XX建設(shè)股份公司總分公司管理模式

1、XX建設(shè)股份總分公司管理報(bào)告導(dǎo)讀方案 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 總公司組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 公司管理職責(zé) 分析 公司管理 模式分析公司現(xiàn)狀分析9/24/2022以前總公司對(duì)各局完全放權(quán)式管理，雖然有利于各局積極性的發(fā)揮,但造成資源的浪費(fèi)和整體效率的低下，改制勢(shì)在必行過(guò)去管理模式現(xiàn)象結(jié)果總公司和各局之間通過(guò)行政紐帶維系各單位作為獨(dú)立法人實(shí)體，各自具有獨(dú)立的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)各單位都具有各自的資質(zhì)通過(guò)黨委任命和評(píng)定各局干部，鼓勵(lì)缺乏，考核缺乏市場(chǎng)完全放開(kāi)，總公司干預(yù)少財(cái)務(wù)完全獨(dú)立，總公司干預(yù)少下屬單位上交管理費(fèi)，人員安置等公益性任務(wù)的完成情況作為政績(jī)考核，經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)人問(wèn)津各單位對(duì)投資事項(xiàng)決策草率，本著多撒網(wǎng)，撈大魚(yú)的心態(tài)，

2、盲目投資總公司和各局為了創(chuàng)收，大量掛靠干部經(jīng)營(yíng)好壞，對(duì)個(gè)人毫無(wú)影響，鼓勵(lì)考核體制缺失總公司和各局、各局之間為了生存，殘酷競(jìng)爭(zhēng)各局財(cái)務(wù)獨(dú)立，總公司對(duì)各局財(cái)務(wù)情況失控下屬單位和總公司有抵觸情緒總公司存在的價(jià)值和地位不明確盲目投資，造成資源浪費(fèi)，國(guó)有資產(chǎn)貶值和流失市場(chǎng)混亂，品牌和聲譽(yù)危機(jī)大量?jī)?nèi)耗，效率低下總公司和各局不是利益共同體，員工對(duì)企業(yè)開(kāi)展漠不關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)中造成資源浪費(fèi)，可能有利于工程的獲取，但總體受益并不一定最大本錢(qián)失控，浪費(fèi)嚴(yán)重總體利潤(rùn)空間下降，本錢(qián)優(yōu)勢(shì)缺乏9/24/2022產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，致使XX建設(shè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)上移，公司本部必須加強(qiáng)對(duì)下屬單位的控制，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中國(guó)郵電器材總公司X

3、X建設(shè)總公司工程局工程局工程局董事會(huì)股份公司本部分公司分公司分公司股東大會(huì)性質(zhì)和責(zé)任機(jī)制總公司和各局鼓勵(lì)缺乏，經(jīng)營(yíng)者束手束腳， 資源閑置浪費(fèi)，企業(yè)缺乏活力；各單位屬于獨(dú)立法人實(shí)體，具有自己的資質(zhì)， 各局對(duì)自己的生存、開(kāi)展等負(fù)責(zé)任；經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)上移，為了保證公司是 在責(zé)任人可控狀態(tài)下經(jīng)營(yíng)和公司資源的充分 挖掘利用，權(quán)力的重新分配是必要的；各分公司獨(dú)立法人地位的取消，資質(zhì)的取消， 變成一個(gè)法人實(shí)體一個(gè)統(tǒng)一資質(zhì)下運(yùn)作，導(dǎo) 致公司運(yùn)營(yíng)模式和各單位的定位發(fā)生質(zhì)的變化；公司需要有效的鼓勵(lì)和控制體系，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡9/24/2022但是，歷史形成的資源能力與利益分配格局，為公司權(quán)力的重新分配造成較大的障

4、礙運(yùn)營(yíng)能力公司品牌市場(chǎng)能力人力資源實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力特殊關(guān)系公司本部分/子公司好差矛盾及沖突強(qiáng)中弱公司本部工程管理和運(yùn)作能力差總分公司品牌各有優(yōu)勢(shì)，存在市場(chǎng)差異，有一定互補(bǔ)性公司本部營(yíng)銷(xiāo)能力有限，分公司缺乏合作意識(shí)本部人力資源難以承擔(dān)改制后的管理職能過(guò)去各自都具有投融資能力，但是分散，改制后公司投融資權(quán)在本部，上下沖突較大總分公司各自具有自己政府資源和客戶資源，具有一定的互補(bǔ)性我們的目標(biāo)9/24/2022XX建設(shè)的開(kāi)展歷史和上市,要求改制后管理重點(diǎn)應(yīng)放在保證公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，平衡各方利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)高級(jí)管理人員公司價(jià)值最大化實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想員工個(gè)人收入穩(wěn)定和提高福利待遇職業(yè)生涯組織環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)、

5、專(zhuān)業(yè)知識(shí) 績(jī)效支持和工作生活平衡分/子公司權(quán)責(zé)的對(duì)等 決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)資源的占用良好的業(yè)績(jī)?nèi)藛T的安排。XX建設(shè)本部做大做強(qiáng)盤(pán)活資源融資渠道暢通股東和金融機(jī)構(gòu)參與決策高投資回報(bào)投資的平安性 和受益性母體的生存和利益其他政府、客戶稅收就業(yè)環(huán)境雙贏特定的價(jià)值9/24/2022改制后，本部對(duì)分公司的吸引力和權(quán)威性主要集中在新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、資金支持和統(tǒng)一規(guī)劃市場(chǎng)三個(gè)方面 新業(yè)務(wù)資金市場(chǎng)規(guī)劃單純依靠分公司力量，新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大，本部集中資源，統(tǒng)一開(kāi)發(fā)，有明顯的優(yōu)勢(shì)。新業(yè)務(wù)開(kāi)展成型后及時(shí)向各分公司擴(kuò)散，最大限度地發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)公司上市后融資能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)改制前各分公司融資能力的總和，公司本部可以加大對(duì)分公司的資金支

6、持力度，并可以做以前因?yàn)橘Y金缺乏無(wú)法開(kāi)展的業(yè)務(wù)品牌建設(shè)，競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)可以加強(qiáng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，空白市場(chǎng)可以開(kāi)發(fā)9/24/2022XX建設(shè)在構(gòu)建管理模式設(shè)計(jì)和權(quán)利調(diào)整中，必須解決好總分公司定位、運(yùn)營(yíng)、績(jī)效和考核等六個(gè)主要問(wèn)題子分公司激勵(lì)考核子分公司業(yè)績(jī)目標(biāo)母子/分公司定位權(quán)限劃分母體掛靠同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力品牌建設(shè)問(wèn)題如何進(jìn)行品牌資源整合？如何迅速在市場(chǎng)中樹(shù)立XX品牌形象如何在新的管理模式下保持市場(chǎng)活力？如何成為通信建設(shè)施工領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者？總分公司各自的職責(zé)是什么？總分公司關(guān)注的重點(diǎn)是什么？如何理順?lè)肿庸娟P(guān)系？各種權(quán)限如何劃分？如何表達(dá)權(quán)限的鼓勵(lì)作用如何考核分公司？通過(guò)考核如何鼓勵(lì)分子公司？9

7、/24/2022導(dǎo)讀方案 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 總公司組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 公司管理職責(zé) 分析 公司管理 模式分析公司現(xiàn)狀分析9/24/2022XX建設(shè)在改制后，為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，總分公司管理應(yīng)采用統(tǒng)分結(jié)合的管理模式集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制統(tǒng)分結(jié)合體制 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由母公司統(tǒng)一指揮 整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo) 子、分公司財(cái)務(wù)不獨(dú)立,沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán) 母公司設(shè)立職能部門(mén)管理子公司業(yè)務(wù) 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 分級(jí)經(jīng)營(yíng)，分級(jí)核算 子、分公司獨(dú)立核算， 子、分公司有經(jīng)營(yíng)自主權(quán) 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，所屬單位分級(jí)管理 母公司集中重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán) 生產(chǎn)和銷(xiāo)售下放到下屬單位 子、分公司擁有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力建議本部集中的權(quán)利戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)利

8、戰(zhàn)略目標(biāo)分解和下達(dá)權(quán)利公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決定權(quán)內(nèi)部審計(jì)權(quán)對(duì)外投資權(quán)融資權(quán)重大資本性支出的權(quán)利重大資產(chǎn)處置權(quán)年度預(yù)決算權(quán)擔(dān)保權(quán)分公司總經(jīng)理任免權(quán)必要的決策信息知情權(quán)分公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、獎(jiǎng)懲權(quán)9/24/2022由于分公司強(qiáng)本部弱，對(duì)XX建設(shè)來(lái)說(shuō)集權(quán)經(jīng)營(yíng)較難實(shí)現(xiàn)，且不利于各分公司積極性的發(fā)揮便于整個(gè)公司統(tǒng)一分配和調(diào)度人、財(cái)、物，最大限度地集中力量搞好公司重點(diǎn)工程確保各項(xiàng)方針、政策在分/子公司貫徹執(zhí)行增加公司整體競(jìng)爭(zhēng)力提高公司的決策能力和決策速度培養(yǎng)公司職工集體主義和全局觀念不利于調(diào)動(dòng)分/子公司經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性容易形成各級(jí)人員一切都聽(tīng)上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感發(fā)揮公司管理機(jī)制呆板，條條框框過(guò)多，影響市

9、場(chǎng)響應(yīng)速度分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯，搞平均主義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)9/24/2022XX過(guò)去屬于完全放權(quán)型管理，改制后，完全放權(quán)經(jīng)營(yíng)不利于公司風(fēng)險(xiǎn)控制和資源合理配置，違背改制的宗旨不利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)不利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)不能集中優(yōu)勢(shì)資源，開(kāi)拓 新業(yè)務(wù)可以充分調(diào)動(dòng)分公司經(jīng)營(yíng)管理 方面的積極性和主動(dòng)性有利于XX建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的 日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中考慮企業(yè)的重大問(wèn)題有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)，有利于克服平均主義缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)9/24/2022統(tǒng)分結(jié)合是最適合XX建設(shè)目前經(jīng)營(yíng)環(huán)境的管理模式，但是采用這種管理模式時(shí)，應(yīng)充分考慮以下因素合理劃分本部與分公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限本部職權(quán)的分配應(yīng)與本部的現(xiàn)有能力相匹配注意尊重改制前的

10、權(quán)力與資源分配注意發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)考慮因素9/24/2022未來(lái)，XX建設(shè)本部在公司整體運(yùn)作中主要發(fā)揮重組企業(yè)投資、開(kāi)拓分公司業(yè)績(jī)以及盤(pán)活資源的作用重組企業(yè)投資開(kāi)拓分/子公司業(yè)績(jī)整合資源培養(yǎng)公司對(duì)行業(yè)未來(lái)的洞察力以資本運(yùn)營(yíng)為手段，重組企業(yè)投資組合，實(shí)現(xiàn)增值創(chuàng)立共享的價(jià)值觀幫助下屬公司制定切實(shí)可行的目標(biāo)提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必要的監(jiān)控制度和支持體系挖掘企業(yè)單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)潛力挖掘各分公司之間潛在的合力，到達(dá)資源最優(yōu)組合解決的問(wèn)題公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司品牌建設(shè)投融資決策技術(shù)儲(chǔ)藏企業(yè)價(jià)值理念的建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行中各子/分公司運(yùn)營(yíng)環(huán)境分析合理的監(jiān)督控制體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定體系建設(shè)尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)督業(yè)務(wù)指導(dǎo)和

11、效勞體系的建設(shè)建立正式的審核制度和培養(yǎng)協(xié)調(diào)管理能力，理順公司架構(gòu)培養(yǎng)交流技能，實(shí)現(xiàn)公司各種技能和經(jīng)驗(yàn)的共享搭建資源共享平臺(tái)總公司任務(wù)任務(wù)內(nèi)容描述9/24/2022各子/分公司主要通過(guò)建立有效的市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制和本錢(qián)控制，增強(qiáng)公司整體運(yùn)作效率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額,增加利潤(rùn)本錢(qián)控制市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)利潤(rùn)的提升管理體系調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理,消減冗余非增值活動(dòng)建立嚴(yán)格的預(yù)算編制、執(zhí)行、考核制度制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)目標(biāo)的制定分解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定營(yíng)銷(xiāo)信息收集和分析能力的培養(yǎng)客戶效勞體系的建設(shè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系業(yè)績(jī)考評(píng)體系建立信息管理平臺(tái)建設(shè)管理規(guī)章制度體系的建立解決的問(wèn)題重新評(píng)估業(yè)務(wù)流程和工

12、程流程以本錢(qián)控制為核心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和貫徹預(yù)算制度和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)市場(chǎng)調(diào)研和客戶效勞平臺(tái)搭建營(yíng)銷(xiāo)人員素質(zhì)的培養(yǎng)建立有效的組織環(huán)境建立富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系建立人才儲(chǔ)藏系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)公司運(yùn)作支撐系統(tǒng)子/分公司任務(wù)任務(wù)內(nèi)容描述9/24/2022改制后不同階段，XX建設(shè)本部在總分公司管理中扮演的角色和主要目標(biāo)不同主要目標(biāo)加強(qiáng)上市準(zhǔn)備工作，保證公司預(yù)期上市，打通開(kāi)展所必需的融資渠道理順XX建設(shè)本部與分/子公司職責(zé)和權(quán)利關(guān)系,形成總分公司和母子公司管理模式整合XX建設(shè)品牌資源，樹(shù)立XX建設(shè)對(duì)外的強(qiáng)有力的品牌形象形成上下一致貫穿公司整體的企業(yè)文化夯實(shí)本部在各子/分公司管理中的地位完善管理體系

13、，形成動(dòng)態(tài)管理的理念和柔性組織環(huán)境組合調(diào)整內(nèi)部資源，到達(dá)資產(chǎn)最優(yōu)、業(yè)務(wù)最優(yōu)組合強(qiáng)有力的研發(fā)功能，成為下屬單位開(kāi)展的燈塔資產(chǎn)到達(dá)一定規(guī)模，具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力資本運(yùn)營(yíng)為主，通過(guò)多種形式和手段，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，初步形成業(yè)務(wù)多元化，經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的跨國(guó)公司資源整合者布道士（排除歷史遺留障礙）主導(dǎo)者（形成核心地位，規(guī)則制訂者身份）保證平穩(wěn)過(guò)渡，理順公司管理，在充分發(fā)揮各分公司潛力的基礎(chǔ)上，逐步培養(yǎng)本部的綜合能力，確立本部堅(jiān)實(shí)的地位，最終形成以本部核心領(lǐng)導(dǎo)下、業(yè)務(wù)多元化的綜合性跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司。9/24/2022第一階段，XX建設(shè)本部和各子/分公司的重要任務(wù)分/子公司重要任務(wù)：確保市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的前提下，配合

14、本部政策，理順內(nèi)部管理，加強(qiáng)本錢(qián)控制從公司開(kāi)展全局考慮，完本錢(qián)部下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)協(xié)助本部做好XX建設(shè)品牌建設(shè)；根據(jù)戰(zhàn)略要求，逐步調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加大較高技術(shù)含量業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度建立完善的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)本部重要任務(wù)：確保上市成功，保證融投資渠道暢通理順總分公司、母子公司關(guān)系，初步建立符合XX建設(shè)管理模式加強(qiáng)本部市場(chǎng)功能，建設(shè)XX建設(shè)品牌形象人力資源培養(yǎng)和儲(chǔ)藏公司信息平臺(tái)的搭建外部資源的挖掘利用資源整合者布道士（排除歷史遺留障礙）主導(dǎo)者（形成核心地位，規(guī)則制訂者身份）保證平穩(wěn)過(guò)渡，理順公司管理，在充分發(fā)揮各分公司潛力的基礎(chǔ)上，逐步培養(yǎng)本部的綜合能力，確立本部堅(jiān)實(shí)的地位，最終形成以本部核心領(lǐng)導(dǎo)下、業(yè)

15、務(wù)多元化的綜合性跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司。9/24/2022第二階段，XX建設(shè)本部和各子/分公司的重要任務(wù)本部重要任務(wù)：進(jìn)一步完善管理體系，形成公司文化價(jià)值觀根底上的穩(wěn)定的管理模式充分利用公司上市募集到的資金，進(jìn)行初步內(nèi)外部資源整合，初步形成資本運(yùn)作的核心能力繼續(xù)加強(qiáng)品牌建設(shè)，為公司開(kāi)展以品牌為核心的運(yùn)作打下根底技術(shù)研發(fā)，新業(yè)務(wù)的培育與前期開(kāi)發(fā)比方系統(tǒng)集成、國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓等等加強(qiáng)外部聯(lián)盟合作，創(chuàng)造穩(wěn)定的高技術(shù)含量的收入來(lái)源資源整合者布道士（排除歷史遺留障礙）主導(dǎo)者（形成核心地位，規(guī)則制訂者身份）保證平穩(wěn)過(guò)渡，理順公司管理，在充分發(fā)揮各分公司潛力的基礎(chǔ)上，逐步培養(yǎng)本部的綜合能力，確立本部堅(jiān)實(shí)的地位，最終形成以

16、本部核心領(lǐng)導(dǎo)下、業(yè)務(wù)多元化的綜合性跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司。分/子公司重要任務(wù)：按照公司戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方案的分解完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓能力培養(yǎng)一批穩(wěn)定的高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)協(xié)助本部完成重點(diǎn)研發(fā)工程的開(kāi)展伴隨著公司管理體制的調(diào)整，根本形成標(biāo)準(zhǔn)化管理體系公司整體形成“以客戶為中心的運(yùn)作理念9/24/2022第三階段，XX建設(shè)本部和各子/分公司的重要任務(wù)本部重要任務(wù)：以資本運(yùn)營(yíng)為主，通過(guò)兼并和購(gòu)并多種形式，初步形成業(yè)務(wù)多元化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的跨國(guó)公司以XX建設(shè)強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，大規(guī)模進(jìn)行可獲取資源的整合，推動(dòng)新興業(yè)務(wù)的迅猛擴(kuò)張與可能的合作伙伴政府、設(shè)備商、國(guó)際貿(mào)易公司

17、等等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，推動(dòng)XX建設(shè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程根本形成以工程管理和資本運(yùn)營(yíng)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的商業(yè)運(yùn)作模式資源整合者布道士（排除歷史遺留障礙）主導(dǎo)者（形成核心地位，規(guī)則制訂者身份）保證平穩(wěn)過(guò)渡，理順公司管理，在充分發(fā)揮各分公司潛力的基礎(chǔ)上，逐步培養(yǎng)本部的綜合能力，確立本部堅(jiān)實(shí)的地位，最終形成以本部核心領(lǐng)導(dǎo)下、業(yè)務(wù)多元化的綜合性跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司。分/子公司重要任務(wù)：主動(dòng)配合本部運(yùn)作，逐步完成公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和核心能力的培養(yǎng)。9/24/2022導(dǎo)讀方案 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 總公司組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 公司管理職責(zé) 分析 公司管理 模式分析公司現(xiàn)狀分析9/24/2022本部對(duì)下屬單位管理主要通過(guò)五個(gè)方面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制主要包括預(yù)算管

18、理、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限控制公司本部充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)活動(dòng)控制對(duì)下屬單位的關(guān)鍵崗位，如子公司董事、分公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行控制，保證下屬單位貫徹執(zhí)行本部的戰(zhàn)略方案，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合公司總部意愿綜合分公司財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算的根底上，評(píng)價(jià)各分公司及其總經(jīng)理的業(yè)績(jī)，以業(yè)績(jī)表現(xiàn)為根底對(duì)管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使管理人員的行為符合公司目標(biāo)的要求人事任免考核鼓勵(lì)戰(zhàn)略方案公司戰(zhàn)略是公司開(kāi)展的綱領(lǐng)，經(jīng)營(yíng)方案是公司的年度行動(dòng)方案，以及此后年度內(nèi)所需資源的分配；公司本部通過(guò)開(kāi)展戰(zhàn)略和年度方案來(lái)從總體上確保各分公司的經(jīng)營(yíng)在規(guī)定范圍內(nèi)市場(chǎng)協(xié)調(diào)對(duì)分公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，主要包括市場(chǎng)戰(zhàn)略

19、、市場(chǎng)方案、信息系統(tǒng)公司本部充分發(fā)揮協(xié)調(diào)管理的作用，對(duì)分/子公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)給與總體規(guī)劃負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)各運(yùn)營(yíng)商總部業(yè)務(wù)工程管理負(fù)責(zé)各運(yùn)營(yíng)商總部工程的協(xié)調(diào)和直接管理對(duì)各分公司其他工程的監(jiān)督對(duì)各分公司質(zhì)量管理體系的審核9/24/2022導(dǎo)讀公司管理總分公司管理市場(chǎng)協(xié)調(diào)人事任免考核鼓勵(lì)戰(zhàn)略方案財(cái)務(wù)控制9/24/2022戰(zhàn)略方案的目的 將宏大的開(kāi)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可行性方案一步步變成現(xiàn)實(shí) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)戰(zhàn)略方案，使各業(yè)務(wù)單位的開(kāi)展協(xié)調(diào)一致，控制各分公司重大經(jīng)營(yíng)行為。戰(zhàn)略方案的原那么戰(zhàn)略方案是公司開(kāi)展藍(lán)圖的表達(dá)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望；公司總經(jīng)理及業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)各自的戰(zhàn)略方案；公司財(cái)務(wù)總監(jiān)是公司經(jīng)營(yíng)方案制訂與監(jiān)控的具

20、體組織者證券投資部提供高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單位在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者；戰(zhàn)略方案必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為根底。XX建設(shè)本部通過(guò)戰(zhàn)略方案，確保下屬單位的開(kāi)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一9/24/2022戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)單位制定業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)集團(tuán)開(kāi)展宏圖向各業(yè)務(wù)單位下達(dá)總體戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)單位應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題戰(zhàn)略開(kāi)展委員會(huì)對(duì)各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢(xún)，提供方向性指導(dǎo)董事會(huì)及公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問(wèn)題在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下起草總體戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人意見(jiàn)參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技

21、術(shù)支持公司證券投資部解決局部戰(zhàn)略問(wèn)題質(zhì)詢(xún)、修改、批準(zhǔn)總體規(guī)劃為業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在業(yè)務(wù)單位技術(shù)部的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正各業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略新問(wèn)題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持各業(yè)務(wù)單位技術(shù)部解決新問(wèn)題制訂本職能部門(mén)的開(kāi)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)單位的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，陳述本產(chǎn)品部之戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人質(zhì)詢(xún)會(huì)形成總體及各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司本部制定/確認(rèn)總體戰(zhàn)略提供輸入不斷進(jìn)行第n月第n

22、+1月第n+2月董事會(huì)最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)負(fù)責(zé)部門(mén)：戰(zhàn)略開(kāi)展委員會(huì)9/24/2022公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容1. 公司開(kāi)展展望2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)開(kāi)展分析，以及對(duì)公司影響的評(píng)估今后五年公司所處的各行業(yè)的開(kāi)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)開(kāi)展將對(duì)本企業(yè)造成的影響主要開(kāi)展時(shí)機(jī)主要威脅3. 本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單位情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單位在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4. 公司未來(lái)五年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來(lái)五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各業(yè)務(wù)單位的開(kāi)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 公司財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷(xiāo)售額經(jīng)濟(jì)附加值6. 主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才主要內(nèi)容9/24/2022業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

23、規(guī)劃主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)開(kāi)展藍(lán)圖2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)開(kāi)展分析，以及對(duì)本業(yè)務(wù)影響的評(píng)估2.1 今后五年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境開(kāi)展及變化趨勢(shì)2.2 今后五內(nèi)年行業(yè)的開(kāi)展展望2.2.1 行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)2.2.2 主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化2.3 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)開(kāi)展將對(duì)本業(yè)務(wù)造成的影響2.3.1 創(chuàng)造的主要時(shí)機(jī)2.3.2 造成的主要威脅3. 本業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析3.1 本業(yè)務(wù)近年業(yè)績(jī)及開(kāi)展趨勢(shì)3.2 本業(yè)務(wù)主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4. 業(yè)務(wù)面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó) 內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)4.1 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析和比較4.2 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在之后五年可能采用的戰(zhàn)略舉措4.3 對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)的潛在威脅5. 本業(yè)務(wù)五年戰(zhàn)略(

24、方案)5.1 本業(yè)務(wù)今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)5.1.1 地理市場(chǎng)5.1.2 業(yè)務(wù)模型5.2 如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段5.3 主要戰(zhàn)略舉措5.3.1 市場(chǎng)擴(kuò)張5.3.2 目標(biāo)客戶6. 業(yè)務(wù)五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)6.1 主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)6.2 總銷(xiāo)售額6.3 市場(chǎng)份額6.4 經(jīng)濟(jì)附加值7. 配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)7.1 資本投資7.2 人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)主要內(nèi)容9/24/2022通過(guò)戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行論證他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)業(yè)務(wù)單位/它的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過(guò)分析？他

25、對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、開(kāi)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)下屬公司或它的領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂(lè)觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門(mén)“代筆的！XX業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃9/24/2022年度方案質(zhì)詢(xún)會(huì)會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：對(duì)公司整體戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性。議題總經(jīng)理介紹總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹公司總體要求與方案編制指南各業(yè)務(wù)單位匯報(bào)各業(yè)務(wù)單位年度方案，接受與會(huì)人員質(zhì)詢(xún)委員會(huì)負(fù)責(zé)人總結(jié)發(fā)

26、言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單位需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表委員會(huì)負(fù)責(zé)人總結(jié)/宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5 24小時(shí)參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)本部各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理各業(yè)務(wù)單位下屬職能部門(mén)經(jīng)理(只在質(zhì)詢(xún)本業(yè)務(wù)單位規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：年底，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以防止干擾)會(huì)議議程9/24/2022母分/子公司管理市場(chǎng)控制人事控制考核鼓勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃信息控制財(cái)務(wù)控制導(dǎo)讀公司管理9/24/2022財(cái)務(wù)控制主要包括預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)和權(quán)力限制三個(gè)方面預(yù)算進(jìn)行預(yù)決算管理公司下屬單位之間的關(guān)聯(lián)交易一律以銷(xiāo)售方式進(jìn)行。凡涉及資產(chǎn)的有償使用，均模擬市場(chǎng)交易運(yùn)做控股子公司

27、應(yīng)確保母公司所投資本的保值增值公司要求下屬單位對(duì)產(chǎn)品成本、管理費(fèi)用及利潤(rùn)率等進(jìn)行控制和管理審計(jì)下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報(bào)表公司定期審計(jì)下屬單位的財(cái)務(wù)狀況和收益分配權(quán)限統(tǒng)一財(cái)務(wù)紀(jì)律，如規(guī)定工程施工成本、管理費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用的開(kāi)支范圍，對(duì)這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控 ，規(guī)定子公司不得以任何形式進(jìn)行對(duì)外投資等統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)資源，集中調(diào)度資金9/24/2022全面預(yù)算管理流程預(yù)算對(duì)象：業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算控制體系通過(guò)多方談判制定預(yù)算控制預(yù)算分析會(huì)計(jì)核算實(shí)施控制提供基礎(chǔ)提供思路財(cái)務(wù)計(jì)劃匯總具體化細(xì)化限定9/24/2022預(yù)算管理程序月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和方案修訂根據(jù)公司年度方案

28、，確定財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)公司財(cái)務(wù)局部解、初定各業(yè)務(wù)單位和工程的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求各業(yè)務(wù)單位設(shè)立自己的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算方案目標(biāo)，據(jù)此制定自己的方案公司財(cái)務(wù)部匯總各部門(mén)和各工程的方案，發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議公司總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)各業(yè)務(wù)單位/工程方案逐一質(zhì)詢(xún)公司財(cái)務(wù)部參與質(zhì)詢(xún)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持各業(yè)務(wù)單位和各工程陳述各自的預(yù)算各業(yè)務(wù)單位/各工程根據(jù)質(zhì)詢(xún)要求，適當(dāng)修正預(yù)算公司財(cái)務(wù)部匯總修正方案，最終確定成文。經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，形成考核依據(jù)公司財(cái)務(wù)部每季度對(duì)各業(yè)務(wù)單位和各工程逐一進(jìn)行考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和方案差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)公司財(cái)務(wù)部每月就各單位方案完成情況進(jìn)行跟蹤；

29、向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異各業(yè)務(wù)單位參加考核會(huì)，匯報(bào)本單位業(yè)績(jī)、差距及應(yīng)對(duì)措施批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位預(yù)算匯總/質(zhì)詢(xún)/談判/修正各單位方案各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算公司下達(dá)初步的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)9/24/2022各預(yù)算單位預(yù)算的主要內(nèi)容1、本單位或本部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)2、主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃3、為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)所應(yīng)實(shí)施的經(jīng)營(yíng)舉措及其時(shí)間表、負(fù)責(zé)人和資源需求4、影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)生可能性、影響程度和現(xiàn)有舉措5、詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃6、所做經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃與公司所定目標(biāo)要求之間的差距和填補(bǔ)舉措預(yù)算控制重點(diǎn)：營(yíng)業(yè)收入、本錢(qián)費(fèi)用、現(xiàn)金流量9/24/2022詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案之主要內(nèi)容現(xiàn)金預(yù)

30、算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表營(yíng)業(yè)額預(yù)算表收入工程 2001實(shí)際 2002年預(yù)算重要工程營(yíng)業(yè)額預(yù)算表管理費(fèi)用預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表折舊攤銷(xiāo)一覽表?yè)p益表主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 2001實(shí)際 2002預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)成本主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)+其他業(yè)務(wù)收入。利潤(rùn)總額-所得稅凈利潤(rùn)9/24/2022年度預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì)會(huì)議目的對(duì)各單位的年度經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，提出修改意見(jiàn)，以確保各單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)參加人員預(yù)算管理委員會(huì)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總部各部門(mén)主管、下屬單位負(fù)責(zé)人時(shí)間年底，一天到兩天會(huì)議議程總經(jīng)理介紹公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步

31、分解財(cái)務(wù)總監(jiān)宣布會(huì)議規(guī)那么各單位匯報(bào)各自方案，接受與會(huì)人員質(zhì)詢(xún)，明確修改方向財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位方案修改完成時(shí)間表總經(jīng)理宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)那么各單位的呈報(bào)圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢(xún)及對(duì)質(zhì)詢(xún)的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為根底質(zhì)詢(xún)對(duì)事，不針對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各單位方案有質(zhì)詢(xún)權(quán)，總經(jīng)理對(duì)修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料財(cái)務(wù)部提前3周下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)那么和材料要求財(cái)務(wù)部提前4-5周下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營(yíng)/預(yù)算方案會(huì)后后續(xù)活動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議關(guān)于各單位方案修改的要求和時(shí)間表財(cái)務(wù)部跟蹤方案的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致董事會(huì)批準(zhǔn)、備案9/24/2022完善內(nèi)部審計(jì)體系，保障公司

32、健康經(jīng)營(yíng)開(kāi)展數(shù)據(jù)信息的真實(shí)可靠性規(guī)章制度的執(zhí)行情況資產(chǎn)與權(quán)益的平安保障規(guī)章制度的完善審計(jì)范圍評(píng)估公司規(guī)章制度的完善狀況檢查公司政策、方案、程序、法律和規(guī)章制度的執(zhí)行情況，指出任何違規(guī)違法行為核查財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性，并對(duì)數(shù)據(jù)的收集、分類(lèi)、匯報(bào)所采用的方法進(jìn)行檢查檢查公司的資產(chǎn)和權(quán)益是否受到損害，在必要的情況下，確認(rèn)資產(chǎn)存在的真實(shí)性?xún)?nèi)容內(nèi)部審計(jì)體系是保障公司及公司成員平安的體系，包括三個(gè)子體系：財(cái)務(wù)審計(jì)-財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性商務(wù)審計(jì)-內(nèi)部合規(guī)性法律審核-外部合規(guī)性9/24/2022內(nèi)部審計(jì)體系需要注意的要點(diǎn)大審計(jì)概念觀念及組織：內(nèi)部審計(jì)體系涉及公司經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、

33、人力資源管理等明確審計(jì)部門(mén)在公司內(nèi)的相對(duì)獨(dú)立地位和權(quán)威性審計(jì)不但進(jìn)行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制與防范功能工作流程方面：采用系統(tǒng)化、方案性的工作方式建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的審計(jì)流程建立審計(jì)建議落實(shí)情況匯報(bào)機(jī)制人力資源方面：明確審計(jì)人員的各方面經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)要求，建立審計(jì)人員培訓(xùn)機(jī)制建立明確的審計(jì)人員考核方法和指標(biāo)9/24/2022內(nèi)部審計(jì)工作流程主要工作主要輸入主要輸出制定審計(jì)工作方案實(shí)施審計(jì)提出報(bào)告進(jìn)行審計(jì)后續(xù)工作指定頒發(fā)內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)普查制定審計(jì)計(jì)劃內(nèi)部審計(jì)制度審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃根據(jù)審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行初步調(diào)查工作，制定工作方案根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計(jì)劃外的審計(jì)工作方案成立審計(jì)小組

34、，確定人員配置年度/季度審計(jì)計(jì)劃初步調(diào)查報(bào)告審計(jì)工作方案查看文件、資料、實(shí)物，進(jìn)行調(diào)查，取得證明材料記錄審計(jì)工作底稿審計(jì)工作方案審計(jì)工作底稿提出審計(jì)報(bào)告初稿核實(shí)、修正報(bào)告內(nèi)容修訂審計(jì)報(bào)告，作出審計(jì)結(jié)論并提出改進(jìn)工作建議審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告將審計(jì)報(bào)告提交經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理簽發(fā)審計(jì)決定審計(jì)報(bào)告審計(jì)決定審計(jì)決定執(zhí)行情況報(bào)告進(jìn)行審計(jì)準(zhǔn)備工作內(nèi)部審計(jì)執(zhí)行部門(mén)：審計(jì)部9/24/2022明確財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)目前公司存在主要風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的根底工作是要培養(yǎng)一批財(cái)務(wù)專(zhuān)才，進(jìn)行全方位的資產(chǎn)管理和分析 建立風(fēng)險(xiǎn)信息收集規(guī)那么并全面落實(shí)認(rèn)真探索化解風(fēng)險(xiǎn)途徑，如，金融避險(xiǎn)、法律避險(xiǎn)、重組避險(xiǎn)

35、、經(jīng)營(yíng)避險(xiǎn)、管理避險(xiǎn)，并力爭(zhēng)做到提前防范風(fēng)險(xiǎn)以工程為起點(diǎn)，以完整準(zhǔn)確的資料為依據(jù)，采取嚴(yán)密的財(cái)務(wù)核算和分析報(bào)告系統(tǒng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分析、比較，以到達(dá)自我評(píng)價(jià)和自我控制的效果明確各責(zé)任中心財(cái)務(wù)權(quán)限，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理9/24/2022針對(duì)下屬單位重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)權(quán)限控制財(cái)務(wù)控制權(quán)限設(shè)立分支機(jī)構(gòu)重要設(shè)備購(gòu)置資產(chǎn)處置 其他資本性支出研發(fā)立項(xiàng) 基建重大合同簽訂員工工資總額9/24/2022總分公司管理市場(chǎng)協(xié)調(diào)人事任免考核鼓勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)控制導(dǎo)讀公司管理9/24/2022總分公司管理市場(chǎng)協(xié)調(diào)人事任免考核鼓勵(lì)戰(zhàn)略方案財(cái)務(wù)控制導(dǎo)讀公司管理9/24/2022總經(jīng)理辦公會(huì) 公司人力資源部總經(jīng)理辦公會(huì) 公司人力資源

36、部公司總部負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲公司總部負(fù)責(zé)對(duì)分公司高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)公司對(duì)下屬單位人事控制范圍、內(nèi)容及實(shí)施單位人員控制對(duì)象相關(guān)實(shí)施單位/人員9/24/2022其中，對(duì)于向子公司派駐的董事，需制定明確的管理規(guī)定外派董事管理規(guī)定1、外派董事經(jīng)常到所在企業(yè)調(diào)查了解經(jīng)營(yíng)管理狀況，每3個(gè)月作一次述職報(bào)告，每年做一次評(píng)定考核2、當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)重大問(wèn)題，危及到企業(yè)生存開(kāi)展和本公司權(quán)益時(shí)，必須及時(shí)向公司做特別匯報(bào)和請(qǐng)示3、對(duì)于明確定義為重大決策事項(xiàng)的董事會(huì)議題，外派董事必須首先在本公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見(jiàn)前方可表態(tài)4、任職紀(jì)律：未經(jīng)授權(quán)不得在會(huì)外發(fā)表任何不利于公司及

37、所在企業(yè)的機(jī)密，不得超越董事權(quán)限直接干預(yù)所在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等9/24/2022XX建設(shè)本部對(duì)于分公司人事管理操作要點(diǎn)考核、薪酬任免審核提名總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人其他中層管理人員由公司總經(jīng)理提名,總經(jīng)理辦公會(huì)任免分公司總經(jīng)理 股份公司總經(jīng)理辦公會(huì)由公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，公司人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施分公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理由分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，分公司人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施由分公司總經(jīng)理直接任命，報(bào)公司人力資源部備案由分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，分公司人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施由分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，分公司人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)9/24/2022制定信息交流制度，保證XX建設(shè)本部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息 定期述職匯

38、報(bào)：子公司董事每月向總經(jīng)理辦公會(huì)述職；定期提交報(bào)告：子公司定期向公司財(cái)務(wù)部和證券投資部提交財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況等報(bào)表或報(bào)告分公司控制子公司控制 定期述職匯報(bào)：分公司總經(jīng)理每季度向公司總經(jīng)理辦公會(huì)述職；分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每季向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)述職,定期提交報(bào)告：分公司定期向公司財(cái)務(wù)部和證券投資部提交財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況等報(bào)表或報(bào)告 9/24/2022總分公司管理市場(chǎng)協(xié)調(diào)人事任免考核鼓勵(lì)戰(zhàn)略方案財(cái)務(wù)控制導(dǎo)讀公司管理9/24/2022業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值非常重要業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPIs) 營(yíng)業(yè)收入 單位本錢(qián) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 勞動(dòng)生產(chǎn)率驅(qū)動(dòng)因素經(jīng)濟(jì)附加值EVA)投資者判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量值公司價(jià)值應(yīng)用公司

39、各級(jí)用來(lái)制定目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī) 用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益 評(píng)估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長(zhǎng)期性工程對(duì)管理能力的評(píng)估長(zhǎng)期加總9/24/2022完善下屬單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長(zhǎng)短期利益、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部開(kāi)展情況，確定考核指標(biāo)經(jīng)濟(jì)附加值增加收入；降低本錢(qián)；提高生產(chǎn)率；加強(qiáng)資產(chǎn)的利用和減少風(fēng)險(xiǎn)股東如何看我們工程和效勞因素：功能、質(zhì)量和價(jià)格；同客戶的關(guān)系：建立良好的私人關(guān)系；形象和聲譽(yù)用戶如何看我們新技術(shù)推出能力；雇員是否掌握多種技能、能否獲得戰(zhàn)略意義的信息；生產(chǎn)效率；員工滿意程度；個(gè)體同總體戰(zhàn)略的結(jié)合我們?cè)趯W(xué)習(xí)、革新和創(chuàng)造未來(lái)方面做得怎樣保持領(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)；QM：返工率等；工程完工周期：本錢(qián)：工程本錢(qián)，質(zhì)量本錢(qián)；我們自己擅長(zhǎng)什么戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)