如何分析企業(yè)競爭對手

1、怎樣解析企業(yè)競爭對手己知彼，戰(zhàn)無不勝。在此刻經(jīng)濟(jì)全球化的市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭愈演愈烈，企業(yè)欲生計發(fā)展，采用有效的競爭戰(zhàn)略，認(rèn)識企業(yè)所行家業(yè)和市場以及參加競爭的對手，是企業(yè)經(jīng)營者們必定考慮的重要課題，以提高每一步?jīng)Q策成功的掌握.因此，競爭對手解析成為企業(yè)擬定競爭戰(zhàn)略中必不能少的組成部分。企業(yè)怎樣做好競爭對手解析？近來捷盟咨詢?yōu)橐患掖笮兔駹I企業(yè)企業(yè)作企業(yè)競爭戰(zhàn)略咨詢,與管理層談?wù)摵徒馕龈偁帉κ謺r，發(fā)現(xiàn)一個幽默的現(xiàn)象，使我聯(lián)想到一個古老的的寓言故事“盲人摸象”：一個摸到象腿的盲人認(rèn)為大象像個柱子，摸到象鼻子的盲人說大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人說大象像堵墻我們的咨詢顧問與這家企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)研究企業(yè)

2、將怎樣解析競爭對手時發(fā)現(xiàn)，不同樣部門和級其他經(jīng)理對競爭對手解析的理解不同樣，關(guān)心的內(nèi)容也各異。銷售經(jīng)理談了好多關(guān)于怎樣成立競爭對手產(chǎn)品價格追蹤系統(tǒng)、定價、銷售隊伍的分布、業(yè)務(wù)能力、薪酬待遇和服務(wù)等內(nèi)容;市場營銷經(jīng)理最關(guān)心競爭對手的品牌定位、市場份額、產(chǎn)品的幅度和深度、廣告開支、分銷范圍等；生產(chǎn)運營經(jīng)理特別側(cè)重競爭對手制造基地的成本定位、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、供應(yīng)鏈問題；研發(fā)部經(jīng)理談?wù)摿撕枚喔偁帉κ值募夹g(shù)路線、重點技術(shù)、專利和創(chuàng)新能力等內(nèi)容；企業(yè)執(zhí)行總裁們經(jīng)常更關(guān)心財務(wù)杠桿、運營回報、合作關(guān)系等內(nèi)容；而企業(yè)企業(yè)總部的決策者們最關(guān)心影響企業(yè)發(fā)展的技術(shù)平臺建設(shè)、企業(yè)縱向整合的程度、經(jīng)營主體的地域覆蓋和地址分布、

3、部門之間的協(xié)作以及企業(yè)怎樣追蹤認(rèn)識對手的資本運營手段和收買路線，以解析談?wù)搶κ值氖袌龆ㄎ缓秃诵母偁幜?一、競爭對手解析的一般方法從整體上講，企業(yè)做競爭對手解析，大體包括以下幾個方面：（1)確認(rèn)企業(yè)的競爭對手。廣義而言，企業(yè)可將制造同樣產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的企業(yè)都視為競爭對手。（2）確認(rèn)競爭對手的目標(biāo)。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅(qū)動力是什么?其他還必定考慮競爭對手在利潤目標(biāo)以外的目標(biāo),以及競爭對手的目標(biāo)組合，并注意競爭對手用于攻擊不同樣產(chǎn)品/市場細(xì)分地域的目標(biāo)。（3）確立競爭對手的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與其他企業(yè)的戰(zhàn)略越相似,企業(yè)之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手能夠分成幾個追求不同樣戰(zhàn)略

4、的集體.戰(zhàn)略性集體即在某一行業(yè)里采用同樣或近似戰(zhàn)略的一群企業(yè).確認(rèn)競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響企業(yè)某些重要認(rèn)識和決策.（4）確認(rèn)競爭對手的優(yōu)勢和弱勢.這就需要收集競爭者幾年內(nèi)的資料，一般而言，企業(yè)能夠經(jīng)過二手資料、個人經(jīng)歷、聽聞來弄清楚競爭對手的強(qiáng)弱。也能夠進(jìn)行顧客價值解析來認(rèn)識這方面的信息。（5)確立競爭對手的反響模式。了解競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、強(qiáng)弱,都是為認(rèn)識釋其可能的競爭行動，及其對企業(yè)的產(chǎn)品營銷、市場定位及兼并收買等戰(zhàn)略的反響，也就是確立競爭對手的反響模式。其他,競爭對手特別的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)部文化、指導(dǎo)信念也會影響其反響模式。(6）最后確立企業(yè)的競爭戰(zhàn)略.二、確立競爭對手解析的四個維度但

5、是,依照我們的實質(zhì)經(jīng)驗，在此刻企業(yè)規(guī)模越來越大、國際化程度越來越高的市場環(huán)境下，抽象地說企業(yè)進(jìn)行競爭對手解析，在沒有確立在哪個層級上、什么種類、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內(nèi)進(jìn)行競爭對手解析從前作對手解析，即可能出現(xiàn)前文所說的那種“盲人摸象”現(xiàn)象，其實質(zhì)功能將會大打折扣。因此，我們第一應(yīng)確立推行競爭對手解析的維度,從而確立從哪里下手進(jìn)行競爭對手解析最為有效并對企業(yè)的決策更有幫助。1。決策層級維度進(jìn)行競爭對手解析前應(yīng)該確立的第一個維度是,決策層級維度，即由企業(yè)的哪個經(jīng)營決策層確立推行競爭對手解析任務(wù)。不同樣層級的經(jīng)營管理者所作的競爭對手解析涉及的內(nèi)容應(yīng)該有所差別。比方,企業(yè)產(chǎn)品銷售代理的競爭

6、對手解析的主要目的是為了在代理競標(biāo)中取勝；而銷售部經(jīng)理的競爭對手解析主要會涉及到對手產(chǎn)品的價格并展望和評估其新的價格策略;事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理作競爭對手解析是為了該部門確立其在市場上的地址；企業(yè)的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收買或擴(kuò)大等戰(zhàn)略目的。因此，只有確立了是哪個決策層級進(jìn)行競爭對手解析此后，才能保證競爭對手解析的針對性和合用性。決策種類維度在確立競爭對手解析的決策層級維度的同時,我們還能夠夠?qū)⑵湟詻Q策種類進(jìn)行區(qū)分,如操作種類、戰(zhàn)術(shù)種類、和戰(zhàn)略種類等三種,即決策種類維度。請見以下-管理層級與決策種類關(guān)系圖.由此能夠看出，高層管理者關(guān)注的是戰(zhàn)略種類的競爭對手解析，中層職能部門經(jīng)理更關(guān)心戰(zhàn)

7、術(shù)種類的競爭對手解析,而一線管理者則最關(guān)注操作種類的競爭對手解析。3。市場/顧客范圍維度做競爭對手解析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細(xì)的定義和描述.顧客和市場范圍確實定關(guān)于解析成就的使用價值至關(guān)重要。比方，一個跨國汽車制造企業(yè)對北京的顧客群及市場范圍內(nèi)的競爭對手進(jìn)行解析與對整其中國的顧客集體及市場范圍內(nèi)的競爭對手作解析是不同樣的，在亞洲范圍內(nèi)致使全球范圍內(nèi)的競爭對手解析更會迥然有別。下面是一家國內(nèi)大型（跨國)電器安裝器材生產(chǎn)企業(yè)的地域范圍、相關(guān)行業(yè)企業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展措施的關(guān)系圖解。由此能夠看出，該企業(yè)的競爭對手解析，在不同樣的地域范圍內(nèi)進(jìn)行涉及行業(yè)范圍的差別特別大，

8、因此解析的復(fù)雜程度差別也會相去甚遠(yuǎn)。,其涵蓋內(nèi)容和時間跨度維度競爭對手解析的時間跨度范圍確實定也是該項工作的內(nèi)容。對競爭對手及其行業(yè)的歷史解析追想多么長遠(yuǎn)，對其未來發(fā)展的解析達(dá)到多么長遠(yuǎn)程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的解析,可否從20世紀(jì)初開始追想？一家月餅生產(chǎn)企業(yè)是對競爭對手近幾年的銷售價格動向進(jìn)行解析呢，還是僅對今年中秋節(jié)時期的價格走向作解析，以確立明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手解析中要第必定義的內(nèi)容。三、競爭對手解析方法在上述方面確立此后,做競爭對手解析，我們平時應(yīng)該做些什么呢？我們的經(jīng)驗是，第一要對已經(jīng)確立的競爭對手進(jìn)行連續(xù)的追蹤認(rèn)識，收集對手的信

9、息,盡可能掌握對手的經(jīng)營動向,及其可能對本企業(yè)產(chǎn)生的影響。其他，也能夠進(jìn)行反向思慮,即本企業(yè)的經(jīng)營策略可能對競爭對手產(chǎn)生哪些影響。這就需要企業(yè)成立一套有序地能夠收集和記錄競爭對手信息并能隨時調(diào)用的系統(tǒng)-競爭對手信息收集系統(tǒng)。在資料收集的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該對資料進(jìn)行經(jīng)常性的特地研究。比方,企業(yè)擬將某個競爭對手作為收買對象或作為戰(zhàn)略合作伙伴對象時，需要對相關(guān)資料進(jìn)行解析研究。再如,從連續(xù)的資料收集中發(fā)現(xiàn)，競爭對手在某個區(qū)域進(jìn)行大批投資或在短期內(nèi)招募了大批科學(xué)家.其目的何在？經(jīng)過專項研究能夠幫助企業(yè)解析和回答這些問題。競爭對手信息收集的另一個作用是，與競爭對手的經(jīng)營管理業(yè)績和能力進(jìn)行解析比較，以促使自

10、己改進(jìn)企業(yè)的管理和業(yè)績。成立競爭對手信息收集解析系統(tǒng)競爭對手信息收集解析系統(tǒng)包括企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面信息的收集。下面僅給出該系統(tǒng)的一些主要方面供讀者參照,目的是為大家供應(yīng)一個成立該系統(tǒng)的方法和思路，以便依照企業(yè)自己的實質(zhì)情況進(jìn)行設(shè)計和操作。在資料收集過程中，對手資料范圍也能夠依照實質(zhì)情況恩賜增加或減少,每一個方面的資料和數(shù)據(jù)內(nèi)容能夠進(jìn)行細(xì)化并加以初步解析.解析的結(jié)果能夠是從資料中直接獲取的數(shù)據(jù)或憑據(jù)，也能夠是依照基本資料作出的判斷。財務(wù)指標(biāo)對對手的財務(wù)指標(biāo)作記錄的目的是，有些重點財務(wù)數(shù)據(jù)能夠反響出對手近來的經(jīng)營情況。需要說明的是，極稀有大的企業(yè)只做單一業(yè)務(wù)，盡管有的做單一業(yè)務(wù)，但可能是一個跨

11、國企業(yè)。因此在財務(wù)指標(biāo)信息表中設(shè)置了企業(yè)、部門和單位等欄目。還可以依照對手的經(jīng)營組織情況分出其他的欄目。假設(shè)我們把現(xiàn)代汽車作為競爭對手進(jìn)行解析，“企業(yè)”欄目應(yīng)屬于現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)容，“部門”欄目應(yīng)反響現(xiàn)代汽車在全球的組織情況,“單位”欄目才反響現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)情況。若是檢查的對手是現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)，企業(yè)和部門的信息能夠暫不作為收集重點。此表面中的某些指標(biāo)項目，也可依照實質(zhì)需要恩賜增加和減少.產(chǎn)品解析一般認(rèn)為，企業(yè)間的競爭經(jīng)常在產(chǎn)品和服務(wù)層面張開。自然，在生產(chǎn)單位層面，也存在著對有限資源的競爭。但是,企業(yè)最關(guān)心的還是與對手的產(chǎn)品競爭。前面產(chǎn)品解析表中僅列了四個方面的內(nèi)容。還能夠夠依照實質(zhì)情況

12、增加一些欄目,比方廣告投入、發(fā)展趨勢等。表中的數(shù)據(jù)應(yīng)本源于市場檢查和相關(guān)數(shù)據(jù)計算。市場營銷和產(chǎn)品銷售活動這方面的信息是關(guān)于競爭對手怎樣對市場施加影響。這些信息包括，對手的銷售隊伍的組織和規(guī)模、促銷活動、產(chǎn)品折扣、銷售渠道、門店數(shù)量布局等信息。若是是針對專業(yè)服務(wù)類企業(yè)，對手的主要服務(wù)對象、公開的營銷資料以及內(nèi)部刊物等資料都是應(yīng)該收集的范圍.競爭優(yōu)勢本源成立該表的想法出于麥克？波特的價值鏈理論，主要目的是為了鑒識競爭對手的經(jīng)營活動為顧客供應(yīng)的價值所在,從而發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢的本源。表中的標(biāo)題是依照波特的競爭優(yōu)勢理論提煉出來的，關(guān)于一般管理者來說，也能夠用一些企業(yè)管理者認(rèn)為更重要和更熟悉的語言作為標(biāo)題。

13、對企業(yè)影響重要的活動經(jīng)過對競爭對手一些重要經(jīng)營活動的記錄，能夠解析對手在市場競爭中的態(tài)勢和在競爭中將會采用什么樣的行動和反響.國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍就字面而言，該標(biāo)題憂如對研究本國競爭對手的人來說其實不重要。若是只能認(rèn)識競爭對手在哪幾個國家有經(jīng)營活動，這項解析內(nèi)容確實沒有意義.但是，有兩點必定注意。第一，跨國經(jīng)營企業(yè)有其天然的競爭優(yōu)勢。我們不能夠只解析該企業(yè)在本國的情況,應(yīng)該從該跨國企業(yè)的整體下手進(jìn)行檢查解析?？鐕髽I(yè)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在全球化的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和對研發(fā)的高額投入。其次,跨國企業(yè)擁有全球化的戰(zhàn)略資源整合優(yōu)勢，其戰(zhàn)略決策是基于全球化經(jīng)營的。因此,認(rèn)識競爭對手的全球化經(jīng)營現(xiàn)狀是解析研究競爭對手

14、可能在不同樣環(huán)境下將采用哪些經(jīng)營行為的最重點的第一步。重點要素做競爭對手解析時，總有一些事實能夠幫助認(rèn)識或反響出對手的企業(yè)戰(zhàn)略，或能夠預(yù)示對手將要推出一個新的戰(zhàn)略.在這個表項下，需要收集的數(shù)據(jù)包括，對手生產(chǎn)基地的選址、數(shù)量，研發(fā)基地在那處，高層管理團(tuán)隊的改正情況和近期的股權(quán)改正情況等內(nèi)容。依照行業(yè)和對手種類的不同樣，只要認(rèn)為是涉及對手的重要信息都能夠列入該表。明顯的戰(zhàn)略該表項是競爭對手資料收集系統(tǒng)的核心部分，也是最難完成的部分。這里“明顯二字有其特定的含義，即依照解析資料推斷出競爭對手正在推行的戰(zhàn)略。但是,這可是推斷，不能夠保證其百分之百正確或在多長時間內(nèi)是正確的.重要的是，要連續(xù)不斷地對競爭

15、對手信息進(jìn)行監(jiān)控和解析，以證明這些推斷的正確性和發(fā)現(xiàn)其中的矛盾，而且察看對手何時能夠推行新的戰(zhàn)略.優(yōu)勢和劣勢我們經(jīng)常為企業(yè)作SWOT解析。因此利害勢解析的方法就不贅述了。但這里想重申的是，做競爭對手解析必然要成立在客觀的基礎(chǔ)上，盡量減少主觀夢想對競爭對手解析的影響，不能夠過分重申對手的優(yōu)勢，也不要主觀臆斷地擴(kuò)大對手的劣勢，結(jié)果會使解析失去它的客觀性，并造成決策失誤。比方一家美國企業(yè)多年對其主要競爭對手做追蹤解析，結(jié)論是有幾家對手已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。幾年后，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)這些對手們?nèi)耘f與之抗衡，而且還在發(fā)展?？梢娺@個解析結(jié)論已經(jīng)毫沒心義。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)的管理風(fēng)格和方法也會對其戰(zhàn)略和經(jīng)營行為產(chǎn)生影響.比方

16、企業(yè)總部在整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的角色定位怎樣(母子企業(yè)制還是事業(yè)部制）？競爭對手在企業(yè)企業(yè)中所處的地址怎樣，是主導(dǎo)地位還是一個次要的隨從地址？總企業(yè)對其業(yè)績怎樣判斷?其財務(wù)原則對其產(chǎn)品成本產(chǎn)生怎樣的影響？CEO、總經(jīng)理的管理風(fēng)格怎樣？這些都與企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)相關(guān)。這些問題不但針對那些隸屬于一個大企業(yè)企業(yè)的競爭對手而言，而且也合用于那些單一企業(yè),他們的經(jīng)營哲學(xué)同樣也會碰到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格的影響。因此，進(jìn)行競爭對手解析，對其經(jīng)營哲學(xué)的認(rèn)識和解析也必不能少。人力資源政策人力資源政策是對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績產(chǎn)生影響的重要方面。比方較低的薪酬水平會對企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才造成困難,也會影響到企業(yè)的經(jīng)營績效和

17、實現(xiàn)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此，除了薪酬制度外，認(rèn)識競爭對手員工的質(zhì)量和資歷水平，為員工供應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會和職業(yè)生涯規(guī)劃等信息都是該表項的檢查內(nèi)容。重點成功要素第一應(yīng)該對本企業(yè)行家業(yè)中所處的地址做重點成功要素解析并做出評分(0-10分)，它將作為與競爭對手做分?jǐn)?shù)比較時的常數(shù)。爾后用同樣的方法將每個競爭對手的重點成功要素進(jìn)行評分。重點成功要素指數(shù)是每個對手的分值除以本企業(yè)分值的商數(shù)。該指數(shù)能夠作為本企業(yè)與其他競爭對手實力比較解析時的參照值.要完成這項分?jǐn)?shù)評定和指數(shù)判斷要求參加者進(jìn)行深入地解析思慮，最好組成一個特地工作小組，而不要有某一個人來完成。競爭對手信息收集解析系統(tǒng)的應(yīng)用是成立它的目的和重點。第一，該系統(tǒng)

18、能夠系統(tǒng)地收集、記錄和解析競爭對手的資料信息,而且保持不斷更新狀態(tài)。為了很好地利用該系統(tǒng)，企業(yè)必定成立一個由高級經(jīng)理層組成的特地小組，如期對系統(tǒng)中的信息進(jìn)行解析研究。在企業(yè)擬定發(fā)展戰(zhàn)略時，除了進(jìn)行必要的行業(yè)解析外，競爭對手信息收集解析系統(tǒng)將成為企業(yè)決策層擬定戰(zhàn)略的重要輔助工具。利用它，決策者能夠?qū)Ω偁帉κ謱嵸|(zhì)采用的競爭行為與你預(yù)計其要采用的行為加以比較，而且提示決策層對競爭對手的哪些行動加以重點關(guān)注。不言而喻，這些信息應(yīng)該是企業(yè)機(jī)密，絕對不能夠落入競爭對手的手中,否則該系統(tǒng)將成為競爭對手施放虛假信息的目標(biāo)。解析方法介紹信息資料具備此后，進(jìn)行競爭對手解析成為該系統(tǒng)應(yīng)用的重要環(huán)節(jié).競爭對手解析與一

19、般企業(yè)解析基真同樣，可是解析的主體是競爭對手，所用的解析工具也沒什么差別，比方大家熟悉的波特的五力解析、波士頓矩陣解析等。下面簡單介紹幾種用于競爭對手解析的方法。（1)組合矩陣解析法組合矩陣解析的基本目的是讓企業(yè)認(rèn)識其所有業(yè)務(wù)活動，各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并幫助企業(yè)決定投資于那些業(yè)務(wù),哪一種業(yè)務(wù)屬于現(xiàn)金牛型，而哪些業(yè)務(wù)需要銷售,哪些需要關(guān)閉。上圖中圓圈的大小代表該項業(yè)務(wù)的收入規(guī)模。能夠看出，業(yè)務(wù)2的市場遠(yuǎn)景不好，但市場占有率高，當(dāng)前是企業(yè)的“現(xiàn)金機(jī)器，因此企業(yè)應(yīng)該投入足夠的資原來保持該項業(yè)務(wù)的正常運行,使企業(yè)有能力利用該業(yè)務(wù)當(dāng)前的市場占有率為企業(yè)賺取盡可能多的現(xiàn)金。業(yè)務(wù)1處在市場遠(yuǎn)景差而且占有率低的

20、情況，這時企業(yè)需要考慮該項業(yè)務(wù)可否成功，即使認(rèn)為能夠成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考慮。也許放棄該業(yè)務(wù)是比較合適的選擇。業(yè)務(wù)5在市場中的占有率高而且很有市場遠(yuǎn)景，但它是企業(yè)中“現(xiàn)金饑渴”型業(yè)務(wù)，急需注入大批資本,以發(fā)展該項業(yè)務(wù)，使其成為市場的當(dāng)先者并能趕忙獲取回報。業(yè)務(wù)4雖然有很好的市場遠(yuǎn)景，但是市場占有率很低。這時，決策者就應(yīng)該趕忙決定是連續(xù)該項業(yè)務(wù)還是放棄。由于,要獲取較高的市場占有率，企業(yè)必定承諾相應(yīng)的資本投入，否則久而久之，當(dāng)市場當(dāng)先者獲取更多的市場份額后，企業(yè)這項業(yè)務(wù)在市場上就會處在更加劣勢的地位。矩陣圖中的其他地址代表某項業(yè)務(wù)在市場競爭中不同樣程度的市場份額和市場遠(yuǎn)景。組

21、合矩陣解析法能夠幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)選擇時進(jìn)行決策,比方經(jīng)過解析能夠認(rèn)識企業(yè)的收買和成立戰(zhàn)略締盟的戰(zhàn)略將會使企業(yè)在市場中的地位發(fā)生怎樣的變化；企業(yè)確立要大批投入的“現(xiàn)金饑渴”型業(yè)務(wù)的數(shù)量不至于高出企業(yè)“現(xiàn)金機(jī)器”型業(yè)務(wù)的能力.組合解析矩陣圖還能夠幫助企業(yè)考慮戰(zhàn)略推行的機(jī)會問題。比方,在一個高速發(fā)展的行業(yè)中，某企業(yè)已經(jīng)在一兩個國家占有了有益的市場份額，并考慮一項全球擴(kuò)大計劃。經(jīng)過組合矩陣解析后發(fā)現(xiàn),若是失去機(jī)會讓其他競爭對手高出自己，企業(yè)就會處在一個破壞性的不利地位，將無法再追上對手;若是投資太大或風(fēng)險太大，企業(yè)能夠考慮銷售該項有遠(yuǎn)景的業(yè)務(wù)以回收現(xiàn)金，或經(jīng)過其他形式進(jìn)行擴(kuò)大，如成立戰(zhàn)略締盟。利用組合矩

22、陣解析法進(jìn)行競爭對手解析的作用之一就是，第一確立每個競爭對手在矩陣圖中的地址，并與本企業(yè)的地址加以比較，以發(fā)現(xiàn)哪些競爭對手在全國或全球競爭中處在優(yōu)勢的地位。特別是，當(dāng)本企業(yè)正在追求國際擴(kuò)大機(jī)會和優(yōu)勢地位時，而行業(yè)中的競爭者還都處在地域范圍內(nèi)沒有真切獲取全球化地位，而且競爭者之間還不甚認(rèn)識而且還未在市場上相遇時，用這種方法作競爭對手解析和比較是特別有益的.再比方,本企業(yè)也許只在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域與對手張開競爭，而對手也是多元化業(yè)務(wù)類型企業(yè)，但本企業(yè)與對手張開競爭的業(yè)務(wù)在各自業(yè)務(wù)組合中的地址和作用不同樣.若是對手的這項競爭業(yè)務(wù)是處在上面矩陣圖的中間地址，而這項業(yè)務(wù)是對手的“現(xiàn)金機(jī)器”型業(yè)務(wù)，它必定支持對

23、手其他業(yè)務(wù)的資本需求.這樣本企業(yè)的這項業(yè)務(wù)在競爭中就處在一個有益地位。由于,本企業(yè)的這項業(yè)務(wù)可能獲取更多的投資，而對手的這項業(yè)務(wù)是整個企業(yè)的資原來源，要向多個“資本饑渴”型業(yè)務(wù)輸出資源,負(fù)擔(dān)很重，對自己的投入很可能不足.經(jīng)過對比，本企業(yè)的這項業(yè)務(wù)擁有明顯的競爭優(yōu)勢，決策者能夠確立大力發(fā)展這項業(yè)務(wù).）價值鏈解析法邁克.波特指出：“要診斷一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢,需要確立它在特定行業(yè)競爭中的價值鏈.”他還認(rèn)為：“從整體去審查一個企業(yè)，是無法理解其價值鏈的。價值鏈產(chǎn)生于企業(yè)中各自獨立運作的業(yè)務(wù)活動之中，如產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、市場營銷、送貨和支持活動。所有這些經(jīng)營活動都會對企業(yè)產(chǎn)生相應(yīng)的成本而且為相互的差別成

24、立基礎(chǔ)。他認(rèn)為，一個企業(yè)應(yīng)該有五種工作范圍，即內(nèi)部物流、生產(chǎn)運作、外面物流、市場開發(fā)和銷售、以及服務(wù)。這五方面的工作無論哪一個都有很大的潛力為顧客供應(yīng)各自的價值，并幫助企業(yè)成立競爭優(yōu)勢.因此，進(jìn)行價值鏈解析,無論是對自己企業(yè)的解析還是對競爭對手解析，第一應(yīng)檢查企業(yè)在這五方面所涉及的工作流程，確立成本發(fā)生在哪里，什么能為顧客創(chuàng)立價值。前面競爭對手信息收集解析系統(tǒng)中競爭優(yōu)勢本源表中提到的幾個方面，如企業(yè)的采買供應(yīng)、R&D、人力資源和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的工作都是這五個工作范圍的支持系統(tǒng)。顧客可能看不到它們的運營見效,但是它們無疑也在創(chuàng)立和耗資著企業(yè)的價值。比方，一個航空企業(yè)對機(jī)組人員綜合培訓(xùn)的價值其實不

25、會直接從培訓(xùn)中表現(xiàn)出來,而是從顧客對機(jī)組服務(wù)的感覺和機(jī)組人員的服務(wù)行為和質(zhì)量中表現(xiàn)出來.相反,一個培訓(xùn)體系不健全的航空企業(yè),機(jī)組的服務(wù)水平差，顧客的談?wù)摼筒?，結(jié)果乘客少了，企業(yè)的績效自然不好.可見，價值鏈存在于每個企業(yè).認(rèn)識到這一點而且去積極地建設(shè)它，是企業(yè)創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的一個有效方法。因此，做競爭對手解析時，深入理解競爭對手的價值鏈，是企業(yè)擬定競爭戰(zhàn)略的一個有益和有效的方法。(3）標(biāo)桿法（Benchmarking）標(biāo)桿法經(jīng)常用于競爭對手解析中的經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的談?wù)?。?biāo)桿法是察看一個企業(yè)獲取比另一個企業(yè)更好的績效時所采用的流程，和將相互的績效進(jìn)行比較的方法。標(biāo)桿法包括以下要素。確立標(biāo)桿的內(nèi)容是什么；確立把誰作為標(biāo)桿;對本企業(yè)關(guān)心的方面做研究；對作為標(biāo)桿對象的企業(yè)的相關(guān)方面做研