安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)第六章 組織定稿課件

1、 第六章 組織設(shè)計(jì) 1第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)第二節(jié) 組織部門化第三節(jié) 組織的層級(jí)化 本章教學(xué)內(nèi)容2 組織的部門化、組織的層級(jí)化 組織設(shè)計(jì)的影響因素本章難點(diǎn)本章重點(diǎn)3一、組織的定義二、組織設(shè)計(jì)的必要性三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)4正式、規(guī) 范形成具有特定結(jié)構(gòu)形態(tài)的結(jié)合體組織 司機(jī)們自動(dòng)組織起來清除路障正式的組織非正式的組織人們按一種有組織的方式行動(dòng)/ 運(yùn)作不穩(wěn)定非規(guī)范學(xué)校、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)、企業(yè)一、組織的定義5 （二）管理學(xué)意義上的組織 1.定義:指按照一定目的和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。 7 2.構(gòu)成要素:1)有形要素:人員、職務(wù)、職位、關(guān)系、生存條件2）無形要素：共同的目

2、標(biāo)、協(xié)作意愿、信息溝通 8組織結(jié)構(gòu)（organizational structure） 組織的基本框架，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息的制度性安排。 特性：復(fù)雜性，規(guī)范性，集權(quán)性。組織系統(tǒng)圖（organizational chart） 反映組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互關(guān)系10例麥當(dāng)勞把每項(xiàng)工作都標(biāo)準(zhǔn)化，即“小到洗手有程序，大到管理有手冊(cè)。”1、Q&T manual即麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)。2、SOC即崗位工作檢查表。 Station Observation Checklist 3、Pocket Guide即袖珍品質(zhì)參考手冊(cè)。4、MDP即管理發(fā)展手冊(cè)。 11組織系統(tǒng)示意圖12總經(jīng)理副總經(jīng)

3、理（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管12三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。 具體有三項(xiàng)基本任務(wù):職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、層級(jí)設(shè)計(jì)14（二）組織設(shè)計(jì)的原則1、統(tǒng)一指揮原則 組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的

4、決策得以貫徹執(zhí)行。 15格拉丘納斯管理寬度經(jīng)驗(yàn)公式格拉丘納斯認(rèn)為：（V.A.Graicunas）在1933年首次發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級(jí)之間可能存在的關(guān)系，并提出可能存在的人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型。上下級(jí)的直接、單一關(guān)系上下級(jí)的組合關(guān)系下屬之間的交叉關(guān)系例如：領(lǐng)導(dǎo)A 和下屬 B, C, DAB AB/C BCAC AB/D BDAD AC/D CB AC/B CD AD/B DB AD/C DC AB/C/D AC/B/D AD/C/B 共計(jì)18 種17格拉丘納斯管理寬度經(jīng)驗(yàn)公式 C = n 2n-1 + ( n-1) 可能存在的人際關(guān)系數(shù)管理寬度 n C 1 1 2 6 3 18 4 44

5、 5 100 6 222 7 490 8 1080 9 237610 521011 1137412 24708當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。缺點(diǎn)：沒有涉及頻次和密度183、權(quán)責(zé)對(duì)等原則 職權(quán)和職責(zé)必須相等，即明確規(guī)定每一管理層次和各部門的職責(zé)范圍同時(shí)賦予其履行職責(zé)所必須的管理權(quán)限。194、柔性經(jīng)濟(jì)原則 組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。而授權(quán)同樣也應(yīng)遵循經(jīng)濟(jì)原則，要努力以較少的人員、較少的管理層次、較少的時(shí)間取得管理的最佳效果。同樣要注意管理費(fèi)用、管理效率、組織內(nèi)耗問題。 20第二節(jié)

6、組織部門化一、組織部門化的基本原則二、組織部門化的基本形式與特征比較21一、組織部門化的基本原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（二）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 （三）精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則 22工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理某制造工廠按職能劃分的部門24職能部門化優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保管理的權(quán)威性；符合專業(yè)化分工的要求，有效發(fā)揮員工的才能。缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使部門間難以協(xié)調(diào)配合；不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。25 制造營(yíng)銷總裁制造營(yíng)銷副總裁-燃料副總裁-化工制品副總裁-潤(rùn)滑油制造營(yíng)銷產(chǎn)品部門化27產(chǎn)品或服務(wù)部門化 優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)不

7、同產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)；加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；有利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”；存在本位主義傾向；導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。28（三）地域部門化地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。29銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任地區(qū)部門化30地域部門化優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；靈活決策；減少成本和風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本過高。3132市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部（四）顧客部門化顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)

8、務(wù)活動(dòng)。32顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：能滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得用戶真誠(chéng)的意見反饋；發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問題的管理人員；造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。3334總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部（五）流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。34流程部門化優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求反映敏捷，容易取得集合優(yōu)勢(shì)；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。缺點(diǎn)：會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手”

9、式的管理人才。35圖：通用電氣組織結(jié)構(gòu)圖 （六）混合部門化3637383940第三節(jié) 組織的層級(jí)化一、組織的層級(jí)化與管理幅度二、組織層級(jí)化與集分權(quán)三、組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化41一、組織的層級(jí)化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素42（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性1、管理層次與管理幅度2、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)431、管理層次與管理幅度 管理寬度也叫管理跨度、管理幅度，是指一個(gè)主管人員有效地監(jiān)督，指導(dǎo)其直接下屬的人數(shù)。 管理層次是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目。 管理寬度與管理層次成反比關(guān)系。 442、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)（1）扁平型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)（2）垂直型組織

10、結(jié)構(gòu)形態(tài)45扁平型結(jié)構(gòu)管理跨度寬，管理層次少優(yōu)點(diǎn)：第一：管理所需的管理人員少，管理費(fèi)用開支低。 第二：管理層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級(jí)人員的才干，靈活而有彈性。缺點(diǎn)： 管理跨度寬也可能降低組織的有效性。 管理者不能有效地為下屬提供指導(dǎo)和支持，同級(jí)之間工作關(guān)系復(fù)雜，溝通難度加大，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。46垂直型結(jié)構(gòu)管理跨度窄，管理層次多 優(yōu)點(diǎn)：具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性；可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。缺點(diǎn)：不便于垂直溝通，使決策和行動(dòng)速度減慢；管理人員多、管理費(fèi)用大；容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的靈活性和自主性。47（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2、管理

11、人員的工作能力情況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的情況48二、組織層級(jí)化與集分權(quán)（一）職權(quán)的形式（二）組織層級(jí)化中的權(quán)力來源（三）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)（四）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)49（一）職權(quán)的形式1、直線職權(quán)2、參謀職權(quán)3、職能職權(quán)50（二）組織層級(jí)化中的權(quán)力來源1、強(qiáng)制權(quán)力2、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力3、合法權(quán)力4、專家權(quán)力5、感召權(quán)力51（三）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)與分權(quán)的概念2、影響組織分權(quán)程度的主要因素521、集權(quán)與分權(quán)的概念 集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中。 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。53如何判斷

12、組織集權(quán)與分權(quán)的程度?決策的數(shù)目:基層決策數(shù)目多VS上層決策數(shù)目多決策的重要性和影響層面: 下級(jí)決策事關(guān)重大,影響面大VS下級(jí)的決策對(duì)全局無關(guān)緊要決策審批手續(xù): 不需審批手續(xù),決策后呈報(bào)審批VS決策前呈報(bào)審批54過分集權(quán)的弊端 降低決策的質(zhì)量(速度) 降低組織的適應(yīng)能力 降低組織成員的工作熱情 高層次管理者陷入日常事務(wù)552、影響組織分權(quán)程度的主要因素（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處在的成長(zhǎng)階段 56（四）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)1、授權(quán)的概念2、有效授權(quán)的原則571、授權(quán)的概念 授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努

13、力而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下屬。上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。 58授權(quán)的類型職能性授權(quán)臨時(shí)性授權(quán)注意: 授權(quán)授責(zé) 授權(quán)分工 授權(quán)分權(quán) 授權(quán)代理職務(wù)592、有效授權(quán)的原則（1）重要性原則（2）適度原則（3）權(quán)責(zé)一致原則（4）級(jí)差授權(quán)原則（視能授權(quán)；適當(dāng)控制；相互信賴)60三、組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化（一）組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式（二）組織結(jié)構(gòu)的基本類型61（一）組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式1、機(jī)械式組織（層級(jí)組織）有嚴(yán)格的層次關(guān)系固定的權(quán)責(zé)關(guān)系高度的正規(guī)化高度集權(quán)化正式的溝通渠道總結(jié):較多從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上考慮;強(qiáng)調(diào)理性和邏輯因素;適合于外部

14、環(huán)境穩(wěn)定的情況622、有機(jī)式組織（柔性組織）合作不斷調(diào)整職責(zé)低度的正規(guī)化分權(quán)的決策非正式的溝通渠道總結(jié):較多從社會(huì)學(xué)意義上考慮;強(qiáng)調(diào)因地制宜;重視感情因素和非正式關(guān)系.更適用于不確定的環(huán)境.63（二）組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線型組織結(jié)構(gòu)/簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部型結(jié)構(gòu)）矩陣型結(jié)構(gòu) 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)641. 直線型組織結(jié)構(gòu)含義 組織中的各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列， 等級(jí)原則就是一個(gè)上級(jí)對(duì)一個(gè)下級(jí)行使直接的管理監(jiān)督關(guān)系，即直線職權(quán)，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)。65結(jié)構(gòu)圖 優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；權(quán)力集中；命令統(tǒng)一；溝通簡(jiǎn)潔缺點(diǎn)：高度集權(quán)易導(dǎo)致決策失誤。 只適用于小型組織（或現(xiàn)場(chǎng)作

15、業(yè)管理）。 商店經(jīng)理營(yíng)業(yè)員1營(yíng)業(yè)員2營(yíng)業(yè)員3勤雜員收銀員662、職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)是：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。67結(jié)構(gòu)圖 L1職能主管L2L2職能主管L268優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，同時(shí)減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。缺點(diǎn)：各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的利益，部門之間缺乏交流合作，且矛盾沖突會(huì)增多，這又會(huì)增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加大完成任務(wù)的壓力。另外，由于受

16、各職能部門狹窄的專業(yè)知識(shí)限制，職能結(jié)構(gòu)難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。693、分部型結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制/斯隆制在公司總部的領(lǐng)導(dǎo)下，組織內(nèi)設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算，有其獨(dú)立的責(zé)任和利益，是一種高度自治的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)。其最大特點(diǎn)在于“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”。 70結(jié)構(gòu)圖 公司總裁財(cái)務(wù)事業(yè)部1事業(yè)部3戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部2車間產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事71事業(yè)部結(jié)構(gòu)的兩種類型：戰(zhàn)略事業(yè)單位；獨(dú)立事業(yè)單位此外,作為對(duì)事業(yè)部的一種改進(jìn)超事業(yè)部制組織，是當(dāng)事業(yè)部過多而導(dǎo)致管理幅度過大時(shí)，在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加一層管理組織機(jī)構(gòu)。72優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：有利于組織最高層集中精力作好戰(zhàn)略決策和

17、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。每個(gè)分部都都能集中處理它的特定業(yè)務(wù)環(huán)境中的問題和機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)易造成管理人員的浪費(fèi)和成本增高；各事業(yè)部往往會(huì)從本部門利益出發(fā)而忽視整個(gè)組織的利益。（本位主義問題嚴(yán)重）734、矩陣型結(jié)構(gòu)（含義） 矩陣型結(jié)構(gòu)把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。并且，每個(gè)項(xiàng)目小組都設(shè)有負(fù)責(zé)人，在組織最高主管的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。74結(jié)構(gòu)圖 公司總裁職能1項(xiàng)目小組1職能3職能2項(xiàng)目小組3項(xiàng)目小組2A11C31B21B22B23A12A13C33C3275優(yōu)點(diǎn)和缺

18、點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)的較好結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人才的潛力，有利于培育各種人才。缺點(diǎn)：縱向與橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，易造成工作中的相互扯皮 組織關(guān)系的復(fù)雜性對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高。765、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（含義） 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。77優(yōu)點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)更大的靈活性和彈性，以項(xiàng)目為中心的合作能夠更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來還整合各項(xiàng)資源，而且容易操作。 網(wǎng)絡(luò)中的各價(jià)值鏈部分也可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求變動(dòng)情況增加、調(diào)整或撤并。 組織中的大多數(shù)業(yè)務(wù)可以借助于電子商務(wù)成功地實(shí)現(xiàn)“外包”，組織結(jié)

19、構(gòu)更具扁平化，效率更高。 78缺點(diǎn) 可控制性太差。 這種組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作是靠與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實(shí)現(xiàn)的，由于存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，如質(zhì)量問題、提價(jià)問題、及時(shí)交貨問題等，組織將陷于非常被動(dòng)的境地。 外部合作組織都是臨時(shí)的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。 網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持一定的凝聚力，然而，由于項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，因而，員工的組織忠誠(chéng)度也比較低。79現(xiàn)有一大型電器制造企業(yè)，正在由一元化生產(chǎn)（彩電）向多元化產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 一方面上馬新產(chǎn)品生產(chǎn)線（塑膠制品、數(shù)碼產(chǎn)

20、品），一方面收購(gòu)了全國(guó)各地的多家冰箱、空調(diào)、彩電制造企業(yè)。 該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)怎樣設(shè)計(jì)？8081四、組織設(shè)計(jì)的影響因素 權(quán)變的組織設(shè)計(jì)觀點(diǎn)，必須考慮以下因素：組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)模組織的技術(shù)類型生命周期82（一）組織環(huán)境1. 組織的環(huán)境是指組織決策時(shí)所直接考慮的物質(zhì)以及社會(huì)的各種因素的總和，包括一般環(huán)境（包括經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化、技術(shù)等）和特定環(huán)境（主要包括供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、政府、公眾等）。2. 環(huán)境具有不確定性。 每個(gè)組織都會(huì)受到環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度的影響。 變化程度是指環(huán)境因素在一段時(shí)間內(nèi)處于相對(duì)穩(wěn)定或動(dòng)蕩變化的程度； 復(fù)雜程度是指環(huán)境因素相似或彼此不同的數(shù)目的簡(jiǎn)單與復(fù)雜程度。

21、833. 環(huán)境對(duì)組織的影響 1）職務(wù)與部門設(shè)計(jì)； 2）各部門關(guān)系； 3）組織結(jié)構(gòu)總體特征；844. 提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性的方法對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性。通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性。85（二）組織戰(zhàn)略 1.戰(zhàn)略定義：是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的路徑和方法的總稱。 2. 錢德勒觀點(diǎn)：分析了企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。 總體說來：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。

22、 86錢德勒:不同戰(zhàn)略發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)1.數(shù)量擴(kuò)大階段：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)往往采用傳統(tǒng)的直線結(jié)構(gòu)2、地區(qū)開拓階段：市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略直線職能制3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段：縱向一體化戰(zhàn)略相應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)4、產(chǎn)品多樣化階段：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)具體情況分別采用矩陣結(jié)構(gòu),事業(yè)部結(jié)構(gòu)等有機(jī)結(jié)構(gòu)87 3.梅爾斯和斯諾: 組織的戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)防御者型:層級(jí)組織,高度部門分工探險(xiǎn)者型:柔性組織,分權(quán)化分析者型:柔性組織,分權(quán)化反應(yīng)者型:組織面臨變革壓力88（三）技術(shù) 1. 含義：組織的技術(shù)是指其將投入的資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法，即在投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的整個(gè)過程中的信息決策和溝通系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備、工藝流程的總和。 組織設(shè)計(jì)需要因技術(shù)的變化而變化 892. 伍德沃德