組織行為學(xué)5課件

第五部分組織系統(tǒng)第五部分組織系統(tǒng)一、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1. 什么是組織結(jié)構(gòu)？對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作2. 進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須考慮的關(guān)鍵因素：工作專門化；部門化；命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化一、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1. 什么是組織結(jié)構(gòu)？對于工作任務(wù)如何進行二、一般組織的設(shè)計二、一般組織的設(shè)計2.簡單結(jié)構(gòu)：1) 特點：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨度寬、權(quán)力集中在一人手中，正規(guī)化程度較低。扁平式組織結(jié)構(gòu)，通常僅有2—3層垂直層次，員工之間的聯(lián)系比較松散2) 優(yōu)勢：簡便易行、反應(yīng)敏捷、費用低廉、責(zé)任明確3) 弱點：只適用于小型組織。信息滯積2.簡單結(jié)構(gòu)：1) 特點：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨度2.科層結(jié)構(gòu)：

依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來進行協(xié)調(diào)和控制1) 特點：通過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度窄；通過命令鏈進行經(jīng)營決策2) 優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟；重復(fù)設(shè)置程度低；員工有機會與同事交流；對低層管理人員要求低，可節(jié)約成本；規(guī)章制度明確使管理者處理問題比較容易；決策集權(quán)化3) 缺陷：工作專門化導(dǎo)致各部門之間的沖突；職能部門的目標(biāo)有時會凌駕于組織的整體目標(biāo)之上；僵化，相互扯皮2.科層結(jié)構(gòu)： 依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來進行協(xié)調(diào)和控制3.矩陣結(jié)構(gòu)：

兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化）的融合1) 優(yōu)勢：同類專家組織在一起，所需人員降到最少，使生產(chǎn)不同產(chǎn)品時可以實現(xiàn)特殊資源的共享；為各種活動規(guī)定了清晰的職責(zé)，可以與職能部門化實現(xiàn)互補；各種活動的協(xié)調(diào)，組織比較靈活；雙重權(quán)威避免組織成員只顧本部門利益2) 缺陷：帶來混亂，使組織增生爭權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來較大壓力3.矩陣結(jié)構(gòu)： 兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化三、新型組織設(shè)計方案三、新型組織設(shè)計方案2.團隊結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員使用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團隊結(jié)構(gòu)。其主要特點是：打破部門界限，并把決策權(quán)下放到團隊員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是通才又是專才2.團隊結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員使用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時2.虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，其決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在它們創(chuàng)造了各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理人員如果認(rèn)為別的公司在生產(chǎn)、配送、營銷、服務(wù)方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有關(guān)業(yè)務(wù)出租給它們。2.虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組3.無邊界組織無邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消了各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊通過取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，等級秩序作用降到了最低程度，個人身份與頭銜的地位也一落千丈取消組織水平界線的方法是，以多功能性團隊取代職能性部門取消外部界線的方法包括：經(jīng)營全球化、實行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系使無邊界組織得以正常運行的技術(shù)原因之一是計算機網(wǎng)絡(luò)化，這使人們超越組織內(nèi)部的界線進行交流3.無邊界組織無邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對控制跨度4.女性化組織重視成員個人價值。當(dāng)作個體，承認(rèn)其價值和需要，而非組織角色的扮演者非投機性。成員體現(xiàn)和維持自身價值，而不僅是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù)重視員工的成長創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社區(qū)氛圍分享權(quán)力4.女性化組織重視成員個人價值。當(dāng)作個體，承認(rèn)其價值和需要四、為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在

差別四、為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在

差別1.機械模型與有機模型機械模型：高度專業(yè)化；僵化的部門制；明確的命令鏈；控制跨度窄；集權(quán)化；高度正規(guī)化有機模型：多功能的團隊；跨等級的團隊；信息自由流動；控制跨度寬；分權(quán)化；低度正規(guī)化1.機械模型與有機模型機械模型：高度專業(yè)化；僵化的部門制；2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式1) 戰(zhàn)略

a.組織結(jié)構(gòu)是管理人員用來達到組織目標(biāo)的一種手段。由于組織目標(biāo)是由組織的總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化

b.戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)理論 創(chuàng)新戰(zhàn)略：有機結(jié)構(gòu) 成本最小化戰(zhàn)略：機械結(jié)構(gòu) 模仿戰(zhàn)略：有機—機械結(jié)構(gòu)2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式1) 戰(zhàn)略2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式2) 規(guī)模：組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響很大。大型組織，工作專門化、部門化程度較高，垂直層次較多，規(guī)章制度也較多。隨著組織的擴大，規(guī)模的影響會逐漸減小2) 技術(shù)：組織把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。每個組織至少擁有一種技術(shù)

a.常規(guī)性技術(shù)是指技術(shù)活動是自動化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作；非常規(guī)技術(shù)則指技術(shù)活動內(nèi)容因要求不同而不同

b.常規(guī)性的任務(wù)與層次繁雜和部門化的結(jié)構(gòu)有關(guān)，通常與各種操作規(guī)則、職務(wù)說明及其他正規(guī)文件分不開

c.正規(guī)化程度較低時，常規(guī)性技術(shù)才能導(dǎo)致集權(quán)化2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式2) 規(guī)模：組織2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式4) 環(huán)境：由組織外部可能影響組織績效的多種機構(gòu)和因素構(gòu)成的，主要包括供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府管理機構(gòu)、公眾壓力群體等

a.減小環(huán)境不確定性的方法之一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

b.組織環(huán)境的三個關(guān)鍵維度： 環(huán)境容量：環(huán)境可支持組織發(fā)展的程度 環(huán)境穩(wěn)定性：不可預(yù)測的變化的多少 環(huán)境復(fù)雜性：環(huán)境要素的異質(zhì)性和集中性

c.環(huán)境的稀薄性、動態(tài)性、復(fù)雜性越強，就越應(yīng)該采用有機式組織結(jié)構(gòu)，環(huán)境的豐富性、靜態(tài)性、簡單性越強，就越可以考慮實行機械式組織結(jié)構(gòu)2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式4) 環(huán)境：由組五、組織設(shè)計與員工行為

組織結(jié)構(gòu)與員工績效、工作滿意度之間，沒有一種一致的關(guān)系。要提高員工的工作績效和滿意度，必須全面考慮員工的經(jīng)歷、人格、任務(wù)結(jié)構(gòu)等因素。簡言之，科層特征較強的員工喜歡依賴地位較高的權(quán)威人物，喜歡各種正規(guī)、具體的規(guī)則來指導(dǎo)自己的工作程序，希望在工作中與別人保持正規(guī)關(guān)系，這種人適合于在機械結(jié)構(gòu)中工作，而科層傾向低的員工更適合于在有機結(jié)構(gòu)中工作五、組織設(shè)計與員工行為 組織結(jié)構(gòu)與員工績效、工作滿意度之間，六、工作設(shè)計與再設(shè)計

將各項任務(wù)聯(lián)合起來以創(chuàng)造個體工作的方式，員工在工作時的靈活程度，組織支持系統(tǒng)（如日托和家庭成員假日）的有無，都對員工績效和工作滿意度產(chǎn)生直接影響六、工作設(shè)計與再設(shè)計 將各項任務(wù)聯(lián)合起來以創(chuàng)造個體工作的方式1.任務(wù)特性理論：

試圖鑒別出工作內(nèi)容的特性，并確認(rèn)這些特性是如何組合在一起形成各種職位，同時還要找出這些任務(wù)特性與員工激勵、員工滿意度、員工績效之間的關(guān)系。有七種，雙因素理論及三重需要理論都是1.任務(wù)特性理論： 試圖鑒別出工作內(nèi)容的特性，并確認(rèn)這些特2.必備任務(wù)特性理論1) 20世紀(jì)60年代中期由特納和勞倫斯提出，員工偏愛做那些復(fù)雜和富有挑戰(zhàn)性的工作，即后者能提高員工的滿意度并降低缺勤率2) 他們用以下6個任務(wù)特性來界定工作的復(fù)雜性：變化性；自主性；責(zé)任性；所需知識及技能；所需社會交往；可選擇的社會交往3) 來自城市的員工對復(fù)雜程度較低的工作滿意度更高，來自農(nóng)村的則相反。因為，前者工作之外興趣廣泛，因此工作本身對他們的內(nèi)在激勵較低，后者與此相反，更樂意做復(fù)雜工作4) 該理論很重要，第一，它論證了員工對不同類型的工作反應(yīng)不同；第二，它提出了用以評估工作的一套基本的任務(wù)特性；第三，它把注意力集中在考察員工個體差異如何影響員工對工作的反應(yīng)上2.必備任務(wù)特性理論1) 20世紀(jì)60年代中期由特納和勞倫3.工作特性模型（JCM）1) 以前述理論為基礎(chǔ)，Hackman與Oldman提出了用以確定任務(wù)特性、理解這些特性與員工激勵、員工績效、員工滿意度之間關(guān)系的最重要理論2) 描述任何工作的五個核心任務(wù)維度 技能多樣性 任務(wù)同一性 任務(wù)重要性 工作自主性 工作反饋3) 技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性影響員工對工作意義的感受；工作自主性使職工對工作結(jié)果產(chǎn)生一種個人責(zé)任感，工作反饋是職工了解工作結(jié)果，反饋好便產(chǎn)生內(nèi)滋獎勵3.工作特性模型（JCM）1) 以前述理論為基礎(chǔ)，Hack3.工作特性模型（JCM）4) 激勵潛能分?jǐn)?shù)（MPS）3.工作特性模型（JCM）4) 激勵潛能分?jǐn)?shù)（MPS）4.社會信息加工模型（SIP）1) 人們并不是對客觀工作本身，而是對自己主觀認(rèn)識中的工作作出反應(yīng)2) 員工根據(jù)交往對象提供的社交暗示決定采取什么樣的態(tài)度與行為4.社會信息加工模型（SIP）1) 人們并不是對客觀工作本5.工作的再設(shè)計1) 工作輪換2) 工作擴大化：增加工作量、工作內(nèi)容3) 工作豐富化：工作內(nèi)容縱向擴展

a.任務(wù)組合

b.建構(gòu)自然的工作單位

c.建立員工—客戶關(guān)系

d.縱向的工作負荷

e.開通反饋渠道5.工作的再設(shè)計1) 工作輪換5.工作的再設(shè)計4) 時間的新安排

a.壓縮工作周

b.縮短工作時間

c.彈性工作時間5) 工作分擔(dān)6) 在家上班5.工作的再設(shè)計4) 時間的新安排七、組織變革與發(fā)展七、組織變革與發(fā)展1.變革的動力1) 勞動力的性質(zhì)：文化多元化、專業(yè)人員增加、新員工技術(shù)不足2) 技術(shù)：計算機、自動化、全面質(zhì)量管理3) 經(jīng)濟沖擊：證券、金融市場波動、利率、匯率波動4) 競爭：全球競爭者、并購、專門零售商的成長5) 社會趨勢：受大學(xué)教育者增多，年輕人婚姻推遲、離婚率上升6) 國際政治1.變革的動力1) 勞動力的性質(zhì)：文化多元化、專業(yè)人員增加2.推行有計劃的變革1) 有計劃變革的目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；改變員工的行為2) 首序（first-order）與次序（second-order）變革

a.首序變革：線性連續(xù)的

b.次序變革：多維度、多層次、不連續(xù)、激進的、涉及到重新建構(gòu)組織以及組織所處環(huán)境觀念3) 變革推動者：管理者或非管理者；員工或顧問2.推行有計劃的變革1) 有計劃變革的目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)3.變革推動者能做什么1) 結(jié)構(gòu)變革2) 技術(shù)變革3) 物理環(huán)境變革4) 人員變革3.變革推動者能做什么1) 結(jié)構(gòu)變革4.變革的阻力1) 組織的成員抵制變革。從某種意義上說，這是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性。如果沒有什么阻力，組織行為會變得混亂而隨意。變革的阻力既可以成為功能正常的沖突源，又可以阻礙適應(yīng)和進步2) 變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來，阻力可以是公開的、潛在的、直接的或滯后的4.變革的阻力1) 組織的成員抵制變革。從某種意義上說，這4.變革的阻力3) 變革阻力的源泉

a.個體阻力： 習(xí)慣；安全；經(jīng)濟因素；對未知的恐懼；選擇性信息加工

b.組織阻力 結(jié)構(gòu)慣性；有限的變革點；群體慣性；對專業(yè)知識的威脅；對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅；對已有的資源分配的威脅4.變革的阻力3) 變革阻力的源泉4.變革的阻力4) 變革阻力的克服教育和溝通參與：把持反對意見的人吸引到?jīng)Q策中來促進與支持：心理咨詢和治療、新技術(shù)培訓(xùn)、短期帶薪休假談判操縱和收買：前者指隱含的影響力，后者包括操縱與參與的形式強制：威脅和壓力4.變革的阻力4) 變革阻力的克服5.推行組織變革的方法1) 勒溫的三步模型

a.解凍現(xiàn)狀（unfreezing）：克服個體阻力和群體的從眾壓力

b.移動：到達新狀態(tài)

c.重新凍結(jié)(refreezing)：凍結(jié)變革使之持久5.推行組織變革的方法1) 勒溫的三步模型5.推行組織變革的方法2) 活動研究：這種過程首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為。它為推動有計劃的變革提供了科學(xué)的方法論

a.活動研究的五個階段： 診斷；分析；反饋；行動；評價

b.活動研究的優(yōu)點：以問題為中心；由于包括了員工大量參與，減弱了變革阻力5.推行組織變革的方法2) 活動研究：這種過程首先系統(tǒng)地收6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題1) 創(chuàng)新

a.創(chuàng)新組織的特征：結(jié)構(gòu)、文化、人力資源

b.定義：創(chuàng)新是一種更具體的變革類型，指用以發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀點。創(chuàng)新的含義還包括了新的生產(chǎn)工藝、新結(jié)構(gòu)或經(jīng)營體制，以及與組織成員有關(guān)的新計劃或新方案

c.創(chuàng)新源 結(jié)構(gòu)變量：有機結(jié)構(gòu)；長時間任期；資源的寬裕；部門之間溝通密切 文化變量：鼓勵嘗試；贊賞錯誤 人力資源：培訓(xùn)和開發(fā)職工；提供很高的工作保障；鼓勵個人成為變革的倡導(dǎo)者6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題1) 創(chuàng)新6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題2) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：

a.定義：不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織

b.單環(huán)與雙環(huán)學(xué)習(xí) 單環(huán)學(xué)習(xí)：發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策 雙環(huán)學(xué)習(xí)：當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正方法包括組織目標(biāo)、政策和常規(guī)程序的修改，向根深蒂固的觀念和規(guī)范提出挑戰(zhàn)，其提出的截然不同的問題解決方法有利于實現(xiàn)變革的巨大飛躍6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題2) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題 c.學(xué)習(xí)型組織的特征 有一個人人都贊同的共同愿景；在解決問題和進行工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員們對所有的組織過程、活動、功能與環(huán)境的相互作用進行思考；人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界線），不必擔(dān)心受到批評或懲罰；人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作

d.學(xué)習(xí)型組織是解決傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題的良方：分工、競爭、反應(yīng)性6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題 c.學(xué)習(xí)型組織的特征7.組織發(fā)展（OD）1) 定義：管理變革不包括組織發(fā)展便不夠完整。組織發(fā)展很難作為一個單獨的概念定義，包括有計劃變革的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福2) 組織發(fā)展的價值觀

a.尊重人

b.信任和支持

c.權(quán)力均等

d.正視問題

e.參與7.組織發(fā)展（OD）1) 定義：管理變革不包括組織發(fā)展便不7.組織發(fā)展（OD）3) 組織發(fā)展的干預(yù)措施

a.敏感性訓(xùn)練（實驗室訓(xùn)練、交朋友小組、T組）：通過無結(jié)構(gòu)小組的相互作用改變行為

b.調(diào)查反饋：評估組織成員所持有的態(tài)度、識別成員之間的認(rèn)知差異以及清除這些差異 問卷主要詢問員工對下面問題的認(rèn)識、理解和態(tài)度：決策實踐、溝通效果、部門間合作以及對組織工作、同事和直接主管的滿意度7.組織發(fā)展（OD）3) 組織發(fā)展的干預(yù)措施7.組織發(fā)展（OD） c.過程咨詢：讓外部顧問幫助客戶（常常是管理者）對他們必須處理的事件進行認(rèn)識、理解和行動。這些事件可能包括工作流程、各部門成員間的非正式關(guān)系，正式的溝通渠道等等

d.團隊建設(shè)

e.群際關(guān)系的開發(fā)：致力于改變?nèi)弘H態(tài)度、成員和觀念7.組織發(fā)展（OD） c.過程咨詢：讓外部顧問幫助客戶（組織行為學(xué)5課件組織行為學(xué)5課件

其實，世上最溫暖的語言，“不是我愛你，而是在一起?！?/p>

所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以誠相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更遠。相遇是緣，相守是愛。緣是多么的妙不可言，而懂得又是多么的難能可貴。否則就會錯過一時，錯過一世！擇一人深愛，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牽，一路笑對風(fēng)雨。在平凡的世界，不求愛的轟轟烈烈；不求誓言多么美麗；唯愿簡單的相處，真心地付出，平淡地相守，才不負最美的人生；不負善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨銘心，但求對人對己問心無愧，無怨無悔足矣。大千世界，與萬千人中遇見，只是相識的開始，只有彼此真心付出，以心交心，以情換情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不僅是詩和遠方，更要面對現(xiàn)實。如果曾經(jīng)的擁有，不能天長地久，那么就要學(xué)會華麗地轉(zhuǎn)身，學(xué)會忘記。忘記該忘記的人，忘記該忘記的事兒，忘記苦樂年華的悲喜交集。人有悲歡離合，月有陰晴圓缺。對于離開的人，不必折磨自己脆弱的生命，虛度了美好的朝夕；不必讓心靈痛苦不堪，弄丟了快樂的自己。擦汗眼淚，告訴自己，日子還得繼續(xù)，誰都不是誰的唯一，相信最美的風(fēng)景一直在路上。人生，就是一場修行。你路過我，我忘記你；你有情，他無意。誰都希望在正確的時間遇見對的人，然而事與愿違時，你越渴望的東西，也許越是無情無義地棄你而去。所以美好的愿望，就會像肥皂泡一樣破滅，只能在錯誤的時間遇到錯的人。歲月匆匆像一陣風(fēng)，有多少故事留下感動。愿曾經(jīng)的相遇，無論是錦上添花，還是追悔莫及；無論是青澀年華的懵懂賞識，還是成長歲月無法躲避的經(jīng)歷……愿曾經(jīng)的過往，依然如花芬芳四溢，永遠無悔歲月賜予的美好相遇。其實，人生之路的每一段相遇，都是一筆財富，尤其親情、友情和愛情。在漫長的旅途上，他們都會豐富你的生命，使你的生命更充實，更真實；豐盈你的內(nèi)心，使你的內(nèi)心更慈悲，更善良。所以生活的美好，緣于一顆善良的心，愿我們都能善待自己和他人。一路走來，愿相親相愛的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不離不棄，相惜相守，共度人生的每一個朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的寶，感恩一路有你！感謝您對文章的閱讀跟下載，希望本篇文章能幫助到您，建議您下載后自己先查看一遍，把用不上的部分頁面刪掉哦，當(dāng)然包括最后一頁，最后祝您生活愉快!其實，世上最溫暖的語言，“不是我愛你，而是在一起。”

第五部分組織系統(tǒng)第五部分組織系統(tǒng)一、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1. 什么是組織結(jié)構(gòu)？對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作2. 進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須考慮的關(guān)鍵因素：工作專門化；部門化；命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化一、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1. 什么是組織結(jié)構(gòu)？對于工作任務(wù)如何進行二、一般組織的設(shè)計二、一般組織的設(shè)計2.簡單結(jié)構(gòu)：1) 特點：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨度寬、權(quán)力集中在一人手中，正規(guī)化程度較低。扁平式組織結(jié)構(gòu)，通常僅有2—3層垂直層次，員工之間的聯(lián)系比較松散2) 優(yōu)勢：簡便易行、反應(yīng)敏捷、費用低廉、責(zé)任明確3) 弱點：只適用于小型組織。信息滯積2.簡單結(jié)構(gòu)：1) 特點：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨度2.科層結(jié)構(gòu)：

依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來進行協(xié)調(diào)和控制1) 特點：通過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度窄；通過命令鏈進行經(jīng)營決策2) 優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟；重復(fù)設(shè)置程度低；員工有機會與同事交流；對低層管理人員要求低，可節(jié)約成本；規(guī)章制度明確使管理者處理問題比較容易；決策集權(quán)化3) 缺陷：工作專門化導(dǎo)致各部門之間的沖突；職能部門的目標(biāo)有時會凌駕于組織的整體目標(biāo)之上；僵化，相互扯皮2.科層結(jié)構(gòu)： 依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來進行協(xié)調(diào)和控制3.矩陣結(jié)構(gòu)：

兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化）的融合1) 優(yōu)勢：同類專家組織在一起，所需人員降到最少，使生產(chǎn)不同產(chǎn)品時可以實現(xiàn)特殊資源的共享；為各種活動規(guī)定了清晰的職責(zé)，可以與職能部門化實現(xiàn)互補；各種活動的協(xié)調(diào)，組織比較靈活；雙重權(quán)威避免組織成員只顧本部門利益2) 缺陷：帶來混亂，使組織增生爭權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來較大壓力3.矩陣結(jié)構(gòu)： 兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化三、新型組織設(shè)計方案三、新型組織設(shè)計方案2.團隊結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員使用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團隊結(jié)構(gòu)。其主要特點是：打破部門界限，并把決策權(quán)下放到團隊員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是通才又是專才2.團隊結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員使用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時2.虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，其決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在它們創(chuàng)造了各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理人員如果認(rèn)為別的公司在生產(chǎn)、配送、營銷、服務(wù)方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有關(guān)業(yè)務(wù)出租給它們。2.虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組3.無邊界組織無邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消了各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊通過取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，等級秩序作用降到了最低程度，個人身份與頭銜的地位也一落千丈取消組織水平界線的方法是，以多功能性團隊取代職能性部門取消外部界線的方法包括：經(jīng)營全球化、實行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系使無邊界組織得以正常運行的技術(shù)原因之一是計算機網(wǎng)絡(luò)化，這使人們超越組織內(nèi)部的界線進行交流3.無邊界組織無邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對控制跨度4.女性化組織重視成員個人價值。當(dāng)作個體，承認(rèn)其價值和需要，而非組織角色的扮演者非投機性。成員體現(xiàn)和維持自身價值，而不僅是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù)重視員工的成長創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社區(qū)氛圍分享權(quán)力4.女性化組織重視成員個人價值。當(dāng)作個體，承認(rèn)其價值和需要四、為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在

差別四、為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在

差別1.機械模型與有機模型機械模型：高度專業(yè)化；僵化的部門制；明確的命令鏈；控制跨度窄；集權(quán)化；高度正規(guī)化有機模型：多功能的團隊；跨等級的團隊；信息自由流動；控制跨度寬；分權(quán)化；低度正規(guī)化1.機械模型與有機模型機械模型：高度專業(yè)化；僵化的部門制；2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式1) 戰(zhàn)略

a.組織結(jié)構(gòu)是管理人員用來達到組織目標(biāo)的一種手段。由于組織目標(biāo)是由組織的總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化

b.戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)理論 創(chuàng)新戰(zhàn)略：有機結(jié)構(gòu) 成本最小化戰(zhàn)略：機械結(jié)構(gòu) 模仿戰(zhàn)略：有機—機械結(jié)構(gòu)2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式1) 戰(zhàn)略2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式2) 規(guī)模：組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響很大。大型組織，工作專門化、部門化程度較高，垂直層次較多，規(guī)章制度也較多。隨著組織的擴大，規(guī)模的影響會逐漸減小2) 技術(shù)：組織把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。每個組織至少擁有一種技術(shù)

a.常規(guī)性技術(shù)是指技術(shù)活動是自動化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作；非常規(guī)技術(shù)則指技術(shù)活動內(nèi)容因要求不同而不同

b.常規(guī)性的任務(wù)與層次繁雜和部門化的結(jié)構(gòu)有關(guān)，通常與各種操作規(guī)則、職務(wù)說明及其他正規(guī)文件分不開

c.正規(guī)化程度較低時，常規(guī)性技術(shù)才能導(dǎo)致集權(quán)化2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式2) 規(guī)模：組織2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式4) 環(huán)境：由組織外部可能影響組織績效的多種機構(gòu)和因素構(gòu)成的，主要包括供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府管理機構(gòu)、公眾壓力群體等

a.減小環(huán)境不確定性的方法之一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

b.組織環(huán)境的三個關(guān)鍵維度： 環(huán)境容量：環(huán)境可支持組織發(fā)展的程度 環(huán)境穩(wěn)定性：不可預(yù)測的變化的多少 環(huán)境復(fù)雜性：環(huán)境要素的異質(zhì)性和集中性

c.環(huán)境的稀薄性、動態(tài)性、復(fù)雜性越強，就越應(yīng)該采用有機式組織結(jié)構(gòu)，環(huán)境的豐富性、靜態(tài)性、簡單性越強，就越可以考慮實行機械式組織結(jié)構(gòu)2.哪些因素決定著一個組織的

結(jié)構(gòu)形式4) 環(huán)境：由組五、組織設(shè)計與員工行為

組織結(jié)構(gòu)與員工績效、工作滿意度之間，沒有一種一致的關(guān)系。要提高員工的工作績效和滿意度，必須全面考慮員工的經(jīng)歷、人格、任務(wù)結(jié)構(gòu)等因素。簡言之，科層特征較強的員工喜歡依賴地位較高的權(quán)威人物，喜歡各種正規(guī)、具體的規(guī)則來指導(dǎo)自己的工作程序，希望在工作中與別人保持正規(guī)關(guān)系，這種人適合于在機械結(jié)構(gòu)中工作，而科層傾向低的員工更適合于在有機結(jié)構(gòu)中工作五、組織設(shè)計與員工行為 組織結(jié)構(gòu)與員工績效、工作滿意度之間，六、工作設(shè)計與再設(shè)計

將各項任務(wù)聯(lián)合起來以創(chuàng)造個體工作的方式，員工在工作時的靈活程度，組織支持系統(tǒng)（如日托和家庭成員假日）的有無，都對員工績效和工作滿意度產(chǎn)生直接影響六、工作設(shè)計與再設(shè)計 將各項任務(wù)聯(lián)合起來以創(chuàng)造個體工作的方式1.任務(wù)特性理論：

試圖鑒別出工作內(nèi)容的特性，并確認(rèn)這些特性是如何組合在一起形成各種職位，同時還要找出這些任務(wù)特性與員工激勵、員工滿意度、員工績效之間的關(guān)系。有七種，雙因素理論及三重需要理論都是1.任務(wù)特性理論： 試圖鑒別出工作內(nèi)容的特性，并確認(rèn)這些特2.必備任務(wù)特性理論1) 20世紀(jì)60年代中期由特納和勞倫斯提出，員工偏愛做那些復(fù)雜和富有挑戰(zhàn)性的工作，即后者能提高員工的滿意度并降低缺勤率2) 他們用以下6個任務(wù)特性來界定工作的復(fù)雜性：變化性；自主性；責(zé)任性；所需知識及技能；所需社會交往；可選擇的社會交往3) 來自城市的員工對復(fù)雜程度較低的工作滿意度更高，來自農(nóng)村的則相反。因為，前者工作之外興趣廣泛，因此工作本身對他們的內(nèi)在激勵較低，后者與此相反，更樂意做復(fù)雜工作4) 該理論很重要，第一，它論證了員工對不同類型的工作反應(yīng)不同；第二，它提出了用以評估工作的一套基本的任務(wù)特性；第三，它把注意力集中在考察員工個體差異如何影響員工對工作的反應(yīng)上2.必備任務(wù)特性理論1) 20世紀(jì)60年代中期由特納和勞倫3.工作特性模型（JCM）1) 以前述理論為基礎(chǔ)，Hackman與Oldman提出了用以確定任務(wù)特性、理解這些特性與員工激勵、員工績效、員工滿意度之間關(guān)系的最重要理論2) 描述任何工作的五個核心任務(wù)維度 技能多樣性 任務(wù)同一性 任務(wù)重要性 工作自主性 工作反饋3) 技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性影響員工對工作意義的感受；工作自主性使職工對工作結(jié)果產(chǎn)生一種個人責(zé)任感，工作反饋是職工了解工作結(jié)果，反饋好便產(chǎn)生內(nèi)滋獎勵3.工作特性模型（JCM）1) 以前述理論為基礎(chǔ)，Hack3.工作特性模型（JCM）4) 激勵潛能分?jǐn)?shù)（MPS）3.工作特性模型（JCM）4) 激勵潛能分?jǐn)?shù)（MPS）4.社會信息加工模型（SIP）1) 人們并不是對客觀工作本身，而是對自己主觀認(rèn)識中的工作作出反應(yīng)2) 員工根據(jù)交往對象提供的社交暗示決定采取什么樣的態(tài)度與行為4.社會信息加工模型（SIP）1) 人們并不是對客觀工作本5.工作的再設(shè)計1) 工作輪換2) 工作擴大化：增加工作量、工作內(nèi)容3) 工作豐富化：工作內(nèi)容縱向擴展

a.任務(wù)組合

b.建構(gòu)自然的工作單位

c.建立員工—客戶關(guān)系

d.縱向的工作負荷

e.開通反饋渠道5.工作的再設(shè)計1) 工作輪換5.工作的再設(shè)計4) 時間的新安排

a.壓縮工作周

b.縮短工作時間

c.彈性工作時間5) 工作分擔(dān)6) 在家上班5.工作的再設(shè)計4) 時間的新安排七、組織變革與發(fā)展七、組織變革與發(fā)展1.變革的動力1) 勞動力的性質(zhì)：文化多元化、專業(yè)人員增加、新員工技術(shù)不足2) 技術(shù)：計算機、自動化、全面質(zhì)量管理3) 經(jīng)濟沖擊：證券、金融市場波動、利率、匯率波動4) 競爭：全球競爭者、并購、專門零售商的成長5) 社會趨勢：受大學(xué)教育者增多，年輕人婚姻推遲、離婚率上升6) 國際政治1.變革的動力1) 勞動力的性質(zhì)：文化多元化、專業(yè)人員增加2.推行有計劃的變革1) 有計劃變革的目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；改變員工的行為2) 首序（first-order）與次序（second-order）變革

a.首序變革：線性連續(xù)的

b.次序變革：多維度、多層次、不連續(xù)、激進的、涉及到重新建構(gòu)組織以及組織所處環(huán)境觀念3) 變革推動者：管理者或非管理者；員工或顧問2.推行有計劃的變革1) 有計劃變革的目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)3.變革推動者能做什么1) 結(jié)構(gòu)變革2) 技術(shù)變革3) 物理環(huán)境變革4) 人員變革3.變革推動者能做什么1) 結(jié)構(gòu)變革4.變革的阻力1) 組織的成員抵制變革。從某種意義上說，這是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性。如果沒有什么阻力，組織行為會變得混亂而隨意。變革的阻力既可以成為功能正常的沖突源，又可以阻礙適應(yīng)和進步2) 變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來，阻力可以是公開的、潛在的、直接的或滯后的4.變革的阻力1) 組織的成員抵制變革。從某種意義上說，這4.變革的阻力3) 變革阻力的源泉

a.個體阻力： 習(xí)慣；安全；經(jīng)濟因素；對未知的恐懼；選擇性信息加工

b.組織阻力 結(jié)構(gòu)慣性；有限的變革點；群體慣性；對專業(yè)知識的威脅；對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅；對已有的資源分配的威脅4.變革的阻力3) 變革阻力的源泉4.變革的阻力4) 變革阻力的克服教育和溝通參與：把持反對意見的人吸引到?jīng)Q策中來促進與支持：心理咨詢和治療、新技術(shù)培訓(xùn)、短期帶薪休假談判操縱和收買：前者指隱含的影響力，后者包括操縱與參與的形式強制：威脅和壓力4.變革的阻力4) 變革阻力的克服5.推行組織變革的方法1) 勒溫的三步模型

a.解凍現(xiàn)狀（unfreezing）：克服個體阻力和群體的從眾壓力

b.移動：到達新狀態(tài)

c.重新凍結(jié)(refreezing)：凍結(jié)變革使之持久5.推行組織變革的方法1) 勒溫的三步模型5.推行組織變革的方法2) 活動研究：這種過程首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為。它為推動有計劃的變革提供了科學(xué)的方法論

a.活動研究的五個階段： 診斷；分析；反饋；行動；評價

b.活動研究的優(yōu)點：以問題為中心；由于包括了員工大量參與，減弱了變革阻力5.推行組織變革的方法2) 活動研究：這種過程首先系統(tǒng)地收6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題1) 創(chuàng)新

a.創(chuàng)新組織的特征：結(jié)構(gòu)、文化、人力資源

b.定義：創(chuàng)新是一種更具體的變革類型，指用以發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀點。創(chuàng)新的含義還包括了新的生產(chǎn)工藝、新結(jié)構(gòu)或經(jīng)營體制，以及與組織成員有關(guān)的新計劃或新方案

c.創(chuàng)新源 結(jié)構(gòu)變量：有機結(jié)構(gòu)；長時間任期；資源的寬裕；部門之間溝通密切 文化變量：鼓勵嘗試；贊賞錯誤 人力資源：培訓(xùn)和開發(fā)職工；提供很高的工作保障；鼓勵個人成為變革的倡導(dǎo)者6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題1) 創(chuàng)新6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題2) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：

a.定義：不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織

b.單環(huán)與雙環(huán)學(xué)習(xí) 單環(huán)學(xué)習(xí)：發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策 雙環(huán)學(xué)習(xí)：當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正方法包括組織目標(biāo)、政策和常規(guī)程序的修改，向根深蒂固的觀念和規(guī)范提出挑戰(zhàn)，其提出的截然不同的問題解決方法有利于實現(xiàn)變革的巨大飛躍6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題2) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題 c.學(xué)習(xí)型組織的特征 有一個人人都贊同的共同愿景；在解決問題和進行工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員們對所有的組織過程、活動、功能與環(huán)境的相互作用進行思考；人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界線），不必擔(dān)心受到批評或懲罰；人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作

d.學(xué)習(xí)型組織是解決傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題的良方：分工、競爭、反應(yīng)性6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問題 c.學(xué)習(xí)型組織的特征7.組織發(fā)展（OD）1) 定義：管理變革不包括組織發(fā)展便不夠完整。組織發(fā)展很難作為一個單獨的概念定義，包括有計劃變革的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福2) 組織