有效應對并購過程中的管理危機

1、有效應對并購過程中的管理危機據(jù)統(tǒng)計，全球跨國公司并購有六分之五是失敗的，原因主要在于并購過程中以及并購之后由于多元化文化背景下的磨擦、碰撞很容易造成各種管理危機。管理者如果沒有掌握有效應對管理危機的策略，很容易導致整個并購過程的失敗。并購中出現(xiàn)危機，這是一個世界性的難題。我國企業(yè)近年來并購活動風起云涌，管理者必須重視并購中經(jīng)常會出現(xiàn)的危機，加強防范以確保并購的真正成功！ 近年來我國企業(yè)并購活動風起云涌，其中不乏成功的案例。然而真正達到并購前預期的目標僅僅是少數(shù)，大部分并購活動要么中途流產(chǎn)徹底失敗了，要么只是名義上實現(xiàn)并購卻沒有實質上達成雙方預期的目標。原因何在呢？大部分是由于管理者沒有危機防范

2、意識，有些擁有危機意識卻沒有有效應對危機的策略。并購過程中很容易因為雙方企業(yè)之間的文化不同導致各種沖突，諸如人事沖突、觀念沖突等等。這些沖突會導致各種危機的出現(xiàn)，諸如市場危機、人事危機、管理危機等，其中尤為重要的就是管理危機。管理危機在很大程度上是可以避免的，或者說是可以控制的，那么，管理者應該如何采用有效的應對策略使并購雙方“磨擦”、“碰撞”出積極的創(chuàng)造力而不是消極的內(nèi)耗力？管理者怎樣才能夠有效應對并購過程中的管理危機呢？ 有效應應對并購購管理危危機，管管理者需需要多找找自身危危機 企業(yè)并并購中，管管理者管管理不善善會導致致管理危危機，而而管理危危機的發(fā)發(fā)生與發(fā)發(fā)展，很很大程度度上都是是因為

3、管管理者自自身的危危機所造造成的。 管理者者脫離實實際照搬搬管理模模式為管管理危機機爆發(fā)制制造緣由由 古希臘臘哲學家家說得好好，“人人不可能能兩次踏踏入同一一條河流流?！惫芄芾碚咴谠谠绕笃髽I(yè)成功功并不能能保證在在新的企企業(yè)也成成功。許許多管理理者在并并購中，會會直接照照搬在原原來企業(yè)業(yè)成功的的管理模模式到被被兼并的的企業(yè)中中。他們們忽視了了沒有任任何兩個個企業(yè)是是完全相相同的，脫脫離實際際照搬原原有管理理模式，很很容易受受到被兼兼并企業(yè)業(yè)的抵觸觸，從而而為管理理危機的的爆發(fā)制制造了緣緣由。 管理者者忽視變變革期間間文化因因素埋下下管理危危機爆發(fā)發(fā)的隱患患 是企業(yè)業(yè)，就都都有文化化。文化化永遠

4、是是企業(yè)的的靈魂。企企業(yè)變革革過程中中，如果果不善于于處理文文化沖突突，常常常會導致致管理危危機的發(fā)發(fā)生。并并購過程程中，母母體公司司總是急急于求成成地變革革被兼并并企業(yè)，然然而企業(yè)業(yè)變革并并不是一一個簡單單的任務務，被兼兼并企業(yè)業(yè)自身已已經(jīng)積累累了多年年的文化化，不是是很容易易就順應應變革的的。變革革中的管管理者應應該充分分考慮其其原有的的文化習習慣，采采用靈活活的手段段重塑文文化，而而重塑文文化本身身就是整整合和征征服被兼兼并企業(yè)業(yè)人心的的過程。 管理者者缺少人人情化管管理剛愎愎自負導導致管理理危機快快速顯現(xiàn)現(xiàn) 在知識識經(jīng)濟背背景下的的企業(yè)兼兼并行為為僅僅依依靠嚴格格的措施施來實施施變革，

5、已已經(jīng)變得得越來越越不適宜宜。工作作本身所所需要的的體力在在減少，所所需要的的智力和和創(chuàng)造力力在增加加。并且且企業(yè)員員工可以以享有充充分的選選擇自由由，人力力資本有有了很大大的流動動性，人人才競爭爭更加激激烈。并并購中的的管理者者對被兼兼并企業(yè)業(yè)的變革革應該將將規(guī)范化化管理和和人情化化管理相相融合，采采取一些些人情化化的方法法，給員員工一定定的心理理緩沖期期，以緩緩解變革革帶來的的不良反反應，萬萬不可采采用強權權壓制員員工接受受。作為為管理顧顧問，我我經(jīng)常發(fā)發(fā)現(xiàn)一些些管理者者剛愎自自負，對對被兼并并企業(yè)采采用嚴厲厲的措施施實施變變革，遭遭到許多多員工的的強烈不不滿。 管理者者缺乏危危機防范范意

6、識使使管理危危機從可可能變?yōu)闉楝F(xiàn)實 并購中中的管理理者應該該具有管管理危機機防范意意識。企企業(yè)并購購過程中中，由于于雙方文文化差異異，常常常會出現(xiàn)現(xiàn)各種沖沖突，從從而導致致管理危危機出現(xiàn)現(xiàn)。變革革期間的的管理者者首先應應該意識識到管理理危機爆爆發(fā)的可可能。在在并購之之初以及及后期的的善后工工作中都都應該盡盡早采取取各種積積極有利利的策略略避免沖沖突的發(fā)發(fā)生，尤尤其應該該警惕管管理危機機。 管理者者忽視變變革期員員工關系系管理導導致危機機大規(guī)模模爆發(fā) 任何企企業(yè)都希希望有良良好的員員工關系系，不希希望在企企業(yè)與員員工之間間出現(xiàn)對對立的狀狀態(tài)，否否則生產(chǎn)產(chǎn)力可想想而知。如如果在并并購中不不善于處處

7、理員工工關系，導導致員工工的不滿滿情緒群群體增長長很容易易導致大大量優(yōu)秀秀人才的的流失，從從而爆發(fā)發(fā)大規(guī)模模的人才才流失危危機。變變革時期期，管理理者應該該積極加加強員工工關系管管理，加加強溝通通，以協(xié)協(xié)調敏感感的員工工關系，那那么管理理危機也也可以避避免，至至少不會會出現(xiàn)大大規(guī)模員員工流失失危機。 管理者者驚慌失失措缺乏乏有效策策略導致致管理危危機惡性性發(fā)展 并購發(fā)發(fā)生之后后，會影影響到勞勞資雙方方的根本本性改變變，很可可能會導導致一些些員工流流失。管管理者務務必重視視員工流流失問題題，根據(jù)據(jù)不同的的辭職原原因采用用有效的的策略盡盡量挽留留人才，盡盡量撫慰慰員工敏敏感的情情緒，不不要因為為一

8、些核核心員工工流失而而驚慌失失措，一一定要果果斷地采采取有效效措施來來防止人人才流失失危機惡惡性發(fā)展展。 管理危危機應對對策略分分析，有有效應對對管理危危機 通過上上面的分分析，我我們可以以認為，并并購過程程中發(fā)生生的管理理危機大大都是因因為管理理者沒有有采取有有效的策策略，沒沒有意識識到自身身的不足足而導致致了危機機發(fā)生。那那么，管管理者應應該采取取哪些有有效策略略來應對對管理危危機呢？ 管理者者應該未未雨綢繆繆，具有有管理的的危機感感 作為管管理者首首先要未未雨綢繆繆，這是是最基本本和最有有效的管管理危機機應對策策略。管管理者能能夠從先先兆中預預測到危危機，并并提出防防范危機機的對策策，比

9、挽挽救危機機更重要要。深圳圳華為公公司的老老總任正正非在華華為的冬冬天中中曾說，“十十多年來來我天天天思考的的都是失失敗，對對成功視視而不見見，也沒沒有什么么榮譽感感、自豪豪感，而而是只有有危機感感。也許許是這樣樣才存活活了十年年?！焙：柪峡偪倧埲鹈裘粽f：“我我每天的的心情都都是如履履薄冰，如如臨深淵淵?！甭?lián)聯(lián)想集團團柳傳志志說：“我我們一直直在設立立一個機機制，好好讓我們們的經(jīng)營營者不打打盹，你你一打盹盹，對手手的機會會就來了了?！痹谠诖蟪币岩呀?jīng)襲來來的今天天，中國國企業(yè)最最需要具具備的，就就是管理理的危機機感。 管理者者需要重重視溝通通，確保保溝通渠渠道暢通通 溝通的的重要性性不言而而喻

10、，然然而卻常常被忽視視。管理理者需要要積極與與員工溝溝通，以以消除不不必要的的誤會，以以利新舊舊企業(yè)文文化的融融合。如如果缺乏乏有效的的溝通，危危機可能能會放大大百倍以以上。加加強溝通通，既可可協(xié)調勞勞資雙方方的關系系，還可可增強企企業(yè)凝聚聚力，從從而減少少不必要要的危機機發(fā)生。 管理者者要重視視離職面面談，及及時節(jié)制制危機爆爆發(fā) 離職面面談應該該是管理理者重視視員工關關系管理理的重要要內(nèi)容，是是人性化化管理的的重要手手段，也也是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)管理危危機的較較好辦法法。尤其其是與中中高層離離職人員員的面談談，是管管理者非非常關鍵鍵的彌補補失誤的的措施。通通過離職職面談，管管理者可可以充分分了解情情況，

11、從從而有針針對性地地阻止管管理危機機的爆發(fā)發(fā)。 管理者者要牢記記有效應應對管理理危機的的重要原原則 幾乎所所有的管管理危機機處理失失敗的案案例，都都是因為為管理者者忽視了了某些有有效應對對管理危危機的重重要原則則。處理理管理危危機遵循循以下原原則將有有利于控控制危機機的發(fā)生生和發(fā)展展。 鎮(zhèn)靜應應對原則則。管理理危機發(fā)發(fā)生后，管管理者首首先應當當冷靜下下來，鎮(zhèn)鎮(zhèn)靜應對對，不讓讓事態(tài)繼繼續(xù)蔓延延。 堅持穩(wěn)穩(wěn)定原則則。危機機來臨時時，管理理者應盡盡力挽留留離職員員工，盡盡力安撫撫其他員員工的情情緒，至至始至終終堅持穩(wěn)穩(wěn)定原則則。 速度至至上原則則。危機機從發(fā)生生到產(chǎn)生生大面積積影響會會非常迅迅速。危

12、危機應對對的難度度與管理理者應對對的速度度成反比比。應對對管理危危機越早早采取措措施越有有機會掌掌握主動動。 明確態(tài)態(tài)度原則則。危機機出現(xiàn)后后，管理理者應明明確態(tài)度度，讓員員工心中中有數(shù)。事事實上，990%以以上的管管理危機機惡化都都與管理理者采取取了不當當?shù)膽B(tài)度度有關，如如：冷漠漠、敷衍衍或拖延延等。 主動責責任原則則。處理理管理危危機時，不不管責任任在何方方，管理理者都應應主動承承擔責任任，妥善善處理危危機。 誠意解解決原則則。發(fā)生生管理危危機，管管理者在在同員工工接觸中中，要有有誠意，防防止其他他員工產(chǎn)產(chǎn)生不信信任感。 長遠利利益原則則。管理理者應對對管理危危機應關關注企業(yè)業(yè)長期利利益而不不僅僅是是短期利利益。 法律武武器原則則。管理理者可以以采用一一些法律律武器來來減少管管理危機機所造成成的損失失，甚至至還可以以通過法法律約束束離職人人員的某某些行為為。 走出管管理危機機再看危危機，管管理者需需積極應應對變化化 在暢銷銷書誰誰動了我我的奶酪酪中，講講述了一一個寓言言故事，主主題就是是：變化化以及如如何應對對變化。走走出管理理危機再再看管理理危機，管管理者一一定要積積極注意意應對變變化。企企業(yè)的奶奶酪在一一天天變變化，管管理者能能否敏銳銳地感覺覺到并有有效應對對，成了了決定企企業(yè)命運運的事。管管理者只只有時刻刻警醒、