(dòng)分工專業(yè)化人員非從總體上來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)分工思想2、統(tǒng)一指揮傳統(tǒng)的觀點(diǎn)每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。沒(méi)有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則，這樣的下屬人員就可能要面對(duì)來(lái)自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求?，F(xiàn)代觀點(diǎn)當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，統(tǒng)一指揮是合乎邏輯的。但也有一些情況，當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時(shí)，會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績(jī)效。732、統(tǒng)一指揮73、職權(quán)與職責(zé)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)所謂職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職權(quán)被視為是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘結(jié)劑。職權(quán)可以向下委讓給下屬管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時(shí)規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這種權(quán)力。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)，它與任職者沒(méi)有任何直接的關(guān)系。某人被辭退掉有權(quán)的職位，離職者就不再享有該職位的任何權(quán)力。職權(quán)仍保留在該職位中，并給予新的任職者。743、職權(quán)與職責(zé)8授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相稱的職責(zé)。也就是，一個(gè)人得到某種“權(quán)力”，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。授權(quán)不授責(zé)只會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)，而沒(méi)有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他或她不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。古典學(xué)者區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。管理者向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會(huì)進(jìn)一步往下授受。不過(guò)，職責(zé)的另一方面（它的最終的要素）應(yīng)當(dāng)保留；管理者應(yīng)對(duì)他授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)。所以，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。75授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相稱的職責(zé)。也就是，一個(gè)人得到某種“權(quán)力古典學(xué)者們也對(duì)職權(quán)關(guān)系的兩種形式作了區(qū)分：直線職權(quán)與參謀職權(quán)。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈中每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無(wú)須征得他人意見(jiàn)而作出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈的每個(gè)管理者也都要聽(tīng)從其上級(jí)主管的指揮。當(dāng)組織規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒(méi)有足夠的時(shí)間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來(lái)支持、協(xié)助，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。76古典學(xué)者們也對(duì)職權(quán)關(guān)系的兩種形式作了區(qū)分：直線職權(quán)與參謀職權(quán)例如，一家醫(yī)院的院長(zhǎng)，當(dāng)他不能有效地管理醫(yī)院所需供應(yīng)品的所有采購(gòu)事宜時(shí)，他會(huì)設(shè)立一個(gè)采購(gòu)部門(mén)，作為參謀職權(quán)部門(mén)來(lái)運(yùn)作。醫(yī)院院長(zhǎng)也可能發(fā)現(xiàn)自己工作負(fù)擔(dān)過(guò)重，需要一位助理，也就增加了一個(gè)參謀職位。可以看出，直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。區(qū)分直線與參謀的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門(mén)和管理人員在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用。人們把那些77例如，一家醫(yī)院的院長(zhǎng)，當(dāng)他不能有效地管理醫(yī)院所需供應(yīng)品的所有對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直線責(zé)任的部門(mén)稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些作為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門(mén)稱為參謀機(jī)構(gòu)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人們通常把生產(chǎn)企業(yè)中致力于生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品的部門(mén)稱為直線機(jī)構(gòu)，而把采購(gòu)、人事、會(huì)計(jì)等列為參謀部門(mén)?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)職權(quán)和權(quán)力是兩個(gè)詞。職權(quán)是這樣一種權(quán)力，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的；與之對(duì)照，權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。換句話說(shuō)，與一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力，只不過(guò)是這個(gè)人影響決策過(guò)程的一種手段而已。78對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直線責(zé)任的部門(mén)稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些作為下圖形象地描繪出職權(quán)與權(quán)力的差別。其中，A圖方形框的雙維安排表示了職權(quán)的概念。職權(quán)行使的范圍以橫坐標(biāo)來(lái)表示，每個(gè)橫向分組代表一個(gè)職能領(lǐng)域。一個(gè)人在組織中擁有的影響力以組織結(jié)構(gòu)的縱坐標(biāo)來(lái)表示。在組織中所處的層次越高，這個(gè)人的職權(quán)也就越大。79下圖形象地描繪出職權(quán)與權(quán)力的差別。其中，A圖方形框的雙維安排首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)人事A.職權(quán)80首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)人事A.職權(quán)14B.權(quán)力職能職權(quán)層次權(quán)力核心81B.權(quán)力職能職權(quán)層次權(quán)力核心15權(quán)力是一個(gè)三維的概念，圖中的錐體來(lái)表示。它不僅包括了職能和職權(quán)層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性。職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。把錐體想象為一個(gè)組織，那么，錐體的中心就是組織的權(quán)力核心。距離這個(gè)權(quán)力核心越近，你對(duì)決策的影響就越大。錐體的頂端對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的上層，錐體的中部對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的中層，以此類推。錐體的比喻清楚地說(shuō)明了兩個(gè)事實(shí):（1）一個(gè)人在組織中晉升得越高，他與權(quán)力核心的距離就越近；82權(quán)力是一個(gè)三維的概念，圖中的錐體來(lái)表示。它不僅包括了職能和職（2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不必往上升遷。這就是為什么高層經(jīng)理的秘書(shū)，盡管只有很小的職權(quán)，卻通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力。一個(gè)人如何獲得權(quán)力？一般說(shuō)，權(quán)力有五種來(lái)源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。強(qiáng)制權(quán)力為一種依賴于懼怕的力量。一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，就使他對(duì)這種權(quán)力作出反應(yīng)。強(qiáng)制權(quán)力的反面是獎(jiǎng)賞權(quán)力。人們服從其他人的要求或者命令，因?yàn)樗軒?lái)正面的、有利的結(jié)果。所以，一個(gè)能給他人施以他們認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞的人，就對(duì)這些人擁有一種權(quán)力。83（2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的合法權(quán)力是與職權(quán)同一的概念。合法權(quán)力代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。專家權(quán)力是來(lái)自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。當(dāng)組織中的工作變得更加專門(mén)化以后，管理部門(mén)就越來(lái)越需要依靠職能“專家”來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)員工要是增加了他對(duì)工作小組操作至關(guān)重要的某種信息知識(shí)，而這些知識(shí)又不為其他人同程度地掌握，那么他的專家權(quán)力就可以增強(qiáng)。感召權(quán)力其基礎(chǔ)是對(duì)一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn)。感召力產(chǎn)生于對(duì)他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。你可以將你所確認(rèn)的人稱作具有領(lǐng)袖魅力。如果你傾慕某人到了你的言行都要模仿這人的地步，他或她就對(duì)你擁有了感召權(quán)力。例如，名人效應(yīng)。84合法權(quán)力是與職權(quán)同一的概念。合法權(quán)力代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占4、管理幅度任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。隨著管理者在組織中職位的提高，需要處理許多非結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，這樣高層經(jīng)理的管理跨度就要比中層管理者的小，而中層管理者的管理跨度又比基層監(jiān)督人員的小。管理幅度的大小與管理層次的數(shù)量成反比例關(guān)系。管理幅度增大，管理層次數(shù)就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。854、管理幅度19以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)（這里假設(shè)各層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、855和273名。如下圖所示86以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：13655852731416642561024406918645124069116256406987管理幅度：48決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作內(nèi)容和性質(zhì)③工作條件④工作環(huán)境(變化情況)88決定有效管理幅度的因素225、部門(mén)化所謂部門(mén)化，也即活動(dòng)分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱作部門(mén)。傳統(tǒng)的部門(mén)化方式1、職能部門(mén)化2、產(chǎn)品部門(mén)化3、顧客部門(mén)化4、地區(qū)部門(mén)化5、過(guò)程部門(mén)化6、矩陣結(jié)構(gòu)895、部門(mén)化1、職能部門(mén)化2、產(chǎn)品部門(mén)化2按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)圖總裁營(yíng)銷工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)財(cái)務(wù)90按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)圖總裁營(yíng)銷工程設(shè)計(jì)生總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事財(cái)務(wù)電視機(jī)分公司空調(diào)器分公司電冰箱分公司洗衣機(jī)分公司銷售生產(chǎn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)根據(jù)產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)圖91總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事財(cái)務(wù)電視機(jī)分公司空調(diào)器分公司電冰箱分公司洗按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事財(cái)務(wù)非洲分公司歐洲分公司中東分公司亞洲分公司生產(chǎn)銷售人事會(huì)計(jì)92按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事財(cái)務(wù)非洲分公司歐洲分銷售部零售部批發(fā)部政府機(jī)構(gòu)部按顧客劃分的組織結(jié)構(gòu)圖93銷售部零售部批發(fā)部政府機(jī)構(gòu)部按顧客劃分的組織結(jié)構(gòu)圖27工廠澆鑄部門(mén)沖壓部門(mén)制管部門(mén)精扎部門(mén)組裝部門(mén)按過(guò)程劃分的組織結(jié)構(gòu)圖94工廠澆鑄部門(mén)沖壓部門(mén)制管部門(mén)精扎部門(mén)組裝部門(mén)按過(guò)程劃分的組織當(dāng)今的變化（1）顧客部門(mén)化愈來(lái)愈受到高度的重視；（2）跨越傳統(tǒng)部門(mén)界限的團(tuán)隊(duì)的采用，正使得原來(lái)僵硬的部門(mén)劃分得到補(bǔ)充。95當(dāng)今的變化29三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出:1、該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;2、與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系;3、擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。組織設(shè)計(jì)三個(gè)步驟：1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析2、部門(mén)劃分3、結(jié)構(gòu)的形成96三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)30四、組織設(shè)計(jì)的原則（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則使“事事有人做”，而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責(zé)對(duì)等的原則⑶命令統(tǒng)一原則97四、組織設(shè)計(jì)的原則31第二節(jié)組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇1、機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇采用機(jī)械式組織設(shè)計(jì)時(shí)，最可能想到的是兩種方案之一（1）職能型結(jié)構(gòu)的側(cè)重點(diǎn)主要是：通過(guò)將同類專家組合在一起，從勞動(dòng)分工中取得效率性。（2）分部型結(jié)構(gòu)則創(chuàng)造出自我包容的自治單位。98第二節(jié)組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇1、機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇32職能型結(jié)構(gòu)將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：從專業(yè)化中取得優(yōu)越性。缺點(diǎn)：組織中常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而相互沖突，看不到全局的最佳利益；不能對(duì)未來(lái)的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機(jī)會(huì)。99職能型結(jié)構(gòu)33職能型結(jié)構(gòu)總裁生產(chǎn)部營(yíng)銷部研發(fā)部人事部100職能型結(jié)構(gòu)總裁生產(chǎn)部營(yíng)銷部研發(fā)部人事部34分部型組織（事業(yè)部制）每個(gè)單位或事業(yè)部一般都是自治的，由分部經(jīng)理對(duì)全面績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)利。一般中央總部對(duì)各分部提供支援服務(wù)，通常包括有財(cái)務(wù)和法律方面的服務(wù)。優(yōu)點(diǎn):分部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)業(yè)或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任?？偛咳藛T可擺脫關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，專注于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。也是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段。缺陷:活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總體總成本的上升和效率的下降。101分部型組織（事業(yè)部制）35總經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車(chē)用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科研發(fā)科生產(chǎn)科銷售科生產(chǎn)計(jì)劃科人事科研究室生產(chǎn)科銷售服務(wù)部分部型組織結(jié)構(gòu)102總經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車(chē)用電池事業(yè)部經(jīng)理銷2、有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線制）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)就是指它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人手中。假如你觀察一個(gè)組織，它表現(xiàn)出幾乎沒(méi)有什么結(jié)構(gòu)，那么它很可能就是一種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。它是一種“扁平”組織，通常只有兩三個(gè)縱向?qū)哟?，有一個(gè)松散的員工隊(duì)伍，并且決策權(quán)集中于某一個(gè)人。優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高1032、有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇37老板兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員A營(yíng)業(yè)員B營(yíng)業(yè)員C收銀員簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的組織圖104老板兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員A營(yíng)業(yè)員B營(yíng)業(yè)員C收銀員簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的組織圖38矩陣結(jié)構(gòu)特點(diǎn):在職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。它可在臨時(shí)性或永久性設(shè)置間進(jìn)行選擇。優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)105矩陣結(jié)構(gòu)39總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)3矩陣組織106總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能網(wǎng)絡(luò)組織一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：高度靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長(zhǎng)的事。缺點(diǎn)：缺乏緊密的控制力，創(chuàng)新容易被竊取。107網(wǎng)絡(luò)組織41網(wǎng)絡(luò)組織獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)公司廣告代理韓國(guó)的工廠代理銷售商經(jīng)理小組108網(wǎng)絡(luò)組織獨(dú)立的研廣告代理韓國(guó)的工廠代理銷售商經(jīng)理小組42有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有時(shí)管理當(dāng)局可能要保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，同時(shí)需要獲得有機(jī)式結(jié)構(gòu)的靈活性。一個(gè)可考慮的選擇是，將一個(gè)有機(jī)式結(jié)構(gòu)單位附加在機(jī)械式組織之上。任務(wù)小組和委員會(huì)結(jié)構(gòu)就是這種附加設(shè)計(jì)的兩例。任務(wù)小組任務(wù)小組結(jié)構(gòu)是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)用來(lái)達(dá)成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。它涉及到許多組織單位人員的介入，可以看作是臨時(shí)性矩陣的一種簡(jiǎn)版。任務(wù)小組的成員一直服務(wù)到目標(biāo)達(dá)成為止。然后，任務(wù)小組解散，其成員轉(zhuǎn)換到另一任務(wù)小組，或者回到他們隸屬的職能部門(mén)，或者離開(kāi)組織。109有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)43委員會(huì)結(jié)構(gòu)將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來(lái)，跨越職能界限地處理一些問(wèn)題的另一種組織結(jié)構(gòu)。委員會(huì)可以是臨時(shí)性的，也可以是永久性。臨時(shí)性委員會(huì)通常等同于任務(wù)小組。永久性委員會(huì)與矩陣結(jié)構(gòu)相似，但委員會(huì)的成員長(zhǎng)久地隸屬于某一職能部門(mén)，他們定期或不定期地聚在一起分析問(wèn)題，提出建議或作出最終決策，協(xié)調(diào)有關(guān)的活動(dòng)，或者監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)行。例如，學(xué)校的學(xué)術(shù)委員會(huì)，企業(yè)的薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)。110委員會(huì)結(jié)構(gòu)443、組織設(shè)計(jì)選擇指南設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型(事業(yè)部制)對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織簡(jiǎn)單型(直線制)快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展的初期；簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃，需要依靠職能專長(zhǎng)的組織網(wǎng)絡(luò)型快速靈活經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動(dòng)力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特不常見(jiàn)的，需要跨職能界限的專門(mén)技能委員會(huì)靈活性需要跨職能界限的專門(mén)技能的組織1113、組織設(shè)計(jì)選擇指南設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)職能型專業(yè)化4、職務(wù)設(shè)計(jì)選擇職務(wù)設(shè)計(jì)是指將任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。職務(wù)專業(yè)化將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù)。職務(wù)輪換擴(kuò)大工人活動(dòng)的多樣性，避免產(chǎn)生厭倦。1124、職務(wù)設(shè)計(jì)選擇46職務(wù)A職務(wù)B職務(wù)C0246時(shí)間（單位：月）職務(wù)輪換113職務(wù)A職務(wù)B職務(wù)C0246時(shí)間（單位：月）職務(wù)輪換47職務(wù)擴(kuò)大化增加一個(gè)工人任務(wù)的橫向多樣性的另一種早期努力是職務(wù)擴(kuò)大化，即增加一項(xiàng)職務(wù)所完成的不同任務(wù)數(shù)目，減少職務(wù)循環(huán)重復(fù)的頻率，提高了工作多樣性。123123456狹窄的職務(wù)范圍頻繁的循環(huán)重復(fù)廣泛的職務(wù)范圍較少的循環(huán)重復(fù)114職務(wù)擴(kuò)大化123123456狹窄的職務(wù)范圍廣泛的職務(wù)范圍48職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是增加職務(wù)深度，即允許員工對(duì)他們的工作施加更大的控制。他們被獲準(zhǔn)做一些通常由他們的主管人員完成的任務(wù)—尤其是計(jì)劃和評(píng)價(jià)他們自身的工作。豐富化后的職務(wù)任務(wù)應(yīng)當(dāng)允許工人們以更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)。這種任務(wù)還應(yīng)該能提供反饋，以便使工作者可以評(píng)價(jià)和改進(jìn)自己的工作成績(jī)。作業(yè)工業(yè)的活動(dòng)管理活動(dòng)115職務(wù)豐富化作業(yè)工業(yè)管理活動(dòng)49工作團(tuán)隊(duì)當(dāng)職務(wù)圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)果就形成了工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)大體上有兩種類型：綜合性的和自我管理式的。在綜合性工作團(tuán)隊(duì)中，一系列的任務(wù)被分派給一個(gè)小組。小組然后決定給每個(gè)成員分派什么具體的任務(wù)，并在任務(wù)需要時(shí)負(fù)責(zé)在成員之間輪換工作。116工作團(tuán)隊(duì)50小組成員A小組成員B小組成員C小組成員D小組主管117小組成員小組成員小組成員小組成員小組主管51自我管理工作團(tuán)隊(duì)與綜合性工作團(tuán)隊(duì)相比，它擁有更大的自主權(quán)。給自我管理工作團(tuán)隊(duì)確定了要完成的目標(biāo)以后，它就有權(quán)自主地決定工作分派、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。這些團(tuán)隊(duì)甚至常?？梢蕴暨x自己的成員，并讓成員相互評(píng)價(jià)工作成績(jī)。團(tuán)隊(duì)主管的職位變得不很重要，有時(shí)甚至可以取消。118自我管理工作團(tuán)隊(duì)52小組成員B小組成員C小組成員D小組成員E小組成員A小組成員F119小