六西格瑪管理與工業(yè)工程七大手法

1、1、六西格瑪管六西格瑪是一種能夠嚴格中和高效地改善企業(yè)流程管理質量的實施原則和技 術它包含了眾多管理前沿的先鋒成果以”零缺陷”的完美商業(yè)追求帶動質 量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。6 西格瑪管理包含兩個方面的含義：其一、是對不合格的一種測量評價指標；其二：是驅動經(jīng)營績效改進的一種方法論和管理模式。西格瑪即希臘字 的譯音，統(tǒng)計學家用語衡量工藝流程中的變化性 而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的 表現(xiàn)傳統(tǒng)的公司一般品質要求已提升至 3sigma. 就是說產品的合格率已 達至 99.73 的水平，只有 0.27 為次貨。又或者解釋為每

2、一千貨產品只 有 件為次品。很多人認產品達至此水平已非常滿意?？墒?，根據(jù)專 家研究結果證明，如果產品達到 99.73 合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在 現(xiàn)實中發(fā)生：每年有 次配錯藥事件；每年不超過 兒出 生時會被拋落地上；每年平均有 9 時沒有水、電、暖氣供應；每星期有 500 做錯手術事件；每小時有 2000 信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著 人們對產品質量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產管理流程的日益復雜化，企業(yè) 越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標準，以保持在激烈的市 場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質要求的 指標。管理專家 Ronald Snee 先生將管理

3、定義為：“尋求同時增加顧客滿 意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！惫芾韺＜?Tom Pyzdek “6 西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。 6 西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目。”下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特洛爾采訪時談到的 6 西格瑪管理：“品質的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不 僅是比大多數(shù)的事物更好而已?！?0 年代初，當通用電器面臨競爭者的威 脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有 足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產品品質。 90 年代 中后期韋爾奇成為 6 格瑪品質熱衷的追求者。 1996 ，在佛吉尼亞夏

4、洛 / 8特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程 中，我們有一項重大科技含量的品管任務，這項品管任務會在 4 年內將我 們的生產方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產品制造還是在服務 方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑 戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊?！薄拔覀兺品死吓f的品 管組織，因為他們已經(jīng)過時了?，F(xiàn)代的品管屬于領導者，屬于經(jīng)理人員， 也屬于員工每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母偁幠芰?， 所依恃的是將自己的品質提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質使 消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的成功因

5、素。 如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇。”我們可以把 6 西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功 并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增 長的經(jīng)營方式 ”6 西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長 的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是 單純的技術方法的引用， 而是全新的管理模式 6 格瑪管理具有以下特點：1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調從顧客的關鍵要求以及企業(yè)經(jīng) 營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；2) 強調對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標和水平對 比的平臺

6、；3) 提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應用領域，這種專業(yè)化的 改進過程包括： 西格瑪產品 / 務過程改進 DMAIC 程6 格瑪設計 DFSS 流程等；4) 在實施上由“勇士 Champion”、“大黑帶 MBB”、“黑帶 BB”“綠 帶 ”等經(jīng)過培訓職責明確的人員作為組織保障；5) 通過確定和實施 6 西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的 完成時間在 3-6 個月；6) 明確規(guī)定成功的標準及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵；7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化 的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改

7、進從而達到 更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質量缺陷和服務偏差 并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務成效 證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在 2000 年年報中指出：六西格瑪所創(chuàng)造的高品質，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去 復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)?實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質創(chuàng)新產品的必要戰(zhàn)略和標志之一。 / 8實施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓練。它意味 著整個企業(yè)文化從防護性的標準化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理 念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術的基

8、礎上，為企業(yè)培 養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領導 者，這些人才是企業(yè)適應變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方 法和最新的電腦技術，應用到一個簡單的流程模式 DMAIC 中，通過追求零 缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環(huán) 節(jié)的不斷改善（ Improvement ）的戰(zhàn)略目標。2 內容整理 將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防 止誤用，塑造清爽的工作場所。整頓 ）把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放 置整齊加以標識。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品

9、的時間，整整 齊齊的工作環(huán)境，消除過多的積壓物品。清掃 ）將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈，保 持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。目的：穩(wěn)定品質，減少工業(yè)傷害。清潔 （SEIKETSU 經(jīng)常保持環(huán)境外在美觀的狀態(tài)。目的：創(chuàng)造明 朗現(xiàn)場，維持上面 3S 成果。素養(yǎng) （SHITSUKE 每位成員養(yǎng)成良好的習慣，并遵守規(guī)則做事， 培養(yǎng)積極主動的精神（也稱習慣性）。 目的：培養(yǎng)有好習慣、遵守規(guī)則的 員工，營造團隊精神。安全 （SECURITY 重視成員安全教育，每時每刻都有安全第 一觀念，防范于未然。 目的：建立起安全生產的環(huán)境，所有的工作應建立 在安全的前提下。全面質管理的相關題探討（1 PDCA

10、 循環(huán)亦稱（如圖 3 ），是一種科學的工作程序。通過 PDCA 環(huán)提 高產品、服務或工作質量。 P (plan) 計劃； D (do) 實施； C (check) 檢查； (action) 處理。圖 3 循環(huán)圖第一個階段稱為計劃階段，又叫 P 階段。這個階段的主要內容是 通過市場調查、用戶訪問、國家計劃指示等，搞清楚用戶對產品質量的要 求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。第二個階段為執(zhí)行階段，又 稱 階段。這個階段是實施 P 階段所規(guī)定的內容，如根據(jù)質量標準進行產 品設計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓。第三個階段為檢 / 8查階段，又稱 C 階段。這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中

11、或執(zhí)行之后，檢 查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預期結果。第四階段為處理階段，又稱 A 階 段。主要是根據(jù)檢查結果，采取相應的措施。四個階段循環(huán)往復，沒有終 點，只有起點：全面質管理與 ISO9000 的對比（1 與 TQM 的相同點。首先兩者的管理理論和統(tǒng)計理論基礎 一致。兩者均認為產品質量形成于產品全過程，都要求質量體系貫穿于質 量形成的全過程；在實現(xiàn)方法上，兩者都使用了 PDCA 質量環(huán)運行模式。其 次，兩者都要求對質量實施系統(tǒng)化的管理，都強調“一把手”對質量的管 理。再次，兩者的最終目的一致，都是為了提高產品質量，滿足顧客的需 要，都強調任何一個過程都是可以不斷改進，不斷完善的。（2 與 T

12、QM 的不同點。首先，期間目標不一致。 TQM 質量活 動的目標是改變現(xiàn)狀。其作業(yè)只限于一次，目標實現(xiàn)后，管理活動也就結 束了，下一次計劃管理活動，雖然是在上一次計劃管理活動的結果的基礎 上進行的，但絕不是重復與上次相同的作業(yè)。而 ISO9000 質量管理活動的 目標是維持標準現(xiàn)狀。其目標值為定值。其管理活動是重復相同的方法和 作業(yè)，使實際工作結果與標準值的偏差量盡量減少。其次，工作中心不同。 TQM 以人為中心， ISO9000 是以標準為中心。再次，兩者執(zhí)行標準及檢查 方式不同。實施 TQM 企業(yè)所制定的標準是企業(yè)結合其自身特點制定的自我 約束的管理體制；其檢查方主要是企業(yè)內部人員，檢查方

13、法是考核和評價 （方針目標講評， QC 小組成果發(fā)布等）。 ISO9000 系列標準是國際公認的 標準，它是供世界各國共同遵守的準則。貫徹該標準強調的是由公正的第 三方對質量體系進行認證，并接受認證機構的監(jiān)督和檢查。TQM 是一個企業(yè)“達到長期成功的管理途徑”， 但成功地推行 TQM 必須 達到一定的條件。對大多數(shù)企業(yè)來說，直接引入 TQM 有一定的難度。而 ISO9000 則是質量管理的基本要求，它只要求企業(yè)穩(wěn)定組織結構，確定質量 體系的要素和模式就可以貫徹實施。貫徹 ISO9000 系列標準和推行 TQM 之 間不存在截然不同的界限，我們把兩者結合起來，才是現(xiàn)代企業(yè)質量管理 深化發(fā)展的方向

14、。企業(yè)開展 須從基礎工作抓起， 真結合企業(yè)的實際情況和需要， 貫徹實施 ISO9000 族標準。應該說，“認證”是企業(yè)實施標準的自然結果。 而先行請人“捉刀”，認證后再逐步實施，是本末倒置的表現(xiàn)。并且，企 業(yè)在貫徹 ISO9000 標準取質量認證證書后， 定不要忽視甚至丟棄 TQM 。工業(yè)工七大手法：1、 程序分析（個制造程分-工藝程序圖產品或材料或人的流程分析；置 與路 線分析-線路圖、圖；閑余能量分-聯(lián)合程序分析；工作時雙的移動操者 程序圖）2、 操作分析（機操作分、聯(lián)合操分析 -就在生產現(xiàn)場中，兩個或個以上操人 / 8員同時對一設備進行作；雙手作分析）3、 動作分析（ 個本動作4、 作業(yè)

15、測定（用各種技來確定工按照標準完成基本工作所需的時間5、 時間研究6、 工作抽樣（查操作者機器的工比率與空閑比率，制定時間標準）7、 預定時間標（主要是 MOD 法）一、QC 七大法為：、簡易七大手法：甘特圖、流程圖5W2H、愚巧法、雷達法、統(tǒng)計圖、推移圖、QC 舊七大手法：特性要因分析圖、柏拉圖、查檢表、別法、散布圖、直方圖、管 制圖、QC 新七大手法：關連圖、系統(tǒng)圖法 法、箭頭圖法、矩陣圖法PAPC 法矩陣 數(shù)據(jù)解析法計數(shù)值：以合格數(shù)、缺點數(shù)等使用點數(shù)計算而得的數(shù)據(jù)一般通稱為計數(shù)數(shù)據(jù)）計量值：以重要間含、度等可以測量而得來的數(shù)據(jù)般計量值，如長度、 重要、濃度，有小數(shù)點的凡四舍五入都稱之。工

16、業(yè)工八大浪費 :1 、 量生產浪費2、3、4、5、6、7、8、庫存的費； 等待的費； 搬運的費； 加工的費； 動作的費； 產品缺的浪費； 管理的費。 、價值概念價值工程中所說的“價值”有其特定的含義，與哲學、政治經(jīng)濟學、 經(jīng)濟學等學科關于價值的概念有所不同。價值工程中的“價值”就是一種 “評價事物有益程度的尺度”。價值高說明該事物的有益程度高、效益大、 好處多；價值低則說明有益程度低、效益差、好處少。例如，人們在購買 商品時，總是希望“物美而價廉”，即花費最少的代價換取最多、最好的 商品。價值工程把“價值”定義為：“對象所具有的功能與獲得該功能的 全部費用之比”，即 / 式中，為“價值”，為功

17、能，為成本。 / 8 、 5W2H 方法簡介（1 ） WHY 為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？ （2 ） WHAT 是什么？目的是什么？做什么工作？（3 ） WHERE 何處？在哪里做？從哪里入手？（4 ） WHEN 何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5 ） WHO 誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？（6 ） HOW 怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7 ） HOW MUCH 多少？做什么程度？數(shù)量如何？質量水平如何？ 費用產出如何？工藝衡率計算要衡量工藝總平衡狀態(tài)的好壞，我們必須設定一個定量值來表示，即 生產線平衡率或平衡損失率，以百分率表示。 首先，要明確一點，

18、雖然各 工序的工序時間長短不同，但如前所述，決定生產線的作業(yè)周期的工序時 間只有一個，即最長工序時間 Pitch time ，也就是說 Pitch time 等于節(jié)拍 time ）。另外一種計算方法同樣可以得到 cycle time ，即由每小 時平均產量，求得一個產品的 （Q ，每小時產量）。1 生產線的平衡計算公式平衡率 = 各工序時間總和 / 人 ） *100= ti/（人數(shù) ） *1002 生產線的平衡損失率計算公式平衡損失率 平衡率 ;生產工藝衡的善原方法1 首先應考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動作分析、工裝自動化等 IE 方法與手段；2 將瓶

19、頸工序的作業(yè)內容分擔給其它工序；3 在必要時，增加全能工來平衡流水，只要平衡率提高了，人均產量就等于提高了，單位產品成本也隨之下降；4 合并相關工序，重新編排生產工序，相對來講在作業(yè)內容較多的情況下容易拉平衡；6 分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其它工序當中去。 的關鍵原則豐田式生產管理(Toyota Management)，或稱豐田生產體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種 獨具特色的現(xiàn)代化生產方式。它順應時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了 多年 / 8的探索和完善逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念生產

20、組織物流 控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內的較為完整 的生產管理技術與方法體系。 的理論框架豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和 “一大基礎”。“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使 顧客滿意?！皟纱笾е笔菧蕰r化與人員自覺化。豐田式生產管理的關鍵原則歸納如下：一、建立看板體系 (Kanban system) 。就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導生產數(shù)量，重視后端 顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件 需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數(shù)量的供應鏈模式，這 種方式不僅能節(jié)省庫

21、存成本 ( 達零庫存 ，更重要是將流程效率化。二、強調實時存貨 (Just In Time) 。依據(jù)顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量， 這種豐田獨創(chuàng)的生產管理概念，在 80 代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn) 已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。三、標準作業(yè)徹底化。他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節(jié) 都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是 說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變 更標準作業(yè)，目的在于促進生產效率。四、排除浪費、不平及模糊等。排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其 他資源。即排除生產現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的 浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。五、重復問五次為什么。要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復的問為什么(Why) 然后想如何做 ，以嚴謹?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務。六、生產平衡化。豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業(yè)取量變 化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要 / 8求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與 供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。七、充分運用“活人和活空間”。在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產量不變，生產空間卻可精簡許多，