培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式講義

1、第 1 講培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式【本講重點(diǎn)】佳能模式本田模式英特爾模式微軟模式佳能模式佳能是日本著名的電子企業(yè)， 其經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品。【案例】佳能公司成立之初名為日本經(jīng)濟(jì)光學(xué)工業(yè)株式會(huì)社， 主要生產(chǎn)照相機(jī)。 在半個(gè)多世紀(jì)中， 它由一家生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)發(fā)展為世界知名的現(xiàn)代大型電子集團(tuán)公司， 這都要?dú)w功于其在日本同行企業(yè)中遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)能力， 佳能公司也因此多次獲得日本通產(chǎn)省的嘉獎(jiǎng)。經(jīng)過(guò)幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)等領(lǐng)域都掌握了核心技術(shù)。 佳能擁有的這些核心技術(shù)為其帶來(lái)了雙贏的結(jié)果， 使其既擁有了高端的科技成果，也實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)利

2、潤(rùn)的大幅遞增。 佳能正是通過(guò)拓展核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)最終把相關(guān)產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來(lái)。佳能的核心能力呈典型的“輪輻”狀。佳能充分發(fā)揮其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的技術(shù)核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，有效拓展市場(chǎng)，成功地輻射照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)、計(jì)算機(jī)和數(shù)字控制辦公系統(tǒng)等領(lǐng)域，生產(chǎn)出 300 多類(lèi)最終產(chǎn)品， 建立了具有極高信譽(yù)的全球品牌。 佳能就是通過(guò)核心技術(shù)拓展它的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品， 培育了核心競(jìng)爭(zhēng)力，并獲得了巨大的回報(bào)。本田模式本田的核心競(jìng)爭(zhēng)力是幾代本田人共同努力的結(jié)果。 它所堅(jiān)持的合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀是現(xiàn)代企業(yè)精神的綜合體現(xiàn)?！景咐勘咎锕境闪⒂?20 世紀(jì)

3、四五十年代， 最初只是一家家庭小企業(yè)。本田公司發(fā)展起來(lái)以后，為了開(kāi)發(fā)新技術(shù)，拓展核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，于 1960 年成立了株式會(huì)社本田技術(shù)研究所，由公司創(chuàng)始人之一的本田宗一郎親自出任所長(zhǎng)。 他們的目的有兩個(gè)： 一方面通過(guò)研究所來(lái)開(kāi)發(fā)新技術(shù)， 提高新技術(shù)研發(fā)能力； 另一方面是培養(yǎng)接班人。本田公司的另一位創(chuàng)始人藤澤武夫主管公司人事和銷(xiāo)售， 他與本田各負(fù)其責(zé)，默契配合、團(tuán)結(jié)協(xié)作，最終成就了本田大業(yè)。本田的歷任社長(zhǎng)都是研究所培養(yǎng)出來(lái)的。1969 年，日本政府為了控制空氣污染， 提高了汽車(chē)尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。本田技術(shù)研究所年輕的工程師久米是志提出用水冷發(fā)動(dòng)機(jī)代替空冷發(fā)動(dòng)機(jī)， 可以降低排污量， 但社長(zhǎng)本田宗一郎堅(jiān)持認(rèn)

4、為水冷技術(shù)還不成熟， 采用空冷發(fā)動(dòng)機(jī)同樣可以達(dá)到政府的汽車(chē)尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。 久米是志沒(méi)有因?yàn)閷?duì)方是社長(zhǎng)而屈服， 為此罷工一個(gè)月， 并躲入一家修道院。最后本田宗一郎為久米是志持之以恒的鉆研精神所感動(dòng)， 出于對(duì)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，放棄了自己的觀點(diǎn)，虛心地把久米是志請(qǐng)了回來(lái)。后來(lái)的事實(shí)表明，這一步非常關(guān)鍵，水冷技術(shù)成為發(fā)展主流， 本田公司也因此得到了更大的發(fā)展。 久米是志后來(lái)成為本田的第三任社長(zhǎng)。 無(wú)論是本田宗一郎還是久米是志，都具有一位出色的企業(yè)家所必備的事業(yè)心和前瞻性眼光。這個(gè)案例告訴我們，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)家的合作精神、敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神密不可分。 本田的幾代領(lǐng)導(dǎo)人， 為了相同的目標(biāo)不懈努

5、力， 才讓本田有了今天的發(fā)展和成就。 本田的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，恰恰就是企業(yè)精神的完美體現(xiàn)。英特爾模式美國(guó)英特爾公司是世界最大、 技術(shù)實(shí)力最雄厚的半導(dǎo)體制造商，全世界 85% 的個(gè)人電腦上都打著 “ 內(nèi)裝英特爾 ” 的標(biāo)志，它生產(chǎn)的電腦硬件在全球占有最大的市場(chǎng)份額。 英特爾的成功源于創(chuàng)新不止的精神和嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制?！景咐吭谝?guī)模和技術(shù)層面上，沒(méi)有哪一家公司能和英特爾媲美。英特爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在微處理器開(kāi)發(fā)和制造方面， 而這種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于它的創(chuàng)新思維和先進(jìn)的人才觀。（1）芯片對(duì)制造技術(shù)要求非常高，生產(chǎn)一個(gè)芯片報(bào)廢的可能性約有 30 40% 。英特爾清醒地認(rèn)識(shí)到自己在加工制造上存在的不足， 他

6、們通過(guò)學(xué)習(xí)日本， 讓自己擁有的先進(jìn)技術(shù)與日本精湛的制造工藝完美結(jié)合， 生產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品。 英特爾保持了自己在技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并始終走在創(chuàng)新的前列。（2）英特爾有著嚴(yán)格的人才挑選和管理機(jī)制。英特爾的技術(shù)始終不斷地創(chuàng)新， 而保持這種創(chuàng)新能力主要是靠人才機(jī)制。 英特爾招收精力充沛、精明強(qiáng)干、富有才華的年輕人，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格的測(cè)試。（3）英特爾的高層領(lǐng)導(dǎo)人如摩爾、格魯夫等，不搞特權(quán)，不講待遇，與員工平起平坐，樹(shù)立了虛心、謙遜的良好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形象。英特爾開(kāi)發(fā)出了 286 、386 、486 、586 、奔騰 、奔騰、奔騰 、奔騰 等一代代產(chǎn)品，都是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。它就像一顆奔騰的心，生生不息、創(chuàng)

7、新不止。微軟模式美國(guó)的微軟公司家喻戶(hù)曉， 世界產(chǎn)業(yè)的頭號(hào)巨人， 它和英特爾分別在軟件和硬件領(lǐng)域具備一流的競(jìng)爭(zhēng)力，兩者資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互推動(dòng)。微軟的經(jīng)營(yíng)模式和英特爾截然不同，它所制定的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)是客戶(hù)、 軟件商、 硬件商以及附件商們共同依賴(lài)的、最具影響力的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！景咐抗驹诤臀④浌镜男录夹g(shù)競(jìng)爭(zhēng)中元?dú)獯髠?損失慘重。蘋(píng)果公司、 網(wǎng)景公司等富有實(shí)力的大公司也都在和微軟的競(jìng)爭(zhēng)中遭受了重創(chuàng)， 特別是首先開(kāi)發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)景公司。 當(dāng)時(shí)微軟已經(jīng)具備了強(qiáng)大的實(shí)力，但為了爭(zhēng)奪互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)至高點(diǎn)，網(wǎng)景公司仍然和微軟在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 但微軟采取了巧妙的策略， 它不是建立新的標(biāo)準(zhǔn)，

8、而是在后面篡改網(wǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)，致使網(wǎng)景狼狽不堪，不得不放棄軟件和網(wǎng)絡(luò)，最后被美國(guó)在線(xiàn)收購(gòu)。這個(gè)案例表明，在當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，難度最大的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)， 并且競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷。 實(shí)力的簡(jiǎn)單對(duì)比并不能決定最終的成敗。決策一定要慎重、周密，在對(duì)自身實(shí)力有了清醒的認(rèn)識(shí)和定位后，再來(lái)考慮是否參與角逐和競(jìng)爭(zhēng)。步步為營(yíng)、謀略得當(dāng)，才不至于被競(jìng)爭(zhēng)浪潮吞沒(méi)?！咀詸z】試做以下連線(xiàn)題，看看你是否了解以下企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1佳能模式創(chuàng)新思維、廣納才俊2本田模式合理運(yùn)用市場(chǎng)規(guī)則，發(fā)揮實(shí)力優(yōu)勢(shì)，以智取勝3英特爾模式拓展核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)、發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品4微軟模式合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神價(jià)值觀見(jiàn)參考答案11整合后的核心競(jìng)爭(zhēng)力佳能、本

9、田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)， 英特爾、微軟屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點(diǎn)就是技術(shù)實(shí)力雄厚， 在某一領(lǐng)域都具備一流競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為依托，拓展核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場(chǎng)。追求卓越、孜孜不倦的創(chuàng)新精神，是它們成功建立全球品牌的關(guān)鍵，也是其培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。我們可以把佳能、本田、英特爾及微軟的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育模式進(jìn)行整合， 并把它描述成一棵成長(zhǎng)的樹(shù)苗。“以人為本”的理念和選賢舉能的用人機(jī)制是企業(yè)的根本（樹(shù)根），根基穩(wěn)固才能談及成長(zhǎng)與發(fā)展；以核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)為依托的核心產(chǎn)品可看作是樹(shù)干，是企業(yè)（枝體）發(fā)展的實(shí)體；茂盛的樹(shù)枝就如同以核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)輻射出來(lái)的品種繁多的最終產(chǎn)品；合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神就是“光合作用”，是企業(yè)（樹(shù)苗）健康成長(zhǎng)的外部因素，起著不可忽視的巨大作用