醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析培訓(xùn)課件

1、醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析目 錄 一、人力資源管理概述 二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì) 三、常用的工作分析方法 四、職務(wù)說明書的建立2醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析目 錄2醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析學(xué)習(xí)目的 通過學(xué)習(xí)，使學(xué)員了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析的基本原理，基本掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析的常用方法，學(xué)會(huì)編制企業(yè)各崗位的職務(wù)說明書。3醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析學(xué)習(xí)目的3醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析1、關(guān)于HRM的幾個(gè)基本概念 人事、人力資源、人力資本2、人力資源管理的發(fā)展 傳統(tǒng)的人事管理 現(xiàn)代人力資源管理 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別 傳統(tǒng)：以人為成本、被動(dòng)反應(yīng)型、以

2、事為中心 現(xiàn)代：以人為資源、主動(dòng)開發(fā)型、以人為中心一、人力資源管理概述4醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析1、關(guān)于HRM的幾個(gè)基本概念一、人力資源管理概述4醫(yī)療企業(yè)組一、人力資源管理概述3、人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)工作分析招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)員工福利薪資管理員工績(jī)效考核員工激勵(lì)與發(fā)展人事調(diào)整檔案管理員工關(guān)系合同管理5醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析一、人力資源管理概述3、人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理內(nèi)容人一、人力資源管理概述4、 3P的核心地位工作分析薪酬福利績(jī)效考核 怎么做？ 做什么？ 誰來做？做 得如 何價(jià)值鏈激勵(lì)性再循環(huán)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配人力資源價(jià)值鏈6醫(yī)療企

3、業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析一、人力資源管理概述4、 3P的核心地位工作薪酬績(jī)效 怎么5、人力資源管理建設(shè)框架圖公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對(duì)技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級(jí)制度，制定相應(yīng)的工資福利績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升一、人力資源管理概述7醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析5、人力資源管理建設(shè)框架圖公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)二

4、、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 一個(gè)企業(yè)好比一座房子 組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架 部門就是各個(gè)不同的房間 崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子 工作分析就是判斷坐在椅子 上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給 什么回報(bào)以及坐在這把椅子 上的人應(yīng)具哪些條件8醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)8醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工什么是組織結(jié)構(gòu)答 案關(guān)鍵問題工作專業(yè)化部門化指揮鏈管理幅度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化1、 任務(wù)應(yīng)該分解細(xì)化到什么程度？2、 對(duì)工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么？3、 員工個(gè)人和工作群體向誰匯報(bào)工作？4、 一位管理者可以有效指導(dǎo)多少員工？5、 決策權(quán)應(yīng)放在那一級(jí)？6、 應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來

5、 指導(dǎo)員工和管理者的行為？二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)9醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析什么是組織結(jié)構(gòu)答 案關(guān)鍵問題工作專業(yè)化1、 任務(wù)應(yīng)該2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：是一種扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，通常 僅有23層垂直層次，員工之間的 聯(lián)系比較松散，決策權(quán)力集中在 一個(gè)人身上。 優(yōu)勢(shì)：簡(jiǎn)單。反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、責(zé)任 明確。 缺點(diǎn)：只適用于小型組織，難以適應(yīng)組織 擴(kuò)展的需要；風(fēng)險(xiǎn)性。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)10醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)10醫(yī)療2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 官僚結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是： 標(biāo)準(zhǔn)化！這是有的官僚結(jié)構(gòu)組織的關(guān)鍵概念。 職務(wù)

6、專業(yè)化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則； 以職能部門劃分工作任務(wù)； 集權(quán)式?jīng)Q策，管理幅度狹窄； 通過命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，維持日常的 組織運(yùn)營(yíng)順利進(jìn)行。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)11醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 官僚結(jié)構(gòu) 其2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 官僚結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢(shì)：它能夠高效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)操作， 能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。管理人員處理問 題比較容易，因此可以節(jié)約成本。 缺點(diǎn)：部門化導(dǎo)致了部門間沖突。對(duì)于變革 的反應(yīng)速度太慢，效率低，抑制了員 工的創(chuàng)造性和積極性。 趨勢(shì)：把官僚結(jié)構(gòu)分解成小型的、職能較少 的官僚結(jié)構(gòu)單位，這種單位一般擁有 150-260個(gè)員工，每個(gè)單位有自己獨(dú) 立的經(jīng)營(yíng)

7、宗旨和利潤(rùn)目標(biāo)。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)12醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 官僚結(jié)構(gòu) 2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣（動(dòng)態(tài)）結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是這兩種部門化形式（職能 部門化和產(chǎn)品部門化）的融合。 矩陣的結(jié)構(gòu)最明顯的特點(diǎn)是突破了控 制統(tǒng)一性的框框。 矩陣結(jié)構(gòu)組織中的員工有兩個(gè)上司： 職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理，因此， 其指揮鏈?zhǔn)请p重。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)13醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣（動(dòng)態(tài)）結(jié)構(gòu) 某企業(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）董事會(huì)總經(jīng)理管理咨詢機(jī)構(gòu)法律顧問機(jī)構(gòu)分管副總分管副總分管副總財(cái)務(wù)部電腦技術(shù)部信息中心營(yíng)銷策劃部研發(fā)中心

8、生產(chǎn)部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦人力資源部二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)14醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析某企業(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）董事會(huì)總經(jīng)理管理其它組織架構(gòu)示意圖 A、矩陣式工程部主任項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理原始設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人機(jī) 械工程師水 利工程師電 氣工程師冶 金工程師二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)15醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析其它組織架構(gòu)示意圖 A、矩陣式工程部主任項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目其它組織架構(gòu)示意圖 B、扁平化總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D事業(yè)部生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)16醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析其它組織架構(gòu)示意圖

9、 B、扁平化總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)3、組織設(shè)計(jì)的九大原則 精簡(jiǎn)原則：管理層次和部門設(shè)計(jì)的合理性； 權(quán)責(zé)對(duì)等原則：權(quán)力和責(zé)任是同一事務(wù)的兩個(gè)方 面，職權(quán)和職責(zé)必須對(duì)等； 統(tǒng)一指揮原則：組織層次中任何一級(jí)只能接受一 個(gè)上級(jí)的指揮，不得“政出多門”； 靈活性原則：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)的環(huán)境相適應(yīng)；二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)17醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析3、組織設(shè)計(jì)的九大原則二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)17醫(yī)療企業(yè)組織3、組織設(shè)計(jì)的九大原則 效率效益原則：效率效益是組織結(jié)構(gòu)的最根本 的準(zhǔn)則，效率是組織結(jié)構(gòu)合理協(xié)調(diào)的標(biāo)志， 效益則是設(shè)置組織的目的； 管理寬度原則：管理寬度的確定要因不同的組 織與管理者及被管理者的具體

10、情況而定； 目標(biāo)明確原則：任何一個(gè)組織都有其特定的目 標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)置的。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)18醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析3、組織設(shè)計(jì)的九大原則二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)18醫(yī)療企業(yè)組織3、組織設(shè)計(jì)的九大原則 分工協(xié)作原則：組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要靠組織全 體成員共同努力，分工就是規(guī)定各部門、 各層次和成員的工作內(nèi)容及范圍，即明確 干什么的問題，同時(shí)有分工就有協(xié)作； 彈性原則：組織結(jié)構(gòu)既要有相對(duì)的穩(wěn)定性， 又必須隨組織內(nèi)部和外部條件的變化 而變化。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)19醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析3、組織設(shè)計(jì)的九大原則二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)19醫(yī)療企業(yè)組織4、劃分部門的方法 根據(jù)

11、活動(dòng)的職能進(jìn)行劃分 根據(jù)產(chǎn)品類型進(jìn)行劃分 根據(jù)地域進(jìn)行劃分 根據(jù)生產(chǎn)流程進(jìn)行劃分 根據(jù)顧客的類型進(jìn)行劃分 兩個(gè)傾向： 以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化 固化的職能性部門被工作團(tuán)隊(duì)所替代二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)20醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析4、劃分部門的方法 根據(jù)活動(dòng)的職能進(jìn)行劃分 根據(jù)4、劃分部門的方法決策層高層管理宏觀思路管理層執(zhí)行層發(fā)展戰(zhàn)略政策法規(guī)基層管理中層管理現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)操作客戶服務(wù)二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)21醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析4、劃分部門的方法決策層高層管理宏觀思路管理層執(zhí)行層發(fā)展戰(zhàn)略決策層宏觀思路發(fā)展戰(zhàn)略政策法規(guī)管理咨詢機(jī)構(gòu)法律顧問機(jī)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、劃分部門的方法22醫(yī)療企業(yè)

12、組織設(shè)計(jì)與工作分析決策層宏觀思路發(fā)展戰(zhàn)略政策法規(guī)管法二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、管理層高層管理中層管理基層管理職能管理部門業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、劃分部門的方法23醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析管理層高層管理中層管理基層管理職業(yè)二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、執(zhí)行層現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)操作客戶服務(wù)生產(chǎn)制造部門市場(chǎng)營(yíng)銷部門二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、劃分部門的方法24醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析執(zhí)行層現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)操作客戶服務(wù)生市二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、5、管理幅度和層次（1）管理幅度和層次的關(guān)系管理幅度和管理層次的關(guān)系非常密切 具有反比例的數(shù)量關(guān)系，管理幅度增大， 組織層次就會(huì)減少； 管理幅度與管理層次

13、之間相互制約，其中 管理幅度起主導(dǎo)作用，決定著管理層次；管理幅度具有限性 任何管理的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、精力都是 有限的，因而其能夠管理的下屬人員的數(shù) 量是有限的；二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)25醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析5、管理幅度和層次二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)25醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)（1）管理幅度和層次的關(guān)系 管理幅度具有限性 下級(jí)人員的素質(zhì)和信息界限也對(duì)上級(jí)的管理幅 度提出了限制； 管理幅度制約管理層次的同時(shí)，管理層次也對(duì) 管理幅度產(chǎn)生制約作用。（2）管理幅度的設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)的原則 古典組織理論最早提出管理幅度原則，認(rèn)為 管理者不能無限制增加下屬人數(shù)，一般56人 為宜；二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)26醫(yī)療企業(yè)組

14、織設(shè)計(jì)與工作分析（1）管理幅度和層次的關(guān)系二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)26醫(yī)療企業(yè)1、工作分析 人力資源管理的基本工具 在一個(gè)組織中，工作分析是確定完成 各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng) 過程，它是一種重要而普遍的人力資源 管理技術(shù)，是人力資源管理的基本工具。三、常用的工作分析方法27醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析1、工作分析三、常用的工作分析方法27醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作1、工作分析人力資源管理的基本工具 工作分析要解決以下6個(gè)重要問題： 員工完成什么樣的體力和腦力活動(dòng)？ 為什么要完成此項(xiàng)工作？ 工作將在哪里完成？ 工作將在什么時(shí)候完成？ 員工如何完成此項(xiàng)工作？ 完成此項(xiàng)工作需要哪些條件？三、常用的

15、工作分析方法28醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析1、工作分析人力資源管理的基本工具三、常用的工作分析方法2、為什么要進(jìn)行工作分析 在三種情形下才需要進(jìn)行工作分析： 當(dāng)新組織建立，工作分析被首次引進(jìn)時(shí)； 當(dāng)新的工作產(chǎn)生時(shí)； 當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝或 新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時(shí) 三、常用的工作分析方法29醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析2、為什么要進(jìn)行工作分析三、常用的工作分析方法29醫(yī)療企業(yè)組2、為什么要進(jìn)行工作分析 工作分析的用途1、招聘甄選2、挑選標(biāo)準(zhǔn)3、挑選方法4、培訓(xùn)開發(fā)5、培訓(xùn)需求6、培訓(xùn)內(nèi)容7、培訓(xùn)評(píng)價(jià)8、績(jī)效評(píng)估9、判斷標(biāo)準(zhǔn)10、評(píng)估方法11、績(jī)效期望12、確定報(bào)酬13、判斷價(jià)值1

16、4、薪金調(diào)節(jié)15、績(jī)效改進(jìn)16、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)17、員工懲戒18、劃分職責(zé)19、員工申訴20、安全健康21、身體條件22、危險(xiǎn)來源三、常用的工作分析方法30醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析2、為什么要進(jìn)行工作分析1、招聘甄選2、挑選標(biāo)準(zhǔn)3、挑選方法招聘培訓(xùn)工資考評(píng)職務(wù)說明書工作規(guī)范 問卷法訪談法工作分析應(yīng)用實(shí)例（wordfile）操作 信息源3、工作分析模型三、常用的工作分析方法31醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析招聘培訓(xùn)工資考評(píng)職務(wù)說明書問卷法工作應(yīng)用實(shí)例（wordfil4、工作分析搜集幾類信息 工作內(nèi)容、工作背景、入職要求 按層次劃分： 職能或職責(zé)：主要職責(zé)范圍 任務(wù)：為完成某崗位的某項(xiàng)的職能時(shí)某個(gè) 員工做

17、什么。 工作行為：工作中的重要活動(dòng)，但，不是 具體的任務(wù)。 子任務(wù)：在完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，所執(zhí)行的 步驟。三、常用的工作分析方法32醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析4、工作分析搜集幾類信息 工作內(nèi)容、工作背景、入職要求 舉例：人力資源經(jīng)理 職能或職責(zé)：起草人力資源政策、實(shí)施人力 資源管理日常工作（招聘）、 不斷改進(jìn)人力資源管理技術(shù)。 任務(wù)（之一）： 招聘：分析招聘需求、擬定招聘計(jì)劃、 實(shí)施招聘、甄選及錄用。 子任務(wù)： 實(shí)施招聘：擬定招聘廣告內(nèi)容、辦 理媒體和人才市場(chǎng)事務(wù)、匯總信息、 為甄選作好準(zhǔn)備三、常用的工作分析方法33醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析 舉例：人力資源經(jīng)理 職能或職責(zé)：起草人力資 學(xué)員分組討

18、論 本人的工作內(nèi)容，包括： 職能或職責(zé)：主要職責(zé)范圍（分別列出） 任務(wù)：為完成某崗位的某項(xiàng)的職能時(shí)某個(gè) 員工做什么。 工作行為：工作中的重要活動(dòng)，但，不是 具體的任務(wù)。 子任務(wù)：在完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，所執(zhí)行的步驟。三、常用的工作分析方法34醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析 學(xué)員分組討論 本人的工作內(nèi)容，包括： 職能5、搜集工作分析信息的方法 概述 訪談法 問卷法 觀察法(現(xiàn)場(chǎng)工作日記日志法) 由誰來搜集工作分析信息 實(shí)際承擔(dān)工作的人員 直接上級(jí)主管 人力資源管理專家 三、常用的工作分析方法35醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析5、搜集工作分析信息的方法 概述 訪談法 三種訪談法 對(duì)每人雇員進(jìn)行個(gè)人訪談 對(duì)做同種

19、工作的雇員群體進(jìn)行的 群體訪談 對(duì)完全了解分析工作的主管人員 進(jìn)行的主管人員訪談 三、常用的工作分析方法36醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析三種訪談法 對(duì)每人雇員進(jìn)行個(gè)人訪談 對(duì)訪談法的優(yōu)點(diǎn) 適用：以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析 發(fā)現(xiàn)：在其他情況下不可能了解到的工作活動(dòng) 和行為 解釋：工作分析的必要性及功能 釋放：因受挫帶來的不滿 比較簡(jiǎn)單又十分迅速訪談法的缺點(diǎn) 搜集上來的信息有可能是扭曲的。 問：為什么？ 小組討論，給出原因。三、常用的工作分析方法37醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析訪談法的優(yōu)點(diǎn)三、常用的工作分析方法37醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工訪談準(zhǔn)則 說明訪談的目的是什么。 確認(rèn)訪談合適工具。 選擇

20、適當(dāng)?shù)幕卮鹫摺?控制訪談，使訪談朝著有效的方向進(jìn)展。 控制個(gè)人舉止、行為等其他會(huì)影響結(jié)果的 因素。 記下意外的重要信息，尤其是正式訪談 計(jì)劃中沒有想到的或新的信息。三、常用的工作分析方法38醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析訪談準(zhǔn)則 說明訪談的目的是什么。 確認(rèn)訪訪談準(zhǔn)則 必須與主管密切合作 必須與被訪談?wù)呓⑵鹑谇⒌年P(guān)系 應(yīng)當(dāng)依照一張問卷或提綱來提問 （按照任務(wù)的重要性大小和發(fā)生頻率高低 將它們一一列舉出來。） 對(duì)訪談資料進(jìn)行檢查和核對(duì)。 三、常用的工作分析方法39醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析訪談準(zhǔn)則 必須與主管密切合作 必須與被訪訪談法角色演練： 用給出的訪談表，做角色演練, 兩個(gè)人一對(duì)。 被訪談的

21、職位：人力資源經(jīng)理 每人時(shí)間5分鐘，盡量完成。 5分鐘后，交換角色，繼續(xù)。三、常用的工作分析方法40醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析訪談法角色演練： 用給出的訪談表，做角色演練, 工作日志法 解讀：圖3-4（之二） 工作日志法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：最接近實(shí)際，適合各種崗位； 缺點(diǎn)： 費(fèi)時(shí)，所以成本較高； 寫工作日志的人可能會(huì)厭煩； 寫工作日志的時(shí)段選擇很重要。三、常用的工作分析方法41醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析工作日志法 解讀：圖3-4（之二） 工作日志觀察法：學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)演習(xí) 每對(duì)人相互注視對(duì)方30秒鐘； 把各自的觀察寫出來，共五條； 內(nèi)容：觀察到的現(xiàn)象以及推斷的結(jié)論， 例如： 現(xiàn)象：戴眼鏡； 結(jié)論：有學(xué)問

22、； 現(xiàn)象：身體很健壯，結(jié)論：經(jīng)常鍛煉身體 現(xiàn)象：說話有禮貌，結(jié)論：很有教養(yǎng)； 交換每個(gè)人寫的內(nèi)容；三、常用的工作分析方法42醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析觀察法：學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)演習(xí) 每對(duì)人相互注視對(duì)方30秒鐘； 問卷法 讓雇員通過填寫問卷來描述其工作中 所包括的任務(wù)和職責(zé)既有結(jié)構(gòu)性問題， 也有開放式的問題 問卷法優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)柧矸ㄊ且环N快速高效地從一 大群雇員中獲取信息的方法 缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)問卷則可能是一個(gè)需要花費(fèi) 較多而且耗費(fèi)時(shí)間的工作。三、常用的工作分析方法43醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析 問卷法 讓雇員通過填寫問卷來描述其工作中 課后作業(yè)：?jiǎn)柧矸▽?shí)例分析 實(shí)例 操作： 改造問卷（見圖3-5：），使它適

23、應(yīng) 本公司的實(shí)際應(yīng)用 同一個(gè)公司（或最相近的）的學(xué)員， 安排在同一組。 課上15-20分鐘，課下完成。三、常用的工作分析方法44醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析 課后作業(yè)：?jiǎn)柧矸▽?shí)例分析 實(shí)例 操作：醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析培訓(xùn)課件2、職務(wù)說明書的內(nèi)容 由基本資料、工作描述、任職資格說明、工作 環(huán)境四大部分組成。 基本資料（八項(xiàng)）： 工作名稱 直接上級(jí)職位 所屬部門 工資等級(jí) 工資水平 所轄人員 定員人數(shù) 工作性質(zhì)四、職務(wù)說明書的建立46醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析2、職務(wù)說明書的內(nèi)容四、職務(wù)說明書的建立46醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì) 2、職務(wù)說明書的內(nèi)容 工作描述（六項(xiàng)）： 工作概要：工作性質(zhì)、中心任務(wù)和責(zé)

24、任； 工作活動(dòng)內(nèi)容：基本內(nèi)容、時(shí)間、權(quán)限、依據(jù)； 工作職責(zé)：逐項(xiàng)列出任職者的工作職責(zé)； 工作結(jié)果：應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果，量化； 工作關(guān)系：直屬上司、下屬、職位晉升轉(zhuǎn)換、 橫向聯(lián)系； 工作人員運(yùn)用的設(shè)備和信息說明。四、職務(wù)說明書的建立47醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析 2、職務(wù)說明書的內(nèi)容四、職務(wù)說明書的建立47醫(yī)療企業(yè)組織 2、職務(wù)說明書的內(nèi)容 任職資格說明（九個(gè)方面）： 學(xué)歷、接受的培訓(xùn)、年限和經(jīng)驗(yàn)、一般能力、 興趣愛好、個(gè)性特征、姓別年齡、體能、特殊 要求； 工作環(huán)境（六個(gè)方面）： 工作場(chǎng)所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)性說明、職業(yè)病、 工作時(shí)間要求、工作的均衡性、環(huán)境的舒適度。四、職務(wù)說明書的建立48醫(yī)療企業(yè)組織

25、設(shè)計(jì)與工作分析 2、職務(wù)說明書的內(nèi)容四、職務(wù)說明書的建立48醫(yī)療企 3、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng) 職務(wù)說明書的內(nèi)容可依據(jù)工作分析的目標(biāo)加以 調(diào)整，內(nèi)容可簡(jiǎn)可繁； 職務(wù)說明書可以用表格形式表示，也可采用敘 述型，但一般都應(yīng)加注工作分析人員的姓名、 人數(shù)欄目。 職務(wù)說明書中，需個(gè)人填寫的部分，應(yīng)運(yùn)用規(guī) 范述語，字跡要清晰，力求簡(jiǎn)潔明了；四、職務(wù)說明書的建立49醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析 3、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng)四、職務(wù)說明書的建立49醫(yī)療企3、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng) 使用淺顯易懂的文字，用語要明確， 不要模棱兩可； 評(píng)分等級(jí)的設(shè)定也要依實(shí)際情況決定； 職務(wù)說明書用統(tǒng)一的格式， 注意整體的協(xié)調(diào)，做到美 觀大方。四、職務(wù)說明書的建立50醫(yī)療企業(yè)組織設(shè)計(jì)與工作分析3、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng)四、職務(wù)說明書的建立50醫(yī)療企業(yè)組職務(wù)說明書工