現代組織薪酬管理框架及設計要點課件

1、第 章現代組織薪酬管理框架及設計要點9 要點講解主旨內容提要 用現代人力資源管理學的觀點來看，“薪酬”是凡指員工從組織得到的一切個人收益，包括直接的或間接的、內在的或外在的、貨幣的或非貨幣的等等，所有這些形態(tài)的正面報償，都屬于基于人本主義關懷意義上的“薪酬”范疇?；凇皬V義薪酬”概念的戰(zhàn)略性激勵，包括組織薪酬管理體系建設、工作職位分析和基本薪酬設計、績效薪酬策路和福利計劃安排等，是人力資源管理的焦點和核心內容之一。邏輯架構圖示學習目標要求清晰理解和把握廣義薪酬概念、戰(zhàn)略意義、管理框架、職能定位及發(fā)展走勢；重點掌握基于職位和能力的基本薪酬設計要領，以及二者相互匹配的寬帶薪酬設計要點；充分了解績效

2、薪酬的戰(zhàn)略性激勵意義、理論依據及操作要點；能夠聯系實際前瞻性地研討廣義薪酬四維綜合配合設計的必要性、重要性和可行性。9.1-1 廣義薪酬概念9.1-2 薪酬項目9.1-3 薪酬戰(zhàn)略管理要義9.1-4 薪酬模塊功能定位9.1-5 薪酬目標錨定9.1-6 薪酬設計9.1-7 薪酬體制模式薪酬項目分類 工作條件方面的 內在薪酬 工作性質方面的 薪酬 基礎薪酬（工資，薪水） 直接薪酬 短期獎酬（獎金，利潤分享） 外在薪酬 長期收益（期股權收益） 間接薪酬公共、個人、薪假、生活等福利樹立廣義薪酬概念的意義全面把握組織激勵問題的內在和外在含義結合中國國情正視金錢及外在薪酬的現實作用在現代組織HR管理中更加

3、重視工作本身的內在激勵意義在實際薪酬設計中探索處理內外在薪酬項目的平衡關系9.2-1 基本薪酬因素9.2-2 基本薪酬設計原則9.2-3 基本薪酬體制9.2-4 職位薪酬設計9.2-5 按能付薪9.2-6 寬帶薪酬設計基本薪酬界定 基本薪酬（base pay），即根據員工人力資本要素及其所任工作職位權重程度等因素設計確定的一種相對固定性貨幣報酬。具有基本保障、基本穩(wěn)定和基本標準三個功能特性。其設計應該堅持兩項原則，即內部相對公平性和外部競爭優(yōu)勢性?；拘匠牦w制大致有職位本位薪酬制、能力本位薪酬制和年功序列薪酬制等模式。基本薪酬設計制定基本薪酬政策導向進行組織內部工作職位評價實施外部薪酬市場調查

4、確定基本薪酬結構-水平政策指導線設計不同薪酬等級及具體賦酬范圍工作職位評價方法 比較性質 比較基準 整體定性比較 分解定量比較兩兩直接比較 排序定級法 因素比較法 標尺間接比較 標尺套級法 標尺評分法 分若干工作類別定義各級別標準按標準套級評定 標尺套級法將企業(yè)所有工作職位劃分為若干類別，并對各類工作職位價值進行因素分解，選擇確定共同的賦酬因素，并進行明確定義。根據各賦酬因素相對重要性給出其權重，制訂標尺評分量表。借助一套轉換表，將各種工作職位的相對價值轉換成對應的薪酬金額。標尺評分法 海氏評價法 海氏評價法，實質上是將賦酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即智能水平、解決問題能力和風

5、險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合算出各個工作職位的相對價值。智能水平：海氏評價指導圖表之一 所謂智能水平，是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務知識及其相應的實際操作技能。具體包含三個層面： 1）有關科學知識、專門技術及操作方法（表中用T表示），分為基本的、初等業(yè)務的、中等業(yè)務的、高等業(yè)務的、基本專門技術的、熟練專門技術的、精通專門技術的和權威專門技術的八個等級； 2）有關計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅（表中用M表示），分為起碼的、有關的、多樣的、廣博的和全面的五個等級； 3）有關激勵、溝通、協(xié)調、培養(yǎng)等人際關系技巧（表中用H表示），分為基本的、重要的

6、和關鍵的三個等級。 這三個成分的每一種組合分值，即為該職位智能水平的相對價值。表中各數值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。 解決問題能力 海氏評價指導圖表之二 關于解決問題能力（用Q表示）， 海氏評價法將之看作是智能水平的具體運用，因此以智能水平利用率（%）來測量。進一步分為兩個層面： 1）環(huán)境因素，即環(huán)境對當事者所設限定條件的松緊程度，分為八個等級； 2）問題難度，即解決問題對當事者創(chuàng)造性思維要求的強烈程度，分為五等級。 風險責任：海氏評價指導圖表之三所謂風險責任，是指工作職位承擔者的行動自由度、行為后果影響及職位責任大小。行動自由度（表中用F表示）是工作職位受指導和控制的程

7、度，分為有規(guī)定的、受控制的、標準化的、一般性規(guī)范的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的等九個量級。行為后果影響（表中用I表示）分為后勤性和咨詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別。風險責任（表中用R表示）分為微小、少量、中級和大量四個等級，并有相應的金額范圍。海氏評價法 綜合評價算式Wi = fi (T，M，H)Q + fi（F，I，R）Wi：第i種工作職位的相對價值；fi(T，M，H)Q：第i種工作職位人力資本存量使用性價值；fi（F，I，R）：第i種工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值；、：分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量

8、創(chuàng)新性價值的權重，+=1。一般情況下，、的取值大致有三種情況： 1）=，如會計、技工等工作職位的情形； 2），如工程師、營銷員等工作職位的情形； 3），如總裁、副總裁、經理人員等工作職位的情形。 月薪（元） 2600 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 300 0 50 100 150 200 250 300 350 400 評價分值 1 2 3 4 5 6 7 8 月薪等級 圖6-5 企業(yè)薪酬等級劃分與薪酬范圍圖頂薪點底薪點起薪點= 中點/（100% + 1/2 薪酬變化幅度%）頂薪點=起薪點（1+薪酬變化幅度%）例如，如果中點薪酬值為1000元，薪酬變化幅度為

9、30%，那么：起薪點 =1000元/（100% + 15%） =869.5元頂薪點=869.5元（1+30%）=1130.4元按能付酬基本設計思路能力薪酬設計要點2 基本能力薪酬設計還要建立相應的資格鑒定系統(tǒng)，并制定相應的培訓開發(fā)計劃，對各個員工給出盡可能客觀準確的能力評價。能力薪酬設計要點3 將組織需要能力與員工具備能力相結合，進行能力等級與薪酬價位匹配設計，并根據年齡資歷、業(yè)績狀態(tài)等因素變化進行時序動態(tài)調整。寬帶薪酬設計9.3-1 概念及類型9.3-2 三大理論支柱9.3-3 設計要則績效薪酬四種類型績效薪酬三大理論支柱效率工資理論分享經濟理論人力資本理論 績效薪酬策略Pay for Pe

10、rformance/Incentive Compensation 類別員工績效薪酬：生產計件工資；管理者年度紅利；營銷傭金提成全體員工績效薪酬：利潤分享計劃經營收益績效薪酬：收益分享計劃；斯坎倫計劃多維綜合績效薪酬：示例9.4-1 概念釋義9.4-2 員工福利演進9.4-3 重要意義9.4-4 基本設計原則9.4-5 福利項目彈性設計9.4-6 福利管理策略 員工福利計劃“福利”（Benefits）是用人單位支付給員工的外在間接薪酬，一般說來福利的享用與員工個人的工作績效不直接掛鉤或根本無關，員工是作為組織成員身份而間接享受有關福利待遇的，具有低差異、高剛性的特點。員工福利計劃的主要目的是希望

11、以此為手段達到吸引、保留和凝聚員工，提高企業(yè)整體和長期績效水平的目的；另外，通過發(fā)放福利可以達到合理避稅又不降低員工實際薪酬水平的目標，也有利于適當縮小薪酬差距。福利基本類型基金補助型福利：企業(yè)根據員工不同情況提供的有關福利基金項目。包括補充保險金、互助儲蓄金及安全健康保險金等基金性福利項目以及津貼和補貼兩種基本形式。帶薪休假型福利：企業(yè)員工享有薪酬待遇的非工作或休閑時間，如支薪病事假、公休日、節(jié)日假、工間休息、帶薪度假或旅游及脫產培訓等。 生活服務型福利：包括企業(yè)為方便員工生活而提供的各類服務項目，如法律顧問、心理咨詢、貸款擔保、托兒所養(yǎng)老院、子女教育補助、內部優(yōu)惠商品或服務等等。 福利計劃

12、設計要領員工福利計劃的設計，要注意：在內容項目上，因目的而取舍；在享受主體上，因工齡、職位重要性及工作狀態(tài)不同而有差別；在規(guī)模水平上，審慎而行；在組合策略上，可以采取“自助餐式”的彈性計劃以便使員工具有較大的選擇余地和自主靈活性；在成本分擔上，可視具體情況采取以企業(yè)負擔為主、兼及員工或團隊分擔的辦法。福利計劃管理實施要點做好福利政策和計劃方案的宣傳溝通工作，可利用印發(fā)福利手冊、舉辦講習班、問卷調查和個別談話等方式，幫助職工理解企業(yè)福利政策精神、了解福利計劃安排細節(jié)；按照既定的福利政策和計劃，審查員工資格，向不符合條件的申請者做出解釋，對經過審查合格的申請者，應為其或協(xié)助其辦理手續(xù)，幫助員工獲得

13、其應享有的福利待遇；注意福利向下剛性特點，搞好福利成本核算，有效地控制和降低福利成本。9.5-1 關于BCC構想9.5-2 內外在薪酬平衡設計9.5-2 內外在薪酬平衡設計9.5-4 四維薪酬綜合平衡平衡計酬卡（BCC）構想薪酬體系綜合平衡設計要領內外在薪酬平衡設計在薪酬戰(zhàn)略目標設置上，要做到內在薪酬目標與外在薪酬目標相統(tǒng)一。在薪酬項目量度方法上，要做到內在薪酬指標與外在薪酬指標相銜接。在薪酬體系計劃安排上，要做到內在薪酬項目與外在薪酬項目相平衡。直接與間接薪酬平衡設計關于外在薪酬項目內部直接薪酬與間接薪酬的平衡設計關于外在直接薪酬與內在間接薪酬的平衡設計關于外在間接薪酬與內在直接薪酬的平衡設

14、計關于內在薪酬內部直接薪酬與間接薪酬的平衡設計四維薪酬綜合平衡 總結廣義薪酬概念基本薪酬設計按能付酬績效薪酬設計員工福利計劃平衡計酬卡謝謝！第 章現代組織薪酬管理框架及設計要點9 案例討論討論提示廣義薪酬概念及現代薪酬管理發(fā)展的基本趨勢薪酬管理在HRM體系中的功能定位基本薪酬設計思路及要領 員工福利計劃 的基本內容及操作領“平衡計分卡”構想及其現實可行性問題廣義薪酬概念薪酬管理在HR管理體系中的功能定位焦點問題【1】IBM薪酬管理模式變革的核心內容和關鍵意義何在？【2】有言道：“21世紀最貴的是人才”。在當前愈演愈烈的人才爭奪戰(zhàn)中，很多企業(yè)哀嘆自己實力不如人，拿不出大筆銀子去吸引和留住優(yōu)秀人才

15、。仿佛沒有錢，企業(yè)自己就只能甘拜下風或茍延殘喘。那么，除了拼錢，企業(yè)真的就不能吸引、保留和激勵員工了嗎？或者，只要有錢，企業(yè)在人力資源管理方面就高枕無憂了嗎？ 【3】蓋洛普公司經過一項歷時25年、涉及到8萬名經理人員和100萬名員工的研究發(fā)現，員工流動的一個普遍情景往往是“來到一家公司而離開一位上司”，即：吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等，而離開一家企業(yè)則是因為自己的上級，即在這位上級的手下工作心情不爽，成為員工離開企業(yè)的最重要理由。在這種時候，人顯然不是那種完全根據貨幣收入來進行流動決策的純經濟理性人，而是會把工作心情不愉快作為高額成本來看待的精神效用最大化者。試結合I

16、BM推行全面報酬體系的實踐，談談“廣義薪酬”概念和“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵”的重要意義?！?】從IBM案例出發(fā)，放眼全球、展望未來，談談中外薪酬管理發(fā)展的大趨勢。第 章現代組織薪酬管理框架及設計要點9 學習總結重點參閱書目【1】L.A.伯杰.薪酬手冊（第4版）.北京:清華大學出版社,2006.【2】J.J.爾托奇奧.戰(zhàn)略薪酬管理.北京:中國人民大學出版社,2005.【3】T.B.威爾遜.薪酬框架:美國39家一流企業(yè)的薪酬驅動戰(zhàn)略和秘密體系.北京：華夏出版社,2001.【4】曾湘泉.薪酬：宏觀、微觀與趨勢.北京:中國人民大學出版社,2006.【5】董克用.中國轉軌時期薪酬問題研究.北京:中國勞動

17、社會保障出版社，2003.【6】李寶元.薪酬管理：原理 方法 實踐.北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2009.【7】郭士納.誰說大象不能跳舞.北京:中信出版社,2006.網媒信息搜索【1】中國薪酬調查網【2】中華薪酬網/【3】中智薪酬網/ciicsalary/【4】美國薪酬協(xié)會官方網站http/.【5】海耶薪酬咨詢公司/【6】IBM官方網站/【7】薪?？?延伸思考練習【1】為什么說薪酬是一個歷史范疇？應怎樣理解薪酬與金錢（貨幣）的關系？【2】世界著名歌劇貓在巡回演出時，通常特別安排兩名替身演員在后臺待命。正式領銜演員擔任該劇中某個角色，每周定量參加排練和演出，周薪2000美元；替身演

18、員每人須學會表演5種重要角色，演出時在后臺坐于5套面具和服裝旁待命，無論是否上臺演出，每周都可以得到2500美元。為什么替身演員比正式演員少演出反而會得到更多報酬？【3】在過去20多年中，中國利用廉價勞動力大力發(fā)展勞動密集型產業(yè)，占據了世界加工制造市場一席之地。據統(tǒng)計，勞動者報酬占國民收入（GDP）比重，美國、英國、德國、法國、加拿大和日本等國都在50以上，韓國、澳大利亞和中國香港地區(qū)也在40%以上、接近50%；而在中國大陸地區(qū)，1980、1990、2000年這一比例分別為17%、16%和12%，以后一直在12%-12.5%間徘徊。近年來，在珠三角、長三角沿海地帶，出現了“血汗工廠”、“民工荒”和“技工荒”，近兩年