1第一講-供應(yīng)鏈管理概論

1、物流與供應(yīng)鏈管理Logistics and Supply Chain Management熊軼深圳大學(xué)管理學(xué)院1物流職業(yè)業(yè)化Logisticsand SupplyChainManagement2美國(guó)物流流管理委員會(huì)：CLM,CouncilofLogisticsManagement美國(guó)物流流工程學(xué)會(huì)：SOLE,SocietyofLogistics&Engineering，提供注冊(cè)冊(cè)物流專業(yè)人人員認(rèn)證(CPL)美國(guó)運(yùn)輸輸和物流學(xué)會(huì)：AST&L,AmericanSocietyofTransportationandLogistics，提供運(yùn)運(yùn)輸與與物流認(rèn)證(CTL)美國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)和庫(kù)存控制學(xué)會(huì)：APICS

2、,AmericanProductionandInventoryControlSociety物流職業(yè)業(yè)化Logisticsand SupplyChainManagement3加拿大物物流管理協(xié)會(huì)：CALM,CanadianAssociationofLogisticsManagement國(guó)際物流流學(xué)會(huì)：InternationalSocietyofLogistics運(yùn)輸研究究論壇：TRF,TransportationResearchForum倉(cāng)儲(chǔ)教育育研究理事會(huì)：WEVC,WarehousingandEducationResearch問(wèn)題思考考什么是供供應(yīng)鏈？什么是物物流？為什么要要進(jìn)行供應(yīng)鏈物流管

3、管理？如何管理理？Logisticsand SupplyChainManagement4課程內(nèi)容容5Logisticsand SupplyChainManagement內(nèi)容供應(yīng)鏈管理運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)輸管理物流管理倉(cāng)儲(chǔ)客戶服務(wù)包裝和物料處理采購(gòu)與制造全球戰(zhàn)略定位與網(wǎng)絡(luò)整合信息技術(shù)物流設(shè)計(jì)和運(yùn)作計(jì)劃一體化運(yùn)作運(yùn)作、財(cái)務(wù)和社會(huì)績(jī)效庫(kù)存管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)第一章供應(yīng)鏈管管理概述1、什么是供應(yīng)鏈管理2、供應(yīng)鏈管理模式3、傳統(tǒng)管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別4、供應(yīng)鏈管理的價(jià)值學(xué)習(xí)內(nèi)容容6Logisticsand SupplyChainManagement制造商分銷體系系零售商供應(yīng)商客戶供應(yīng)鏈7Logisticsand

4、SupplyChainManagement1.緩慢且持續(xù)的人會(huì)贏得比賽。2.動(dòng)作快且前后一致的人將可勝過(guò)緩慢且持續(xù)的人。3.辨識(shí)出你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后改變游戲場(chǎng)所以適應(yīng)（發(fā)揮）你的核心競(jìng)爭(zhēng)力有助于取得勝利。8Logisticsand SupplyChainManagement結(jié)論：龜兔賽賽跑的故事啟發(fā)我們良多。最最重要的是：動(dòng)作快且前后后一致的人總是勝過(guò)過(guò)緩慢且持續(xù)的人；依著自己的優(yōu)勢(shì)(專長(zhǎng))來(lái)工作更易獲得得成功；結(jié)合所有的資資源且團(tuán)隊(duì)合 作的人，總是是打敗單打獨(dú)斗者；面對(duì)失敗絕不要輕言放棄；最后后，與某一情境競(jìng)爭(zhēng)，而不是限定某對(duì)手。9Logisticsand SupplyChainManag

5、ement供應(yīng)鏈管管理定義義10Logisticsand SupplyChainManagement對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃劃、協(xié)調(diào)、操作作、控制和優(yōu)化的的各種活動(dòng)和過(guò)程，其目標(biāo)是要將將消費(fèi)者所需的正確的產(chǎn)品、能夠夠在正確的時(shí)間、按照照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量、正確的狀態(tài)、送到正確的地點(diǎn)。2001年，我國(guó)國(guó)發(fā)布實(shí)施的物流術(shù)語(yǔ)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T18354-2001）。供應(yīng)鏈的定義：生產(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終用戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的定義：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī) 劃供供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等， 并進(jìn)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。11

6、Logisticsand SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管管理定義義供應(yīng)鏈管管理模式美國(guó)學(xué)者唐唐納德的的供應(yīng)鏈鏈管理思思想IntegratedEnterpriseDistributiveNetwork原 材料料最 終用用戶戶Information,product,service,financial, andknowledgeflowsSupplierNetwork采購(gòu)12Logisticsand SupplyChainManagement分銷制造Capacity,information,corecompetencies,capitalandhumanresourceconst

7、raints物流供應(yīng)鏈管管理與傳傳統(tǒng)管理理模式的區(qū)別13Logisticsand SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管管理把供供應(yīng)鏈中中所有節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，供應(yīng)鏈管管理涵蓋蓋整個(gè)物物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的 采購(gòu)購(gòu)、制造造、分銷銷、零售售等職能能領(lǐng)域過(guò)程供應(yīng)鏈管管理強(qiáng)調(diào)調(diào)和依賴賴戰(zhàn)略管管理。供應(yīng)鏈管管理最關(guān)關(guān)鍵的是是需要采采用集成的思想和方法，而不僅僅僅是節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方方法等資源簡(jiǎn)單的連接供應(yīng)鏈管管理具有有更高的的目標(biāo)，通過(guò)管理庫(kù)存和合作關(guān) 系去去達(dá)到高高水平的的服務(wù)，而不是是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)類別傳統(tǒng)管理供應(yīng)鏈管理存貨管理公司為主供應(yīng)鏈成員間協(xié)調(diào)存貨流間斷平衡

8、/課件成本公司最小最終客戶成本信息公司控制分享風(fēng)險(xiǎn)公司為主分擔(dān)計(jì)劃公司內(nèi)供應(yīng)鏈成員間組織間關(guān)系公司內(nèi)降低成本基于最終成本的合作14Logisticsand SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管管理與傳傳統(tǒng)管理理模式的區(qū)別現(xiàn)代商業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從企業(yè)與企企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣┕?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)-馬丁克里斯托弗供應(yīng)鏈對(duì)對(duì)企業(yè)有有多大價(jià)價(jià)值如果你在在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)-杰克.韋爾奇美國(guó)通用用電氣GE的前任CEO15Logisticsand SupplyChainManagement英國(guó)著名名供應(yīng)鏈鏈專家馬馬丁克里斯托托弗MartinChristophe

9、r（英國(guó)克克萊士菲菲爾德大大學(xué)，原原做市場(chǎng)場(chǎng)學(xué)的）英國(guó)著名名供應(yīng)鏈鏈專家馬馬丁克里斯托托弗未來(lái)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而而是供應(yīng)鏈 與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)！16Logisticsand SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管管理：500強(qiáng)企業(yè)保保持強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)不可或缺的手段17Logisticsand SupplyChainManagement2001年,Fortune雜志將供應(yīng)鏈管理列為本世紀(jì)最重要的四大戰(zhàn)略資源之一，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是世界500強(qiáng)企業(yè)保持強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)不可或缺的手手段.目前財(cái)富500強(qiáng)有超過(guò)70的企業(yè)都采用了供應(yīng)鏈管理，如戴爾、波音、豐田、思科、寶潔、IBM、沃爾

10、瑪?shù)葮I(yè)界翹楚，來(lái)確保其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先定位.供應(yīng)鏈管理已成為近年來(lái)最流行和最有效的管理模式之一18Logisticsand SupplyChainManagement目前，美國(guó)大大約有10-15的國(guó)民生產(chǎn)總值與供應(yīng)應(yīng)鏈的運(yùn)作管理有關(guān)。在日本，這一數(shù)字更高達(dá)30左右。美國(guó)著名的日日用品制造商P&G（寶潔）和全球最大的的百貨零售企企業(yè)Wal-Mart（沃爾瑪瑪），早早期就啟用了了供應(yīng)鏈管理，取得了巨大成效，企業(yè)發(fā)展也達(dá)到到 了相當(dāng)大的規(guī)規(guī)模。P&G有10萬(wàn)名員工，生產(chǎn)250種日用用品，供應(yīng)全球100多個(gè)國(guó)家的50億人消費(fèi)；Wal-Mart有140萬(wàn)名員工，在全球擁有4400多家大型百貨貨零售店和大大

11、賣場(chǎng)，每星期就有1億人光顧。供應(yīng)鏈管管理：提提升中國(guó)國(guó)企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的籌碼19Logisticsand SupplyChainManagement進(jìn)入21世紀(jì)后，發(fā)達(dá)國(guó)家家企業(yè)已已將供應(yīng)應(yīng)鏈管理理作為企企業(yè)適應(yīng)全全球競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的有效管理手手段。企業(yè)將供應(yīng)鏈管管理的導(dǎo)入，使企業(yè)管管理者在關(guān)注注降低運(yùn)運(yùn)作成本的同時(shí)，也注重客客戶服務(wù)務(wù)水平的提高，他們把把其作為主要的的經(jīng)營(yíng)策略之一。然而，目前國(guó)內(nèi)內(nèi)的狀況是停留留在供應(yīng)應(yīng)鏈管理理念的的宣傳上，很多企業(yè)業(yè)并不確切知道道供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)鞘裁?，幾乎沒(méi)沒(méi) 有操操作層面面上的成成功案例。究其原原因，在于缺乏一一大批掌握先先進(jìn)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理念的的人才，因而目前市場(chǎng)場(chǎng)上可以

12、為該類人才開(kāi)出近百萬(wàn)元的年薪。Logisticsand SupplyChainManagement44據(jù)相關(guān)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)顯示：供應(yīng)鏈鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供供應(yīng)鏈上上的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)按按時(shí)交貨率提高15%以上，將訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)時(shí)間縮短20%30%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。因此此，有效效的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)進(jìn)而提高高供應(yīng)鏈鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。數(shù)據(jù)來(lái)源源：中國(guó)國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)，中國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展報(bào)告案例DORMAN公司供應(yīng)應(yīng)鏈優(yōu)化21Logisticsand SupplyChainManagementD

13、ormanProductsInc成立于1918年，為美美國(guó)著名名的汽車車售后后維修市場(chǎng)零部件供應(yīng)商。公司目前通過(guò)設(shè)立在 中國(guó)國(guó)大陸、臺(tái)灣地區(qū)、印度等地的辦事處，每年采購(gòu) 價(jià)值值數(shù)億美元的汽車維修零部件產(chǎn)品，經(jīng)由美國(guó)本土、加加拿大和瑞典的數(shù)個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)配送中心向北美及北歐市場(chǎng) 的汽汽車零部件連鎖賣場(chǎng)、快修店和售后維修點(diǎn)提供多 達(dá)干干種的各類售后維修零部件產(chǎn)品。進(jìn)入21世紀(jì)后，Dorman公司的供應(yīng)鏈管理遇到了一系列列的同同題，面臨新的挑戰(zhàn)。（1）供應(yīng)鏈鏈中間環(huán)環(huán)節(jié)過(guò)多。（2）訂貨提提前期較較長(zhǎng)。（3）物流及及庫(kù)存管管理混亂。從2003年開(kāi)始，Dorlnan公司采取了一系列的措施，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的整合、流

14、程及網(wǎng)絡(luò)再造、信息技 術(shù)運(yùn)運(yùn)用等手段和方法，期望能夠優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提升了供應(yīng)鏈的效率。（1）供應(yīng)鏈的整合（2）信息共享幫助縮短訂貨提前期。（3）倉(cāng)儲(chǔ)物流體系變革。（4）企業(yè)信息管理系統(tǒng)的建立22Logisticsand SupplyChainManagement案例DORMAN公司供應(yīng)應(yīng)鏈優(yōu)化（續(xù)）美國(guó)的PittigtioRabinTodd&McGrath公司的調(diào)查分析結(jié)果表明，企業(yè)應(yīng)用供供應(yīng)鏈管管理可以獲得得如下益處：(1)供供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用使總成本下降了10%；(2)供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)中企業(yè)的按時(shí)交貨率提高了15%以上；(3)訂貨生產(chǎn)的周期縮短了25%-35%；(4)供供應(yīng)鏈中中企業(yè)的生

15、產(chǎn)率提高了10%以上；(5)核核心企業(yè)業(yè)的資產(chǎn)增長(zhǎng)率為15%-20%。23Logisticsand SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管管理的效效益分析析案例全球三大服服裝零售售連鎖物流（ZARA）24Logisticsand SupplyChainManagementZARA：唯快不破以收入計(jì)計(jì)算，世世界最大大時(shí)裝連連鎖公司司目前是是西班牙牙Inditex集團(tuán)，ZARA是它的主主力，貢貢獻(xiàn)了七七成以上上的銷售額。ZARA的生產(chǎn)基基地在西西班牙，只有最最基本款款式服裝裝在亞洲洲 等低低成本地地區(qū)生產(chǎn)產(chǎn)。ZARA設(shè)立了20個(gè)高高度自動(dòng)動(dòng)化的染染色、剪剪裁中中心，而而把人力力密集型型

16、的工作作外包給給周邊500家小工工廠甚至至家庭作作坊。ZARA的商業(yè)業(yè)模式是是在最短短的時(shí)間間內(nèi)將最最新國(guó)際際流行時(shí)時(shí)尚傳遞給消消費(fèi)者，但價(jià)格格卻比阿阿瑪尼等等國(guó)際大大牌低很很多，ZARA可以做做到設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)、交付付在15天內(nèi)內(nèi)完成。ZARA的特點(diǎn)是是永遠(yuǎn)走走在潮流流的前列列，目標(biāo)標(biāo)顧客是是那些很很會(huì)穿衣服服的時(shí)尚尚女性。案例全球三大大服裝零零售連鎖物流（H&M）25Logisticsand SupplyChainManagement年輕平價(jià)的H&M和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ZARA相比，H&M同樣特別注重流行。H&M的所有服飾都由公司內(nèi)的近百名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)。H&M更是利用明星效 應(yīng)創(chuàng)創(chuàng)造流行，讓名人設(shè)

17、計(jì)服裝，吸引追星一族。只不過(guò)，它它吸引的客戶群明顯比ZARA年輕許多。此外，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的是，H&M公司不設(shè)自己的工廠，完全依靠訂單采購(gòu)?；诓少?gòu)成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。分析師估計(jì)其中約三分之一的H&M產(chǎn)品在中國(guó)生產(chǎn)。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞亞 洲生生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。于于 是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。和ZARA相比，H&M的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到最終生產(chǎn)的時(shí)間晚了5天左右。不過(guò)，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢(shì)它的服裝售 價(jià)比比ZARA便宜了30%50%。案例全球三

18、大大服裝零零售連鎖鎖物流（GAP）26Logisticsand SupplyChainManagementGAP的中國(guó)戰(zhàn)法采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對(duì)流行時(shí)尚做出快速反反 應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。與它們相比，GAP穩(wěn)扎穩(wěn)打了許 多。抓住頂級(jí)品牌的時(shí)尚趨勢(shì)，融入自己的設(shè)計(jì)元素，最后成衣， 這個(gè)個(gè)周期在ZARA是15天，H&M是是21天，而GAP是90天。和前兩兩者的時(shí)尚相比，GAP尤其擅長(zhǎng)做牛仔褲、卡其褲、T恤這樣休休閑 隨意意風(fēng)格的服裝。GAP的優(yōu)勢(shì)在于商品質(zhì)量以及購(gòu)物體驗(yàn)。首先GAP對(duì)店面的設(shè)計(jì)要求完全遵照方便顧客輕松找到自己想要的服飾的原理，擺設(shè)上也是照此原則。作為一個(gè)市場(chǎng)晚來(lái)者，GAP對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另一個(gè)殺手锏是電子商務(wù)。思考2：供應(yīng)鏈鏈舉例GatewayZaraW.W.GraingerandMcMaster-CarrToyotaAmazonLogisticsand SupplyChainManagement自行選取某公司，構(gòu)造相關(guān)供應(yīng)鏈管理圖。思考1：GATEWAY供應(yīng)鏈特點(diǎn)：有零售商的直銷！Logisticsand SupplyChainManagement1.為什么Gateway可以在美美國(guó)設(shè)置多家工廠