管理者的五力1課件

管理者的五力12022/10/30管理者的五力1管理者的五力12022/10/23管理者的五力11目錄一、管理者的角色認知二、對管理的認知三、管理者的五力管理者的五力1目錄一、管理者的角色認知管理者的五力121、管理者在企業(yè)中的角色扮演1、管理者的角色種種

領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者授權(quán)者培訓(xùn)師角色種種控制者信息溝通者變革推動者事務(wù)聯(lián)絡(luò)者工作協(xié)調(diào)人替身報告人代言人責(zé)任人學(xué)生執(zhí)行者內(nèi)部客戶管理者的五力11、管理者在企業(yè)中的角色扮演1、管理者的角色種種領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督32、管理干部的轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變職責(zé)轉(zhuǎn)變方法轉(zhuǎn)變能力轉(zhuǎn)變心態(tài)轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變:被管-管人個體-群體聽令-命令自己做-別人做球員-教練(隊長)演員-導(dǎo)演管理者的五力12、管理干部的轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變職責(zé)轉(zhuǎn)變方法轉(zhuǎn)變4職責(zé)轉(zhuǎn)變:計劃\組織\用人\指揮(導(dǎo))\控制具體的工作內(nèi)容包括:事:設(shè)定目標,擬訂計劃,工作分派,分工協(xié)調(diào),資源整合調(diào)配,監(jiān)督跟進,問題發(fā)現(xiàn)及改善,提出建議人:選才用才,培育員工,工作指導(dǎo),上下左右的溝通,團隊建設(shè),引導(dǎo)員工正確心態(tài),了解員工需要,給予關(guān)心激勵,輔導(dǎo)員工,激勵員工,壓力舒解管理者的五力1職責(zé)轉(zhuǎn)變:管理者的五力15方法轉(zhuǎn)變:1.思維方式的轉(zhuǎn)變管理的思維---格局決定結(jié)局專家心態(tài)的轉(zhuǎn)變2.工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)變效能工作的習(xí)慣-效率工作到效能工作的轉(zhuǎn)化(情趣測試)能力轉(zhuǎn)變:高層中層基層工作技能專業(yè)技能管理者的五力1方法轉(zhuǎn)變:能力轉(zhuǎn)變:高層中層基層工作技能專業(yè)技能管理者的五力6目錄一、管理者的角色認知二、對管理的認知三、管理者的五力管理者的五力1目錄一、管理者的角色認知管理者的五力17管理大師PeterDrucker說：——“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如何利用組織資源去完成目標的活動”我們的定義：一、怎樣給管理下定義？

管理（management）就是通過對組織資源的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實現(xiàn)組織目標的過程。管理者的五力1管理大師PeterDrucker說：一、怎樣給管理下定義8管理將組織資源整合為一個有效系統(tǒng)物質(zhì)資源組織的目標管理人力資源（人）金融資源一個有效系統(tǒng)整合以達到成現(xiàn)金、資本和債權(quán)（商品、服務(wù)、就業(yè)、顧客滿意度、福利和所有者的回報）

建筑、陳設(shè)品、機器、電腦、設(shè)備、原材料和供應(yīng)品等二、管理的目標管理者的五力1管理將組織資源整合為一個有效系統(tǒng)物質(zhì)資源組織的目標管人力資9三、管理者的責(zé)任5MMAN-POWER—人力資源MONEY—預(yù)算、成本、毛利MACHINE—設(shè)備、工具METHOD—規(guī)章、辦法、標準MATERIAL—情報、時間、原材料管理者的五力1三、管理者的責(zé)任5M管理者的五力110管理循環(huán)(圖)PDCA計劃執(zhí)行檢查修正1.戴明

2.通過PDCA循環(huán)造成管理差別.四、管理循環(huán)管理者的五力1管理循環(huán)(圖)PDCA計劃執(zhí)行檢查修正1.戴明11管理循環(huán)—整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示四、管理循環(huán)PDCA決定達成目標的方法決定的目標防止再發(fā)生應(yīng)急措施檢查原因定期結(jié)果檢討工作實施教育、訓(xùn)練管理者的五力1管理循環(huán)—整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示四、管理循環(huán)PD121、管理活動的分類—維持、改善維持是遵照標準從事工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力，將目標放在較現(xiàn)在水平高的地方不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA，從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q/C/D/M/S的實力才能不斷提高，管理能力也能不斷的進步管理者的五力11、管理活動的分類—維持、改善維持是遵照標準從事工作，并針對13QCDMS時間PDCAPDCA維持維持改善改善期望目標設(shè)定目標現(xiàn)況成效管理者的五力1QCDMS時間PDCAPDCA維持維持改善改善期望目標設(shè)定目142、PDCA管理循環(huán)2.1擬定計劃P1—明確目的、目標掌握顧客要求預(yù)測未來趨勢或條件的變化考慮公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準、制程能力明確方針、目的、目標值及管理基準值P2--決定達成目標的方法究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主動要因依重要要因，采多元決策或思考達成目標的方案擬定計劃，以5W2H予以整合，并對“如何做”訂定相關(guān)標準訂計劃須讓相關(guān)人員參與管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)2.1擬定計劃管理者的五力1152、PDCA管理循環(huán)22實施D1：教育訓(xùn)練主管有教育部屬之責(zé)任避免命令、要求等強制性手段知其然、也知其所以然之倡導(dǎo)，以策動具責(zé)任及自發(fā)性動機以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使具了解計劃的整體及實施作業(yè)的相關(guān)標準D2：工作執(zhí)行“貫徹實施”意志的傳達確實依標準實施作業(yè)的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出命令下達一次完成且要正確適當(dāng)授權(quán)收集有關(guān)數(shù)據(jù)管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)22實施管理者的五力1162、PDCA管理循環(huán)2.3檢查C1：查核調(diào)查是否遵照計劃的方法或標準進行作業(yè)管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場，若過程與計劃有差異，應(yīng)迅速追查原因最好以具體表格來檢查過程原因C2：定期評估結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標值（或管理基準值）來比較應(yīng)用統(tǒng)計分析，發(fā)掘潛在問題及真因見樹見林管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)2.3檢查管理者的五力1172、PDCA管理循環(huán)2.4處置措施A1：應(yīng)急措施針對結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象治標，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好質(zhì)量保證須掌握時效A2：防止再發(fā)生除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次治本，橫向做水平展開，縱向做源流管理與標準化、愚巧法結(jié)合處置措施是否有效要加以確認管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)2.4處置措施管理者的五力1182、PDCA管理循環(huán)2.5徹底轉(zhuǎn)動PDCA使技術(shù)儲蓄使標準書內(nèi)容更趨完整與符合實際每轉(zhuǎn)動一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化2.6PDCA需在有質(zhì)量意識，問題意識及改善意識的基礎(chǔ)上運轉(zhuǎn)始能踏實有效管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)2.5徹底轉(zhuǎn)動PDCA使技術(shù)儲蓄管理者的19目錄一、管理的認知二、管理循環(huán)三、管理者的五力管理者的五力1目錄一、管理的認知管理者的五力120管理者管理功能圖管理者的五力1管理者管理功能圖管理者的五力121管理者的五力1、規(guī)劃力—針對企業(yè)不同的工作任務(wù)、狀況詳加考慮后統(tǒng)一戰(zhàn)略、采取行動的力量2、指揮力—讓部屬掌握達成戰(zhàn)略要點的力量3、控制力—有部屬學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)的基本項目并貫徹之的力量4、協(xié)調(diào)力—有部屬及其他單位保持密切協(xié)調(diào)以凝聚共識的力量（組織力）5、用人力—透過工作培育優(yōu)秀部屬的力量管理者的五力1管理者的五力1、規(guī)劃力—針對企業(yè)不同的工作任務(wù)、狀況詳加考慮22一、規(guī)劃力SWOT分析—知己知彼，百戰(zhàn)百勝Strength優(yōu)勢-是公司擁有獨特競爭力Weakness弱勢-是公司與競爭者比較而缺乏的關(guān)鍵性競爭力Opportunity機會-是一種促使公司成長具有最大潛在競爭力，進而使公司在財務(wù)及組織配合上能有相得益彰之效果Threat威脅-是讓公司利潤及市場立足點均有負面影響的外在因素管理者的五力1一、規(guī)劃力SWOT分析—知己知彼，百戰(zhàn)百勝管理者的五力123二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)＆命令—建立共識、培養(yǎng)使命感何謂領(lǐng)導(dǎo)--所謂領(lǐng)導(dǎo)就是對團體內(nèi)的成員發(fā)揮影響力，使成員能接受其引導(dǎo)，以達成團體的目標管理者的五力1二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)＆命令—建立共識、培養(yǎng)使命感管理者的五力124二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)方式依權(quán)力運營科分為：獨裁領(lǐng)導(dǎo)、放任領(lǐng)導(dǎo)、民主領(lǐng)導(dǎo)但領(lǐng)導(dǎo)有方，取決于：“適當(dāng)時，使用適當(dāng)方式”.管理者的五力1二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)方式管理者的五力125二、指揮力下達命令的方式直接命令式（吩咐）-緊急時、嚴格控制時請托法-一般工作、非對方任務(wù)時暗示法-水準高時、自動自發(fā)時征召法-危險工作時、艱難工作時管理者的五力1二、指揮力下達命令的方式管理者的五力126二、指揮力下達命令的技巧態(tài)度和善、用詞禮貌讓部屬事前參與讓部屬明白這工作的重要性用反問的方法，并讓其提出疑問共同商研處置方式給他更大的自主權(quán)并使其感到被信賴讓其得到必要的信息管理者的五力1二、指揮力下達命令的技巧管理者的五力127二、指揮力下達命令的技巧命令的目標、目的要明確正確傳達命令的內(nèi)容遵循下達命令的技巧依緊急性、部屬能力及意愿決定命令強制性明確表達下令的意志選擇適當(dāng)下屬執(zhí)行追蹤執(zhí)行狀況協(xié)助其有執(zhí)行命令的適當(dāng)環(huán)境管理者的五力1二、指揮力下達命令的技巧管理者的五力128命令的下達方式與部屬的立場狀況命令方式承擔(dān)責(zé)任主管部屬部屬的立場例如1、緊急時、2、嚴格控制吩咐完全責(zé)任部屬接到命令后不得另行提議或判斷胡小姐！請照這項表格打字，并立即以限時寄出工作具危險時征求一切責(zé)任工作必須徹夜加班，誰愿意留下來1、欲加強對方責(zé)任感時2、欲培育對方時征詢立足點同立足點同我認為不妨如此，你以為如何1、一般狀況時2、部屬可自由時請托相當(dāng)責(zé)任可提出個人建議運用自己的創(chuàng)意張先生，請參考這個案例，擬妥一張報告書好嗎1、暗示即可完成時2、超出職權(quán)范圍時暗示承擔(dān)責(zé)任管理者應(yīng)使之了解執(zhí)行概要辦公桌重新安排一下的話，好像可以讓室內(nèi)變得更寬一些管理者的五力1命令的下達方式與部屬的立場狀況命令方式承擔(dān)責(zé)任部屬的立場例如29二、指揮力教導(dǎo)部屬主管人員必備的五條件耐心、期許、計劃、方法、關(guān)懷教導(dǎo)四階段法善用工作表法管理者的五力1二、指揮力教導(dǎo)部屬管理者的五力130三、控制力1、如何活用時間緊急不緊急重要危機急迫的問題有期限壓力的計劃發(fā)掘新機會規(guī)劃改進產(chǎn)能建立伙伴關(guān)系防患于未然不重要不速之客的接待某些信件、文件、電話的處理某些會議的出席某些必要而不重要的會議、活動一些可做可不做的雜事一些不必要的應(yīng)酬有趣的活動管理者的五力1三、控制力1、如何活用時間緊急不緊急重危機發(fā)掘新機會不不速31三、控制力2、會議管理

訂定目標參加成員議程安排會議資料分發(fā)會議前咨詢會議時間與地點安排管理者的五力1三、控制力2、會議管理參加成員議程安排會議資料分發(fā)會議前322.1訂定目標注重會議的目標為何團隊成員是否知道目標將會導(dǎo)引出人事時地物的概念管理者的五力12.1訂定目標注重會議的目標為何管理者的五力1332.2參加成員成員需對會議有貢獻會議決策將會影響的人員將會導(dǎo)引出人的技能及相關(guān)資源需確保參加的人數(shù)與目標能符合管理者的五力12.2參加成員成員需對會議有貢獻管理者的五力1342.3議程安排會議目的參加人員準備使用數(shù)據(jù)討論議題開始與結(jié)束間將會導(dǎo)引出會議方向與控制討論議題的方向管理者的五力12.3議程安排會議目的管理者的五力1352.4會議資料分發(fā)暗示會議前參加成員需做準備參加人員做時間上的調(diào)整與工作安排準備使用數(shù)據(jù)將會導(dǎo)引出參加人員做好整理管理者的五力12.4會議資料分發(fā)暗示會議前參加成員需做準備管理者的五力1362.5會議前咨詢確保會議進行是有效率的將會導(dǎo)引出確保具有爭議性的議題能及早掌握現(xiàn)況與預(yù)期發(fā)生的狀況管理者的五力12.5會議前咨詢確保會議進行是有效率的管理者的五力1372.6會議時間與地點的安排影響會議質(zhì)量（打擾、工作安排、腦袋最清楚）時間不超過120分鐘超時中途要休息補充燃料地點營造氣氛位子的做法說法會議的預(yù)兆相關(guān)設(shè)備器材的使用將會導(dǎo)引出有效的會議管理者的五力12.6會議時間與地點的安排影響會議質(zhì)量（打擾、工作安排、腦袋38三、控制力3、績效考核—追蹤考核，獎罰分明常見績效考核的偏誤標準不明確月暈效果（近期效果）太松或太緊類同偏誤（盲點效果）范圍局限膨脹壓力不適當(dāng)?shù)奶娲姽芾碚叩奈辶?三、控制力3、績效考核—追蹤考核，獎罰分明管理者的五力139四、用人力如何做個稱職的主管-知人善任、適才適所1、主管形象的建立身教重于言教—遵守公司規(guī)定笑容可掬、親切待人對上司的態(tài)度逃離桃色—以全體參加或家庭聚會方式避談個人隱私—自己、上司或部屬控制自己的情緒—喜怒不形于色管理者的五力1四、用人力如何做個稱職的主管-知人善任、適才適所管理者的五力40四、用人力2、主管的做事態(tài)度不怕事，不推事不以事小而不為，因為小事才是真學(xué)問，“魔鬼就藏在細節(jié)里”凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事虛心學(xué)習(xí)，一切事物皆為吾師凡事多疑問，連問5個WHY？，才能追根究底使命感的自我期許隨時要有“我若不做，誰來做？”的使命感甚至要有松下幸之助：小便呈紅色的歷練與干勁一天洗兩次手主管是現(xiàn)場的經(jīng)營者，隨時在第一線與部屬并肩作戰(zhàn)。遵守一天洗兩次手的名訓(xùn)切記單位出事時，自己身處何處讓部屬可以找到人建立專家的風(fēng)范必要時要露幾手證明自己的實力，養(yǎng)成工作賭命的專家精神管理者的五力1四、用人力2、主管的做事態(tài)度管理者的五力141四、用人力3、如何解決沖突沖突的定義：個體或個體間有不同的目標（互斥)，而必須前去完成時，在心理認知上或行為上所產(chǎn)生的矛盾，謂之沖突。例：A借由某些阻撓性行為，抵制B的企圖，使得B在達到其矛盾和增進其利益上受挫管理者的五力1四、用人力3、如何解決沖突管理者的五力142四、用人力3、如何解決沖突3.1沖突的型態(tài)及原因個人內(nèi)心沖突人際沖突組織沖突構(gòu)成沖突的原因溝通不足或不確實組織權(quán)力斗爭所造成不同的個人處世方式或個人目標所引發(fā)主管間不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所造成管理者的五力1四、用人力3、如何解決沖突管理者的五力143沖突思想的演進觀點盛行年代基本假定對沖突的看法傳統(tǒng)觀點1930-1940沖突的防治將沖突視為組織功能的異?，F(xiàn)象沖突往往和暴力、破壞、不和諧聯(lián)想在一起人群關(guān)系觀點1940-1970沖突的接受沖突是組織中自然而且無法避免的現(xiàn)象管理者必須以平常心來面對它將沖突的存在視為一種合理的現(xiàn)象互動觀點1970-至今沖突的激勵主張沖突不僅對組織有正面影響，某些沖突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的組織有時必須鼓勵沖突，透過適度的沖突，組織可以激發(fā)出組織成員的創(chuàng)意與變革管理者的五力1沖突思想的演進觀點盛行年代基本假定對沖突的看法傳統(tǒng)觀點19344四、用人力3.3如何處理沖突沒有十足說服對方的理由時，最好是退避與回讓沖突如涉及屬下的利益時，應(yīng)極力爭取交涉空間兩下屬發(fā)生沖突時，應(yīng)依事實加以判定，務(wù)必對事不對人管理者的五力1四、用人力3.3如何處理沖突管理者的五力145四、用人力3.4激勵領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，在于讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解團隊的目標，并且激發(fā)他們的工作熱忱，而自動自發(fā)、無怨無悔，共同達成任務(wù)大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人終其一生，只運用了月10%的激勵才華要先激勵別人前，先激勵自己知識+動機=力量動機=能力*努力能力：能不能做？努力：愿不愿做？過度的壓力可以讓天才變白癡，適度的激勵，卻可以讓白癡變天才管理者的五力1四、用人力3.4激勵管理者的五力146激勵需注意之處績效=激勵+能力激勵的挑戰(zhàn)不同人須用不同的方法不同階段須用不同的方法資源有限方法使用不當(dāng)，反引起不平管理者的五力1激勵需注意之處績效=激勵+能力管理者的五力147激勵的方式恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法懲戒責(zé)罵、恐嚇降級、降薪革職削權(quán)冰凍不重用加薪獎金（個人、團體）紅利（目標達成）特別津貼獎勵性福利分紅入股成就感被肯定興趣責(zé)任與權(quán)力挑戰(zhàn)性的環(huán)境榮譽依照馬斯洛需求層次理論：現(xiàn)代人們最需要領(lǐng)導(dǎo)者給他們的激勵是豐富的人性激勵，足夠的誘因激勵及最少的恐懼激勵管理者的五力1激勵的方式恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法懲戒加薪成就感依照馬48激勵的誤區(qū)別誤解激勵的意義錯把激勵當(dāng)福利管理者的五力1激勵的誤區(qū)別誤解激勵的意義錯把激勵當(dāng)福利管理者的五力149激勵法則設(shè)定目標溝通管道暢通正面激勵激勵制度建立個性激勵管理者的五力1激勵法則設(shè)定目標管理者的五力150四、用人力--授權(quán)有效的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者要做自己的事情，不做別人能做的事情有時間做策略思考學(xué)習(xí)新知，有自我發(fā)展空間提升績效與士氣管理者的五力1四、用人力--授權(quán)有效的授權(quán)管理者的五力151四、用人力--授權(quán)有效授權(quán)的原則授權(quán)要說清楚，知道限度權(quán)與責(zé)的關(guān)系單一指揮路徑公開化管理者的五力1四、用人力--授權(quán)有效授權(quán)的原則管理者的五力152四、用人力--授權(quán)授權(quán)的步驟與方法目的-有效地授權(quán)可使主管進行更多的策略性思考-員工可學(xué)習(xí)新技巧與專長，提升工作滿意度步驟事前：檢視授權(quán)計劃慎選授權(quán)對象充分溝通排定支持措施事中：真正授權(quán)規(guī)劃進度事后：檢討與回饋管理者的五力1四、用人力--授權(quán)授權(quán)的步驟與方法管理者的五力153五、組織力1、團隊績效團隊合作，大家一條心管理者的五力1五、組織力1、團隊績效管理者的五力154創(chuàng)造高績效的團隊高績效團隊的共同特質(zhì)有目標有適當(dāng)?shù)某蓡T成員個個具備符合需求的技巧有時間去改善目標人人都將團隊工作列為優(yōu)先團隊成員的溝通良好管理者的五力1創(chuàng)造高績效的團隊高績效團隊的共同特質(zhì)管理者的五力155團隊規(guī)范熱爐法則：預(yù)先警告：有言在先，達成共識言出法隨：不碰不燙，一碰則燙一視同仁：誰碰誰燙，不講情面前后一致：不知悔改，一燙再燙管理者的五力1團隊規(guī)范熱爐法則：管理者的五力156五種創(chuàng)造高績效員工的途徑使命、價值與榮耀流程與工作評估標準創(chuàng)業(yè)精神個人成就表揚與慶?；顒庸芾碚叩奈辶?五種創(chuàng)造高績效員工的途徑使命、價值與榮耀管理者的五力157創(chuàng)造高績效團隊要：挑選與任務(wù)的內(nèi)容具有相關(guān)的才能與技藝的員工在任何工作開始前，界定團隊的目標和個人的角色澄清所有專業(yè)術(shù)語和用詞，以避免隊員之間產(chǎn)生誤會建立決策的準則，并確立不同任務(wù)各自的權(quán)限尺度當(dāng)工作順利達成時，利用慶?；颡剟畹姆绞教嵘龍F隊士氣管理者的五力1創(chuàng)造高績效團隊要：管理者的五力158創(chuàng)造高績效團隊不要：把無法和他人好好共事的人放在同一個團隊允許團隊中最內(nèi)向的隊員的個人才能被忽略。把焦點集中在他們身上，如果他們不想發(fā)展自己的舞臺讓問題擱在那兒，加入并協(xié)助當(dāng)事人找出解決的方法強制指揮團隊。讓他們做自己的決定，并發(fā)展團隊所需要的才能允許團隊中產(chǎn)生不信任與不忠誠，和隊員一起創(chuàng)造一個良好信譽的氣氛管理者的五力1創(chuàng)造高績效團隊不要：管理者的五力159團隊績效確定團隊組成的目的團隊能授權(quán)，擴張每個人的力量重視成員間的關(guān)系每位成員友善大家的合作，創(chuàng)造更多的機會彼此都有充足的認知大家的士氣高昂常常欣賞與贊美保持妥協(xié)的可能性有效的溝通符合期望的成果管理者的五力1團隊績效確定團隊組成的目的管理者的五力160五、組織力—決策決策誤區(qū)誰做決策最好決策過程管理者的五力1五、組織力—決策決策誤區(qū)管理者的五力161演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/10/30管理者的五力1演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew62管理者的五力12022/10/30管理者的五力1管理者的五力12022/10/23管理者的五力163目錄一、管理者的角色認知二、對管理的認知三、管理者的五力管理者的五力1目錄一、管理者的角色認知管理者的五力1641、管理者在企業(yè)中的角色扮演1、管理者的角色種種

領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者授權(quán)者培訓(xùn)師角色種種控制者信息溝通者變革推動者事務(wù)聯(lián)絡(luò)者工作協(xié)調(diào)人替身報告人代言人責(zé)任人學(xué)生執(zhí)行者內(nèi)部客戶管理者的五力11、管理者在企業(yè)中的角色扮演1、管理者的角色種種領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督652、管理干部的轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變職責(zé)轉(zhuǎn)變方法轉(zhuǎn)變能力轉(zhuǎn)變心態(tài)轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變:被管-管人個體-群體聽令-命令自己做-別人做球員-教練(隊長)演員-導(dǎo)演管理者的五力12、管理干部的轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變職責(zé)轉(zhuǎn)變方法轉(zhuǎn)變66職責(zé)轉(zhuǎn)變:計劃\組織\用人\指揮(導(dǎo))\控制具體的工作內(nèi)容包括:事:設(shè)定目標,擬訂計劃,工作分派,分工協(xié)調(diào),資源整合調(diào)配,監(jiān)督跟進,問題發(fā)現(xiàn)及改善,提出建議人:選才用才,培育員工,工作指導(dǎo),上下左右的溝通,團隊建設(shè),引導(dǎo)員工正確心態(tài),了解員工需要,給予關(guān)心激勵,輔導(dǎo)員工,激勵員工,壓力舒解管理者的五力1職責(zé)轉(zhuǎn)變:管理者的五力167方法轉(zhuǎn)變:1.思維方式的轉(zhuǎn)變管理的思維---格局決定結(jié)局專家心態(tài)的轉(zhuǎn)變2.工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)變效能工作的習(xí)慣-效率工作到效能工作的轉(zhuǎn)化(情趣測試)能力轉(zhuǎn)變:高層中層基層工作技能專業(yè)技能管理者的五力1方法轉(zhuǎn)變:能力轉(zhuǎn)變:高層中層基層工作技能專業(yè)技能管理者的五力68目錄一、管理者的角色認知二、對管理的認知三、管理者的五力管理者的五力1目錄一、管理者的角色認知管理者的五力169管理大師PeterDrucker說：——“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如何利用組織資源去完成目標的活動”我們的定義：一、怎樣給管理下定義？

管理（management）就是通過對組織資源的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實現(xiàn)組織目標的過程。管理者的五力1管理大師PeterDrucker說：一、怎樣給管理下定義70管理將組織資源整合為一個有效系統(tǒng)物質(zhì)資源組織的目標管理人力資源（人）金融資源一個有效系統(tǒng)整合以達到成現(xiàn)金、資本和債權(quán)（商品、服務(wù)、就業(yè)、顧客滿意度、福利和所有者的回報）

建筑、陳設(shè)品、機器、電腦、設(shè)備、原材料和供應(yīng)品等二、管理的目標管理者的五力1管理將組織資源整合為一個有效系統(tǒng)物質(zhì)資源組織的目標管人力資71三、管理者的責(zé)任5MMAN-POWER—人力資源MONEY—預(yù)算、成本、毛利MACHINE—設(shè)備、工具METHOD—規(guī)章、辦法、標準MATERIAL—情報、時間、原材料管理者的五力1三、管理者的責(zé)任5M管理者的五力172管理循環(huán)(圖)PDCA計劃執(zhí)行檢查修正1.戴明

2.通過PDCA循環(huán)造成管理差別.四、管理循環(huán)管理者的五力1管理循環(huán)(圖)PDCA計劃執(zhí)行檢查修正1.戴明73管理循環(huán)—整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示四、管理循環(huán)PDCA決定達成目標的方法決定的目標防止再發(fā)生應(yīng)急措施檢查原因定期結(jié)果檢討工作實施教育、訓(xùn)練管理者的五力1管理循環(huán)—整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示四、管理循環(huán)PD741、管理活動的分類—維持、改善維持是遵照標準從事工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力，將目標放在較現(xiàn)在水平高的地方不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA，從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q/C/D/M/S的實力才能不斷提高，管理能力也能不斷的進步管理者的五力11、管理活動的分類—維持、改善維持是遵照標準從事工作，并針對75QCDMS時間PDCAPDCA維持維持改善改善期望目標設(shè)定目標現(xiàn)況成效管理者的五力1QCDMS時間PDCAPDCA維持維持改善改善期望目標設(shè)定目762、PDCA管理循環(huán)2.1擬定計劃P1—明確目的、目標掌握顧客要求預(yù)測未來趨勢或條件的變化考慮公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準、制程能力明確方針、目的、目標值及管理基準值P2--決定達成目標的方法究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主動要因依重要要因，采多元決策或思考達成目標的方案擬定計劃，以5W2H予以整合，并對“如何做”訂定相關(guān)標準訂計劃須讓相關(guān)人員參與管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)2.1擬定計劃管理者的五力1772、PDCA管理循環(huán)22實施D1：教育訓(xùn)練主管有教育部屬之責(zé)任避免命令、要求等強制性手段知其然、也知其所以然之倡導(dǎo)，以策動具責(zé)任及自發(fā)性動機以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使具了解計劃的整體及實施作業(yè)的相關(guān)標準D2：工作執(zhí)行“貫徹實施”意志的傳達確實依標準實施作業(yè)的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出命令下達一次完成且要正確適當(dāng)授權(quán)收集有關(guān)數(shù)據(jù)管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)22實施管理者的五力1782、PDCA管理循環(huán)2.3檢查C1：查核調(diào)查是否遵照計劃的方法或標準進行作業(yè)管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場，若過程與計劃有差異，應(yīng)迅速追查原因最好以具體表格來檢查過程原因C2：定期評估結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標值（或管理基準值）來比較應(yīng)用統(tǒng)計分析，發(fā)掘潛在問題及真因見樹見林管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)2.3檢查管理者的五力1792、PDCA管理循環(huán)2.4處置措施A1：應(yīng)急措施針對結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象治標，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好質(zhì)量保證須掌握時效A2：防止再發(fā)生除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次治本，橫向做水平展開，縱向做源流管理與標準化、愚巧法結(jié)合處置措施是否有效要加以確認管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)2.4處置措施管理者的五力1802、PDCA管理循環(huán)2.5徹底轉(zhuǎn)動PDCA使技術(shù)儲蓄使標準書內(nèi)容更趨完整與符合實際每轉(zhuǎn)動一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化2.6PDCA需在有質(zhì)量意識，問題意識及改善意識的基礎(chǔ)上運轉(zhuǎn)始能踏實有效管理者的五力12、PDCA管理循環(huán)2.5徹底轉(zhuǎn)動PDCA使技術(shù)儲蓄管理者的81目錄一、管理的認知二、管理循環(huán)三、管理者的五力管理者的五力1目錄一、管理的認知管理者的五力182管理者管理功能圖管理者的五力1管理者管理功能圖管理者的五力183管理者的五力1、規(guī)劃力—針對企業(yè)不同的工作任務(wù)、狀況詳加考慮后統(tǒng)一戰(zhàn)略、采取行動的力量2、指揮力—讓部屬掌握達成戰(zhàn)略要點的力量3、控制力—有部屬學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)的基本項目并貫徹之的力量4、協(xié)調(diào)力—有部屬及其他單位保持密切協(xié)調(diào)以凝聚共識的力量（組織力）5、用人力—透過工作培育優(yōu)秀部屬的力量管理者的五力1管理者的五力1、規(guī)劃力—針對企業(yè)不同的工作任務(wù)、狀況詳加考慮84一、規(guī)劃力SWOT分析—知己知彼，百戰(zhàn)百勝Strength優(yōu)勢-是公司擁有獨特競爭力Weakness弱勢-是公司與競爭者比較而缺乏的關(guān)鍵性競爭力Opportunity機會-是一種促使公司成長具有最大潛在競爭力，進而使公司在財務(wù)及組織配合上能有相得益彰之效果Threat威脅-是讓公司利潤及市場立足點均有負面影響的外在因素管理者的五力1一、規(guī)劃力SWOT分析—知己知彼，百戰(zhàn)百勝管理者的五力185二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)＆命令—建立共識、培養(yǎng)使命感何謂領(lǐng)導(dǎo)--所謂領(lǐng)導(dǎo)就是對團體內(nèi)的成員發(fā)揮影響力，使成員能接受其引導(dǎo)，以達成團體的目標管理者的五力1二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)＆命令—建立共識、培養(yǎng)使命感管理者的五力186二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)方式依權(quán)力運營科分為：獨裁領(lǐng)導(dǎo)、放任領(lǐng)導(dǎo)、民主領(lǐng)導(dǎo)但領(lǐng)導(dǎo)有方，取決于：“適當(dāng)時，使用適當(dāng)方式”.管理者的五力1二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)方式管理者的五力187二、指揮力下達命令的方式直接命令式（吩咐）-緊急時、嚴格控制時請托法-一般工作、非對方任務(wù)時暗示法-水準高時、自動自發(fā)時征召法-危險工作時、艱難工作時管理者的五力1二、指揮力下達命令的方式管理者的五力188二、指揮力下達命令的技巧態(tài)度和善、用詞禮貌讓部屬事前參與讓部屬明白這工作的重要性用反問的方法，并讓其提出疑問共同商研處置方式給他更大的自主權(quán)并使其感到被信賴讓其得到必要的信息管理者的五力1二、指揮力下達命令的技巧管理者的五力189二、指揮力下達命令的技巧命令的目標、目的要明確正確傳達命令的內(nèi)容遵循下達命令的技巧依緊急性、部屬能力及意愿決定命令強制性明確表達下令的意志選擇適當(dāng)下屬執(zhí)行追蹤執(zhí)行狀況協(xié)助其有執(zhí)行命令的適當(dāng)環(huán)境管理者的五力1二、指揮力下達命令的技巧管理者的五力190命令的下達方式與部屬的立場狀況命令方式承擔(dān)責(zé)任主管部屬部屬的立場例如1、緊急時、2、嚴格控制吩咐完全責(zé)任部屬接到命令后不得另行提議或判斷胡小姐！請照這項表格打字，并立即以限時寄出工作具危險時征求一切責(zé)任工作必須徹夜加班，誰愿意留下來1、欲加強對方責(zé)任感時2、欲培育對方時征詢立足點同立足點同我認為不妨如此，你以為如何1、一般狀況時2、部屬可自由時請托相當(dāng)責(zé)任可提出個人建議運用自己的創(chuàng)意張先生，請參考這個案例，擬妥一張報告書好嗎1、暗示即可完成時2、超出職權(quán)范圍時暗示承擔(dān)責(zé)任管理者應(yīng)使之了解執(zhí)行概要辦公桌重新安排一下的話，好像可以讓室內(nèi)變得更寬一些管理者的五力1命令的下達方式與部屬的立場狀況命令方式承擔(dān)責(zé)任部屬的立場例如91二、指揮力教導(dǎo)部屬主管人員必備的五條件耐心、期許、計劃、方法、關(guān)懷教導(dǎo)四階段法善用工作表法管理者的五力1二、指揮力教導(dǎo)部屬管理者的五力192三、控制力1、如何活用時間緊急不緊急重要危機急迫的問題有期限壓力的計劃發(fā)掘新機會規(guī)劃改進產(chǎn)能建立伙伴關(guān)系防患于未然不重要不速之客的接待某些信件、文件、電話的處理某些會議的出席某些必要而不重要的會議、活動一些可做可不做的雜事一些不必要的應(yīng)酬有趣的活動管理者的五力1三、控制力1、如何活用時間緊急不緊急重危機發(fā)掘新機會不不速93三、控制力2、會議管理

訂定目標參加成員議程安排會議資料分發(fā)會議前咨詢會議時間與地點安排管理者的五力1三、控制力2、會議管理參加成員議程安排會議資料分發(fā)會議前942.1訂定目標注重會議的目標為何團隊成員是否知道目標將會導(dǎo)引出人事時地物的概念管理者的五力12.1訂定目標注重會議的目標為何管理者的五力1952.2參加成員成員需對會議有貢獻會議決策將會影響的人員將會導(dǎo)引出人的技能及相關(guān)資源需確保參加的人數(shù)與目標能符合管理者的五力12.2參加成員成員需對會議有貢獻管理者的五力1962.3議程安排會議目的參加人員準備使用數(shù)據(jù)討論議題開始與結(jié)束間將會導(dǎo)引出會議方向與控制討論議題的方向管理者的五力12.3議程安排會議目的管理者的五力1972.4會議資料分發(fā)暗示會議前參加成員需做準備參加人員做時間上的調(diào)整與工作安排準備使用數(shù)據(jù)將會導(dǎo)引出參加人員做好整理管理者的五力12.4會議資料分發(fā)暗示會議前參加成員需做準備管理者的五力1982.5會議前咨詢確保會議進行是有效率的將會導(dǎo)引出確保具有爭議性的議題能及早掌握現(xiàn)況與預(yù)期發(fā)生的狀況管理者的五力12.5會議前咨詢確保會議進行是有效率的管理者的五力1992.6會議時間與地點的安排影響會議質(zhì)量（打擾、工作安排、腦袋最清楚）時間不超過120分鐘超時中途要休息補充燃料地點營造氣氛位子的做法說法會議的預(yù)兆相關(guān)設(shè)備器材的使用將會導(dǎo)引出有效的會議管理者的五力12.6會議時間與地點的安排影響會議質(zhì)量（打擾、工作安排、腦袋100三、控制力3、績效考核—追蹤考核，獎罰分明常見績效考核的偏誤標準不明確月暈效果（近期效果）太松或太緊類同偏誤（盲點效果）范圍局限膨脹壓力不適當(dāng)?shù)奶娲姽芾碚叩奈辶?三、控制力3、績效考核—追蹤考核，獎罰分明管理者的五力1101四、用人力如何做個稱職的主管-知人善任、適才適所1、主管形象的建立身教重于言教—遵守公司規(guī)定笑容可掬、親切待人對上司的態(tài)度逃離桃色—以全體參加或家庭聚會方式避談個人隱私—自己、上司或部屬控制自己的情緒—喜怒不形于色管理者的五力1四、用人力如何做個稱職的主管-知人善任、適才適所管理者的五力102四、用人力2、主管的做事態(tài)度不怕事，不推事不以事小而不為，因為小事才是真學(xué)問，“魔鬼就藏在細節(jié)里”凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事虛心學(xué)習(xí)，一切事物皆為吾師凡事多疑問，連問5個WHY？，才能追根究底使命感的自我期許隨時要有“我若不做，誰來做？”的使命感甚至要有松下幸之助：小便呈紅色的歷練與干勁一天洗兩次手主管是現(xiàn)場的經(jīng)營者，隨時在第一線與部屬并肩作戰(zhàn)。遵守一天洗兩次手的名訓(xùn)切記單位出事時，自己身處何處讓部屬可以找到人建立專家的風(fēng)范必要時要露幾手證明自己的實力，養(yǎng)成工作賭命的專家精神管理者的五力1四、用人力2、主管的做事態(tài)度管理者的五力1103四、用人力3、如何解決沖突沖突的定義：個體或個體間有不同的目標（互斥)，而必須前去完成時，在心理認知上或行為上所產(chǎn)生的矛盾，謂之沖突。例：A借由某些阻撓性行為，抵制B的企圖，使得B在達到其矛盾和增進其利益上受挫管理者的五力1四、用人力3、如何解決沖突管理者的五力1104四、用人力3、如何解決沖突3.1沖突的型態(tài)及原因個人內(nèi)心沖突人際沖突組織沖突構(gòu)成沖突的原因溝通不足或不確實組織權(quán)力斗爭所造成不同的個人處世方式或個人目標所引發(fā)主管間不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所造成管理者的五力1四、用人力3、如何解決沖突管理者的五力1105沖突思想的演進觀點盛行年代基本假定對沖突的看法傳統(tǒng)觀點1930-1940沖突的防治將沖突視為組織功能的異常現(xiàn)象沖突往往和暴力、破壞、不和諧聯(lián)想在一起人群關(guān)系觀點1940-1970沖突的接受沖突是組織中自然而且無法避免的現(xiàn)象管理者必須以平常心來面對它將沖突的存在視為一種合理的現(xiàn)象互動觀點1970-至今沖突的激勵主張沖突不僅對組織有正面影響，某些沖突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的組織有時必須鼓勵沖突，透過適度的沖突，組織可以激發(fā)出組織成員的創(chuàng)意與變革管理者的五力1沖突思想的演進觀點盛行年代基本假定對沖突的看法傳統(tǒng)觀點193106四、用人力3.3如何處理沖突沒有十足說服對方的理由時，最好是退避與回讓沖突如涉及屬下的利益時，應(yīng)極力爭取交涉空間兩下屬發(fā)生沖突時，應(yīng)依事實加以判定，務(wù)必對事不對人管理者的五力1四、用人力3.3如何處理沖突管理者的五力1107四、用人力3.4激勵領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，在于讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解團隊的目標，并且激發(fā)他們的工作熱忱，而自動自發(fā)、無怨無悔，共同達成任務(wù)大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人終其一生，只運用了月10%的激勵才華要先激勵別人前，先激勵自己知識+動機=力量動機=能力*努力能力：能不能做？努力：愿不愿做？過度的壓力可以讓天才變白癡，適度的激勵，卻可以讓白癡變天才管理者的五力1四、用人力3.4激勵管理者的五力1108激勵需注意之處績效=激勵+能力激勵的挑戰(zhàn)不同人須用不同的方法不同階段須用不同的方法資源有限方法使用不當(dāng)，反引起不平管理者的五力1激勵需注意之處績效=激勵+能力管理者的五