領(lǐng)導(dǎo)力提升溝通技巧

1、領(lǐng)導(dǎo)力提升與溝通技巧領(lǐng)導(dǎo)力的提升應(yīng)該怎么做呢?領(lǐng)導(dǎo)怎樣才能提升?為你帶來了“領(lǐng)導(dǎo)力提升”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。領(lǐng)導(dǎo)力提升：6個(gè)方式助你建立好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升：建立一整體一致的標(biāo)準(zhǔn)，那么你需要依照以下原則來評(píng)估你的團(tuán)隊(duì)：1、與每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)會(huì)面;2、在開會(huì)前先認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人經(jīng)歷以及其他相關(guān)數(shù)據(jù);3、就戰(zhàn)略，挑戰(zhàn),機(jī)遇,資源以及潛藏的改進(jìn)等方面向每個(gè)人提出相同的問題;、注意觀察團(tuán)隊(duì)成員在語言上和非語言上的各種表示。領(lǐng)導(dǎo)力提升：同時(shí)運(yùn)用你的評(píng)估結(jié)果，將每個(gè)成員歸到相應(yīng)的種類(但不用然立刻行動(dòng))：、保持不動(dòng)：此員工目前的工作做得很好。、保留并培養(yǎng)：此員工需要培養(yǎng)，若是時(shí)間贊成的話。、

2、換到新的職位：此員工業(yè)績不錯(cuò)，但目前的職位無法充發(fā)散揮出他或她的能力。、有待觀察：此員工需要進(jìn)一步觀察并需要擬定一份個(gè)人提升計(jì)劃。、代替(低優(yōu)先級(jí))：此員工需要被代替，但情況沒有那么緊急。16、代替(高優(yōu)先級(jí))：此員工需要盡早被代替。你可能在今后的認(rèn)識(shí)中不斷修正這個(gè)種類，但是核心是你需要公正的談?wù)撁總€(gè)人，不能夠被自己的欲望和激動(dòng)所控制。記住我們的目標(biāo)是為了建立一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，而不是為了改變而改變，因此，領(lǐng)導(dǎo)力提升，我們要先從自己做起，讓我們的手下清楚地認(rèn)識(shí)我們要做什么，我們的價(jià)值是什么，我們的方式是什么，輔導(dǎo)并幫助每一個(gè)員工來認(rèn)識(shí)我們，建立一個(gè)優(yōu)秀的工作環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型：溝通能力提升的五大技巧

3、關(guān)于業(yè)務(wù)情況的認(rèn)識(shí)與判斷對所面對的業(yè)務(wù)形式以及所面對的挑戰(zhàn)與機(jī)遇完成共識(shí)。這種共識(shí)將成為今后所有工作的基礎(chǔ)，以思慮你的上司主管的角色和你所需要的支持。這是你所有工作開始的源泉，比方，你認(rèn)為新的組織是屬于轉(zhuǎn)型期，而你的上司認(rèn)為是整合期，這個(gè)是特別大的差異，轉(zhuǎn)型期需要更多的理解，甚至恩賜人事的調(diào)整來幫助你提升執(zhí)行力，完成目標(biāo)，但是整合期，需要的是關(guān)于業(yè)務(wù)模式的洞察，可能你的上司其實(shí)不認(rèn)為團(tuán)隊(duì)出了問題，而是大家不知道未來的目標(biāo)，你的首要任務(wù)是找到組織的目標(biāo)，而不是執(zhí)行;這所有決定未來恩賜你的支持，績效目標(biāo)。這個(gè)溝通不能夠一開始，需要等到足夠的時(shí)間，最少需要一個(gè)月左右，你才能夠正式的和你老板談業(yè)務(wù)判斷

4、。關(guān)于希望說明未來的希望并就此完成共識(shí)。就短期和中期目標(biāo)，時(shí)間安排以及成功標(biāo)準(zhǔn)完成共識(shí)。希望的基礎(chǔ)是你關(guān)于環(huán)境的判斷，以及你認(rèn)2為的首要任務(wù)，未來2-3年實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，近期你的要點(diǎn)措施是什么，理解上司給你的希望，并予以有效的回應(yīng)，并融入你的計(jì)劃之中，讓你的計(jì)劃成為你上司工作的一部分，而不能夠脫走開來。商討與主管有效溝通的方式判斷新的上司主管的工作方式并找到相協(xié)調(diào)的方法，時(shí)長，間隔等。有的老板喜歡EMAIL溝通，有的老板就喜歡打電話，有的老板喜歡當(dāng)面，有的人喜歡正式的溝通，有的人喜歡任意的溝通。以前我到一個(gè)企業(yè)拜會(huì)，他跟上司主管說陳老師來了，要不中午一塊兒吃飯，老板就立刻回了這個(gè)，他讓我看不要搞得

5、這么任意，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就吃飯，最好安排一個(gè)正式的時(shí)間進(jìn)行溝通。因此這個(gè)老板顯然是喜歡正式溝通，因此必然要保證知道老板喜歡什么樣，爾后去做，免得會(huì)有這樣的情況發(fā)生。關(guān)于所需資源你所需要的資源取決于你所面對的形式和不相同的時(shí)間點(diǎn)。關(guān)注潛在的興趣點(diǎn)，追求互利和共贏，把資源與結(jié)果聯(lián)系起來。因此，我們在溝通資源的時(shí)候，第一提出來的是你能夠?yàn)槟愕睦习鍘硎裁?，你的目?biāo)是什么，你的行動(dòng)方案是什么，目前你有什么，要完成這些目標(biāo)，你還需要什么!在談資源盡量次序漸進(jìn)，你要知道，你上司的資源也是有限的，誰能夠給他帶來最大收益，他就給誰。別的一方面資源是爭取來的，同時(shí)，不能夠亂要資源，要來的資源要有結(jié)果，否則，下次要資

6、源就不能夠了。關(guān)于個(gè)人自我提升以及需要主管恩賜的幫助3最后談?wù)撨@個(gè)職位的人氣你會(huì)獲得怎樣的成長，不要只關(guān)注硬技術(shù)，職務(wù)越高，軟技術(shù)就會(huì)變得越重要。如：關(guān)于文化，政治判斷，商談，締盟，矛盾辦理等。關(guān)于新來的你，從上司那處獲得你的不足，并炫耀你更加重要，有時(shí)你的上司會(huì)責(zé)怪你，而這種責(zé)怪經(jīng)常是為了更好的幫助你，讓你融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓大家感覺你上司是視同一律的，不是因?yàn)槟愕牡絹斫o你開綠燈。因此，要很好的領(lǐng)悟你的上司的責(zé)怪和夸耀。這個(gè)序次幾次發(fā)言不重要，但是序次必然是從上到下的。你別上來就說特別感謝你給我的機(jī)遇，我也希望在這崗位上做得很好，我也希望在這個(gè)里面能有更好的發(fā)展遠(yuǎn)景，這是一個(gè)平臺(tái)，先做貢獻(xiàn)，后談

7、提升問題，這個(gè)序次必然是從上到下的。同時(shí)，溝通的時(shí)間點(diǎn)要掌握好節(jié)奏，戰(zhàn)略性的東西不是一上來就能談的，不要不到三天就把你看到問題公布建議，一開始你需要更多的是聆聽，夸耀和思慮。溝通能力是領(lǐng)導(dǎo)必備的能力之一。在面對一個(gè)問題時(shí)，發(fā)現(xiàn)問題只解決了問題的10%，剩下的90%需要更多人的合作。找問題簡單，但讓對方接受問題并積極配合解決，是對轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的一大考驗(yàn)。別的，在和人溝通中，語氣、動(dòng)作、表情和穿著，都會(huì)表達(dá)出一個(gè)人的態(tài)度和情緒，這些無聲的語言有時(shí)比發(fā)出的聲音更有力量。在一場溝通中，70%的溝通來自肢體語言和語氣，只有30%取決于內(nèi)容。因此即便是出自好心的責(zé)怪，也要用正面的表達(dá)，供應(yīng)建設(shè)性的改進(jìn)方法，而

8、不是負(fù)面情緒的宣泄。淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力提升的路子4選擇核心團(tuán)隊(duì)成員。怎樣搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首要面對的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題，這也是班子建設(shè)的基礎(chǔ)工作。從本源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外面招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面邀請來的，核心團(tuán)隊(duì)成員必定擁有不相同的層次和專長，這樣才能使成員之間揚(yáng)長避短、相互當(dāng)合，獲得“1+12”的收效。試想一下，若是在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長、能力和經(jīng)驗(yàn)近似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其他好多重要的地方專長就越少，就會(huì)產(chǎn)生管理學(xué)出名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠(yuǎn)也達(dá)不到最大的儲(chǔ)水量。除了專長、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)試慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。

9、企業(yè)處于不相同的發(fā)展階段，對核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時(shí)候就應(yīng)入選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣能夠很好地防備核心隊(duì)成員之間因?yàn)橄嗷ゲ皇煜ざ斐傻母鞣N矛盾或瓜葛，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到必然階段后，核心成員就不能夠限制于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不但會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì)為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展埋下致命的隱患。比方，若是一個(gè)企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員大部分都來自同一所大學(xué)或地區(qū)，一方面，不利于吸引來自其他大學(xué)的優(yōu)秀人才;另一方面，在企業(yè)內(nèi)部很簡單形成不良的非正

10、式組織或小利益企業(yè)，給企業(yè)的決講和平常管理帶來諸多不利因素。更加可怕的是，若是其率的某位核心成5員走開企業(yè)，很可能會(huì)惹起“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營的核心團(tuán)隊(duì)隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來破壞性的打擊。建立相信關(guān)系。正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真切形成一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，建立相信關(guān)系是最為重要的。若是團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、相互猜疑，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么有可能進(jìn)行有效的合作?怎么有可能形成一個(gè)高效率的、富饒凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)立相互相信的氣氛。創(chuàng)立互信的氣氛需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方

11、面，團(tuán)隊(duì)成員之間能夠經(jīng)過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)認(rèn)識(shí)、相互支持對方的正確見解等來建立相互間的相信。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了能夠使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之問的相信外，有效的授權(quán)也是必定的，這是建立你與手下之間相信關(guān)系的最正確方式。從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓你的核心團(tuán)隊(duì)成員獲得鍛煉的機(jī)遇，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重要事情上來。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感覺到領(lǐng)導(dǎo)對自己的相信，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提升工作質(zhì)量。授權(quán)是一門藝術(shù)。需要講究一些方法，否則可能會(huì)適得其

12、反，不但達(dá)不到增進(jìn)相信的目的，反而會(huì)引出不用要的誤會(huì)。授權(quán)時(shí)要有明確的、擁有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，若是目標(biāo)不明確或沒有6挑戰(zhàn)性，不但起不到對團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能夠讓團(tuán)隊(duì)成員感覺到被充分的相信，而且還會(huì)使他們手足無措，甚至惹起不用要的誤會(huì)。千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬不能夠猶豫不決、反復(fù)無常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的相信關(guān)系。不幸的是，這種任意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我任職于某油脂企業(yè)時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審察授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)回收，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對他不相信，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就走開了企業(yè)。自然，我舉這個(gè)例子其實(shí)不是說授權(quán)后不能夠?qū)?quán)

13、益回收，而是要?jiǎng)裾f領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)以前你應(yīng)試慮清楚可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)及擬定相應(yīng)的控制措施，這也許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)益更加有效。有效利用矛盾。團(tuán)隊(duì)誠然著力使成員形成合作關(guān)系，但這其實(shí)不意味團(tuán)隊(duì)中不相贊成存在不相同建議。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的矛盾隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的：有些是建設(shè)性的。有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的，有些是感情上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的矛盾，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、解析它、解決它，進(jìn)而光亮團(tuán)隊(duì)氣氛，提升團(tuán)隊(duì)的整體績效。不相同性質(zhì)的矛盾，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用不相同的方法來解決。關(guān)于破壞性的、感情上的以及危及企業(yè)存亡的矛盾，我們應(yīng)

14、盡量它們防備發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而關(guān)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的矛盾，則應(yīng)加以合適的引導(dǎo)，利用矛盾發(fā)掘不相同的建議，激發(fā)更多的創(chuàng)意。存在矛盾可能不是件壞事，團(tuán)隊(duì)里若沒有任何矛盾則是絕對的可7怕。若是你的核心團(tuán)隊(duì)里沒有矛盾，大家一團(tuán)平和，對你或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你就要當(dāng)心了。靈便運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，好多學(xué)者從不相同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。比方，管理學(xué)家懷特認(rèn)為存在獨(dú)斷專制方式、民主方式和任憑方式3種基本領(lǐng)導(dǎo)方式;吉米;道南和約翰;麥克斯韋爾將領(lǐng)導(dǎo)作

15、風(fēng)歸納為居高臨下式、與人商討式、耐心說服式、以身作則式和下放權(quán)益式5種;丹尼爾-戈?duì)柭鼊t以全球2萬個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了此刻全球企業(yè)寬泛存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即逼迫型領(lǐng)導(dǎo)、聲威型領(lǐng)導(dǎo)、締盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自己而言，并無益害之分，只要對完成任務(wù)有好處，同時(shí)達(dá)到效率、收效最大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠認(rèn)識(shí)這些不相同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成你自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依照實(shí)質(zhì)情況，就地取材、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指

16、導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行變換，才能充發(fā)散揮出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。重視領(lǐng)導(dǎo)者和員工的培訓(xùn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源上升為組織競爭力的決定因素之一，這為提升員工培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的重要地位和戰(zhàn)略價(jià)值供應(yīng)了一個(gè)舞臺(tái)和機(jī)遇。來自企業(yè)和員工這兩個(gè)方面的需求8使得員工培訓(xùn)與開發(fā)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的必然選擇。員工培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)獲得競爭力優(yōu)勢的本源，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的基礎(chǔ)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客需求更加個(gè)性化，多樣化與智能化。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注并能正確鑒別顧客需求。經(jīng)過可靠的信息系統(tǒng)和連續(xù)改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營過程去滿足顧客需求。因此，企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力與成長力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的本源

17、，企業(yè)員工中高水平的人力資本能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)力水平。由此員工培訓(xùn)與開發(fā)能夠培養(yǎng)企業(yè)核心能力，創(chuàng)立企業(yè)競爭優(yōu)勢。別的，員工培訓(xùn)與開發(fā)是提升人力資源質(zhì)量的重要路子。培訓(xùn)與開發(fā)經(jīng)常是供應(yīng)信息、知識(shí)及相關(guān)技術(shù)的重要路子，有時(shí)甚至是唯一路子。在此刻好手如林的市場上，立于不敗之地的企業(yè)必然是那些幫助員工充發(fā)散揮自己所有潛能的企業(yè)。建立領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估系統(tǒng)。沒有領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)力提升無從談起。領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估系統(tǒng)的建立方法是多樣的，企業(yè)應(yīng)該依照自己的實(shí)質(zhì)情況建立合適的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估系統(tǒng)，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估系統(tǒng)的測評(píng)，檢查企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的情況。完滿和落實(shí)企業(yè)激勵(lì)體系。激勵(lì)是現(xiàn)代管理中最重要、最基本的職能之一。要想搞好一個(gè)企業(yè)，提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，最重要的是調(diào)動(dòng)人的積極性，進(jìn)行人力資源的開發(fā)，這就必定依靠有效的激勵(lì)，激勵(lì)本來是心理學(xué)的見解，人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的。而動(dòng)機(jī)是由需要支配的，所謂需若是客觀的刺激作用于人們的大腦所惹起的個(gè)體缺乏某種東西的狀態(tài)。當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要而又不能夠獲得滿足9時(shí)，心理上便產(chǎn)生了一種不安和緊張，這種不安和緊張成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，促使個(gè)體采用某種行動(dòng)，心理學(xué)把這種現(xiàn)象稱為動(dòng)機(jī)。個(gè)人可能同時(shí)擁有好多需要和動(dòng)機(jī)，但是人的行為倒是由最強(qiáng)烈地動(dòng)機(jī)惹起和決定的。所謂