人力資本與績效管理思路

1、經(jīng)典思路路績效管理理最新理理解與趨趨勢分析析薪酬管理理最新理理解與趨趨勢分析析系統(tǒng)思考考人力資資本管理理人力資本本人力資本本（HummanCCappitaal）：是指人們們花費在在人力保保健、教教育、培培訓(xùn)等方方面的開開支所形形成的活活化資本本。表現(xiàn)現(xiàn)為人體體擁有的的體能、健康、知識、經(jīng)驗、技能等等。績效管理理是防御御體系把一些績績效問題題或隱患患窒息于于問題的的搖籃中中防止企業(yè)業(yè)中的優(yōu)優(yōu)秀人才才流失發(fā)動機(jī)與與加壓器器加薪可以以提升干干勁企業(yè)不可可能一直直加薪加壓器的的特點分分析加壓器是是個趨勢勢不患寡而而患不均均均的正確確理解均的四種種體現(xiàn)方方式企業(yè)的人人工成本本率符合合行業(yè)特特點個體薪酬酬

2、總額要要符合市市場水準(zhǔn)準(zhǔn)薪酬的構(gòu)構(gòu)成比例例要相對對合理薪酬的支支付依據(jù)據(jù)要相對對公平日漸重視視非貨幣幣化薪酬酬人們越來來越重視視工作中中的鍛煉煉和鍛煉煉機(jī)會人們越來來越追求求工作中中的成就就感很多人喜喜歡工作作穩(wěn)定很多人看看重社會會地位人力資本本管理基基礎(chǔ)模型型個人績效效=個人人工作能能力*支支持力力度*努努力程程度服務(wù)生產(chǎn)率質(zhì)量效率效效果果企 業(yè)效效益益人力資本本管理基基礎(chǔ)模型型財務(wù)反饋饋顧客反饋饋直接表現(xiàn)現(xiàn)動力源泉泉投資回報報增加客戶忠誠誠度提升升服務(wù)品質(zhì)質(zhì)提升工作效率率提升工作品質(zhì)質(zhì)提升激勵機(jī)制制服務(wù)水平平提升任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃規(guī)劃系統(tǒng)招聘系統(tǒng)進(jìn)入（用人）調(diào)配晉升（留人）價值分

3、配職位說明書業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)要求依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)課程設(shè)置培訓(xùn)（育人）考試認(rèn)證課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)考證依據(jù)確立各層及標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化管理薪酬制度薪酬等級確定依據(jù)提供分配方式薪酬管理系統(tǒng)培訓(xùn)制度培訓(xùn)方法素質(zhì)模型提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)詞典定義和描述培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)測評管理辦法績效管理系統(tǒng)培訓(xùn)依據(jù)職位變動依據(jù)職位變動依據(jù)考核制度指標(biāo)體系方法、程序績效管理系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)績效管理理績效管理理基礎(chǔ)/績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定定/績效效管理技技術(shù)構(gòu)建績效效指標(biāo)體體系案例例/績效效追蹤/績效評評估績效結(jié)果果應(yīng)用/能力發(fā)發(fā)展與九九種錯誤誤避免績效管理理績效管理理是將公司司的戰(zhàn)略、資資源、業(yè)業(yè)務(wù)和行動有機(jī)地

4、結(jié)結(jié)合起來來，構(gòu)成成一個完完整的管管理體系系系統(tǒng)設(shè)計計的大流流程績效管理理系統(tǒng)設(shè)設(shè)計的大大流程是企業(yè)從從無到有有的過程程績效管理理角色分分工高層層1-明確確使命追追求22-設(shè)定定戰(zhàn)略目目標(biāo)33-指指導(dǎo)戰(zhàn)略略規(guī)劃的的制定44-審審批戰(zhàn)略略規(guī)劃55-督督導(dǎo)戰(zhàn)略略規(guī)劃的的落實1-年度度經(jīng)營方方針、目目標(biāo)的制制定22- 制定定企業(yè)年年度計劃劃33-主主持企業(yè)業(yè)年度計計劃會議議，44-主持持經(jīng)營檢檢討會，確定改改進(jìn)計劃劃與部署署改進(jìn)行行動1-依靠靠績效報報告，關(guān)關(guān)注績效效變動狀狀況，動動態(tài)協(xié)調(diào)調(diào)工作關(guān)關(guān)系2-及時時提供關(guān)關(guān)鍵資源源和重點點支持1-主持持經(jīng)營檢檢討會和和中期述述職會，評估與與考核中中高層的

5、的業(yè)績，明確考考核結(jié)果果比例關(guān)關(guān)系22-審審批考核核制度33-與下下屬企業(yè)業(yè)或部門門簽定業(yè)業(yè)績合同同1-明確確考核結(jié)結(jié)果與浮浮動工資資掛鉤系系數(shù)2-明確確考核結(jié)結(jié)果與晉晉升級數(shù)數(shù)的關(guān)系系3-明確確考核結(jié)結(jié)果與獎獎金、福福利分配配等的關(guān)關(guān)系4-明確確考核結(jié)結(jié)果與干干部調(diào)配配的關(guān)系系戰(zhàn)略規(guī)劃劃績效考核核經(jīng)營管理理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控控考核結(jié)果果用于分配和激激勵績效管理理角色分分工部門門分管戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控的財務(wù)指標(biāo)體系考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)發(fā)展部分管企管部及財務(wù)部 分管人力資本中心分管系統(tǒng)設(shè)計計的一般般流程績效面談?wù)勁c評估估績效評估估結(jié)果應(yīng)應(yīng)用（獎獎勵、培培訓(xùn)、職職位變

6、動動）績效追蹤蹤與輔導(dǎo)導(dǎo)對績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行監(jiān)控和和輔導(dǎo)績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)定綜合應(yīng)用用MBOO、KPPI、BBSC技技術(shù)制訂訂績效考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系檢討討與完善善定期的進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)檢討系統(tǒng)完善善績效管理理系統(tǒng)工工作流程程績效的三三種理解解績效是結(jié)結(jié)果（效效果）績效是行行為（行行為）績效是員員工能力力、素質(zhì)質(zhì)（品質(zhì)質(zhì)）績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)構(gòu)成成等級季度銷售額（RMB）優(yōu)秀100萬以上良好80100萬及格60100萬需要改進(jìn)60萬一下:績效標(biāo)度度績效標(biāo)志志績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效效標(biāo)志績效標(biāo)標(biāo)度績效標(biāo)志志：是用用以解決決“評估估什么”的問題題，如：次品率率、銷售售額、毛毛利等?？冃?biāo)度度：是用用以揭示示績效表表現(xiàn)的程程度。如如

7、：優(yōu)、良、中中、差、需要改改進(jìn)等。示例績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)五方方面尋找找績效標(biāo)標(biāo)志項目內(nèi)容質(zhì)量完成某項工作的品質(zhì)，如季內(nèi)操作失誤的次數(shù)，客戶投訴的次數(shù)。數(shù)量工作結(jié)果的數(shù)目，如季內(nèi)的銷售量、每天的生產(chǎn)量等。及時性流水線作業(yè)中，上一個作業(yè)程序必須在什么時間內(nèi)完成，否則下一個階段的工作將會停滯。實際工作中經(jīng)常有人抱怨“某某部門的報表沒有送過來，所以我的工作沒辦法開展“，其實，及時性不但可以用在生產(chǎn)線上也可以用在職能部門的績效評估工作中。成本節(jié)約對組織內(nèi)部資源（如人力資本、資金、技術(shù)或原材料等）的有效運用，從而達(dá)到收益最大化或損失最小的程度。人際影響被考核者在其工作過程中，是否能夠與同事之間形成融洽的氣氛：如辦

8、公室文員、人事專員的工作除了有較高的工作效率外還應(yīng)該有比較好的人際影響。：績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)四種種績效標(biāo)標(biāo)度標(biāo)度類型表現(xiàn)形式量詞形式很好、較好、一般、差、淘汰等等級式甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E數(shù)量式用數(shù)值來解釋績效表現(xiàn)程度，如：0、5、10定義式用描述性的定義區(qū)分不同的績效表現(xiàn)程度：績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不同同內(nèi)涵不不同的績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效內(nèi)涵適用對象適用企業(yè)特點完成了工作任務(wù) 體力勞動者 事務(wù)性或例行性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出 高層管理者 銷售、售后服務(wù)等可量化工作 性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)。行 為 基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果過

9、程（行為/素質(zhì)） 普遍適用各類人員做了什么（實際收益）能做什么（預(yù)期收益） 知識工作者研發(fā)機(jī)構(gòu)、智力密集型型企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)SMMARTT法則S=Sppeciificc確切切：M=Meeasuurabble可測量：A=Acccorrdannt達(dá)成成：R=Reealiistiic現(xiàn)實實：T=Tiimelly時限限：績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)基本本與卓越越案例例基本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：是指對對被評估估對象而而言期望望達(dá)到的的基本水水平，評評估的結(jié)結(jié)果主要要用于決決定一些些非激勵勵性的人事待遇遇，如基基本薪酬酬、是否否留任等等。卓越標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：是指對對被評估估對象未未做要求求和期望望但是可可以達(dá)到到的績效效水平，評估結(jié)結(jié)果主要要用于

10、一一些激勵性的人人事待遇遇，如獎獎金、紅紅利等。舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī) 按時、準(zhǔn)確、安全地將乘客送到目的地 遵守交通規(guī)則 隨時保持車輛性能與車內(nèi)衛(wèi)生 不運送與工作無關(guān)的乘客或貨物在幾種可選擇的行車路線中選擇最佳路線在緊急情況下能采取有效措施在旅途中播放音樂或放置一些刊物較高的乘車率打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無文字及標(biāo)點錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置主動糾正原文中的錯別字銷售代表正確介紹產(chǎn)品服務(wù)達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)回款及時不收禮品或禮金對每位客戶的偏好和個性等做詳細(xì)記錄和分析為市場部門提供有效的客戶需求信息維持長期穩(wěn)定客戶群示例績效管理理技術(shù)MBBO、KKPI、CI

11、MM、BSSC目標(biāo)管理理法(MBOO,MManaagemmentt Byy Obbjecctivves)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（KPII,KKeyPProocesssIIndiicattionn ）關(guān)鍵事件件法（CIMM,CCritticaalIInciidenntMMethhod）平衡計分分卡（BSCC,BBalaanceedSScorrecaard）其他技術(shù)術(shù)3360度度以以業(yè)績報報告為基基礎(chǔ)的目標(biāo)管理理法目標(biāo)管理理法（MBOO：MaanaggemeentBByOObjjecttivees）由由著名管管理大師師彼得.杜拉克克（Peeterr F.DDrucckerr）于119544年提出出，現(xiàn)已已

12、在眾多多類型組組織得到到卓有成成效的應(yīng)應(yīng)用。思維導(dǎo)向向：為了使員員工達(dá)到到公司或或單位的的目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)），管理理者就必必須告訴他們們要做什什么判斷他們們做的如如何依據(jù)記結(jié)結(jié)果和目目標(biāo)給予予獎勵或或處罰目標(biāo)管理理法制度度體系各項配套管理大目標(biāo)及公司目標(biāo)各事業(yè)部/各部門目標(biāo)個人目標(biāo)行動自我控制研 討組織決策問題解決激勵溝通成 果策略規(guī)劃行動計劃行動計劃機(jī)會資源優(yōu)先順序目標(biāo)管理理法目標(biāo)標(biāo)制訂關(guān)鍵績效效指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPII：KeeyPProccesss Inndiccatiion)是通過過對組織織內(nèi)部流流程的輸輸入端、輸出端端的關(guān)鍵鍵參數(shù)進(jìn)進(jìn)行設(shè)置置、取樣樣、計算算、分析析，衡量量流程績績效的體

13、體系化管管理，是是將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)分解解為可操操作工作作目標(biāo)的的工具，是企業(yè)業(yè)績效管管理的基基礎(chǔ)。KKPI可可以使部部門主管管明確部部門的主主要責(zé)任任，并以以此為基基礎(chǔ)，明明確部門門人員的的業(yè)績衡衡量指標(biāo)標(biāo)。建立明確確的切實實可行的的KPII體系，是做好好績效管管理的關(guān)關(guān)鍵。投入入產(chǎn)出出過程程關(guān)鍵績效效指標(biāo)方法法與流程程平衡計分分卡平衡記分分卡（BallanccedSScooreccardd）是美美國哈佛佛商學(xué)院院Robbertt S. Kaaplaan與與DavvidPP.NNorrtonn提出的的，到目目前為止止，在財富雜志公公布的世世界前110000位公司司中，有有40%的公司司采用了

14、了綜合平平衡記分分卡，888%的的公司提提出綜合合平衡記記分卡對對于員工工績效方方案的設(shè)設(shè)計和實實施是有有幫助的的，目前前綜合平平衡記分分卡正在在被我國國部分企企業(yè)接受受并且逐逐漸開始始實施。之所以叫叫“平衡衡記分卡卡”，主主要是這這種方法法通過財財務(wù)與非非財務(wù)考考核手段段之間的的相互補(bǔ)補(bǔ)充，不不僅使績績效考核核的地位位上升到到組織的的戰(zhàn)略層層面，使使之成為為組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施工具具，同時時也是在在定量評評價和定定性評價價之間、客觀評評價和主主觀評價價之間、指標(biāo)的的前饋指指導(dǎo)和后后饋控制制之間、組織的的短期增增長與長長期增長長之間、組織的的各個利利益相關(guān)關(guān)者之間間尋求“平衡”的基礎(chǔ)礎(chǔ)上完成成的

15、績效效管理與與戰(zhàn)略實實施過程程。平衡記分分卡將戰(zhàn)戰(zhàn)略置于于中心地地位。平平衡記分分卡使經(jīng)經(jīng)理們看看到了工工公司績績效的廣廣度與總總額。平衡計分分卡四大大構(gòu)面財務(wù)我們?nèi)绾魏慰创姓咛岢龅呢斬攧?wù)目標(biāo)標(biāo)？為確保財財務(wù)的成成功，我們應(yīng)如如何面對對股東？內(nèi)部營運運為了客戶戶，我們們必須在在何處有優(yōu)秀的的表現(xiàn)？為使股東東和客戶戶滿意，我們必須在經(jīng)經(jīng)營程序序上超越越什么？客戶市場場我們?nèi)绾魏慰创ＯＭ降牡目蛻?？為完成使使命，我我們?yīng)如何面面對客戶戶？學(xué)習(xí)與成成長面我們?nèi)绾魏稳〉酶玫匕l(fā)發(fā)展？為完成使使命，我我們將如如何保持變化化與改進(jìn)進(jìn)的能力力？愿景與戰(zhàn)戰(zhàn)略平衡計分分卡財務(wù)務(wù)面財務(wù)性指指標(biāo)是一一

16、般企業(yè)業(yè)常用于于績效評評估的傳傳統(tǒng)指標(biāo)標(biāo)。財務(wù)性績績效指標(biāo)標(biāo)可顯示示出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略及其實實施和執(zhí)執(zhí)行是否否正在為為最終經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果(如利利潤)的的改善作作出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。但是是，不是是所有的的長期策策略都能能很快產(chǎn)產(chǎn)生短期期的財務(wù)務(wù)盈利。非財務(wù)性性績效指指標(biāo)(如如質(zhì)量、生產(chǎn)時時間、生生產(chǎn)率和和新產(chǎn)品品等)的的改善和和提高是是實現(xiàn)目目的的手手段，而而不是目目的的本本身。財務(wù)面指指標(biāo)衡量量的主要要內(nèi)容：收入的的增長、收入的的結(jié)構(gòu)、降低成成本、提提高生產(chǎn)產(chǎn)率、資資產(chǎn)的利利用和投投資戰(zhàn)略略等。結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運運面學(xué)習(xí)與成成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標(biāo)標(biāo)新增指標(biāo)標(biāo)平衡計分分卡客戶戶面平衡記分分卡

17、要求求企業(yè)將將使命和和策略詮詮釋為具具體的與與客戶相相關(guān)的目目標(biāo)和要要點。企業(yè)應(yīng)以以目標(biāo)顧顧客和目目標(biāo)市場場為方向向：企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)關(guān)注于是是否滿足足核心顧顧客需求求，而不不是企圖圖滿足所所有客戶戶的偏好好?？蛻糇铌P(guān)關(guān)心的不不外于五五個方面面：時間間，質(zhì)量量，性能能，服務(wù)務(wù)和成本本。企業(yè)業(yè)必須為為這五個個方面樹樹立清晰晰的目標(biāo)標(biāo)，然后后將這些些目標(biāo)細(xì)細(xì)化為具具體的指指標(biāo)。客戶面指指標(biāo)衡量量的主要要內(nèi)容：市場份份額、老老客戶挽挽留率、新客戶戶獲得率率、顧客客滿意度度、從客客戶處獲獲得的利利潤率。結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運運面學(xué)習(xí)與成成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標(biāo)標(biāo)新增指標(biāo)標(biāo)平衡計分分卡客戶戶面建

18、立平衡衡記分卡卡的順序序，通常常是在先先制定財財務(wù)和客客戶方面面的目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)，后制制定企業(yè)業(yè)內(nèi)部流流程面的的目標(biāo)與與指標(biāo)，這個順順序使企企業(yè)能夠夠抓住重重點，跟跟專注與與衡量那那些與股股東和客客戶目標(biāo)標(biāo)息息相相關(guān)的流流程。內(nèi)部運營營績效考考核應(yīng)以以對客戶戶滿意度度和實現(xiàn)現(xiàn)財務(wù)目目標(biāo)影響響最大的的業(yè)務(wù)流流程為核核心。內(nèi)部運營營指標(biāo)既既包括短短期的現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的改善善，又涉涉及長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的革新新。內(nèi)部運營營面指標(biāo)標(biāo)涉及企企業(yè)的11)改改良/創(chuàng)創(chuàng)新過程程、2)經(jīng)營過過程和、3)售售后服務(wù)務(wù)過程。結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運運面學(xué)習(xí)與成成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標(biāo)標(biāo)新增指標(biāo)標(biāo)平衡計分

19、分卡學(xué)習(xí)習(xí)與成長長面學(xué)習(xí)與成成長的目目標(biāo)為其其他三個個方面的的宏大目目標(biāo)提供供了基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使使上述三三個方面面獲得卓卓越成果果的動力力。面對激烈烈的全球球競爭，企業(yè)今今天的技技術(shù)和能能力已無無法確保保其實現(xiàn)現(xiàn)未來的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)。削減對企企業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)和成長長能力的的投資雖雖然能在在短期內(nèi)內(nèi)增加財財務(wù)收入入，但由由此造成成的不利利影響將將在未來來對企業(yè)業(yè)帶來沉沉重打擊擊。學(xué)習(xí)和成成長面指指標(biāo)涉及及 1)員工的的能力、2)信信息系系統(tǒng)的能能力、33)激激勵、授授權(quán)與相相互配合合結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運運面學(xué)習(xí)與成成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標(biāo)標(biāo)新增指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵事件件法關(guān)鍵事件件法（CCriit

20、iccalIInccideentMMetthodd ）：是通過過觀察、記錄員員工有關(guān)關(guān)工作成成敗“關(guān)關(guān)鍵性”事件，以促進(jìn)進(jìn)員工工工作績效效改進(jìn)和和提高的的方法。三層含義義：四個要點點：360度度將各種績績效評估估信息綜綜合使用用并全方方位（3360度度）考核核反饋的的績效管管理體系系。支持：由于信息息是從多多方面收收集的，因此這這種方法法反映的的內(nèi)容比比較全面面信息的質(zhì)質(zhì)量比較較好（回回答的數(shù)數(shù)量比質(zhì)質(zhì)量重要要）由于信息息反饋來來自多人人而不是是單人，因此減減少了存存在偏差差的可能能來自同事事和其他他方面的的反饋信信息有助助于員工工的自我我發(fā)展反對：綜合方面面增加了了系統(tǒng)的的復(fù)雜性性有可能會會

21、產(chǎn)生相相互沖突突的考核核，盡管管各種考考核在其其各自的的立場是是正確的的需要培訓(xùn)訓(xùn)才能夠夠使系統(tǒng)統(tǒng)操作的的更有效效以業(yè)績報報告為基基礎(chǔ)1姓名學(xué)歷專業(yè)部門入部門日期現(xiàn)任崗位目前的工作：1、本月你實際承擔(dān)工作？2、你執(zhí)行工作時，曾感到什么困惑？工作目標(biāo)：本月你的工作目標(biāo)是什么？工作目標(biāo)實現(xiàn)：本月工作目標(biāo)的實現(xiàn)程度原因：你目標(biāo)實現(xiàn)（或不能實現(xiàn)的原因）貢獻(xiàn)：你認(rèn)為本月對公司較有貢獻(xiàn)的工作是什么？你做到了什么程度？工作構(gòu)想：在你擔(dān)任的工作中，你有什么更好的構(gòu)想？示例是運用書書面工作作總結(jié)的的形式對對自己的的階段性性績效進(jìn)進(jìn)行總結(jié)結(jié)及評估估。以特殊事事件為基基礎(chǔ)運用被考考核人在在考核期期間的績績效表現(xiàn)現(xiàn)和

22、績效效表現(xiàn)的的特殊實實例所建建立起的的績效評評估體系系。1、行業(yè)業(yè)研究報報告的質(zhì)質(zhì)量4400%5：行業(yè)業(yè)研究報報告充分分考慮政政治，經(jīng)經(jīng)濟(jì)，文文化，技技術(shù)等各各類因素素對行業(yè)業(yè)以及集集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)的影響響（機(jī)會會和威脅脅），數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，結(jié)結(jié)論明確確，論證證邏輯嚴(yán)嚴(yán)密，對對集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃有很強(qiáng)強(qiáng)的指導(dǎo)導(dǎo)意義4：行業(yè)業(yè)研究報報告對集團(tuán)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃有較較強(qiáng)的指指導(dǎo)意義義，但在在考慮因因素全面面性，數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確性，邏邏輯嚴(yán)密密性方面面存在可可接受的的不足3：行業(yè)業(yè)研究報報告信息息量大，對集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略略規(guī)劃有有一定的的指導(dǎo)意意義，但但論證邏邏輯欠嚴(yán)嚴(yán)密，數(shù)數(shù)據(jù)欠準(zhǔn)準(zhǔn)確2：行業(yè)業(yè)研究報報告有一一定信息

23、息量和數(shù)數(shù)據(jù)依據(jù)據(jù)，但缺缺乏論證證和結(jié)論論1：行業(yè)業(yè)研究報報告缺乏乏信息和和數(shù)據(jù)依依據(jù)，內(nèi)內(nèi)容存在在較多明明顯的偏偏差和錯錯誤2 、輔輔助戰(zhàn)略略發(fā)展中中心總經(jīng)經(jīng)理制定定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的工工作績效效4400%5：能很很好地根根據(jù)行業(yè)業(yè)研究的的成果為為集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定提供供支持，使集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略對對集團(tuán)所所處行業(yè)業(yè)和區(qū)域域性的競競爭環(huán)境境有很強(qiáng)強(qiáng)的針對對性4：能為為集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定提供供信息支支持，但但在行業(yè)業(yè)分析如如何影響響集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的分分析方面面存在可可接受的的不足3：能為為集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定提供供信息支支持，但但在行業(yè)業(yè)分析如如何影響響集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的分分析方面面存在較較明顯的的不足2：能為為集團(tuán)戰(zhàn)

24、戰(zhàn)略的制制定提供供信息支支持，但但僅停留留在一般般性的信信息提供供而缺乏乏分析和和結(jié)論1:為為集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略的的制定提提供的信信息支持持極其有有限5：在充充分的市市場調(diào)查查的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根根據(jù)外部部競爭環(huán)環(huán)境和集集團(tuán)目前前的能力力提出或或評估創(chuàng)創(chuàng)新的業(yè)業(yè)務(wù)模式式，并且且有充分分客觀的的經(jīng)濟(jì)可可行性分分析論證證和風(fēng)險險評估4：在一一定的市市場調(diào)查查的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根根據(jù)外部部競爭環(huán)環(huán)境和集集團(tuán)目前前的能力力提出或或評估創(chuàng)創(chuàng)新的業(yè)業(yè)務(wù)模式式，但經(jīng)經(jīng)濟(jì)性可可行性分分析3：業(yè)務(wù)務(wù)模式報報告缺乏乏市場調(diào)調(diào)查為基基礎(chǔ)，或或?qū)撛谠诘娘L(fēng)險險及其可可能帶來來的負(fù)面面影響缺缺乏較全全面的認(rèn)認(rèn)識和深深入的分分析2：業(yè)務(wù)務(wù)模

25、式報報告缺乏乏市場調(diào)調(diào)查為基基礎(chǔ)，脫脫離集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)有的的能力，或未能能對潛在在的風(fēng)險險及其可可能帶來來的負(fù)面面影響進(jìn)進(jìn)行分析析1:不不能提提出新業(yè)業(yè)務(wù)模式式或無法法對新業(yè)業(yè)務(wù)模式式提出評評估報告告3、新新業(yè)務(wù)模模式建議議或評估估報告的的質(zhì)量220%舉例企業(yè)發(fā)展展目標(biāo)和和策略提高凈資資產(chǎn)回報報率提高企業(yè)業(yè)盈利水水平提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率財務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部營運運方面學(xué)習(xí)與成成長方面面控制合理理的財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場場份額提高經(jīng)銷銷商滿意意度提高最終終客戶滿滿意度建立良好好的企業(yè)業(yè)和品牌牌形象提高客戶戶盈利提高技術(shù)術(shù)創(chuàng)新水水平提高對市市場的洞洞察力提高客戶戶關(guān)系管管水平提高供應(yīng)應(yīng)鏈管理理水平建立并持持

26、續(xù)改善善內(nèi)部運運營流程程和制度度提高職能能管理水水平持續(xù)提高高員工技技能水平平創(chuàng)建企業(yè)業(yè)文化提高員工工滿意度度提高應(yīng)用用系統(tǒng)的的應(yīng)用水水平提高整體體勞動生生產(chǎn)率財務(wù)面指指標(biāo)建立立關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵績效效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)責(zé)部門核心指標(biāo)標(biāo)一般指標(biāo)標(biāo)總資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率加速應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率過期應(yīng)收收帳款比比率壞帳比率率銷售員應(yīng)應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率銷售部門門銷售部門門銷售部門門銷售部門門加速存貨貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周周轉(zhuǎn)率儲運部門門/生產(chǎn)產(chǎn)部門儲運部門門/生產(chǎn)產(chǎn)部門生產(chǎn)部門門/銷售售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)

27、發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效效指標(biāo)客戶面指指標(biāo)建立立關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵績效效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)責(zé)部門提高最終終客戶滿滿意度最終客戶戶滿意度度提高市場場所需要要的產(chǎn)品品最終客戶戶對產(chǎn)品品評分的的平均值值技術(shù)開發(fā)發(fā)部門向客戶提提供高質(zhì)質(zhì)量的售售后服務(wù)務(wù)售后服務(wù)務(wù)客戶滿滿意度銷售部門門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客客戶的滿滿意度大客戶的的滿意度度銷售部門門關(guān)鍵績效效指標(biāo)向客戶提提供高質(zhì)質(zhì)量

28、的產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品退貨貨率技術(shù)開發(fā)發(fā)部門核心指標(biāo)標(biāo)一般指標(biāo)標(biāo)對沖貨進(jìn)進(jìn)行制止止的反應(yīng)應(yīng)速度銷售部門門銷售部門門市場上由由于經(jīng)銷銷商造成成的沖貨貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷銷商管理理，維護(hù)護(hù)市場穩(wěn)穩(wěn)定內(nèi)部運營營指標(biāo)建建立提高技術(shù)術(shù)創(chuàng)新水水平技術(shù)創(chuàng)新新綜合指指數(shù)新品計劃劃銷售收收入的達(dá)成率率提高技術(shù)術(shù)開發(fā)的的有效性性技術(shù)開發(fā)發(fā)部門提高技術(shù)術(shù)創(chuàng)新性性新品開發(fā)發(fā)上市的的數(shù)量國家專利利的數(shù)量量技術(shù)開發(fā)發(fā)部門技術(shù)開發(fā)發(fā)部門新產(chǎn)品開開發(fā)周期期縮短技術(shù)術(shù)開發(fā)的的周期技術(shù)開發(fā)發(fā)部門關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵績效效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)責(zé)部門關(guān)鍵績效效指標(biāo)核心指標(biāo)標(biāo)一般指標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)與成成長指標(biāo)標(biāo)建立持續(xù)提高高員工技技能水平平員工技能能提升

29、率率培訓(xùn)計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計劃人力資本部門確保員工工參加適適當(dāng)?shù)呐嗯嘤?xùn)每個員工工每年的的平均培培訓(xùn)時間間員工培訓(xùn)訓(xùn)參加率率人力資本本部門人力資本本部門/各部門門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意意度員工計算算機(jī)培訓(xùn)訓(xùn)的平均均時間管理人員員企業(yè)管管理培訓(xùn)訓(xùn)的平均均時間人力資本本部門信息技術(shù)術(shù)部門企業(yè)發(fā)展展部門合理控制培訓(xùn)費用培訓(xùn)費用占銷售額的比例人力資本部門關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵績效效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)責(zé)部門關(guān)鍵績效效指標(biāo)核心指標(biāo)標(biāo)一般指標(biāo)標(biāo)績效追蹤蹤解決決工作阻阻力阻力分析析1、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的意識識2、職能能部門的的不配合合3、員工工的逆反反心理阻力排除除1、培訓(xùn)訓(xùn)2、指導(dǎo)導(dǎo)3、輔導(dǎo)導(dǎo)

30、績效追蹤蹤績效效觀察第一步：收集那那些信息息？事實（工工作的結(jié)結(jié)果），無論績績效好壞壞都以事事實為依依據(jù)；分析結(jié)果果以外的的因素；績效突出出的原因因；第二步：收集那那些信息息？（3360度度與1880度）第三步：記錄什什么工作目標(biāo)標(biāo)或工作作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)達(dá)成的情情況；下屬因工工作或其其他行為為所得到到的批語語或表揚揚；證明下屬屬績效深深層因素素；當(dāng)時為了了改進(jìn)下下屬績效效而做的的努力的的記錄；關(guān)鍵時間間和相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)績效評估估流程程陳述面談?wù)劦哪康牡娜缛绾斡行瞥婪佬l(wèi)心理理。告知評估估的結(jié)果果及及時給予予反饋。商討下屬屬的不同同意見爭取取達(dá)成一一致?？冃Ц倪M(jìn)進(jìn)計劃著眼眼未來?？冃гu估估方式式與法則則

31、績效面談?wù)劦膬煞N種方式：績效面談?wù)劦臐h堡堡包法則則：績效面談?wù)劦腂EEST法法則：描述行為為：Beehavviorr deescrripttionn表達(dá)結(jié)果果（事情情的結(jié)果果）：EExprresss coonseequeencee征求意見見：Sooliccitiinpput著眼未來來：Taalkaabooutppossitiiveoouttcommes績效評估估策略略選擇四類員工工沖鋒型貢獻(xiàn)型墮落型安份型業(yè)績工作態(tài)度績效評估估中的五五點錯誤誤面談前準(zhǔn)準(zhǔn)備不足足面談就是是為了得得出個結(jié)結(jié)果對沖鋒型型員工過過于放縱縱對安分型型員工過過于寬容容面談時模模棱兩可可，或者者拐彎抹抹角分析績效效評估結(jié)結(jié)果

32、對績效評評估結(jié)果果進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計對績效評評估結(jié)果果進(jìn)行分分析普遍偏高高/普遍偏低低/部分人員員一直偏偏高績效結(jié)果果應(yīng)用的的方向戰(zhàn)略規(guī)劃劃績效考核核經(jīng)營管理理目標(biāo)與與計劃績效監(jiān)控控考核結(jié)果果用于分分配工資管理理獎金分配配晉升與調(diào)調(diào)配培訓(xùn)管理理考核結(jié)果果的應(yīng)用績效結(jié)果果應(yīng)用的的一般模模型績效薪酬酬的表現(xiàn)現(xiàn)形式績效加薪薪酬：將將基本薪薪酬的增增加與員員工在某某種績效效評價體體系中獲獲得等級級聯(lián)系在在一起的的一種績績效獎勵勵計劃。采用比較較普遍，單有很很大弊端端。一次性獎獎金：項項目獎金金（房地地產(chǎn)、軟軟件開發(fā)發(fā)）。一般表現(xiàn)現(xiàn)形式：直接計計件、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計時時、差額額計件（多為生生產(chǎn)或銷銷售的傭傭金）團(tuán)隊獎勵

33、勵計劃：定期獎金金浮動：如季度度獎金、月度獎獎金等。中、長期期績效獎獎勵計劃劃：（年年薪酬、股票期期權(quán)）績效加薪薪同時影響響工資調(diào)調(diào)整分布布表Basee Paay,Variiablleppay,Beneefitts,Basee Paay,Variiablleppay,Beneefitts,Basee Paay,Variiablleppay,Beneefitts,級別外部目標(biāo)標(biāo)市場薪酬級別別中點的的確定取取決于市市場相應(yīng)應(yīng)工作的的薪酬水水平,公公司的的薪酬決決策.同同時,內(nèi)部因因素:業(yè)業(yè)務(wù)類類型,經(jīng)經(jīng)營狀況況,贏利利預(yù)期.績效加薪薪的適用用績效關(guān)鍵鍵要點：加薪的的幅度、加薪時時間、加加薪的實實施

34、方式式。優(yōu)點分析析：讓績績效優(yōu)異異的員工工有更大大的薪酬酬安全感感。缺點分析析：由于于固定薪薪酬的剛剛性特大大，績效效加薪酬酬容易造造成企業(yè)業(yè)的持續(xù)續(xù)經(jīng)濟(jì)負(fù)負(fù)擔(dān)?？冃匠瓿暌淮未为劷鸱址治鰞?yōu)點分析析：一般般與企業(yè)業(yè)效益直直接掛鉤鉤；比較較好的保保證了薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)的相對對穩(wěn)定。缺點分析析：由于于獎金只只是一次次性，因因此從員員工角度度看就不不像績效效加薪那那樣，帶帶來持續(xù)續(xù)的薪酬酬增加。績效薪酬酬團(tuán)隊隊獎勵計計劃分析析關(guān)鍵要點點：1、明明確界定定參與資資格；22、采用用比較合合適的個個人支付付方式；3、合合理的支支付周期期；4、資金來來源；55、必要要時采用用評審委委員會。優(yōu)點分析析： 1、從工

35、作作角度來來看工作作產(chǎn)出是是集體合合作的結(jié)結(jié)果，很很難衡量量員工個個人對于于產(chǎn)出所所作出的的貢獻(xiàn)。 2、從組組織狀況況來看在在組織織的目標(biāo)標(biāo)相對穩(wěn)穩(wěn)定情況況下，個個人的績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)需要針針對環(huán)境境的壓力力而經(jīng)常常變化并并且生長長方式以以及資本本和人力力的要素素組合方方式也必必須適應(yīng)應(yīng)壓力的的要求經(jīng)經(jīng)常作出出調(diào)整。 3、從管理理方面看看 能夠夠促成企企業(yè)中形形成良好好的績效效文化和和團(tuán)隊合合作文化化。缺點分析析：在團(tuán)隊隊中可能能會出現(xiàn)現(xiàn)“搭便便車”的的行為，因此容容易對高高績效個個人造成成非常大大的打擊擊?？冃匠瓿甓ㄆ谄讵劷鸶「臃治鑫鎏攸c1：是績效效加薪酬酬和一次次性獎金金的一種種折中方方法

36、。通通常是根根據(jù)月度度或季度度考核結(jié)結(jié)果進(jìn)行行薪酬的的變動。特點2：一方面面與員工工的基本本薪酬有有緊密的的聯(lián)系，往往采采用基本本薪酬乘乘以一個個系數(shù)或或百分比比的方式式來確定定。另一一方面，又具有有類似一一次性獎獎勵的靈靈活性，不會對對企業(yè)形形成較大大的成本本壓力。特點3：在實際際的操作作中，很很多企業(yè)業(yè)將個人人績效績績效獎勵勵與團(tuán)隊隊績效相相互掛鉤鉤，從而而很好的的實現(xiàn)了了個體績績效與團(tuán)團(tuán)隊績效效的關(guān)聯(lián)聯(lián)?？冃匠瓿昶跈?quán)權(quán)持股股票期權(quán)權(quán)（Emmplooyeee Sttockk Opptioon）限制性股股票（RResttricctedd Sttockk Opptioon）股票增值值權(quán)（SS

37、tocckAApprreciiatiionRRigght）股票購買買計劃（StoockPPurrchaasePPlaan）員工工持股計計劃（EEmplloyeeeSStocckOOwneershhipPPlaan）績效結(jié)果果用于職職位變動動關(guān)于員工工能力發(fā)發(fā)展績效能力力發(fā)展在在實際的的操作中中容易被被忽視技能的分分類：硬硬技能/軟技能能17項軟軟技能（工具）績效能力力發(fā)展計計劃員工姓名： 部門： 職位： 經(jīng)理：績效能力項目行動計劃負(fù)責(zé)人時間安排備注說明績效管理理中的九九種錯誤誤像我暈輪效應(yīng)應(yīng)政治壓力力寬厚相比錯誤誤近視行為為偏見從眾心理理趨中錯誤誤定勢錯誤誤薪酬管理理薪酬管理理基礎(chǔ)/職位分分析

38、/職職位評估估薪酬調(diào)查查/重疊疊式/福福利管理理/人工工成本管管理/薪薪酬管理理薪酬的四四個構(gòu)面面寬松的政政策環(huán)境境滿意的辦辦公設(shè)備備彈性工作作時間交通通訊訊條件便便利體面的頭頭銜和諧的人人際關(guān)系系個人福利利社會保險險等公共共福利生活方面面福利帶薪假期期等富有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性具有趣味味性個人長和和發(fā)展機(jī)機(jī)會能夠參與與決策管管理負(fù)有責(zé)任任感成就感令人鼓舞舞的精神神比較高的的工資比較好的的獎金制制度股權(quán)收益益間接薪酬直接薪酬內(nèi)在薪酬酬外在薪酬常用名詞詞及解釋釋年基本固固定薪酬酬：各崗位位在職者者基本工工資(每每月基本本工資)X122+固定獎金金/雙薪薪。本部部分薪酬酬為員工工在正常常工作情情況下可可獲得的

39、的年基本本固定薪薪酬。通通常不與與員工表表現(xiàn)掛鉤鉤。年固定薪薪酬：基本固固定薪金金+固定定現(xiàn)金補(bǔ)補(bǔ)貼(膳膳食補(bǔ)貼貼、交通通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)補(bǔ)貼、服服裝補(bǔ)貼貼、洗衣衣補(bǔ)貼、生活補(bǔ)補(bǔ)貼及其其它現(xiàn)金金補(bǔ)貼)。年浮動薪薪酬：(上一一年度)績效獎獎金+業(yè)業(yè)績提成成+加班工工資/輪輪班補(bǔ)貼貼。根據(jù)據(jù)員工業(yè)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)可以獲獲得的現(xiàn)現(xiàn)金部分分。稅前薪酬酬總額：固定薪薪金+浮浮動薪金金，為一一名正式式員工可可以獲得得的全部部現(xiàn)金收收入。薪酬構(gòu)成成：固定薪薪酬、浮浮動薪酬酬及稅前前薪酬總總額相互互間比例例關(guān)系，可以反反映一名名正式員員工的收收入構(gòu)成成情況。薪酬架構(gòu)構(gòu)：公司整整體薪酬酬水平在在市場上上的定位位及每薪薪等

40、員工工的薪酬酬范圍確確定。薪酬設(shè)計計流程職位評估薪酬調(diào)查建重疊式薪酬體系建立和不斷修正職位分析薪酬管理制度職位薪酬酬（定義義）：依依據(jù)職位位本身相對價值值賦予承承擔(dān)該職職位任職職者相應(yīng)薪酬的的制度體體系。職位分析析目的的與特征征目 的：是為了收收集職位位相關(guān)的的信息，為人力力資本決決策提供供依據(jù)。五大特征征：輸出/輸輸入/轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換/關(guān)關(guān)聯(lián)/動動態(tài)工作輸出出特征：一項工工作最終終結(jié)果表表現(xiàn)的形形式，如如產(chǎn)品等等。工作輸入入特征：獲得輸輸出應(yīng)當(dāng)當(dāng)輸入什什么內(nèi)容容？物質(zhì)質(zhì)、信息息、條件件等。工作轉(zhuǎn)化化特征：一項工工作是如如何從輸輸入轉(zhuǎn)換換為輸出出的，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化的程程序、方方法等。工作關(guān)聯(lián)聯(lián)特征；職位在在組

41、織中中的位置置，職責(zé)責(zé)、職權(quán)權(quán)是什么么，對體體力等要要求是什什么工作動態(tài)態(tài)特征：職位在在一般條條件下有有時重復(fù)復(fù)，但實實際是不不斷變化化的，這這被稱為為“職位位動態(tài)”，通常常從三方方面考慮慮，時間間因素、人員因因素、情情景因素素。職位分析析常見見術(shù)語工作要素素：不能能再分的的最小工工作單位位。任務(wù)：為為了達(dá)到到某種目目的而進(jìn)進(jìn)行的一一系列活活動。職責(zé)：任任職者為為實現(xiàn)一一定的組組織職能能或完成成工作使使命而進(jìn)進(jìn)行的一一個或一一系列工工作。職位：也也就是崗崗位，擔(dān)擔(dān)負(fù)一項項或多項項責(zé)任的的任職者者在組織織結(jié)構(gòu)上上所對應(yīng)應(yīng)的位置置。職務(wù)：由由組織上上主要責(zé)責(zé)任相似似的一組組職位。同一個個職務(wù)可可能

42、有多多個職位位。職業(yè)：在在不同組組織中從從事相似似活動的的一系列列職務(wù)。職權(quán)：是是指依法法（規(guī)）賦予的的完成特特定任務(wù)務(wù)所需要要的權(quán)力力，通常常與職責(zé)責(zé)相聯(lián)系系。職位分析析分析析方法問卷調(diào)查查法（問卷）觀察法和和記實分分析法（提綱）工作日志志法和主主管人員員分析法法訪談法和和座談法法（提綱綱）工作實踐踐法和實實驗法典型事例例法和關(guān)關(guān)鍵事件件法資料分析析法職位分析析常見見錯誤夸大職責(zé)責(zé)要求；故意抬高高或降低低素質(zhì)要要求面面俱到到擺脫不了了任職人人的影子子千崗一面面職位評估估定義義定義：用一致的評評價方法法，依據(jù)崗崗位對組組織的整整體貢獻(xiàn)獻(xiàn)確定某某職位相相對價值值，實現(xiàn)現(xiàn)薪酬管管理體系系內(nèi)部相對對

43、公平性性的和外部競爭爭性的過程。切忌用同同個標(biāo)尺尺職位評估估方法法非量化評評估法：排序法（RannkinngMMethhodss）分分類法法（Cllasssifiicattionn）量化評估估法：要素比較較法（FFacttorCCommparrisoonMMethhod） 要素素計點法法（Poointt FaactoorMMethhod）職位評估估要素素計點法法法實施施步驟成立職位位評估小小組進(jìn)行工作作分析找出有代代表性的的基準(zhǔn)職職位了解被評評估職位位的工作作特征確定報酬酬因素以現(xiàn)行的的工作內(nèi)內(nèi)容和要要求為基基礎(chǔ)以組織的的戰(zhàn)略和和價值理理念為基基礎(chǔ)給要素劃劃分權(quán)重重并進(jìn)行行量化應(yīng)用于基準(zhǔn)職位位

44、和非基準(zhǔn)職職位職位評估估國際際流行的的兩套評評估系統(tǒng)統(tǒng)CRG（Corrporratee Reesouurcee Grroupp）國際際咨詢管管理集團(tuán)團(tuán)薪酬酬子因素素職位評評價模式式；Hay（HaayGGrouup）美美國海氏氏集團(tuán)薪酬酬子因素素職位評評價模式式；薪酬調(diào)查查概念念、意義義定義：是是對企業(yè)業(yè)薪酬支支付情況況進(jìn)行系系統(tǒng)收集集并獲得得客觀數(shù)數(shù)據(jù)的過過程。意義：1、了解解公司在在整個市市場或某某一具體體領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的薪酬酬定位；2、對未未來有關(guān)關(guān)薪酬的的變化作作出計劃劃和預(yù)算算；3、招募募并保留留有能力力的員工工；4、建立立一套公公平有有競爭性性的薪酬酬架構(gòu)；5、了解薪酬酬發(fā)展趨趨向及市市場

45、上其其它企業(yè)業(yè)的運作作；薪酬調(diào)查查方式式選擇企業(yè)發(fā)起起的調(diào)查查公開發(fā)表表的調(diào)查查數(shù)據(jù)薪酬調(diào)查查“俱樂樂部”政府公開開發(fā)表的的調(diào)查數(shù)數(shù)據(jù)對招聘廣廣告作出出的分析析薪酬調(diào)查查自行行發(fā)起、參與是否有足足夠的人人手/技技術(shù)從事事這項工工作其它公司司是否能能夠響應(yīng)應(yīng)由第三方方進(jìn)行調(diào)調(diào)查能否否提高可信信度預(yù)算情況況薪酬調(diào)查查數(shù)據(jù)據(jù)選擇是否符合合公司市場定位位策略數(shù)據(jù)是否否按行業(yè)業(yè)、地域域或市場場相關(guān)分分位的形形式體現(xiàn)現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量量調(diào)查的發(fā)發(fā)起人知知名度/數(shù)據(jù)分分析的程程序用于調(diào)查查過程中中職位匹匹配的分分析方法法通過參加加調(diào)查還還是購買買調(diào)查報報告得到到所需數(shù)數(shù)據(jù)調(diào)查結(jié)果果產(chǎn)出時時間費用薪酬調(diào)查查前期期準(zhǔn)備

46、獲得管理理層的批批準(zhǔn)確定比較較對象選擇崗位位和層級級確定薪酬酬比較的的組成部部分確定調(diào)查查的時間間薪酬重疊疊式內(nèi)部等級級在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部確定定每一個個崗位的的相對價價值依據(jù)崗位位的相對對價值建建立一個個內(nèi)部等等級體系系確立合理理的崗位位等級和和薪酬級級別的基基準(zhǔn)為管理部部門建立立一個可可靠的途途徑崗位等級級和薪酬酬等級是是不同的的概念。在薪酬酬規(guī)劃之之前，我我們需要要有一套套完整的的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部等級體體系作為為具體設(shè)設(shè)計的基基礎(chǔ)。我我們將以以此為作作為薪酬酬等級的的基礎(chǔ)，但并不不完全等等同于崗位位等級薪酬重疊疊式內(nèi)部部等級使使用在薪酬體體系設(shè)計計出來以以后，我我們可以以將與該該體系配配套的崗崗位等級

47、級矩陣與與薪酬曲曲線放在在一起進(jìn)進(jìn)行橫向向關(guān)聯(lián)，從而了了解每一一層級具具體員工工的代表表數(shù)據(jù)情情況，為為后續(xù)的的調(diào)整作作準(zhǔn)備。同時我我們可以以明確每每一崗位位在曲線線圖中的的位置，從而了了解其在在公司整整體中的的地位。薪酬重疊疊式關(guān)鍵名詞詞 I薪酬(貨幣價價值)等級(相相對崗位位價值)acbdfeg政策線或或薪酬線線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最最大值某等級最最小值帶寬/層層寬相鄰等級級的重疊疊某等級中中位值相鄰等級級中位值值級差f-e,g-ff:薪酬重疊疊式相關(guān)概念念 III等級最大大值：該等級級員工可可能獲得得的最高高工資.等級最小小值：該等級級員工可可能獲得得的最低低工資.帶寬