北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理報(bào)告

1、 可修改 歡迎下載 精品 Word 可修改 歡迎下載 精品 Word 可修改 歡迎下載 精品 Word齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司生產(chǎn)運(yùn)作管理咨詢報(bào)告北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢20*年8月前言本文是北興特鋼管理咨詢工程的生產(chǎn)運(yùn)作管理咨詢報(bào)告。在整個(gè)咨詢進(jìn)行的過程中，得到了北興特鋼的領(lǐng)導(dǎo)和員工的大力支持，在此表示衷心的感謝。本次生產(chǎn)運(yùn)作管理咨詢的思路是結(jié)合北興特鋼的具體情況和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)北興特鋼最需要解決的問題進(jìn)行咨詢，生產(chǎn)運(yùn)作管理課題的主要咨詢內(nèi)容如下：生產(chǎn)系統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，相關(guān)部門職責(zé)確實(shí)定，主管及以上職位崗位說明書的撰寫；生產(chǎn)方案的制定，包括生產(chǎn)方案制定周期確實(shí)定、生產(chǎn)作業(yè)方案和

2、其他一些相關(guān)的專業(yè)方案制定及執(zhí)行的流程和制度；現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的管制；質(zhì)量管理，編制了質(zhì)量問題處理的流程及制度、質(zhì)量檢驗(yàn)流程及制度；設(shè)備管理，編寫了設(shè)備維護(hù)的點(diǎn)檢及定修管理制度及流程、設(shè)備維修方案的制定及執(zhí)行的流程。目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc16569198 第一章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理概述 PAGEREF _Toc16569198 h 1 HYPERLINK l _Toc16569199 一、生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)涵及其職能 PAGEREF _Toc16569199 h 1 HYPERLINK l _Toc16569200 二、我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理體制的沿

3、革 PAGEREF _Toc16569200 h 4 HYPERLINK l _Toc16569201 第二章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的背景 PAGEREF _Toc16569201 h 6 HYPERLINK l _Toc16569202 一、北興特鋼的建設(shè)背景 PAGEREF _Toc16569202 h 6 HYPERLINK l _Toc16569203 二、北興特鋼的經(jīng)營(yíng)環(huán)境 PAGEREF _Toc16569203 h 6 HYPERLINK l _Toc16569204 三、北興特鋼的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與工藝流程 PAGEREF _Toc16569204 h 7 HYPERLINK l _T

4、oc16569205 四、北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式 PAGEREF _Toc16569205 h 7 HYPERLINK l _Toc16569206 第三章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的層次與結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc16569206 h 10 HYPERLINK l _Toc16569207 第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作方案指標(biāo)制定 PAGEREF _Toc16569207 h 12 HYPERLINK l _Toc16569208 一、生產(chǎn)方案與方案指標(biāo) PAGEREF _Toc16569208 h 12 HYPERLINK l _Toc16569209 二、方案指標(biāo)的編制與調(diào)整 PAGE

5、REF _Toc16569209 h 14 HYPERLINK l _Toc16569210 三、方案指標(biāo)的分析與評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc16569210 h 16 HYPERLINK l _Toc16569211 四、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確實(shí)定 PAGEREF _Toc16569211 h 19 HYPERLINK l _Toc16569212 第五章 北興特鋼綜合生產(chǎn)作業(yè)方案及生產(chǎn)作業(yè)方案的編制 PAGEREF _Toc16569212 h 21 HYPERLINK l _Toc16569213 一、綜合生產(chǎn)方案編制原那么 PAGEREF _Toc16569213 h 21 HYPERLIN

6、K l _Toc16569214 二、編制生產(chǎn)作業(yè)方案的主要任務(wù) PAGEREF _Toc16569214 h 21 HYPERLINK l _Toc16569215 三、編制生產(chǎn)作業(yè)方案遵循的原那么 PAGEREF _Toc16569215 h 22 HYPERLINK l _Toc16569216 四、生產(chǎn)方案制定重點(diǎn)考慮的協(xié)調(diào)因素 PAGEREF _Toc16569216 h 22 HYPERLINK l _Toc16569217 五、月生產(chǎn)作業(yè)方案的編制 PAGEREF _Toc16569217 h 23 HYPERLINK l _Toc16569218 六、周、日生產(chǎn)作業(yè)方案的編制

7、PAGEREF _Toc16569218 h 24 HYPERLINK l _Toc16569219 第六章 北興特鋼原料需求方案的編制 PAGEREF _Toc16569219 h 25 HYPERLINK l _Toc16569220 第七章 北興特鋼生產(chǎn)過程的管制 PAGEREF _Toc16569220 h 26 HYPERLINK l _Toc16569221 一、生產(chǎn)過程管制的根本思路 PAGEREF _Toc16569221 h 26 HYPERLINK l _Toc16569222 二、生產(chǎn)過程的監(jiān)控 PAGEREF _Toc16569222 h 27 HYPERLINK l

8、_Toc16569223 三、生產(chǎn)作業(yè)的調(diào)整 PAGEREF _Toc16569223 h 27 HYPERLINK l _Toc16569224 四、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度管理 PAGEREF _Toc16569224 h 28 HYPERLINK l _Toc16569225 第八章 北興特鋼成品的庫存管理 PAGEREF _Toc16569225 h 33 HYPERLINK l _Toc16569226 第九章 北興特鋼的設(shè)備管理 PAGEREF _Toc16569226 h 34 HYPERLINK l _Toc16569227 一、設(shè)備在生產(chǎn)中的作用 PAGEREF _Toc16569227

9、 h 34 HYPERLINK l _Toc16569228 二、設(shè)備的點(diǎn)檢與診斷 PAGEREF _Toc16569228 h 35 HYPERLINK l _Toc16569229 三、設(shè)備的定修 PAGEREF _Toc16569229 h 37 HYPERLINK l _Toc16569230 四、設(shè)備故障的處理 PAGEREF _Toc16569230 h 38 HYPERLINK l _Toc16569231 第十章 北興特鋼的能源管理 PAGEREF _Toc16569231 h 40 HYPERLINK l _Toc16569232 一、概述 PAGEREF _Toc16569

10、232 h 40 HYPERLINK l _Toc16569233 二、能源管理 PAGEREF _Toc16569233 h 40 HYPERLINK l _Toc16569234 第十一章 北興特鋼的運(yùn)輸管理 PAGEREF _Toc16569234 h 42 HYPERLINK l _Toc16569235 一、概述 PAGEREF _Toc16569235 h 42 HYPERLINK l _Toc16569236 二、運(yùn)輸作業(yè)方案的編制 PAGEREF _Toc16569236 h 42 HYPERLINK l _Toc16569237 第十二章 北興特鋼的生產(chǎn)平安管理 PAGERE

11、F _Toc16569237 h 44 HYPERLINK l _Toc16569238 第十三章 北興特鋼生產(chǎn)實(shí)績(jī)的管理 PAGEREF _Toc16569238 h 46 HYPERLINK l _Toc16569239 一、生產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)概述 PAGEREF _Toc16569239 h 46 HYPERLINK l _Toc16569240 二、北興特鋼生產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc16569240 h 47 HYPERLINK l _Toc16569241 三、北興特鋼生產(chǎn)績(jī)效分析 PAGEREF _Toc16569241 h 48 HYPERLINK l _Toc16

12、569242 第十四章 北興特鋼的新產(chǎn)品開發(fā) PAGEREF _Toc16569242 h 49 HYPERLINK l _Toc16569243 附件一：制度 PAGEREF _Toc16569243 h 51 HYPERLINK l _Toc16569244 北興特鋼生產(chǎn)方案管理制度 PAGEREF _Toc16569244 h 51 HYPERLINK l _Toc16569245 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理制度 PAGEREF _Toc16569245 h 55 HYPERLINK l _Toc16569246 北興特鋼質(zhì)量問題糾正和預(yù)防制度 PAGEREF _Toc16569246 h 6

13、2 HYPERLINK l _Toc16569247 北興特鋼原料、中間產(chǎn)品、成品檢驗(yàn)和試驗(yàn)管理制度 PAGEREF _Toc16569247 h 66 HYPERLINK l _Toc16569248 北興特鋼實(shí)驗(yàn)室檢驗(yàn)規(guī)程、方法、標(biāo)準(zhǔn)管理制度 PAGEREF _Toc16569248 h 72 HYPERLINK l _Toc16569249 北興特鋼設(shè)備點(diǎn)檢制度 PAGEREF _Toc16569249 h 74 HYPERLINK l _Toc16569250 北興特鋼設(shè)備定修制度 PAGEREF _Toc16569250 h 77 HYPERLINK l _Toc16569251 北

14、興特鋼產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和可追溯性管理制度 PAGEREF _Toc16569251 h 79 HYPERLINK l _Toc16569252 附件二：流程 PAGEREF _Toc16569252 h 83第一章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理概述一、生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)涵及其職能生產(chǎn)運(yùn)作管理是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的重要組成局部。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)是將人、設(shè)備、原材料、資金、信息等有限的資源通過合理、有效的配置與應(yīng)用，不斷滿足顧客需求，追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化。生產(chǎn)運(yùn)作管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其主要任務(wù)是根據(jù)市場(chǎng)需求，通過對(duì)各種生產(chǎn)因素的合理利用，科學(xué)地組織，以盡可能低的投入，產(chǎn)出符合市場(chǎng)需求

15、的產(chǎn)品。生產(chǎn)運(yùn)作管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行方案、組織和控制等全部管理活動(dòng)的總稱。廣義地講，凡與企業(yè)生產(chǎn)過程有關(guān)地一切管理活動(dòng)都包括在生產(chǎn)運(yùn)作管理的范疇之內(nèi)，如產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品方案確實(shí)定、原材料的采購與加工、勞動(dòng)力的調(diào)配、設(shè)備的配置與維修、生產(chǎn)方案的制定、日常生產(chǎn)組織、生產(chǎn)本錢核算、平安生產(chǎn)與環(huán)境保護(hù)等。本報(bào)告涉及的范圍是與生產(chǎn)過程直接有關(guān)的局部，即從企業(yè)接受訂貨后開始，包括生產(chǎn)方案的制定和下達(dá)，生產(chǎn)過程的控制與調(diào)整，設(shè)備的檢修和維護(hù)，產(chǎn)品質(zhì)量的控制。圖11表示了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)的構(gòu)成，本報(bào)告的內(nèi)容限定在虛線范圍之內(nèi)。與之相銜接的內(nèi)容詳見本咨詢工程的相關(guān)咨詢報(bào)告。需求預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)采購方案

16、長(zhǎng)期銷售方案設(shè)備需求預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)采購方案長(zhǎng)期銷售方案設(shè)備方案人員方案銷售方案庫存方案生產(chǎn)方案月度方案定貨處理各車間生產(chǎn)方案實(shí)施方案工程管理直接控制原料分配方案采購方案原料庫存方案出廠管理利潤(rùn)預(yù)算方案本錢管理銷售管理用戶發(fā)貨單合同年以上長(zhǎng)期方案季度中期方案月方案周日方案生產(chǎn)線產(chǎn)品 圖1-1 鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)就生產(chǎn)類型來說，北興特鋼的生產(chǎn)屬于大批量連續(xù)、流水生產(chǎn)作業(yè)方式。其主要生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)是產(chǎn)品生產(chǎn)過程的環(huán)節(jié)多、工藝復(fù)雜；上下工序之間是緊密配合的聯(lián)合作業(yè)，相互依賴關(guān)系十分密切；生產(chǎn)過程中原料、半成品、成品的數(shù)量多，且相當(dāng)大的局部是在高溫或液態(tài)下傳輸，廠內(nèi)外的運(yùn)輸量大；生產(chǎn)中排出的大量廢水

17、、廢氣、廢渣，對(duì)環(huán)境保護(hù)工作要求較高。這些特點(diǎn)決定了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的復(fù)雜性。為了保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地進(jìn)行，縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品消耗，北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理必須滿足以下要求：1 生產(chǎn)過程的連續(xù)性，即原料、半成品、成品按工藝流程連續(xù)地通過煉鋼、連鑄、軋鋼等環(huán)節(jié)，使之不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷；2 生產(chǎn)過程的比例性，即生產(chǎn)過程各工序之間，在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，當(dāng)生產(chǎn)能力出現(xiàn)不平衡時(shí)，要采取措施調(diào)整和消除不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象；3 生產(chǎn)過程的節(jié)奏性，即企業(yè)及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在相等的一段時(shí)間內(nèi)，使各工序的工作負(fù)荷相對(duì)穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)；4 生產(chǎn)過程的平行性，即物料在各工序之間平行地移動(dòng)，

18、以充分利用設(shè)備，提高勞動(dòng)效率。實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境是在不斷變化的。例如，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，設(shè)備和工藝的革新，原料條件的變化，工人操作水平的提高，原有主工藝流程的連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性會(huì)發(fā)生變化，生產(chǎn)運(yùn)作管理的任務(wù)，就是要及時(shí)調(diào)節(jié)與協(xié)調(diào)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地運(yùn)行。圖12表示了生產(chǎn)運(yùn)作管理的物流與信息流。合同合同臺(tái)帳需求預(yù)測(cè)訂貨合同銷售方案生產(chǎn)方案原料需求采購要求市場(chǎng)信息銷售信息出廠憑證生產(chǎn)指令需求方案合同用戶出廠生產(chǎn)入廠在庫在庫供應(yīng)者產(chǎn)品原料 圖12生產(chǎn)運(yùn)作管理的物流與信息流從物流的角度看，生產(chǎn)運(yùn)作管理不僅包括了勞動(dòng)對(duì)象的移動(dòng)、處理、加工過程的管理，而且包括或局部包括其采購

19、、庫存、加工制造、出廠運(yùn)輸?shù)墓芾?，是一個(gè)綜合的物料管理過程。信息流那么從用戶需求開始，包括訂單處理，通過銷售方案安排生產(chǎn)方案并組織產(chǎn)品出廠，通過生產(chǎn)方案下達(dá)生產(chǎn)指令，組織生產(chǎn)過程，并提出原材料需求方案，指導(dǎo)采購與庫存活動(dòng)；根據(jù)原材料需求方案中的質(zhì)和量?jī)煞矫娴囊?，簽訂采購合同，并從供給者那里組織原料進(jìn)廠。圖中的上半局部是方案局部，從用戶 訂貨合同 需求預(yù)測(cè) 銷售方案 生產(chǎn)方案 原料需求采購要求 向供給商采購原材料，根本上屬于信息流；下半部是實(shí)施局部，從原材料進(jìn)廠、入庫 投入生產(chǎn) 入庫 出廠交貨，表示了物流的方向。二、我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理體制的沿革 我國(guó)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作管理，大體經(jīng)歷了一個(gè)

20、從分散管理向集中管理開展的過程。建國(guó)初期，我國(guó)鋼鐵企業(yè)都采用分散的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，全廠沒有統(tǒng)一管理生產(chǎn)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，而將生產(chǎn)運(yùn)作管理的業(yè)務(wù)全局部散在各生產(chǎn)車間或車間性分廠完成。這種管理方式有明顯的弊病，表現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)秩序不夠正常，經(jīng)常產(chǎn)生上下工序之間的矛盾和失衡。在一些企業(yè)中由于管理不善，大量出現(xiàn)非方案產(chǎn)品積壓和滯銷，有損全局的爭(zhēng)搶原材料的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。由于企業(yè)的責(zé)任制沒有建立或健全，日常生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和糾紛，缺乏專門的機(jī)構(gòu)和程序處理，使許多領(lǐng)導(dǎo)陷入雜亂的瑣碎事務(wù)，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率。人們發(fā)現(xiàn)分散的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式難以適應(yīng)鋼鐵工業(yè)日益開展的需要。從1950年開始，鋼鐵企業(yè)全面學(xué)習(xí)了

21、蘇聯(lián)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，在生產(chǎn)運(yùn)作管理方面進(jìn)行了一系列的革新，采用半集中一貫的生產(chǎn)管理方式。各企業(yè)先后建立起生產(chǎn)處科，作為統(tǒng)一管理生產(chǎn)的職能機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)了對(duì)作業(yè)方案編制及生產(chǎn)進(jìn)度控制的集中管理。到70年代中期，許多鋼鐵企業(yè)在“工業(yè)學(xué)大慶的根底上，建立了總調(diào)度室制。到1977年底，我國(guó)幾乎所有的大型鋼鐵企業(yè)都陸續(xù)設(shè)立了總調(diào)度室，進(jìn)一步加強(qiáng)了生產(chǎn)運(yùn)作管理集中化程度。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)期對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作管理的集中程度是有限的，集中管理的對(duì)象主要限于鐵水分配、鋼錠分配，煉鋼的周、日作業(yè)方案等，對(duì)軋鋼等成品生產(chǎn)根本沒有集中管理，由各車間或分廠根據(jù)訂貨情況自行組織生產(chǎn)。如實(shí)踐證明，通過設(shè)立生產(chǎn)處及總調(diào)度室強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)作管理，

22、對(duì)有效配置生產(chǎn)要素，提高生產(chǎn)效率，組織均衡生產(chǎn)，按合同滿足用戶對(duì)鋼鐵產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期的要求，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，有明顯的成效。加強(qiáng)集中管理，是我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理開展的必然趨勢(shì)。1985年，我國(guó)第一個(gè)具有世界一流技術(shù)裝備的現(xiàn)代化大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)寶鋼投產(chǎn)后，參照日本鋼鐵企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)和開展了集中一貫的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，從而突破了原有鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)管理的傳統(tǒng)模式。如果把解放初期的分散的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式作為我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理體制開展的第一階段，50年代開始采用的集中一貫的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式為第二階段，那么從寶鋼開始采用的集中一貫的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，標(biāo)志著我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理體

23、制的開展已進(jìn)入了第三個(gè)嶄新的階段。第二章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的背景一、北興特鋼的建設(shè)背景齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司以下簡(jiǎn)稱北興特鋼是由原北滿特殊鋼股份為解決生產(chǎn)工藝和技術(shù)裝備落后問題進(jìn)行的技術(shù)改造工程，總投資14.87億元。該工程于1994年11月28日由國(guó)家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，1996年4月原冶金工業(yè)部武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究院完成可行性研究，1998年開始工程工程建設(shè)，由于資金等原因1999年停止建設(shè)，2000年獲得國(guó)債資金和開展銀行等銀行的貸款支持，2000年7月10日再次開工建設(shè)。預(yù)計(jì)于20*年下半年投入試生產(chǎn)。北興特鋼的技術(shù)裝備到達(dá)了90年代世界先進(jìn)水平，其主要特點(diǎn)是；短流程，充分利用時(shí)間和空

24、間，在生產(chǎn)中可實(shí)現(xiàn)物流、信息流的連續(xù)化，系統(tǒng)運(yùn)行到達(dá)高速化和自動(dòng)化，系統(tǒng)技術(shù)水平和運(yùn)轉(zhuǎn)效率高，物料消耗低，環(huán)境污染少。這些特點(diǎn)就要求采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式與之相匹配。二、北興特鋼的經(jīng)營(yíng)環(huán)境北興特鋼的建設(shè)和投產(chǎn)期，處在我國(guó)參加世界貿(mào)易組織之后，國(guó)內(nèi)特鋼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的大環(huán)境下。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)北興特鋼管理方式的選擇無疑會(huì)產(chǎn)生重大的影響。北興特鋼具有世界水平的裝備和技術(shù)，為北興特鋼在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取有力地位創(chuàng)造了條件。北興特鋼目前也存在較為明顯的經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)，關(guān)鍵在于目前國(guó)內(nèi)特鋼市場(chǎng)處于供大于求的局面，入世后國(guó)內(nèi)廠家面臨國(guó)外產(chǎn)品的沖擊，同時(shí)，國(guó)內(nèi)一些廠家憑借多年以來營(yíng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在某些市場(chǎng)中處于

25、事實(shí)上的相對(duì)壟斷地位。北興特鋼作為特鋼市場(chǎng)的新進(jìn)入者在戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)選擇方面面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，具體表現(xiàn)在地理位置影響原材料的采供和產(chǎn)品的運(yùn)輸，同時(shí)冬季長(zhǎng)期的采暖期加大了企業(yè)的生產(chǎn)本錢、融資本錢北興工程主要靠銀行貸款，還本付息的壓力會(huì)加重企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)北興的產(chǎn)品屬于技術(shù)含量不高的長(zhǎng)線產(chǎn)品，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為劇烈的局部、沒有現(xiàn)成銷售渠道等方面。三、北興特鋼的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與工藝流程22架連軋機(jī)組四機(jī)四流22架連軋機(jī)組四機(jī)四流連鑄機(jī)鐵合金廢鋼90tEAF交流電爐四、北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式一北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理方式設(shè)計(jì)原那么北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理方案的形成是在積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理方式的根底上，

26、根據(jù)北興特鋼具體實(shí)際設(shè)計(jì)而成。其目的在于形成符合北興特鋼實(shí)際的先進(jìn)管理方式。在設(shè)計(jì)北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理方式時(shí)主要考慮了以下因素：1北興特鋼引進(jìn)的技術(shù)裝備是現(xiàn)代化的，必須采用與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化設(shè)備的效率，生產(chǎn)運(yùn)作管理方式應(yīng)符合北興特鋼技術(shù)狀況，符合鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理關(guān)于連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性的要求；2北興特鋼引進(jìn)的技術(shù)裝備的硬件和軟件在設(shè)計(jì)中已經(jīng)為北興特鋼采用先進(jìn)管理方式提供了一定的有利條件；3北興特鋼是一個(gè)新建企業(yè)，一切管理方式都得從“零開始建立，因此相對(duì)于老企業(yè)來說，最容易接受和實(shí)施新的管理方式，而且北興特鋼的管理人員有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感。這是

27、北興特鋼推行先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式的良好條件；4北興特鋼是新建企業(yè)，人員素質(zhì)與現(xiàn)代化工藝設(shè)備、現(xiàn)代化管理的要求存在一定差距，客觀上存在一個(gè)磨合、適應(yīng)的過程。在方案設(shè)計(jì)時(shí)，既要考慮未來的開展方向，又要密切結(jié)合北興現(xiàn)階段的實(shí)際。二北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理方式的特征 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理方式的特征，概括地說，是“主導(dǎo)與“協(xié)同。所謂“主導(dǎo)，是指以生產(chǎn)技術(shù)部為主導(dǎo)，即企業(yè)的主要生產(chǎn)運(yùn)作管理業(yè)務(wù)集中到生產(chǎn)技術(shù)部，其它相關(guān)部門協(xié)助；所謂“協(xié)同，是指發(fā)揮公司各部門的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行連貫控制，即企業(yè)從接到合同開始到合同完成為止的主要管理業(yè)務(wù)，從原料進(jìn)廠開始到成品出廠為止的所有工序。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案中的職能劃

28、分，公司內(nèi)的相關(guān)部門即明確分工又緊密協(xié)作，充分發(fā)揮各專業(yè)的協(xié)同作用。主導(dǎo)與協(xié)同兩者是相輔相成的，只有主導(dǎo) 突出生產(chǎn)技術(shù)部在生產(chǎn)運(yùn)作管理中的主要作用，才能發(fā)揮協(xié)同作用。北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理原那么是“集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，充分表達(dá)了“主導(dǎo)協(xié)同的思想。在這種生產(chǎn)運(yùn)作管理方式下，取消了生產(chǎn)車間編制生產(chǎn)方案的功能，這些功能都集中到生產(chǎn)運(yùn)作管理部門，由運(yùn)作管理部門按用戶對(duì)產(chǎn)品數(shù)量、品種、質(zhì)量、交貨期的要求，按照企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)線的設(shè)備運(yùn)行狀況等，編制生產(chǎn)方案，按工序編制作業(yè)進(jìn)度方案，下達(dá)每天的生產(chǎn)指令。生產(chǎn)車間的主要任務(wù)，限于按生產(chǎn)方案組織好生產(chǎn)。實(shí)行“主導(dǎo) 協(xié)同的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，其出發(fā)點(diǎn)，是考慮到只有站在

29、企業(yè)整體的高度，全面了解和掌握各工序及整個(gè)生產(chǎn)線上設(shè)備能力與運(yùn)行狀況，了解和掌握物流在整個(gè)生產(chǎn)線上的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，了解和掌握各工序的生產(chǎn)時(shí)間、必要的停留時(shí)間以及各工序所需原、輔料的庫存情況，才能編制出最有效的作業(yè)方案，并對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)正確的控制，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)裝備的作用，用最低的本錢滿足用戶對(duì)產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量，交貨期的要求，取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式具有以下特征：1嚴(yán)格按照市場(chǎng)需求和合同要求，結(jié)合設(shè)備運(yùn)行規(guī)模要求，均衡地組織生產(chǎn)；2全廠生產(chǎn)運(yùn)作管理業(yè)務(wù)集中在公司生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間的投入和產(chǎn)品出廠，統(tǒng)一由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)綜合平衡，從而減少管理部門多環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的重

30、復(fù)工作或脫節(jié)現(xiàn)象；3對(duì)全廠物流的樞紐環(huán)節(jié)的生產(chǎn)進(jìn)行重點(diǎn)的控制和及時(shí)的調(diào)整都由生產(chǎn)技術(shù)部具體安排并實(shí)施全線的跟蹤管理，保證物流和信息流的暢通；4將銷售與合同管理結(jié)合在生產(chǎn)運(yùn)作管理方式中，對(duì)每一份合同的生產(chǎn)進(jìn)行全過程的跟蹤管理，保證按質(zhì)、按量、按品種、按期完成交貨。5以按質(zhì)、按量、按時(shí)向生產(chǎn)線提供原料為目標(biāo)，安排與組織原料的供給，通過生產(chǎn)例會(huì)制度，保證進(jìn)料工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。6強(qiáng)化生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，在生產(chǎn)組織中強(qiáng)調(diào)集中管制下的工序服從，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，樹立生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的權(quán)威，統(tǒng)一協(xié)調(diào)全廠的生產(chǎn)活動(dòng)?？傊?，主導(dǎo)協(xié)同生產(chǎn)運(yùn)作管理方式的實(shí)施可以提高企業(yè)的生產(chǎn)率，更好地滿足用戶的需求，提高為用戶效勞的水平，增強(qiáng)企

31、業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。第三章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的層次與結(jié)構(gòu)北興特鋼實(shí)行“主導(dǎo)協(xié)同的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式是建立在直線職能的組織體制根底上的，全廠的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)可以分解成四個(gè)子系統(tǒng)，即原料工序管理子系統(tǒng)、煉鋼、連鑄工序管理子系統(tǒng)、軋鋼生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、成品管理子系統(tǒng)。四個(gè)子系統(tǒng)的管理業(yè)務(wù)合理銜接起來，成為一個(gè)完整的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)。全廠的生產(chǎn)運(yùn)作管理職能部門包括公司的企管部、生產(chǎn)技術(shù)部、機(jī)電裝備部、采購部、保供部。具體生產(chǎn)運(yùn)作由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)。生產(chǎn)運(yùn)作管理的主要業(yè)務(wù)包括：銷售部門與客戶簽訂銷售合同后、直到產(chǎn)品出廠前的全部生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，包括：周生產(chǎn)方案的編制，物料需求方案編制、生產(chǎn)進(jìn)度收集、管理，周、日作

32、業(yè)進(jìn)度方案的編制，作業(yè)實(shí)施過程的調(diào)整，生產(chǎn)數(shù)據(jù)、整理及分析。生產(chǎn)技術(shù)部與有關(guān)部門之間有明確的業(yè)務(wù)分工與銜接，具體分工詳見?組織機(jī)構(gòu)咨詢報(bào)告?。北興特鋼的生產(chǎn)業(yè)務(wù)大體分成兩大塊：1原料作業(yè)安排；2生產(chǎn)方案的下達(dá)及日常生產(chǎn)組織。北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理是作為整個(gè)企業(yè)管理大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)存在的。北興特鋼生產(chǎn)車間不設(shè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能機(jī)構(gòu)，而將生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能集中在生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間關(guān)于生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一完成。這樣，生產(chǎn)技術(shù)部的不僅是公司一級(jí)的職能人員，也擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)車間的參謀職責(zé)。生產(chǎn)車間人員必須把生產(chǎn)技術(shù)部的職能人員看成自己在生產(chǎn)運(yùn)作管理方面的助手。在北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的直線

33、上還有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，即車間大班長(zhǎng)。車間大班長(zhǎng)是直線系統(tǒng)的基層領(lǐng)導(dǎo)，也是現(xiàn)場(chǎng)第一線上的生產(chǎn)組織者和指揮者。北興特鋼的生產(chǎn)作業(yè)方案由車間主任接受，由大班長(zhǎng)直接組織作業(yè)方案的實(shí)施，這表達(dá)了車間大班長(zhǎng)在生產(chǎn)運(yùn)作管理的“主導(dǎo)協(xié)同中的重要地位。正確處理生產(chǎn)運(yùn)作管理職能部門與車間大班長(zhǎng)之間的關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作管理目標(biāo)的重要因素。因?yàn)槠蠊懿俊⑸a(chǎn)技術(shù)部人員對(duì)生產(chǎn)實(shí)際狀況了解不如現(xiàn)場(chǎng)人員清楚，致使編制出的生產(chǎn)作業(yè)方案有可能脫離實(shí)際，同時(shí)，也可能車間大班長(zhǎng)由于不了解生產(chǎn)全局、片面維護(hù)某些工序作業(yè)方便而不成認(rèn)統(tǒng)一方案，其結(jié)果是使北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理失調(diào)，影響效率。解決的方法是雙方擺正位置，互相支持。職能人員要清楚

34、，車間大班長(zhǎng)是第一線的管理者，對(duì)生產(chǎn)負(fù)最后責(zé)任，絕不能認(rèn)為車間大班長(zhǎng)是在自己命令下工作的工具，應(yīng)當(dāng)以參謀人員的身份，幫助車間大班長(zhǎng)工作，提出自己的意見和建議。車間大班長(zhǎng)要樹立全局觀念，把職能人員看成提供有關(guān)生產(chǎn)目標(biāo)、外部條件、總體進(jìn)度等信息的參謀，是自己組織生產(chǎn)離不了的協(xié)助者。第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作方案指標(biāo)制定一、生產(chǎn)方案與方案指標(biāo)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求企業(yè)的日常生產(chǎn)活動(dòng)必須按事先編制的、有科學(xué)依據(jù)的方案組織進(jìn)行。企業(yè)通過編制生產(chǎn)方案，將自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的生產(chǎn)任務(wù)，以便發(fā)動(dòng)和組織全體職工去實(shí)現(xiàn)。編制一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的生產(chǎn)方案，除了要掌握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境外，還要使用有關(guān)

35、企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的許多根底資料，如生產(chǎn)工序能力、工序的作業(yè)率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產(chǎn)品的發(fā)生量等等。在北興特鋼，重要的根底資料應(yīng)以方案指標(biāo)的形式提出。方案指標(biāo)是指以不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各種方案的水平、加強(qiáng)管理、提高效益為目的，在北興特鋼各部門協(xié)調(diào)的根底上，由公司企管部統(tǒng)一制定的生產(chǎn)、技術(shù)等方面共同的、重要的根本管理指標(biāo)，經(jīng)董事會(huì)審批，由總經(jīng)理下達(dá)。這就是說，方案指標(biāo)是北興特鋼編制各種方案都要遵循的、在生產(chǎn)技術(shù)方面重要的根底數(shù)據(jù)，它既是編制各種方案的共同依據(jù)，又是公司內(nèi)部各級(jí)管理的目標(biāo)和基準(zhǔn)。對(duì)公司各部門，車間都具有約束力。北興特鋼采用的方案指標(biāo)大體有五大類：1生產(chǎn)能力：

36、包括工序生產(chǎn)能力及生產(chǎn)量。前者表示該工序或生產(chǎn)線、設(shè)備在方案條件下可能到達(dá)的最大生產(chǎn)、處理能力，如電爐生產(chǎn)能力噸月；后者表示在方案期安排的生產(chǎn)量，如正常日平均合格坯量噸月等；2效率：表示該工序或生產(chǎn)線、設(shè)備的開動(dòng)狀況，或單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)、處理能力，它是計(jì)算生產(chǎn)能力的根底數(shù)值，如電爐煉鋼效率每單位煉鋼時(shí)間的鋼水生產(chǎn)量，噸時(shí)；3收得率：表示該工序或生產(chǎn)線、設(shè)備產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率、軋機(jī)的軋制收得率等；4單耗：表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數(shù)量，如氧氣單耗立米噸鋼等；5單位發(fā)生量。表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所產(chǎn)生的副產(chǎn)品或廢品量。實(shí)際使用的方案指標(biāo)數(shù)量很

37、多，每個(gè)方案指標(biāo)都有一個(gè)具體的名稱，叫做方案指標(biāo)工程。在確定每個(gè)方案指標(biāo)工程時(shí)，要同時(shí)確定它的定義、計(jì)算式、表達(dá)方式、計(jì)量單位。許多方案指標(biāo)工程的取值與鋼種、品種規(guī)格有關(guān)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和財(cái)務(wù)管理上的需要，可將方案指標(biāo)工程進(jìn)一步細(xì)分，如按鋼種，叫做方案指標(biāo)工程的分項(xiàng)。這樣，方案指標(biāo)工程的構(gòu)成可以用一個(gè)體系來表示，即方案指標(biāo)工程體系。方案指標(biāo)工程體系的構(gòu)成，依次由各部門、車間制定。無論是方案指標(biāo)工程及其分項(xiàng)的設(shè)置，還是方案指標(biāo)工程的建立，都要充分考慮使用方案指標(biāo)的各種方案和各種管理的需要，與各種管理、設(shè)備、產(chǎn)品、半成品的分類一致，保證企業(yè)整體管理的統(tǒng)一性，保持工序流程、物料投入產(chǎn)出的平衡，確保原料

38、到成品的一貫性和連續(xù)性。每個(gè)選定的方案指標(biāo)及其分項(xiàng)，必須是可以度量并和實(shí)際值比較的，其管理責(zé)任應(yīng)能明確地落實(shí)到車間、班組和各人。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針與生產(chǎn)條件的變化，選定的方案指標(biāo)工程及其分項(xiàng)可根據(jù)需要加以增刪或修改，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，但也要有一定的穩(wěn)定性，以保持其體系的連續(xù)性和完整性。方案指標(biāo)的表達(dá)形式有兩種：實(shí)數(shù)式與函數(shù)式。實(shí)數(shù)式是用一個(gè)數(shù)值來表示方案指標(biāo)，如鋼水收得率為95。每一個(gè)方案指標(biāo)都可以用實(shí)數(shù)式表示，因此是方案指標(biāo)的普遍形式。函數(shù)式是用一個(gè)數(shù)學(xué)表達(dá)式，把方案指標(biāo)表達(dá)為一組影響因子函數(shù)。表達(dá)式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計(jì)方法確定。例如，鋼水收得率也可以用函數(shù)式表達(dá)如下：用的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額。而實(shí)

39、際上，兩者是有區(qū)別的：在管理體制方面，方案指標(biāo)是企業(yè)集中統(tǒng)一管理的指標(biāo)，完全打破了專業(yè)分工的界限，它是在企業(yè)內(nèi)部共同認(rèn)識(shí)的根底上制定的，各種方案、各級(jí)管理都要使用企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的方案指標(biāo)。不是企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的指標(biāo)不是方案指標(biāo)。而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額那么在一定程度上存在專業(yè)分散管理的特點(diǎn)。在制訂標(biāo)準(zhǔn)方面，方案指標(biāo)的制定要求先進(jìn)合理，準(zhǔn)確可靠，以平均完成率100為目標(biāo)，不允許留有余地，實(shí)際完成值超過或低于方案指標(biāo)，都被認(rèn)為是不好的；而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的制訂，允許留有余地，鼓勵(lì)實(shí)際完成值高于定額值。在管理狀態(tài)方面，方案指標(biāo)采用動(dòng)態(tài)管理方式，要求在方案指標(biāo)的對(duì)象期中，方案指標(biāo)與實(shí)際值保持一致，假設(shè)有重大差異，說明方案

40、指標(biāo)制定不夠準(zhǔn)確或方案指標(biāo)制定的條件有重大變化，要及時(shí)修正；而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額制定后，在對(duì)象期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，一般不予變更。在管理中所起的作用方面，方案指標(biāo)不僅是方案和管理的根底數(shù)據(jù)，而且作為一種管理目標(biāo)和管理基準(zhǔn)，是加強(qiáng)企業(yè)管理和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。此外，方案指標(biāo)管理中，通過分析和評(píng)價(jià)與企業(yè)的本錢管理聯(lián)系起來，通過方案指標(biāo)，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到本錢上，又將本錢管理中的要求落實(shí)到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的本錢觀念。方案指標(biāo)的這種作用，是技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額難以到達(dá)的。所有這些，都構(gòu)成了方案指標(biāo)區(qū)別于技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的特點(diǎn)。二、方案指標(biāo)的編制與調(diào)整在建立方案指標(biāo)工程體系的根底上定期編制方案指標(biāo)，是一項(xiàng)十

41、分細(xì)致的工作。一個(gè)好的方案指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)非常接近方案指標(biāo)使用期實(shí)際能夠到達(dá)的水平，真正成為編制各種方案的科學(xué)依據(jù)與進(jìn)行各種管理的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。方案指標(biāo)的水平，通常以編制方案指標(biāo)前6個(gè)月實(shí)際值的算術(shù)平均數(shù)為根底，但所用的實(shí)際值必須以原材料、設(shè)備、操作等生產(chǎn)狀況穩(wěn)定為前提。如果生產(chǎn)不穩(wěn)定，實(shí)際值波動(dòng)很大，就不能用它制訂出符合實(shí)際的方案指標(biāo)。在計(jì)算實(shí)際值的算術(shù)平均值時(shí)如果有異常值存在，便應(yīng)舍棄異常值后再計(jì)算平均值，才能作為確定方案指標(biāo)水平的根底。編制方案指標(biāo)時(shí)，還要考慮到使用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供給、設(shè)備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給方案指標(biāo)水平帶來的影響，使方案指標(biāo)水平改善或惡化，必須考

42、慮到由于發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用而使方案指標(biāo)水平改善的狀況。般地說，方案指標(biāo)水平不能總是停留在前期實(shí)際水平上的，而要不斷地提高。在編制方案指標(biāo)時(shí)，要挖掘改善方案指標(biāo)水平的潛力，研究改善方案指標(biāo)水平的技術(shù)組織措施，并預(yù)計(jì)到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個(gè)在使用期內(nèi)經(jīng)過努力可以百分之百完成的方案指標(biāo)水平。這里特別強(qiáng)調(diào)百分之百完成，就是指方案指標(biāo)應(yīng)正好符合或非常接近使用期的實(shí)際值，不留余地，也不高估。實(shí)際值達(dá)不到方案指標(biāo)水平固然不好，實(shí)際值過高地超過方案指標(biāo)水平，同樣會(huì)打亂預(yù)定的方案和工作部署，給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來不利。為了保證方案指標(biāo)水平的科學(xué)性，方案指標(biāo)的編制要遵循嚴(yán)格的管理程序:1

43、編制方案指標(biāo)任務(wù)書。方案指標(biāo)任務(wù)書是編制方案指標(biāo)的指南和依據(jù)，也是檢查和審議方案指標(biāo)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。方案指標(biāo)任務(wù)書通常包括兩方面內(nèi)容：編制方案指標(biāo)的方針及其根本的前提條件。編制方案指標(biāo)的方針，要表達(dá)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)，統(tǒng)一方案指標(biāo)的編制方法、編制重點(diǎn)與優(yōu)先順序，規(guī)定方案指標(biāo)的編制基準(zhǔn)和各種要求，到達(dá)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的作用。編制方案指標(biāo)的根本前提條件，包括方案指標(biāo)使用期各工序的生產(chǎn)規(guī)模、原材料條件、產(chǎn)品的品種構(gòu)成、各種設(shè)備的定修與年修安排、新產(chǎn)品試制任務(wù)等。這些前提條件將在很大程度上決定未來方案指標(biāo)的水平，是考慮方案指標(biāo)水平的先決條件，應(yīng)事先提供和確定。編制方案指標(biāo)任務(wù)書由企管部負(fù)責(zé)，經(jīng)公司領(lǐng)

44、導(dǎo)批準(zhǔn)后下到達(dá)各部門、車間執(zhí)行。2編制車間方案指標(biāo)。方案指標(biāo)管理的基層單位在車間。車間方案指標(biāo)的編制必須充分聽取有關(guān)生產(chǎn)車間相關(guān)人員的意見，經(jīng)過車間討論通過，由車間主任簽字確認(rèn)后報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部，由生產(chǎn)技術(shù)部做專業(yè)審核后上報(bào)企管部。企管部要站在企業(yè)整體的立場(chǎng)上審查車間方案指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可行性，通過綜合平衡、與其他工序協(xié)調(diào)，制定方案指標(biāo)，經(jīng)理辦公會(huì)負(fù)責(zé)方案指標(biāo)的最后審議。通過后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別下達(dá)。方案指標(biāo)編制時(shí)機(jī)的掌握，編制過早，影響方案指標(biāo)水平的不確定因素太多；使用期過長(zhǎng)，許多因素發(fā)生了變化，都會(huì)影響方案指標(biāo)的準(zhǔn)確程度。編制過晚，往往不能與各種方案的編制時(shí)間相銜接，使

45、用期過短，導(dǎo)致方案指標(biāo)編制過于頻繁，造成人力、物力的浪費(fèi)。北興特鋼試生產(chǎn)階段每季編制一次方案指標(biāo)，即每季一次確定對(duì)象季的方案指標(biāo)，預(yù)測(cè)再下一個(gè)季度的方案指標(biāo)，待正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，改為半年編制一次方案指標(biāo)，即確定對(duì)象半年的方案指標(biāo)，預(yù)測(cè)再下個(gè)半年的方案指標(biāo)。由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，當(dāng)生產(chǎn)用原材料的品種、質(zhì)量和設(shè)備狀況發(fā)生較大變化，或操作技術(shù)和管理水平發(fā)生較大變化，致使原來設(shè)定的方案期與實(shí)際水平有很大差距時(shí)，或接到新規(guī)格的訂貨必須增加新的方案指標(biāo)工程或分項(xiàng)時(shí)，或生產(chǎn)工藝與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作了重大修改而難以執(zhí)行原有方案指標(biāo)時(shí)，或由于其他原因，必須調(diào)整方案指標(biāo)而又不在編制方案指標(biāo)的時(shí)候，便要

46、對(duì)方案指標(biāo)作期中修改。當(dāng)方案指標(biāo)使用對(duì)象期延長(zhǎng)時(shí)，期中修改的可能性更大。期中修改的要求可以由生產(chǎn)方案處提出，也可以由有關(guān)部門、車間提出。由企管部編寫審批方案，下達(dá)修改通知書；如果屬于重要修改，還要經(jīng)過經(jīng)理辦公會(huì)審批后，才能下達(dá)修改通知書。具體修改方法與程序與編制方案指標(biāo)相同。三、方案指標(biāo)的分析與評(píng)價(jià)方案指標(biāo)的編制通常是以上期方案指標(biāo)及其實(shí)際完成值作為根底的。為了科學(xué)地確定與論證方案指標(biāo)水平，需要分析方案指標(biāo)使用的對(duì)象期內(nèi)影響方案指標(biāo)水平的各種因素有什么變化。在分析方案指標(biāo)實(shí)際完成情況時(shí)，同樣也要比較方案指標(biāo)與實(shí)際值的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，作為改進(jìn)工作、提高管理水平的依據(jù)。因此，方案指標(biāo)的差

47、異分析，是方案指標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要工作。一般在編制方案指標(biāo)時(shí)，要將本期方案指標(biāo)對(duì)上期方案指標(biāo)作差異分析；要對(duì)本期實(shí)際值與方案指標(biāo)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、優(yōu)化資源配置、組織綜合平衡，兼顧短期效益與長(zhǎng)遠(yuǎn)效益、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。北興特鋼在方案工作中應(yīng)推行全面方案管理的思想和方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全系統(tǒng)進(jìn)行有方案的全程序控制，以期到達(dá)高效益的目標(biāo)。為了適應(yīng)生產(chǎn)大型化、連續(xù)化與自動(dòng)化的特點(diǎn)，北興特鋼的方案指標(biāo)管理采用“集中管理、分層負(fù)責(zé)、綜合方案與專業(yè)方案相結(jié)合的原那么。所謂“集中管理，是指方案的業(yè)務(wù)集中在公司職能部門，各生產(chǎn)車間不承擔(dān)方案業(yè)務(wù)；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業(yè)

48、協(xié)調(diào)部門配合，形成一個(gè)縱橫結(jié)合的方案工作組織體系。所謂“分層負(fù)責(zé)，是指將方案業(yè)務(wù)按時(shí)間系列和管理層次分工承擔(dān)。例如，方案分為中長(zhǎng)期開展規(guī)劃、年度方案和季以下作業(yè)方案3個(gè)層次。中長(zhǎng)期開展規(guī)劃規(guī)定了北興特鋼戰(zhàn)略開展方向和中長(zhǎng)期開展目標(biāo)，由公司企管部負(fù)責(zé)；年度方案根據(jù)中長(zhǎng)期開展規(guī)劃的要求，確定方案年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對(duì)策，安排方案年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也由公司企管部負(fù)責(zé)；季以下的作業(yè)方案在年方案的指導(dǎo)下，根據(jù)當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)外部條件和環(huán)境的變化，調(diào)整企業(yè)的方案安排，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的細(xì)節(jié)，由公司生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)。在管理層次上區(qū)分綜合方案與專業(yè)方案：綜合方案是整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總綱，由公司

49、企管部編制與管理；專業(yè)方案那么規(guī)定了企業(yè)內(nèi)某一專業(yè)如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、能源、物資、勞資、本錢、資金、培訓(xùn)、科研、信息等局部的活動(dòng)要求，由各專業(yè)部門分頭編制與管理。所謂“綜合方案與專業(yè)方案相結(jié)合，是指綜合方案要強(qiáng)調(diào)全局觀念，通過平衡協(xié)調(diào)，將各個(gè)專業(yè)方案組成一個(gè)有機(jī)的整體，而專業(yè)方案那么根據(jù)各自的分工，制訂明確的目標(biāo)、具體的措施和詳細(xì)的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度要求，成為綜合方案的根底和分解。北興特鋼的年度方案由年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案即綜合方案和假設(shè)干專業(yè)方案組成，前者是一切專業(yè)方案的綜合。生產(chǎn)方案是專業(yè)方案中主要的組成局部，也是編制其他專業(yè)方案的依據(jù)。一般地說，專業(yè)方案的數(shù)量和設(shè)置是根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作

50、需要設(shè)置的。與生產(chǎn)相關(guān)的方案還應(yīng)包括；1質(zhì)量方案。它規(guī)定了產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)，制訂產(chǎn)品研究、生產(chǎn)、銷售及售后效勞全過程的質(zhì)量保證體系，是開展全面質(zhì)量管理的工作方案；2設(shè)備方案。它具體提出設(shè)備定期檢修模型、費(fèi)用安排、備品備件需用量及其制造、采購、供給方案，目標(biāo)是減少設(shè)備故障，提高設(shè)備利用率，提高備件修復(fù)率和國(guó)產(chǎn)化率；3物資供給方案。其任務(wù)是落實(shí)生產(chǎn)用各種原燃材料和消耗材料的采購供給，按質(zhì)、按量、按時(shí)供給生產(chǎn)用各種物資，同時(shí)要控制合理儲(chǔ)藏，壓縮流動(dòng)資金占用；4運(yùn)輸方案。根據(jù)生產(chǎn)、物資、銷售方案，合理配備運(yùn)輸設(shè)備，在保證及時(shí)、均衡地組織運(yùn)輸和裝卸，保證物流暢通的同時(shí)，提高運(yùn)輸效率，降低運(yùn)輸本錢；5平安環(huán)

51、保方案。提出平安生產(chǎn)、保護(hù)環(huán)境的指標(biāo)和措施；6勞開工資方案。包括勞動(dòng)生產(chǎn)率方案、職工人數(shù)方案和工資方案，目的在于不斷提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率；7教育培訓(xùn)方案；8更新改造方案；9科研及新產(chǎn)品試制方案；10能源管理方案；12廢鋼供給方案；13新技術(shù)推廣工作方案。在眾多的專業(yè)方案中，生產(chǎn)方案規(guī)劃了企業(yè)包括設(shè)備、物資、能源、技術(shù)等在內(nèi)的一切生產(chǎn)活動(dòng)，如產(chǎn)品的數(shù)量、品種、產(chǎn)值、原燃料消耗、物流平衡、設(shè)備利用、可供銷售的資源等，因此處于牽頭地位。一方面，它是編制其他專業(yè)方案的前提條件，有了生產(chǎn)方案的方案，才能編制其他專業(yè)方案；另一方面，它必須落實(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，充分表達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總要求，考慮與其他專業(yè)方案

52、的配合與協(xié)調(diào)，提高企業(yè)總體效益。生產(chǎn)方案編制出來后，便是生產(chǎn)運(yùn)作管理的綱領(lǐng)。從一定意義上，生產(chǎn)運(yùn)作管理也是按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制生產(chǎn)方案，并按生產(chǎn)方案組織、控制、分析企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的過程。北興特鋼在全面方案管理中，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的思想和方法，即一切活動(dòng)開始于目標(biāo)的制訂，活動(dòng)的進(jìn)行以目標(biāo)為導(dǎo)向，活動(dòng)的結(jié)果以完成目標(biāo)的程度來評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理的要目標(biāo)旨是充分調(diào)動(dòng)職工的積極性使方案的編制與完成建立在科學(xué)而可靠的根底上。管理的思想和方法同樣貫穿于生產(chǎn)方案工作的始終。四、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確實(shí)定企業(yè)的生產(chǎn)方案是根據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制的。企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)在方案年度內(nèi)的奮斗方向和要到達(dá)的目的，它是企

53、業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，也是年度方案的綱領(lǐng)。所以，確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一項(xiàng)關(guān)鍵性的工作。北興特鋼在確定年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，主要考慮以下原那么：1 服從國(guó)家宏觀產(chǎn)業(yè)政策； 2 根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，兼顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的開展；3年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)既要具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)職工的積極性，又必須是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，具有科學(xué)性，一般應(yīng)高于目前實(shí)際到達(dá)的水平；4目標(biāo)要力求定性與定量相結(jié)合，具有可衡量與可比性，便于實(shí)施和考核；5目標(biāo)應(yīng)非常鮮明，重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)單明了，便于記憶，用最簡(jiǎn)練的語言表達(dá)出來。在總目標(biāo)確定以后，還要制訂一系列的具體目標(biāo)加以補(bǔ)充。具體目標(biāo)一般包括以下內(nèi)

54、容；1生產(chǎn)目標(biāo)，包括產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值、消耗目標(biāo)；2質(zhì)量和品種目標(biāo)，即產(chǎn)品到達(dá)的質(zhì)量水平和新品種開發(fā)目標(biāo)；3效益目標(biāo)，包括本錢、利潤(rùn)、稅金、資金占用和周轉(zhuǎn)天數(shù)等生產(chǎn)方案通常包括以下6方面的內(nèi)容：1產(chǎn)品產(chǎn)量，包括成品和中間產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量；2產(chǎn)品品種，包括產(chǎn)品的品種、規(guī)格，以及方案開發(fā)的新產(chǎn)品；3產(chǎn)值，包括工業(yè)總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值，目前只計(jì)算以不變價(jià)格計(jì)算的工業(yè)總產(chǎn)值；4消耗，包括主副原材料、燃料、能源、效力消耗指標(biāo)，含各種收得率與成材率指標(biāo)，以及它們的需用數(shù)量、品種和質(zhì)量要求；5設(shè)備利用指標(biāo)，如設(shè)備有效利用率、作業(yè)率、作業(yè)率等指標(biāo)；6可供銷售資源，即企業(yè)最終出廠成品的數(shù)量與品種。生產(chǎn)方案局部重點(diǎn)在于上下工

55、序的銜接，突出工序能力的發(fā)揮。第五章 北興特鋼綜合生產(chǎn)作業(yè)方案及生產(chǎn)作業(yè)方案的編制一、綜合生產(chǎn)方案編制原那么在編制綜合生產(chǎn)方案中進(jìn)行的綜合平衡，主要包括4方面的平衡，即設(shè)備能力平衡、工序能力平衡、物流平衡及能源平衡。設(shè)備能力平衡，是指工序內(nèi)部設(shè)備能力的平衡。通過設(shè)備能力的計(jì)算與平衡，可以確定每個(gè)工序的生產(chǎn)能力，作為安排生產(chǎn)的依據(jù)，還可以找出工序內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，以便采取措施，克服“瓶頸的制約，提高工序能力。工序能力平衡，是在確定工序生產(chǎn)能力的根底上，找出企業(yè)內(nèi)的“瓶頸工序，并采取相應(yīng)措施加以克服，在挖掘生產(chǎn)潛力的根底上，最終確定整個(gè)生產(chǎn)：系統(tǒng)的綜合生產(chǎn)能力。物流平衡，包括從原材料和燃料投入到產(chǎn)品

56、產(chǎn)出全過程的平衡。通過物流平衡，為編制原材料供給方案、運(yùn)輸方案等提供科學(xué)依據(jù)。能源平衡，是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的能源平衡確定方案年度企業(yè)外購能源數(shù)量，找出能源使用中存在的問題和節(jié)能措施。二、編制生產(chǎn)作業(yè)方案的主要任務(wù)確定各生產(chǎn)車間、班組在相應(yīng)時(shí)段內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)，包括品種、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量的要求；確定為完成上述生產(chǎn)任務(wù)所不需的原材料、燃料、動(dòng)力的種類、數(shù)量、質(zhì)量、消耗定額，明確上述各種資源的來源；安排日常生產(chǎn)準(zhǔn)備和在制品、半成品的管理；進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的綜合平衡，查明生產(chǎn)設(shè)備與原材料供給中的薄弱環(huán)節(jié)，并采取措施加以克服；編制各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在各生產(chǎn)時(shí)段中的生產(chǎn)進(jìn)度表，協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)間的配合關(guān)系。三、編制生產(chǎn)作業(yè)方案遵

57、循的原那么科學(xué)性。生產(chǎn)作業(yè)方案的編制要有科學(xué)依據(jù)，實(shí)事求是，符合本企業(yè)生產(chǎn)規(guī)律，指標(biāo)選擇既要先進(jìn)，又要可靠，切忌主觀隨意和盲目從事；預(yù)見性。通過細(xì)致的綜合平衡工作，預(yù)見工作中可能出現(xiàn)的矛盾，事先提出解決的方法和措施，并反映到生產(chǎn)作業(yè)方案中。全局性。從企業(yè)的整體出發(fā)，安排各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)系統(tǒng)各要素能協(xié)調(diào)地運(yùn)行，妥善安排各個(gè)生產(chǎn)與檢修、主流程與輔助工序、產(chǎn)量與品種、質(zhì)量等的關(guān)系，謀求生產(chǎn)系統(tǒng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、整體的效率優(yōu)化。均衡性。組織企業(yè)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，防止時(shí)松時(shí)緊和拼設(shè)備等不良行為，充分發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)能力。四、生產(chǎn)方案制定重點(diǎn)考慮的協(xié)調(diào)因素制定生產(chǎn)方案主要要考慮的協(xié)調(diào)因素有以下幾點(diǎn)：1企

58、業(yè)的銷售訂貨合同。生產(chǎn)作業(yè)方案必須按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成用戶的訂貨合同，把滿足用戶需要放在組織生產(chǎn)的首位。根據(jù)這個(gè)原那么，在企業(yè)內(nèi)部，下工序是上序的用戶，因此上工序必須按下工序的要求安排生產(chǎn)任務(wù)和進(jìn)度。2設(shè)備檢修方案，其檢修次數(shù)、規(guī)模、日期、進(jìn)度都直接影響生產(chǎn)設(shè)備的工作進(jìn)度，必須把根本生產(chǎn)的作業(yè)方案與檢修方案緊密銜接起來，方案才能實(shí)現(xiàn)。3原材料、燃料、動(dòng)力、運(yùn)輸?shù)墓┙o與平衡條件。它們是生產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)的前提。4前期生產(chǎn)作業(yè)方案完成情況。因?yàn)橥ㄟ^對(duì)前期方案完成情況的分析，才能發(fā)現(xiàn)問題，查明潛力，預(yù)見下期生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的問題和薄弱環(huán)節(jié)，以便確定下期應(yīng)當(dāng)采取的措施以及在此根底上可能到達(dá)的生產(chǎn)能力，使生產(chǎn)

59、作業(yè)方案的制訂建立在科學(xué)的根底上。5企業(yè)挖潛、革新、改造等組織技術(shù)措施方案，新產(chǎn)品試制任務(wù)，以及其他可能影響設(shè)備生產(chǎn)能力與進(jìn)度的情況。6各種方案指標(biāo)與其它技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額資料，含與國(guó)內(nèi)外同類先進(jìn)企業(yè)的比較資料。生產(chǎn)作業(yè)方案的編制程序應(yīng)按生產(chǎn)流程的逆方向進(jìn)行的。五、月生產(chǎn)作業(yè)方案的編制月生產(chǎn)作業(yè)方案，是年度生產(chǎn)方案在該月的具體執(zhí)行方案。在年度生產(chǎn)方案中已列有分月數(shù)，但都是粗線條的勾劃。因?yàn)樵诰幹颇甓壬a(chǎn)方案時(shí)尚未訂立訂貨合同，且年度方案在執(zhí)行過程中由于生產(chǎn)條件和外部環(huán)境的變化要進(jìn)行必要的調(diào)整，這種年度方案的細(xì)化與調(diào)整，以及嚴(yán)格地按合同組織生產(chǎn)的任務(wù)，由編制月生產(chǎn)作業(yè)方案去完成。 北興特鋼月生產(chǎn)作業(yè)方

60、案，大體有以下3局部?jī)?nèi)容：鋼、坯、材生產(chǎn)方案，能源供需方案及原料供需方案。生產(chǎn)作業(yè)方案的編制說明中應(yīng)簡(jiǎn)要地總結(jié)上月生產(chǎn)狀況，提出方案月工作的重點(diǎn)及本卷須知，并分述各生產(chǎn)車間的方案指標(biāo)。六、周、日生產(chǎn)作業(yè)方案的編制 月作業(yè)方案雖然已經(jīng)把企業(yè)的生產(chǎn)方案與具體的訂貨合同聯(lián)系起來，并且在月作業(yè)方案中規(guī)定了分周、分日的生產(chǎn)任務(wù)，但只是月生產(chǎn)任務(wù)的平均數(shù)和粗框的分配，可操作性不強(qiáng)。指導(dǎo)實(shí)際生產(chǎn)操作的，是周、日生產(chǎn)作業(yè)方案，尤其是日作業(yè)方案。企業(yè)的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)實(shí)績(jī)時(shí)刻都在變化，必須用周日生產(chǎn)作業(yè)方案去調(diào)整月生產(chǎn)作業(yè)方案的規(guī)定?？梢哉f，周、日生產(chǎn)作業(yè)方案是執(zhí)行月生產(chǎn)作業(yè)方案的實(shí)施方案，是組織日常生產(chǎn)的行動(dòng)指