個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理案例分析

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839個(gè)人與團(tuán)隊(duì)治理案例20個(gè)案例一：資料一幾個(gè)月之前，李明曾參加過(guò)一次培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何主持會(huì)議以及如何使會(huì)議更為有效。盡管他喜愛那個(gè)課程，但卻覺得對(duì)他的工作沒有用處。就在上個(gè)月，李明作為陪審團(tuán)主席參加一個(gè)專門棘手的案件審理工作，在審理過(guò)程中，證人的證詞互相矛盾，陪審團(tuán)成員意見專門不統(tǒng)一。李明的職責(zé)之一是主持陪審團(tuán)的討論。在陪審團(tuán)的房間中，他過(guò)去參加過(guò)的培訓(xùn)課程突然出現(xiàn)在腦海里。結(jié)果，在陪審團(tuán)討論的兩天中，他幾乎用遍了那次培訓(xùn)中學(xué)到的各種技巧。從此以后，他一直在工作中使用這些方法，他認(rèn)為那個(gè)課程對(duì)他來(lái)講簡(jiǎn)直是太重要了。資料二某公司小王兩年前曾參加過(guò)一次培訓(xùn)，他覺得那次培

2、訓(xùn)沒有給他任何效果，因此專門久以來(lái)，他不參加任何的培訓(xùn)，認(rèn)為各種培訓(xùn)差不多上騙人的。況且他認(rèn)為他自己每天都專門忙，全然無(wú)暇關(guān)注這些。面對(duì)新的技術(shù)的出現(xiàn)，他認(rèn)為他現(xiàn)在全然就用不著，等以后再講。隨著時(shí)刻的流逝，小王發(fā)覺自己的工作效率越來(lái)越低，他還驚奇的發(fā)覺一些新職員的工作能力與他的工作能力差不多，甚至超過(guò)了他。這讓他專門不解，這是什么緣故呢？知識(shí)點(diǎn)什么緣故培訓(xùn)（培訓(xùn)的緣故）培訓(xùn)的效果培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的目的學(xué)習(xí)和進(jìn)展的障礙案例二當(dāng)我開始考慮如何規(guī)劃自己的時(shí)刻時(shí)，我的思路變得毫無(wú)頭緒，我不適應(yīng)進(jìn)行規(guī)劃，所有的工作和任務(wù)安排都在我的腦子里。后來(lái)我慢慢發(fā)覺，假如事先不記下一點(diǎn)什么，我會(huì)不記得一些事。因此我開始列

3、清單，后來(lái)我列清單都上癮了，生活不得不依靠一大堆紙張和便條。有時(shí)候不慎把那些清單丟失，立即就變得恐慌起來(lái)。我花時(shí)刻查找差不多寫好的單子，這真讓人沮喪，因此我開始在日記中記下各種打算和安排。不久，我養(yǎng)成了每天工作結(jié)束后在日記中寫下打算的適應(yīng)，并把它們按順序排列起來(lái)。我在日記中寫下我不得不做的事、我希望做的事和我喜愛做的事。我把這些事按重要性排序，然后決定何時(shí)做何事?，F(xiàn)在我每天的第一件事確實(shí)是翻看日記，我差不多意識(shí)到現(xiàn)在差不多離不開打罷了。 知識(shí)點(diǎn)：制定工作打算設(shè)定工作優(yōu)先級(jí)打算工作的重要性案例三如何解決會(huì)議中面對(duì)的困難局面某公司銷售部門就目前銷售業(yè)績(jī)不佳的問(wèn)題召開了一次會(huì)議，會(huì)議參加人員是各個(gè)團(tuán)

4、隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和職員代表，部門領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次會(huì)議的主持人。張經(jīng)理讓會(huì)議預(yù)備人員把會(huì)議的時(shí)刻、地點(diǎn)提早告訴了參加人員，并對(duì)會(huì)議上要討論的問(wèn)題提早發(fā)送給他們，讓他們預(yù)備自己如何在會(huì)議上發(fā)言，提出自己的觀點(diǎn)和建議。然而事實(shí)上會(huì)議的召開并不是那么順利，首先會(huì)議開始的時(shí)刻到了，然而參加人員并沒有到齊，會(huì)議大概開始了10分鐘以后，團(tuán)隊(duì)成員小王才到會(huì)場(chǎng)。會(huì)議進(jìn)行一半的時(shí)候，有的人員將自己感興趣的話題提了出來(lái)，大伙兒討論起了現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)減員的情況，張經(jīng)理為了把他們的注意力拉回會(huì)議的主題上來(lái)。張經(jīng)理趁機(jī)讓職員小李對(duì)目前銷售情況提出自己的建議，小李本來(lái)確實(shí)是一個(gè)擅長(zhǎng)演講的人，他滔滔不絕的講起來(lái)，并沒有考慮其它職員的感受

5、，有的職員對(duì)他的建議并不贊同，有些人就交頭接耳地低聲講起來(lái)。這時(shí)職員小張針對(duì)他的意見提出了自己的看法，兩人的看法不同，爭(zhēng)論變成了爭(zhēng)吵。在這種情況下，張經(jīng)理該如何辦呢？知識(shí)點(diǎn)：1、會(huì)議前的預(yù)備2、會(huì)議中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題3、會(huì)議中出現(xiàn)的問(wèn)題的解決方法4、如何使會(huì)議有成效案例四：每到有重要會(huì)議的時(shí)候，總是會(huì)出點(diǎn)事。本來(lái)預(yù)備得挺好：打算穿的那身套裝差不多熨燙平坦。然而在淋浴的時(shí)候我突然想到，也許穿那套衣服不合適，太莊重了，跟皮鞋一點(diǎn)也不搭配。因此匆匆忙忙地試穿了其它的幾套，最后選擇了還得重新熨燙的一套。要出門時(shí)才發(fā)覺垃圾還沒有倒掉，因此又抓緊倒垃圾。上了車突然發(fā)覺，預(yù)備好的發(fā)言提綱還有幾處必須修改。一溜

6、小跑像沖刺似地進(jìn)了辦公室，結(jié)果打印機(jī)內(nèi)的紙又用完了，抓緊到不處找來(lái)打印紙，重新裝上。帶著剛剛打印出的材料，上氣不接下氣地邁進(jìn)會(huì)議室，依舊遲到了，狼狽不堪。唉，什么緣故每次差不多上如此呢？ 知識(shí)點(diǎn)會(huì)議前的預(yù)備打算的重要性工作的緊迫性重要性劃分談判前如何建立自信案例五：某省級(jí)電信企業(yè)分公司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部小張工作積極肯干，勤于考慮，深得省公司企業(yè)進(jìn)展部趙總的賞識(shí)，一年前趙總力將小張從其所在市公司借調(diào)到省公司工作，支撐省公司新職能戰(zhàn)略治理的力度。小張工作十分努力用心，僅在一年中，就深入?yún)⑴c省公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作，并向省公司提交了多篇電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析報(bào)告，工作獲得了不小的成績(jī)。小張的直接主管劉經(jīng)

7、理是一位精通業(yè)務(wù)的技術(shù)骨干，但卻對(duì)下級(jí)工作挑剔，經(jīng)常不分場(chǎng)合的批判職員，關(guān)于本是借調(diào)同時(shí)內(nèi)向寡言的小張更是多番指責(zé)。劉經(jīng)理苛刻的工作作風(fēng)雖受到小張等多名下屬的抱怨，然而大伙兒對(duì)這位頂頭上司也只能沉默屈從，小張本人更是兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰。小張借調(diào)時(shí)值一年，省公司進(jìn)行中層領(lǐng)導(dǎo)的競(jìng)聘上崗。在省公司職能部門任職多年的趙總要到分公司去競(jìng)聘老總，劉經(jīng)理也要重新參加部門主管的公開競(jìng)聘。小張則處于職業(yè)進(jìn)展何去何從選擇中，自己原定兩年的借調(diào)期目前時(shí)已過(guò)半，盡管工作業(yè)績(jī)與個(gè)人能力受到趙總的賞識(shí)，然而趙總假如到地市分公司競(jìng)聘成功，小張將直接面對(duì)苛刻嚴(yán)厲的直接領(lǐng)導(dǎo)劉經(jīng)理，小張專門難預(yù)料自己留在省公司的進(jìn)展前途。假如現(xiàn)

8、在小張以兩地分居為由，向趙總申請(qǐng)縮短借調(diào)期，回到原單位接著本職工作，工作輕車熟路，既受老領(lǐng)導(dǎo)器重，又能夠與家人團(tuán)圓。然而如此一來(lái)，小張?jiān)谑」酒髽I(yè)進(jìn)展部的工作成績(jī)，掌握的關(guān)于企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略方面的知識(shí)與技能便失去了意義。他覺得通過(guò)參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，能夠站在企業(yè)最前沿關(guān)注公司環(huán)境的變化，了解最新的技術(shù)動(dòng)向、市場(chǎng)動(dòng)向，這些是自己在網(wǎng)絡(luò)部技術(shù)崗位所接觸不到的。小張現(xiàn)在專門矛盾，究竟是回市公司網(wǎng)絡(luò)部去進(jìn)展，依舊堅(jiān)持留在省公司呢？知識(shí)點(diǎn)職業(yè)選擇的必要性面臨選擇做出的反應(yīng)打破常規(guī)的職業(yè)選擇的方法職業(yè)選擇遇到的問(wèn)題案例六小張是去年從名校新聞專業(yè)畢業(yè)的研究生，盡管當(dāng)初選擇的是最貼近理想財(cái)經(jīng)記者的專業(yè)，近兩年的

9、實(shí)習(xí)也是在一家國(guó)內(nèi)聞名的合資媒體做記者，但正式畢業(yè)分配時(shí)，他的選擇仍然讓眾人大跌眼鏡他去了一家待遇優(yōu)厚的國(guó)有企業(yè)做宣傳工作，過(guò)起了按時(shí)上下班的職員生活。他的理由是能夠解決生計(jì)壓力才是第一，真要做財(cái)經(jīng)記者，風(fēng)險(xiǎn)大、累不講，以后幾乎沒有什么保障，年齡大了跑不動(dòng)新聞了去干什么呢？如此一來(lái)，小張的職業(yè)進(jìn)展轉(zhuǎn)入了一個(gè)全新的方向。小張是幸運(yùn)的，既明白自己需要的是什么，也有機(jī)會(huì)得到與自己需要接近的職業(yè)。用專家的話講，他的職業(yè)生涯是有目標(biāo)的。那些臨到畢業(yè)才不得不先就業(yè)再求進(jìn)展的學(xué)生，步入社會(huì)的第一個(gè)兩難選擇確實(shí)是：堅(jiān)持自己的目標(biāo)依舊向現(xiàn)實(shí)妥協(xié)？個(gè)人生涯規(guī)劃還要不要做？ 知識(shí)點(diǎn)：對(duì)自己目標(biāo)的規(guī)劃個(gè)人生涯規(guī)劃的重

10、要性職業(yè)進(jìn)展的轉(zhuǎn)變案例七上次的績(jī)效評(píng)價(jià)特不糟糕，我內(nèi)心至今難以平復(fù)，這對(duì)我當(dāng)前的職業(yè)前景和上下級(jí)關(guān)系都有專門大阻礙。 本來(lái)一切都專門正常，情況起因于我和我們團(tuán)隊(duì)下半年的任務(wù)安排。我與那位女經(jīng)理難于取得一致意見。我專門清晰絕對(duì)不可能完成她提出的指標(biāo)，實(shí)際上，最終也許只能完成一半。我反復(fù)解釋什么緣故只能達(dá)到我提的數(shù)字，但是她一點(diǎn)也不考慮我的看法，固執(zhí)己見。最后，無(wú)奈之下我只能違心地表示同意，因?yàn)樗膽B(tài)度特不堅(jiān)決：我能不能在那個(gè)地點(diǎn)接著干下去，就取決于我能不能承擔(dān)這些額外的任務(wù)。從那次以后，我對(duì)她的看法改變了 團(tuán)隊(duì)中的事我不跟她交流，我也不請(qǐng)求她給予任何關(guān)心和支持，我怕她以為我給她找苦惱，或者有意跟

11、她找不扭。接下這項(xiàng)任務(wù)簡(jiǎn)直太糟糕了。為了這件事，團(tuán)隊(duì)里的人都在抱怨我。情況沒法再維持了，我差不多申請(qǐng)調(diào)換工作。知識(shí)點(diǎn)談判的結(jié)果談判的目的談判過(guò)程中遇到的問(wèn)題假如你是這位女經(jīng)理，你如何處理假如你是這位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)如何處理案例八我對(duì)新辦公室里的桌椅和電腦的配備情況專門不中意。在椅子前面就那么一小點(diǎn)地點(diǎn)剛剛能放下一塊鍵盤，顯示屏放在一側(cè)。要是不打算用它來(lái)干活還能夠，但一旦往里輸入信息就會(huì)覺得特不不方便。我覺得這是有關(guān)健康與安全的問(wèn)題。我向經(jīng)理反映過(guò)，但是沒起任何作用。在最近這三個(gè)月，團(tuán)隊(duì)里有三個(gè)人因?yàn)轭i椎疾病而辭職?？蛻敉对V不斷，為了應(yīng)付，只得臨時(shí)找?guī)讉€(gè)人干工作。我想是完全解決問(wèn)題的時(shí)候了。 我專

12、門清晰，假如能夠證實(shí)桌椅是問(wèn)題的根源，假如能夠證實(shí)更換新的辦公桌會(huì)減少帶來(lái)的損失，他們就會(huì)聽取我的意見。我不明白如何做成本效益分析。我利用常識(shí)，計(jì)罷了這三個(gè)月使用臨時(shí)工的費(fèi)用，然后研究和計(jì)罷了購(gòu)買新的辦公桌的費(fèi)用。我向上級(jí)經(jīng)理提出購(gòu)買新辦公桌比雇用臨時(shí)工的費(fèi)用要低。兩個(gè)星期之后，大功告成！ 知識(shí)點(diǎn)談判的基礎(chǔ)談判的方法談判的證據(jù)如何分析對(duì)方的情況成本-效益分析案例九 柯南道爾是福爾摩斯探案集的作者，生性固執(zhí)，在寫完探案集第四卷后，執(zhí)意不肯再寫，用實(shí)際行動(dòng)，讓筆下的福爾摩斯與罪犯莫里亞蒂教授同墜深谷，“一了百了”了?？率系某霭嫔堂匪故莻€(gè)精明人，明白柯氏只是厭倦了這種通俗文學(xué)的寫作，關(guān)于那個(gè)給作者帶

13、來(lái)過(guò)巨大聲譽(yù)和利益的福爾摩斯，柯氏依舊情有獨(dú)鐘的。因此梅斯一面牢牢抓住版權(quán)代理不放，同時(shí)舍命作柯氏的工作，不時(shí)向他透露福爾摩斯迷們的種種惋惜不滿之情；同時(shí)又許以一個(gè)故事一千鎊的優(yōu)厚稿酬。雙管齊下，一年以后果然有了成果，柯南道爾又重新執(zhí)筆，讓福爾摩斯從峽谷里爬了出來(lái)，再演出一段段精彩的探案故事。 因此，有的談判中的阻礙是“隱性”的，往往隱蔽在種種堂而皇之的借口之下，不易被人一下子看破，這就更需要我們先拖一拖，緩一緩，從容處理這種局面。 美國(guó)ITT公司聞名談判專家D柯爾比曾講過(guò)如此一個(gè)案例：柯爾比與S公司的談判已接近尾聲。然而現(xiàn)在對(duì)方的態(tài)度卻突然強(qiáng)硬起來(lái)，對(duì)已談好的協(xié)議橫加挑剔，提出種種不合理的要

14、求?？聽柋雀械教夭焕Щ?，因?yàn)閷?duì)方代表并非那種蠻不講理的人，而協(xié)議對(duì)雙方確信是都有利的，在這種情況下，S公司什么緣故還要阻止簽約呢？柯爾比理智地建議談判延期。之后從各方面收集信息，終于明白了關(guān)鍵所在：對(duì)方認(rèn)為ITT占的廉價(jià)比己方多多了！價(jià)格雖能同意，但心理上不公平的感受卻專門難同意，導(dǎo)致了協(xié)議的擱淺。結(jié)果重開談判，柯爾比一番比價(jià)算價(jià)，對(duì)方明白雙方利潤(rùn)大致相同，一個(gè)小時(shí)后就簽了合同。 80年代末，硅谷某家電子公司研制出一種新型集成電路，其先進(jìn)性尚不能被公眾理解，而現(xiàn)在，公司又負(fù)債累累，立即破產(chǎn)，這種集成電路能否被賞識(shí)能夠講是公司最后的希望。幸運(yùn)的是，歐洲一家公司慧眼識(shí)珠，派三名代表飛了幾千英里來(lái)洽

15、談轉(zhuǎn)讓事宜。誠(chéng)意看起來(lái)不小，一張口起價(jià)卻只有研制費(fèi)的23。電子公司的代表站起來(lái)講：“先生們，今天先到這兒吧！”從開始到結(jié)束，這次洽談只持續(xù)了三分鐘。豈料下午歐洲人就要求重開談判，態(tài)度明顯“合作”了許多，因此電路專利以一個(gè)較高的價(jià)格進(jìn)行了轉(zhuǎn)讓。 此外，拖延戰(zhàn)術(shù)作為一種差不多手段，在具體實(shí)施中是能夠有許多變化的，例如一些日本公司就常采取那個(gè)方法：以一個(gè)職權(quán)較低的談判者為先鋒，在細(xì)節(jié)問(wèn)題上和對(duì)方反復(fù)糾纏，或許能夠讓一二次步，但每一次讓步都要讓對(duì)方付出巨大精力。到最后雙方把協(xié)議已勾畫出了大體輪廓，但總有一兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)談不攏，那個(gè)過(guò)程往往要拖到對(duì)方精疲力竭為止。這時(shí)本公司的權(quán)威人物出場(chǎng)，講一些“再拖下去太

16、不值得，我們?cè)僮屢稽c(diǎn)，就這么成交吧！”現(xiàn)在對(duì)方身心均已透支，那個(gè)方案只要在可同意范圍內(nèi)，往往就會(huì)一口承諾。知識(shí)點(diǎn)談判的技巧分析對(duì)方的情況案例十每個(gè)人都會(huì)對(duì)自己的工作有如此或那樣的不滿，可不能有人對(duì)工作持百分之百的中意。我團(tuán)隊(duì)中的成員在過(guò)去幾個(gè)月中對(duì)專門多事表示不滿工作目標(biāo)制定的不切合實(shí)際、新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)老出現(xiàn)問(wèn)題、辦公室中的桌椅太陳舊、咖啡機(jī)中咖啡的味道不行等等，驚奇的是專門少有人正式地抱怨。事實(shí)上，過(guò)去六個(gè)月中我只聽到三次抱怨：第一次是由于防火門被鎖了，這是個(gè)健康和安全問(wèn)題，專門快就被解決；第二次是由于沒有及時(shí)定貨，致使新的辦公用品遲遲沒有到貨；第三次最難解決，因?yàn)樯婕暗轿业膬擅拢渲幸?/p>

17、名抱怨另一名沒有做好工作。知識(shí)點(diǎn)工作環(huán)境職員不滿的表現(xiàn)形式職員出現(xiàn)不滿的緣故解決問(wèn)題的方法案例十一、韓老總的經(jīng)營(yíng)策略韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至20世紀(jì)50年代初，他父親還一直在村里開小餐館。那時(shí)他盡管專門小，也在店里跑前跑后的干。他家祖上搞出一門絕活，確實(shí)是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后期，實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)。他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，盡管小本經(jīng)營(yíng)，但卻門庭若市。鈔票越轉(zhuǎn)越多，他先

18、在鄰村辦分店，慢慢將分店辦到了省城，形成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。因此韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱他為“韓老總”。韓老總認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨(dú)門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也是公司對(duì)愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。因此，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號(hào)，高價(jià)聘請(qǐng)品嘗是把關(guān)，十分重視對(duì)企業(yè)中廚工、技師、采購(gòu)員等于產(chǎn)品品質(zhì)有緊密相關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)和考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上韓老總極為慎重，實(shí)行

19、寧缺勿濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量和特色。后來(lái)經(jīng)人轉(zhuǎn)薦，港商李先生訪問(wèn)了韓老總。李先生在香港經(jīng)營(yíng)多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)充到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚，見多識(shí)廣。李先生品嘗過(guò)韓老總的傳統(tǒng)美食后，贊嘆不已，表現(xiàn)出極大的熱情與誠(chéng)意，情愿投入資金與韓老總合資。對(duì)此，韓老總也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算，李先生認(rèn)為：韓家公司目前所采納的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢(shì)，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步進(jìn)展的需要。他還建議韓老總把握產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)進(jìn)展，進(jìn)而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的諸國(guó)拓展。

20、他還勸韓老總，牌子即以打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來(lái)，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢(shì)，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。關(guān)于李先生的方法，韓老總聽后不以為然，面顯慍色道：“我們韓家產(chǎn)品，靠的確實(shí)是傳家的獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)勢(shì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店全然，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)道德，萬(wàn)萬(wàn)不可行。”兩人因看法分歧，引起了爭(zhēng)辯，漸至唇槍舌劍爭(zhēng)吵起來(lái)。最后，李先生大聲叫道：“你真是個(gè)頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財(cái)機(jī)會(huì)不利用，真是不可理喻！”韓老總聽后，臉色鐵青，拍案而起道：“人各有道，我韓某有我傳家規(guī)矩，你有賺大鈔票的法子你自己去賺好了，你走你的陽(yáng)

21、關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋?！敝v完轉(zhuǎn)身走開。李先生悻悻然拂袖而去。知識(shí)點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素溝通案例十二新來(lái)的最高行政長(zhǎng)官美國(guó)TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度進(jìn)展，但也面臨著來(lái)自東海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開張時(shí)，一切像鬧著玩似的，高層治理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與一般職員有什么區(qū)不。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病時(shí)，局面趕忙大為改觀，盡管原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的行政主管J君，J君來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與TX公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。如此矛盾就不可幸免了

22、。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的行政主管首次召開的行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開，但是有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的J君眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大伙兒講：“我再講一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰(shuí)做不到，在今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭呈報(bào)告?！苯Y(jié)果十名行政人員有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大的變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他就三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須有他審批。他指責(zé)下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。J君還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層治理人員的工資削減了，惹得他

23、周圍的一位行政人員向他辭職。研究部主任如此認(rèn)為：“我不喜愛那個(gè)地點(diǎn)的一切，向立即走，但是開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來(lái)講太有挑戰(zhàn)性了”。生產(chǎn)部經(jīng)理也是不滿現(xiàn)狀，但他的話令有些人專門是驚奇：“我不能講我專門喜愛J君，只是至少他給我們那個(gè)部門設(shè)定的任務(wù)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，J君是第一個(gè)感謝我們，講我們干得專門棒的人。”勢(shì)態(tài)的另一面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他講：“J君要我把原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。然而達(dá)到那個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直確實(shí)是不可能。從現(xiàn)在起，我要另找出路?！钡獼君對(duì)銷售副總經(jīng)理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱為“愛哭的小孩”。往常，他

24、每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門。J君的方法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)他的抱怨，而是直接談公司在銷售上存在的問(wèn)題。多不多久，H君開始更多的跑基層而不是每天到J君的辦公室去了。隨著時(shí)刻的流逝，TX公司在J君的治理下恢復(fù)了元?dú)?。行政治理人員不得不承認(rèn)他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也是無(wú)懈可擊。然而，他對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)部門卻依舊勒緊韁繩。公司里再也聽不見關(guān)于J君去留的流言蜚語(yǔ)了，人們對(duì)他有了共識(shí)：他不是那種不了解那個(gè)地點(diǎn)情況的人，同時(shí)確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。知識(shí)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)治理方式領(lǐng)導(dǎo)方式需求理論溝通信息傳遞方式案例十三倉(cāng)促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天

25、礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜愛他，車間主任李明更視他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大伙兒都講李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，突然聽講李主任心臟病犯了，差不多住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大伙兒敬愛，確實(shí)是軀體不行。這回住院，人人都希望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無(wú)效，以病逝在醫(yī)院中。大伙兒都專門悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問(wèn)。次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，要張東升臨時(shí)代理車間主任，行

26、使權(quán)力，不是工作受損；還特不關(guān)注正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問(wèn)何時(shí)能修好，這但是礦上等著要用的急活。張東升承諾周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張東升召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望。然后張東升就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)專門重，他不放心，又跟著夜班工人接著干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。周四早上，張東升特不早到班，發(fā)覺昨晚礦上又有四輛自卸是載重卡車送來(lái)待修，而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。張東升忙把全車間白班職工召在一起，講明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大伙兒化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要

27、努力干活，如期修好這批車輛。張東升略感送了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)電話，講他們的一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張東升明白現(xiàn)在人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，差不多快中午了。他發(fā)覺車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問(wèn)這是咋回事。工人們講已故李主任往常定下的規(guī)矩，備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張東升剛辦完接車手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝載機(jī)了。聽講還沒修好，周礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓的不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)專門大的

28、損失。剛放下電話，公司常務(wù)副經(jīng)理又打來(lái)電話，讓他立即去總部出席緊急干部會(huì)議。本來(lái)張東升明白自己被正式提升為車間主任，還挺快樂(lè)，也頗有信心當(dāng)好那個(gè)主任，現(xiàn)在方法看起來(lái)有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任主任一職，也變得不太有把握了。知識(shí)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色授權(quán)高層治理者和基層治理者的區(qū)不案例十四寶登的問(wèn)題寶登酒店是某省會(huì)都市的一個(gè)四星級(jí)賓館。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速進(jìn)展，作為一個(gè)區(qū)域政治、經(jīng)濟(jì)、文化以及科技中心，該市舉辦的各類科技文化交流活動(dòng)的數(shù)量越來(lái)越多，規(guī)模越來(lái)越大。而各類商務(wù)活動(dòng)更是頻繁，這使得該市酒店業(yè)獲得了較充分的進(jìn)展機(jī)遇，寶登酒店更是如此。寶登酒店由該市供電局和月淮區(qū)政府

29、共同投資創(chuàng)辦。酒店總經(jīng)理陸凡50多歲，從供電局綜合業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)職位調(diào)任酒店總經(jīng)理，供電局綜合業(yè)務(wù)部要緊負(fù)責(zé)電力成套設(shè)備采購(gòu)、技術(shù)改造項(xiàng)目治理。陸凡作為該部部長(zhǎng)具有專門強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，照他部下的話講，電力成套設(shè)備的質(zhì)量、性能、規(guī)格等問(wèn)題專門少有陸總不清晰的，遇到這些把不準(zhǔn)、拿不住的問(wèn)題交給陸總就完了。擔(dān)任酒店總經(jīng)理以后，陸凡平均每天工作10個(gè)小時(shí)以上，他為自己規(guī)定了三條“任務(wù)”：第一，抓緊時(shí)刻學(xué)習(xí)酒店業(yè)務(wù)運(yùn)作知識(shí)。第二，抓緊招聘各類業(yè)務(wù)人才。第三，抓內(nèi)部綜合打算的制定、落實(shí)和考核。酒店經(jīng)營(yíng)在陸總的督促下轟轟烈烈地開展了起來(lái)。在短短的半年中寶登酒店更新配備了客房總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、商務(wù)部總經(jīng)理、工程部總經(jīng)

30、理等崗位人選。一線服務(wù)人員如大堂接待、客戶服務(wù)、柜臺(tái)售貨員等必須參加各自的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。2000年12月中旬，陸總主持召開了一次酒店的特不經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議。會(huì)議主題是分析檢討全年工作并醞釀下年度工作打算。陸總首先發(fā)言，他扼要地總結(jié)了1999年以來(lái)的工作，認(rèn)為酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)盡管不錯(cuò)，但治理方面的問(wèn)題也十分尖銳，特不是隨著我國(guó)假日經(jīng)濟(jì)的逐步興盛，寶登未能表現(xiàn)出令人中意的快速反應(yīng)，假日期間服務(wù)跟不上，“服務(wù)質(zhì)量全線下滑”，陸總?cè)缡侵v。他舉例道：“早餐出現(xiàn)客人排隊(duì)等待食品，房屋打掃不及時(shí)，尤其是房間常備用品難道出現(xiàn)短缺，客人寄存物品治理混亂，前臺(tái)結(jié)賬速度緩慢，甚至有錯(cuò)帳導(dǎo)致糾紛。”陸總嚴(yán)正強(qiáng)調(diào)：“這些情況是絕

31、對(duì)不能容忍的。不僅節(jié)假日不能容忍，平常也不能容忍！”客戶部總監(jiān)魯素對(duì)上述情況首先做了檢討，隨后又做了相應(yīng)的解釋和分析。她講：“假日期間服務(wù)質(zhì)量下滑是我們自身治理的緣故，但對(duì)市場(chǎng)可能不足也是一個(gè)緣故。比如關(guān)于客房用品更換不及時(shí)，緣故是那些天已沒有存貨可換。我認(rèn)為改善打算、完善供應(yīng)也是解決問(wèn)題不可缺少的?！笔玛P(guān)本部門工作，采購(gòu)部經(jīng)理顧俊不能不講話了，“我們的采購(gòu)活動(dòng)差不多上按打算來(lái)執(zhí)行的，若要超打算采購(gòu)，我們不僅沒那個(gè)權(quán)力去做，而且也做不到，最起碼財(cái)務(wù)部老蔣那兒就不可能付款嘛！”顧經(jīng)理接著講：“魯總你講的供應(yīng)不上的那段時(shí)刻，我們的供應(yīng)但是按照打算百分之百地完成的?！笨吹筋櫧?jīng)理大概有推卸責(zé)任的意思，

32、陸總微感不快。他插話道：“打算是死的，人是活的，市場(chǎng)情況放在那兒，你就不能主動(dòng)靈活點(diǎn)兒？你白跟我這么多年了？！”在供電局確實(shí)是陸總部下的顧經(jīng)理不僅困惑而且委屈，想了一下他依舊講道：“陸總，往常我們的采購(gòu)可差不多上按打算走的呀，要講靈活也首先是打算要靈活，而打算哎，講起來(lái)我也是老業(yè)務(wù)了，現(xiàn)在還真看不明白著節(jié)日旅游市場(chǎng)?！标懣傊v：“看不明白就學(xué)習(xí)啊，我不也一樣，這有什么好講的?！庇捎谏婕暗酱蛩愎ぷ鲉?wèn)題，財(cái)務(wù)總監(jiān)蔣培講道：“我認(rèn)為我們的打算工作確實(shí)應(yīng)該好好總結(jié)和提高，現(xiàn)在的打算也確實(shí)是估摸個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后按時(shí)刻分解下去，如此搞出來(lái)的東西，比如全面預(yù)算，確實(shí)意義不大?！薄暗拇_是如此，”總經(jīng)理助理肖永平

33、立即講道：“往常我們的客戶無(wú)非是旅游團(tuán)、會(huì)議預(yù)定、散客這三大類，我們把握起來(lái)問(wèn)題不大，預(yù)算也比較好辦，現(xiàn)在真得挺難下手?！薄按_實(shí)是，”蔣培隨即補(bǔ)充，“財(cái)務(wù)部工作實(shí)在是太緊張，我們95%的人每周都有34天要加班，人手少，工作多，但只能拿平均獎(jiǎng)，這些問(wèn)題也應(yīng)該有個(gè)講法?！笔Y培一講此事，工程部經(jīng)理秦強(qiáng)立即也表明同樣的觀點(diǎn)。一時(shí)大伙兒又就各單位職員的獎(jiǎng)金等級(jí)和計(jì)算方法爭(zhēng)論開了，而讓陸總更感頭痛的是，在硬件條件、人員配備、工資待遇等問(wèn)題上，客房部、商場(chǎng)部、餐飲部有各自表白自己應(yīng)是酒店優(yōu)先傾斜的對(duì)象，這幾個(gè)部門都認(rèn)為本部門對(duì)酒店的貢獻(xiàn)最大、應(yīng)得到優(yōu)先支持。“你們講得我都明白?！标懣偨舆^(guò)話頭講，“現(xiàn)在的問(wèn)題

34、是，據(jù)我所知，我市已有6家三星級(jí)賓館將升至四星級(jí)，另外還有4家五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的飯店差不多或立即上馬，競(jìng)爭(zhēng)殘酷??！現(xiàn)在不管如何我們必須咬緊牙關(guān)，這時(shí)候不許談不利于團(tuán)結(jié)的話，我們的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)差不多上重點(diǎn)，不可偏頗。這次會(huì)議我們提出了一些問(wèn)題，也澄清了一些問(wèn)題，下一步我們要狠抓責(zé)任落實(shí)和內(nèi)部操縱。各部門都必須盡心盡責(zé)把本職工作做好！”知識(shí)點(diǎn)會(huì)議的有效性解決問(wèn)題治理者的責(zé)任職員的應(yīng)變能力案例十五KD公司的問(wèn)題KD公司是一個(gè)中型企業(yè)。要緊業(yè)務(wù)是為用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在A、B兩地各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部，采購(gòu)部負(fù)責(zé)同意用戶的訂單，選擇和訂購(gòu)制作商品目錄所需的材料，其中每個(gè)采購(gòu)

35、員差不多上獨(dú)立的工作；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶訂制的商品目錄，因?yàn)楸仨毞牟少?gòu)員提出的要求，該部的設(shè)計(jì)人員常常抱怨受到的約束多大，因而不能實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的完美。B中心則專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。最后，依照經(jīng)營(yíng)主管的建議，公司在B地成立了一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求，挖掘市場(chǎng)潛力，對(duì)采購(gòu)員提出建議。但采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員都認(rèn)為成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了自己的工作。市場(chǎng)部人員則認(rèn)為采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員墨守陳規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見，盡管公司經(jīng)營(yíng)主管做了大量的講服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，效果仍不理想。知識(shí)點(diǎn)溝通公司的生產(chǎn)方式案例十六鼎立建筑公司鼎立建筑公司原來(lái)是一家小企業(yè)，僅有10多名職員，要緊承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝

36、修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大伙兒齊心協(xié)力，干勁十足，通過(guò)多年的困難創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前差不多進(jìn)展成為職員過(guò)百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不再是問(wèn)題，公司走上了比較穩(wěn)定的進(jìn)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和職員不分彼此，大伙兒也沒有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大伙兒不分晝夜，不計(jì)較酬勞，有什么情況飯桌上就能夠討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)懷和體貼職員。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及職職員作具有專門大的自由度，大伙兒工作熱情高漲，公司因此得到快速進(jìn)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展，特不是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大以后，胡經(jīng)理在治

37、理工作中不時(shí)感到不如往常得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞累功高，對(duì)后來(lái)加入公司的職員，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)專門快在內(nèi)部蔓延開來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感受到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大伙兒誰(shuí)也不情愿承擔(dān)責(zé)任，一遇到情況就來(lái)向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，專門少有解決問(wèn)題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，大概就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的治理大不如往常

38、，客戶的抱怨也逐漸增多。上述感受令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行治理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把“元老”們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)他想了許多，覺得有許多情況要做，但一時(shí)又不知從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本和他其它“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多的琢磨讓不人如何更好的做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)治理知識(shí)，實(shí)際治理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富，出于無(wú)奈，他請(qǐng)來(lái)了治理顧問(wèn)，并坦誠(chéng)地向治理顧問(wèn)講明了自己遇到的難處。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的緣故。歸納起來(lái)，促使鼎立建筑公司取得成功的要緊因素有：人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，

39、行政效率高；公司經(jīng)營(yíng)治理工作富有彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化；胡經(jīng)理熟悉每個(gè)職員的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速做出決策；關(guān)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的緣故，治理顧問(wèn)歸納為：公司規(guī)模擴(kuò)大，然而治理工作沒有及時(shí)地跟進(jìn)；胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)“元老”疏于治理；公司開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。對(duì)治理顧問(wèn)的以上分析和推斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問(wèn)解決問(wèn)題的“藥方”。知識(shí)點(diǎn)組織機(jī)構(gòu)的變革激勵(lì)制度溝通案例十七小宋的困惑小宋畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績(jī)突出而被破格聘為高工

40、。在我國(guó)科研體制改革大潮的沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，要緊生產(chǎn)液壓配件，公司的資金要緊來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭掉，小宋、小秦、小劉等人則完全割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其它幾個(gè)股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問(wèn)題，這是小宋感到了沉重的壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的要緊市場(chǎng)上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，

41、老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓的挺緊，小宋仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三，有兩個(gè)外部股東向小宋提建議，希望公司能關(guān)心國(guó)外企業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小宋（也包括其它核心成員）頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年進(jìn)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大伙兒每天必須工作滿12小時(shí)，有人表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，牽強(qiáng)應(yīng)付或者全然不聽。公司的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，小宋感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作專門累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題

42、，該從何處入手，公司的某些核心成員也有類似的感受。知識(shí)點(diǎn)組織進(jìn)展的時(shí)期激勵(lì)措施治理方式治理人員案例十八國(guó)人公司國(guó)人公司創(chuàng)建于1967年，其創(chuàng)始人金宇中勤奮、嚴(yán)厲、具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。國(guó)人最初在出口紡織方面取得了成功。公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機(jī)械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域，成為韓國(guó)第四大企業(yè)集團(tuán)。國(guó)人公司是希爾斯（Sears）、ChristianDior等多種產(chǎn)品的紡織品供應(yīng)商。國(guó)人還同通用汽車公司成立了合資企業(yè)生產(chǎn)LcMans牌汽車。然而，由于勞動(dòng)力和其它一些問(wèn)題，汽車產(chǎn)品發(fā)送受到了限制。公司成功的重要因素是總裁金宇中努力工作的理念以及植入人們腦海深處的價(jià)值觀。但是，到

43、了20世紀(jì)80年代末和90年代初，公司開始面臨著幾個(gè)問(wèn)題。其中一個(gè)是金宇中擔(dān)心，隨著韓國(guó)進(jìn)一步的繁榮和進(jìn)展，工人們可能喪失了努力工作的精神。另外，青年工人的不滿情緒越來(lái)越強(qiáng)烈，奮發(fā)向上的精神正在被忘卻。由于金宇中對(duì)此疏于治理、放任自流，國(guó)人集團(tuán)中的某些公司便處于失控狀態(tài)。例如，在并不賺鈔票的重型造船行業(yè)，他注意到許多不必要的花費(fèi)。后來(lái)，僅是撤除公司開辦的理發(fā)店便為公司每年節(jié)約800萬(wàn)美元?？傮w上講，國(guó)人公司的職員年齡輕，受教育程度高，國(guó)人公司的高級(jí)職位中，并無(wú)裙帶關(guān)系，這一點(diǎn)與許多其它韓國(guó)公司的相似職位比較而言，大有不同。盡管國(guó)人公司擁有91000名職員，是一家大型公司，但它任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都不

44、占有支配地位。國(guó)人制定了努力成為Caterpillar通用汽車和波音等幾家國(guó)外大公司供應(yīng)商的戰(zhàn)略，這也許會(huì)導(dǎo)致國(guó)人失去以自己的品牌成為要緊市場(chǎng)開拓者的機(jī)會(huì)。在90年代，金宇中也一直在歐洲查找機(jī)會(huì)，比如，他同在法國(guó)的一家經(jīng)銷公司成立了合資企業(yè)。這些重大的重組活動(dòng)差不多產(chǎn)生了一些積極效果，金宇中出售了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)項(xiàng)目，加強(qiáng)治理代替了放任自流的治理風(fēng)格，重新實(shí)行了集權(quán)化治理；一些治理者或退休，或解聘，此外，還撤銷了幾千個(gè)崗位。所有這些變化對(duì)財(cái)務(wù)狀況和公司文化都產(chǎn)生了積極的阻礙。然而，到了90年代初期，國(guó)人還需要應(yīng)付堅(jiān)挺的韓國(guó)貨幣、上升的勞動(dòng)力成本、與日本的競(jìng)爭(zhēng)以及其業(yè)務(wù)涉及的不同國(guó)家的經(jīng)濟(jì)

45、衰退等不利因素。知識(shí)點(diǎn)企業(yè)文化可控因素不可控因素治理風(fēng)格案例十九激勵(lì)機(jī)制需創(chuàng)新重提這一話題，是從本周微軟決定放棄股票期權(quán)這件事中得到了啟發(fā)。7月9日那天，微軟宣布它將結(jié)束長(zhǎng)期以來(lái)施行的職員持有股票期權(quán)的做法，取而代之的是有比例地發(fā)放內(nèi)部職工股，只要職員為公司效力滿5年，這些股票就歸其所有，可上市流通；600多名微軟高層治理人員的股票期權(quán)，則改為了“股票津貼”。只是，如此的新規(guī)矩對(duì)比爾蓋茨和微軟的巴爾默并不適用。微軟是識(shí)時(shí)務(wù)的。想當(dāng)年，整個(gè)IT業(yè)“火”的時(shí)候，微軟的這種職員激勵(lì)舉措曾經(jīng)是眾人眼中成功的范例。微軟自1982年上市后，股票期權(quán)幾乎使公司的職員個(gè)個(gè)搖身成了百萬(wàn)富翁，如此的財(cái)寶神話極大地

46、刺激了眾多高科技公司，引發(fā)了IT精英們對(duì)股票期權(quán)的渴求?？珊镁安婚L(zhǎng)。短短的十幾年后，IT業(yè)形勢(shì)急轉(zhuǎn)而下，IT精英們攥在手里的股票期權(quán)不但沒有增值，反而大打折扣。2000年微軟職員所持有的股票期權(quán)市值依舊163億美元，然而到了去年，納斯達(dá)克IT板塊股價(jià)崩盤的生活里，就變成了50億美元，其市值蒸發(fā)了70%。照如此下去，使不管如何也讓人提不起情緒的。專門顯然，微軟推出如此的薪酬制度是形勢(shì)的需要。微軟慣于做這類“驚天地”“泣鬼神”的大動(dòng)作。盡管講這一回只是公司內(nèi)部的薪酬制度的改革，但隨后會(huì)是一場(chǎng)全行業(yè)的激勵(lì)變法運(yùn)動(dòng)。不管幾天來(lái)微軟在硅谷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們表現(xiàn)的如何毫不在乎，但微軟的領(lǐng)先行動(dòng)，終歸會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生許多壓力。大伙兒曾奉為至寶的股票期權(quán)就如此被微軟丟棄了，取而代之的是一種更有效、更吸引人的薪酬制度。微