淺談國內(nèi)外工程項目管理與分包的特點

1、淺談國內(nèi)外工程項目管理與分包的特點通過對工程項目管理策劃與工程分包控制的研究，認(rèn)識我國在工程項目管標(biāo)簽： 項目管理；項目分包；投資控制一、國外工程項目管理的先進經(jīng)驗與成果實際的工程項目中運用最佳的管理模式才可以達到最佳的建設(shè)目的。1 20 世紀(jì) 9 年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成了相應(yīng)的理論。我國于首次引進模式在 1998 年。工程項目總控是指以獨立和公正的標(biāo)控制機制。它主要通過對工程項目實施的所有環(huán)節(jié)進行全過程的調(diào)查、分析、建議和咨詢而獲得理論依據(jù)，從而提出對工程項目實施切實可行的建議性方案，為工程項目管理者提供決策參考。2、代建制項目。代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制。是指業(yè)主委托一個在業(yè)主

2、委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包在代理人的定義上還是在選擇程序上，代建制都更具科學(xué)性和先進性。二、我國在工程分包體制方面存在的問題與不足及解決方案現(xiàn)階段我國的工程分包體制雖然在很大的程度上提高了工程項目管理與實出現(xiàn)問題不但不能很好地提高工程項目管理與實施效率還可能給項目帶來更多的麻煩與不便。分包管理存在著以下突出問題。1、除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由和自有機械設(shè)備、自供材料來完成；2、勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規(guī)范、隨意性大、企業(yè)誠信意識和短期行為相當(dāng)普遍；3、總承包與施工安全生產(chǎn)三者之間無法按施工合同的客觀要求兌現(xiàn)；4、總承包與分包

3、之間式分包給若干掛靠的分包企業(yè)；5、個別總承包企業(yè)商只是改“頭”換“面”，仍然勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。綜上所述，伴隨著我國有形建筑進一步規(guī)范和完善我國項目施工管理體制，推廣有形建筑市場行業(yè)專業(yè)分包體的工程實施中所體現(xiàn)出的優(yōu)勢所在。1要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項日會有更多的補充協(xié)議。3、管理將更規(guī)范范和嚴(yán)格。4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)受歡迎。地做好分包形式的管理工作，這將是未來建筑市場競爭的核心。三、調(diào)查國外在工程分包方面的先進體制和辦法際接軌。在 1996 年度中，建筑

4、業(yè)經(jīng)濟產(chǎn)值占新加坡國民經(jīng)濟總生產(chǎn)值的 7.9%。新加坡建筑企業(yè)有合理的組織結(jié)構(gòu)，G8（最高級，相當(dāng)于我國的一級總承包企業(yè)）建筑企業(yè)僅有65 家，其中小型建筑企業(yè)則有幾百家。G8級別建筑企業(yè)多數(shù)企業(yè)，這些企業(yè)的專業(yè)化程度高，工作效率高，工程成果的質(zhì)量可靠。在新加坡有自己的施工作業(yè)隊伍、不參與一線生產(chǎn)作業(yè)，而只是派出以項目經(jīng)理為核心，價，并以分包合同為依據(jù)、用經(jīng)濟方法來管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)各個分包商，使工程項目順利進行。四、小結(jié)展做出貢獻。參考文獻：1甄新華.以設(shè)計為主體工程總承包對投資控制的體會 J.工程造價管理，2006.08-092.土木工程項目管理M.2007.106-1073熊德國.鮮學(xué)福.建筑也需要什么樣的工程分包J.土木工程學(xué)報，2003.79-834李徐