加強(qiáng)企業(yè)人工成本管理的對(duì)策及建議

1、加企人成管的策建人工成本管理的水平是反映一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵指標(biāo)之一，加強(qiáng)人 工成本管理是集團(tuán)公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力改善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的內(nèi)在需要也是落 實(shí)上級(jí)單位將企業(yè)傳統(tǒng) “ 工效掛 ” 的工資總額管理向人工成本管理轉(zhuǎn)變的必然 趨勢(shì)，對(duì)員工隊(duì)伍穩(wěn)定和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。標(biāo)簽： 企業(yè);人工成本;管理本文基于對(duì)集團(tuán)公司近幾年的人工成本管理數(shù)據(jù)的綜合分析索了適合多 成分企業(yè)的特點(diǎn)的工資總額管理與控制模式和方法建立人工成本管理組織機(jī) 構(gòu)健全人工成本管理制度完善人工成本管理運(yùn)行機(jī)制等方面入手提出了加 強(qiáng)集團(tuán)公司人工成本管理的對(duì)策及建議提升集團(tuán)人工成本管理水平具有現(xiàn)實(shí) 指導(dǎo)意義。一、集團(tuán)人工成本

2、現(xiàn)狀及分析表 2.1 2009-2012 年人工成本總額（單位：萬元）年度 集團(tuán) 總部 單位一 單位二 單位三 單位四 單位五 單位六 單位七 單位八 單位九2009 585 2010 929 2135 2011 1311 1403 2902 17722012 1353 2135 3512 表 2.2 2009-2012 年人工成本增幅年度 集團(tuán) 總部 單位一 單位二 單位三 單位四 單位五 單位六 單位七 單位八 單位九2010 228.72% 119% 120.12%2011 158.60% 155% 182.35% 158.08% 117%2012 137.62% 91.2% 103.2

3、0% 100.94% 133.04% 149.68% 123.88% 121.02% 160.71% 表 2.3 2009-2012 年集團(tuán)公司人工成本構(gòu)成（單位：元）年度 人工成本總額 工資總額 社會(huì)保險(xiǎn) 福利費(fèi)用 教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi) 工會(huì)經(jīng) 費(fèi) 住房費(fèi)用 其他人工成本 備注2009 564 832010 1087 398 562011 16487 177 2012 20882 233 2010 年集團(tuán)公司人成本總額較 2009 年增長(zhǎng) 萬元 年集團(tuán)公司人工成本總額較 年增長(zhǎng) 7131 元，增長(zhǎng) 年集團(tuán) 公司人工成本總額較 年增長(zhǎng) 萬元，增長(zhǎng) 137.62%，增幅逐年降低，說 明企業(yè)已由初創(chuàng)期在逐

4、步走向穩(wěn)定期。2010 年集團(tuán)公司工資總額較 年增長(zhǎng) 萬元，增長(zhǎng) 236%;2011 年集 團(tuán)公司工資總額較 2010 年增長(zhǎng) 萬元，增長(zhǎng) 167%;2012 年集團(tuán)公司工資總 額較 2011 增長(zhǎng) 4395 萬元，增長(zhǎng) 126%。通過以上數(shù)據(jù)對(duì)比發(fā)現(xiàn) 2010、 工資總額增長(zhǎng)幅度均超過人工成本總 額增長(zhǎng)幅度，2012 年工資總額增長(zhǎng)幅度未超過人工成本增長(zhǎng)幅度，部分原因是 福利費(fèi)增幅達(dá)到 。綜上所述，集團(tuán)公司人工成本管理工作重中之重是工資 總額管理職工收入管理相對(duì)透明隱形收入較少大多通過貨幣化形式支付給 職工。從 2009 2012 年利潤(rùn)總額與平均工資增長(zhǎng)的對(duì)比情況看出集團(tuán)公司絕 大多數(shù)單位

5、職工收入與利潤(rùn)總額掛鉤不夠未形成多勞多得的收入分配機(jī)制職 工收入增長(zhǎng)與企業(yè)效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制不夠不利于激發(fā)職工的工作積極性如何建立 工資總額與企業(yè)利潤(rùn)總額的聯(lián)動(dòng)機(jī)制是下一步工資總額管理急需解決的問題。表 2.4 2009-2012 年集團(tuán)公司人均工資（單位：元）年度 集團(tuán) 單位一 單位二 單位三 單位四 單位五 單位六 單位七 單位八 單位九2009 492002010 38374 165800 2011 87656 104192 167300 1329252012 78142 79302 160400 186500 113000 139253表 2.5 2009-2012 年集團(tuán)公司利潤(rùn)總額完成情

6、況（單位：元）年度 集團(tuán) 單位一 單位二 單位三 單位四 單位五 單位六 單位七 單位八 單位九2009 32842010 1803 5895 2011 17901 159 4700 33212012 14268 71 5093 1765表 2.6 2011-2012 年北京市人力資源和社保局公布的北京市勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位及人本成本情況部分類型企業(yè)平均人 工成本、平均工資情況年度 采礦業(yè) 地質(zhì)勘查 對(duì)外貿(mào)易 煤炭開采平均人工成本 平均工資 平均 人工成本 平均工資 平均人工成本 平均工資 平均人工成本 平均工資2011 48645 106746 524032012 58758 127793

7、 87587 通過集團(tuán)公司同類型企業(yè)與北京市同類型企業(yè) 、2012 的平均人工 成本和平均工資對(duì)比看出集團(tuán)公司工資水平處于北京市市屬國(guó)企中上游薪酬 具有一定的吸引力。二、集團(tuán)公司人工成本管理存在的問題隨著集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大薪酬管控工作站位高管控機(jī)制和 管理辦法未及時(shí)調(diào)整和制訂有結(jié)合多元企業(yè)特點(diǎn)制定工資總額管控機(jī)制等問 題的出現(xiàn)，極大制約了人工成本管理工作的改進(jìn)，主要表現(xiàn)在：（一）薪酬管控力度欠缺由于部分子公司缺乏有薪酬管理經(jīng)驗(yàn)的工作人員工成本控制機(jī)制不夠健 全缺乏工資總額控制的意識(shí)造成了職工薪酬與企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益未有效 掛鉤。（二）重視程度不夠1.部分子公司人工成本管理意識(shí)不強(qiáng)

8、大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)比較多地關(guān)注完成營(yíng) 業(yè)收入利潤(rùn)總額缺乏成本控制措施更多的關(guān)注通過人才引進(jìn)來增加員工總 量，較少關(guān)注通過管理提升來提高人工成本產(chǎn)出水平。2.對(duì)不同經(jīng)濟(jì)類型、不同市場(chǎng)定位的單位，定義不夠明確，造成部分人力資 源浪費(fèi)，人才使用效率提升不上去。3.人工成本管理思想不統(tǒng)一進(jìn)行人工成本分析的重要目的是清楚地知道哪 些成本是應(yīng)該支出的哪些是該少支出和節(jié)約的以有效地調(diào)節(jié)今后新創(chuàng)造價(jià)值 的合理分配，部分子公司領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)人員對(duì)此沒有引起足夠的重視。（三）管理不到位1.人工成本管理仍顯粗放，缺乏有效的管理手段。在制定工資、福利待遇政 策時(shí)，不能運(yùn)用科學(xué)的手段來預(yù)測(cè)人工成本增長(zhǎng)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的影響。2.

9、基礎(chǔ)工作比較薄弱，管理制度不健全。人工成本統(tǒng)計(jì)分析標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范尚未 統(tǒng)一，有關(guān)數(shù)據(jù)不能全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)的人工成本水平。人工成本統(tǒng)計(jì)分析、 預(yù)測(cè)預(yù)警等管理制度還不健全。3.相關(guān)的數(shù)據(jù)來源少人工成本分析的重要內(nèi)容之一是比較國(guó)內(nèi)外類似行業(yè) 的企業(yè)，但是受地方保護(hù)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素影響，現(xiàn)階段我公司掌握數(shù)據(jù)較少。（四）管理措施不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展實(shí)際傳統(tǒng)的“工效掛鉤工資總額管理措施不能適應(yīng)集團(tuán)公司現(xiàn)階段實(shí)際發(fā)展集 團(tuán)公司所屬子公司行業(yè)種類、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期、外界因素都不一樣，缺乏有效、合 理的工資總額管理措施。（五）薪酬管理體系有待完善集團(tuán)公司所屬各單位對(duì)薪酬管理工作缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)薪酬管理工作的重 視不夠，業(yè)務(wù)知識(shí)

10、和工作能力有待提高，管理程序不規(guī)范。（六）管理系統(tǒng)化有待加強(qiáng)集團(tuán)公司所屬各單位管理系統(tǒng)化、集成化不夠，各自為戰(zhàn)，造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、 年度統(tǒng)計(jì)、工資總額數(shù)據(jù)不一致。（七）考核缺乏科學(xué)性績(jī)效考核浮于形式缺乏定量指標(biāo)絕大多數(shù)單位未將當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分 解、細(xì)化至各部門，造成考核走形式、靠人緣，考核結(jié)果僅與個(gè)人人緣、績(jī)效掛鉤，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)脫鉤。三、改進(jìn)集團(tuán)公司人工成本管理的對(duì)策及建議（一）合理定崗定編，杜絕人才浪費(fèi)合理的定崗定編是人工成本管理的基礎(chǔ)也是降低人工成本的重要措施應(yīng) 對(duì)所屬各單位進(jìn)行一次系統(tǒng)的摸排，掌握各單位員工總數(shù)。1.嚴(yán)把人才進(jìn)口關(guān)”，杜絕機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的情況發(fā)生，所 屬各單位的

11、各層次的人才必須經(jīng)過集團(tuán)公司批準(zhǔn)或?qū)徟瞬乓M(jìn)計(jì)劃集團(tuán)公 司人力資源管理統(tǒng)籌管理，橫向到邊，縱向到底，掌握全盤，杜絕人才浪費(fèi)。2. 合理配備各類人員，合理的定崗定編標(biāo)準(zhǔn)是發(fā)揮人工成本最大效益的基 礎(chǔ)在人員安排上做到使每個(gè)人都能最大限度地發(fā)揮個(gè)人作用都能圓滿完成本 崗位工作。（二）建立科學(xué)有效的工資總額管理體系國(guó)資委將于 2014 年全面推行工資總額預(yù)算管理體制，集團(tuán)公司應(yīng)以此為契 機(jī)建立一套適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的工資總額管理體系和措施將企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成 情況、物價(jià)指數(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、人工成本管理情況、工資總額掛鉤與職工收入緊密 聯(lián)系。集團(tuán)公司成立至今，多數(shù)礦山項(xiàng)目尚處于建設(shè)期，沒有形成利潤(rùn)，一直無 法實(shí)

12、行“工效掛鉤”工資總額管理制度這在一定程度上造成企業(yè)工資總額企業(yè) 職工平均工資企業(yè)利潤(rùn)總額的脫鉤導(dǎo)致各單位收入水平難以比較互相攀比 的現(xiàn)象。為了改變?cè)摤F(xiàn)象的發(fā)生，急需建立一套將企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)、營(yíng)業(yè)收入、利 潤(rùn)總額與企業(yè)工資總額掛鉤的制度，根據(jù)企業(yè)效益來決定各單位收入水平。1.將企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額與企業(yè)工資總額掛鉤，建立子公司 工資總額預(yù)算管理制度年初集團(tuán)公司按本年度計(jì)劃工資總額的 批復(fù)要 求各子公司嚴(yán)格按照此辦法實(shí)時(shí)監(jiān)控本單位工資發(fā)放情況有特殊情況要事先 向集團(tuán)公司請(qǐng)示沒有征得集團(tuán)公司批復(fù)同意不得突破按此辦法核定的工資總 額。2.工資基數(shù)的確定主要考慮銷售收入和利潤(rùn)總額兩個(gè)指標(biāo)增長(zhǎng)

13、率的加權(quán)值， 其中營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率占 40%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率占 60%，同時(shí)考慮地方社會(huì)平均 工資增長(zhǎng)因素等。3.所屬各子公司要將企業(yè)職工全部工資性收入納入工資總額嚴(yán)禁在工資總 額外提取和列支工資性項(xiàng)目，凈化收入渠道。4.按所屬各子公司當(dāng)年實(shí)際審定后完成的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額情況，由各子 公司根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年?duì)I業(yè)收入利潤(rùn)總額完成情況測(cè)算本單位可計(jì)提工資總額 的報(bào)告，經(jīng)集團(tuán)公司審定后，核發(fā)剩余部分工資總額。5.各子公司調(diào)資時(shí)，調(diào)資方案必須報(bào)集團(tuán)公司審批，經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后方可 實(shí)施嚴(yán)禁擅自調(diào)資超出集團(tuán)公司核定工資總額預(yù)算核發(fā)工資和生產(chǎn)任務(wù)未完 成但工資總額超發(fā)的，按有關(guān)規(guī)定核減主要負(fù)責(zé)人薪酬三）建立完善

14、人工成 本管理制度體系1.集團(tuán)公司應(yīng)制定科學(xué)規(guī)范的人工成本管理指導(dǎo)意見和規(guī)劃所屬各單位按 照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想結(jié)合實(shí)際情況建立有效的人工成本管理和控制辦法促使各 企業(yè)在人工成本核算方面建立自我約束機(jī)制及時(shí)有效地監(jiān)督和控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 過程中的費(fèi)用支出，改善費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)。2.建立統(tǒng)一配套的人工成本報(bào)表制度體系統(tǒng)計(jì)分析制度是人工成本管理的 基礎(chǔ)工作制度是提高人工成本數(shù)據(jù)質(zhì)量的基本保證只有真實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)才能 真實(shí)反映人工成本的實(shí)際運(yùn)行情況應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際建立統(tǒng)一的統(tǒng)計(jì)分析 和信息提報(bào)制度統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑建立標(biāo)準(zhǔn)的人工成本指標(biāo)體系引入并逐步推 行人工成本預(yù)算管理，引入并實(shí)行人工成本預(yù)警信息發(fā)布制度 ; 設(shè)計(jì)、開

15、發(fā)人工 成本記錄、統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)、信息處理的信息化平臺(tái)，完善真實(shí)掌握各單位生 產(chǎn)任務(wù)、工資發(fā)放、工資總額管理進(jìn)度，對(duì)人工成本管理不善的企業(yè)進(jìn)行預(yù)警、 警告。3.充分利用國(guó)家和地方勞動(dòng)部門已建立實(shí)施的人工成本信息網(wǎng)絡(luò)，調(diào)查、收 集整理行業(yè)和集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)的人工成本信息區(qū)分不同板塊定期發(fā)布人工成 本指標(biāo)狀況為人工成本控制模型提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)合理確定各單位的人工成本控 制指標(biāo)。（四）規(guī)范統(tǒng)計(jì)口徑?jīng)]有規(guī)范的人工成本統(tǒng)計(jì)口徑很難避免統(tǒng)計(jì)上的人為因素也無法建立客 觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、人力資源部、企業(yè)管理部應(yīng)加強(qiáng)溝通協(xié)作，對(duì) 財(cái)務(wù)報(bào)表、年度統(tǒng)計(jì)報(bào)表、人工成本全部項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)、統(tǒng)一規(guī)定和作出解釋， 盡可

16、能地細(xì)化人工成本統(tǒng)計(jì)范圍對(duì)照范圍規(guī)定剔除不規(guī)范的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目將應(yīng) 該規(guī)范、能夠規(guī)范的項(xiàng)目，全部納入人工成本統(tǒng)計(jì)中。同時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)明確人工成 本項(xiàng)目的提取、發(fā)放口徑，以真實(shí)反映年度人工成本運(yùn)行控制情況。（五）建立全員績(jī)效考核制度通過工資總額管理方式的改革建立全員工資總額與企業(yè)營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)總 額、凈資產(chǎn)收益率、人工成本利潤(rùn)率的聯(lián)動(dòng)機(jī);根XX 集團(tuán)所屬子公司負(fù)責(zé) 人薪酬管理辦法規(guī)定各子公司負(fù)責(zé)人年度薪酬根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核進(jìn)行兌 現(xiàn)但各子公司中層管理人員的績(jī)效考核大多沒有定量指標(biāo)目前集團(tuán)公司已 在一定范圍內(nèi)逐步推廣 KPI 績(jī)效考核制度，將中層管理者的績(jī)效考核與本企業(yè) 的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)掛鉤條件的公司可試行部門負(fù)責(zé)人收入與本公司負(fù)責(zé)人收入 掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。（六）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)控制企業(yè)人工成本另外一個(gè)重要途徑是控制員工總數(shù)制員工總數(shù)就要提 高勞動(dòng)生產(chǎn)率，人員素質(zhì)高了，勞動(dòng)生產(chǎn)自然提高，用的人就相對(duì)較少，結(jié)合集 團(tuán)公司實(shí)際更應(yīng)該轉(zhuǎn)好員工培訓(xùn)這項(xiàng)大事也是推行員工屬地化管理的必然之 路。（